第七章 领导
§ 7,1 领导 的性质一,领导的含义
影响个人或群体在某种特定的条件下向目标迈进的行为或力量。
领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术；
领导是一项程序，它是人们在选择目标和达成目标的过程中受指挥者的导向和影响；
领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等
人的因素,指挥，协调，激励，鼓舞二,领导 影响力 的来源
基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。位置权力，个人权力
惩罚权，奖赏权，合法权
模范权，专长权
信息，权力核心的距离
两项任务：完成组织任务；满足成员需要。 双重立场
Dependency relationship
B’s relationship to A when A possesses sth,That
B requires
General postulate:the great B’s dependency on
A,the great the power A has over B,dependency
increases when the resource you control is
important,scarce,& nonsubstitutable
importance:who can absorb an organization’s
uncertainty will be perceived as important
scarcity:a resource needs to be perceived as scarce
nonsubstitutability:
第七章 领导
§ 7,2 领导理论一、领导特性理论
找出成功领导的特点，再考察某领导者是否具备这些特点，断定是否优秀领导。传统，现代
个体领导者的素质 1.事业心,对生活、职业的热 2.道德自律,私德、
职业道德、公德 --诚、信、责任感 现代经济伦理 3.非智力因素,心理素质、经受挫折、不二过 4.智力素质 ——合理、系统的知识结构 ;
管理能力～～观察思维、专业技术、组织协调、
综合创新 ;管理艺术 (决策、用人、外交、工作效率 --主次轻重、抓点带面 )
一、领导特性理论
领导群体的合理结构 1.良好能力结构,互补～决策,执行,协调,用人； 2.优化专业结构,通,专； 3.合理气质 。 4,适当年龄结构
人 的 心 理 活 动 的 动 力 特 征 。
表现为：人的心理活动的速度 … 知觉的速度类型； 过程的强度 … 情感的脆弱程度；倾向性 …
内向,外露 。
一、领导特性理论
多血质,思维敏捷，善于交际，工作热情，
适应性强；不善深思，情绪、兴趣易变。
粘液质,反应迟缓，适应性强；持久性强，
情感、兴趣专一,深思远虑，镇定沉着 。
胆汁质,热情，刚烈 。
抑郁质,细心，敏感 。
二,领导 行为理论 1.
专制、民主和放任式的领导作风
专制型,以力服人，权力和强制命令。特点：
独断专行，自行决策；
信息独享，无下级参与；
行政命令，纪律约束，训斥惩罚。统计，
60%左右的命令指示口气；
预先安排一切，下级只能服从。
神秘，保持心理距离。
二,领导 行为理论 1.
专制、民主和放任式的领导作风
民主型,以理服人、以身作则，调动下属，
各尽所能。
鼓励群体讨论，协作决策；
照顾下属的兴趣、爱好；
下属有较大的工作自由；
主要运用个人权力和威信；
参加团体活动
放任自流的作风,权力交给下属，无布置，无检查，悉听尊便。
二,领导 行为理论 1.
专制、民主和放任式的领导作风,
试验 专制型 民主型人际关系 攻击多 友好上下关系 服从领导,自我表现 工作为中心中心词,我,为中心,我们,
遇挫折 推卸责任,相互攻击 团结领导不在 无人组织 继续照常工作 无责任感 积极主动放任型,效率最低 。
2．领导的连续统一体
R,Tannenbaum W.H.Schmidit 极端
X= R * 民主 +（ 1—R） *独裁 0<R<1
（ 0,R1）,自行决策并宣布；
（ R1,R2）,“推销”决策；
（ R2,R3）,发表意见征求疑问；
（ R3,R4）,临时决策接受修改意见；
（ R4,R5）,提出问题，接受建议再决策；
（ R5,R6）,提出约束共同决策；
（ R6,1），允许自由
3,管理系统 R.Likert
四类基本领导形态,系统 1，剥削式集权领导；系统 2，仁慈式集权领导；系统 3，协商式民主领导；系统 4，参与式民主领导；
测定表,51个问题。评分，绘曲线判断：
高度成就 的部门经理人，大多是 参与式民主 领导，让部属清楚目标，要求，享有充分的工作自由；
成就低 的经理人，大多是 剥削式集权 领导 。
4．领导行为四分图
1945年俄亥俄州立大学
领导行为两方面,着手组织 ---规定与工作群体的关系，进行组织、沟通渠道、工作程序设计。 体贴精神 ---建立上下级之间的友谊、尊重、
信任关系的行为。四个象限
调查问卷,各列举 15个问题,他人对领导的感受 。
结论不肯定 。 高组织低体贴,更多的旷工,事故,怨言,和转厂
5,管理方格理论
Robert R,Blake和 Jane Mouton
横坐标 ---领导对生产的关心程度；纵坐标 ---对人的关心程度。各分 9个刻度,81种组合，形成 81个方格。
5种典型的领导方式,1.1型方式 —“贫乏型管理,； 9.1型方式 —对工作极为关心,
但忽略对人的关心； 1.9型方式,,乡村俱乐部型管理,。 9.9型方式,,团队型管理,； 5.5型方式,,中庸型的管理,
二、权变理论
1,Fiedler模型
E = f（ L,F,S）
环境因素,和下关系，职位权利，任务结构
LPC调查，组合成八种情况，对 1200个团体
结论：领导者 最有利、最不利 的情况下，
采用任务导向其效果较好。在对领导者中等有利 情况下，采用关系导向效果较好。
2.领导的生命周期理论 Korman
成熟,心理和人格上的成熟,定义为有成就感的动机,负责任的愿望与能力。
学龄前 ----高工作 低关系；小学和初中 ---
-高工作 高关系；高中和大学 ----低工作高关系；成人后 ----低工作 低关系
下属成熟度高于平均 ---低关系,低工作 ;成熟度一般 ----高关系,高工作或高关系，低工作 ;成熟度低于平均 时 ----低关系 高工作
3．途径 ——目标理论
R.J.House
领导者效率,激励下级 达成组织目标,工作中使 下级得满足 的能力来衡量的。
高工作 ----指引人们排除障碍,达成目标并获得报酬 ; 高关系 ----工作增加需要满足度
客观障碍,工作任务不明,职工无所侍从时，
他们，希望领导“高工作”。
四．最新发展
1.归因理论
领导主要是人们对其他个体进行的归因。 高 ----
高领导者 与人们对好领导具有那些因素的归因相一致（知觉为最佳）。
当组织 绩效极端 低或极端高时，人们倾向于归因与领导。
人们通常认为：有效的领导者决策坚定、
前后一致、不畏困难、最终成功的人。
2.魅力的领导理论
下属观察到某些行为时，会归因为伟人式的领导
个性特点,自信，远见，清楚表述目标的能力，坚定的信念，不循规蹈距的行为，变革的代言人，环境敏感性
3阶段学习：乐观与激情，建立联系激发他人跟随，调动追随者的情绪
下属任务中包含观念因素时，恰当；危机和剧变需要减退时，组织负担
3,Transactional,
Transformational leader
Transactional leader:权变奖励；例外管理
（主动）；例外管理（被动）；自由放任。
Transformational leader：领袖魅力；感召力；智力刺激；个别化关怀
Transformational leader得到更好的评价,
strongly related to lower rates of
absenteeism,high productivity,high job
satisfaction
§ 7,3 领导者时间管理
领导面临的问题,
领导者的时间 ;
被迫忙于日常事务，“有足够的时间作自己想做的事？” ;
他人利用领导者的贡献时，领导者的工作才能有效
最特殊、宝贵的资源,供给没有弹性 — 不可伸缩，不可储存；任何事情都少不了时间；时间没有替代品，不可估价
1,个人时间定量管理柳比歇夫～～苏，昆虫学家,56年
记录时间,每十分钟一间隔，统计准确反映出时间如何消耗掉；记忆不可靠；泰勒时间研究
时间分析,时间记录表 --根本不必做的事,纯粹浪费时间的项目,逐步提问方式,那些可以请他人办理,找出浪费别人时间事项,长会
消除其他时间浪费因素,缺乏合理的计划,制度；预见性产生的浪费；人员过多造成时间浪费；较多时间处理纠纷；组织不健全 ；会议太多
2,ABC时间管理法
80%的价值集中在 20%的组成部分上
分析工作,
A类,20～ 30%，重要紧迫，影响全局,B类,30～ 40%，
C类,40～ 50%，无关紧要
A类时间 60～ 80%
判断关键
确定顺序
3.合理的工作次序
摆脱过去,不是非办不可，不办削减；花费时间弥补过去行动结果；过去成功,“虚荣投资”
工作次序的标准,压力 --眼前困难；重视紧急事项；
重要，紧急 --自己；不重要，紧急 --授权；重要，
不紧急 --缓；不重要，不紧急 -- 规律性
例外原则，充分授权 协作
计划性 工作计划，事后总结
集中使用与零散安排 性质 —集中完成；成熟。
先进手段
4.有效的做出贡献
自律习惯,客观浪费时间因素：会，信息资料不全，
社交活动，电话，突发事件，日常工作占时多，下级素质； 主观：自我约束力，无目的无计划，不分轻重缓急，不切实际的时间估计，事必躬亲。长期加班加点 — 办事习惯
效率,力戒形式。日“四个 1”,1小时会议,1张纸 1
件事,1个地方保存文件资料,1日处理；美国 10秘诀：
从重要的开始；大部分时间处理难办的事；秘书；电话便条，少写信；减会；工作时间表；时间分析；减不必要文件；传阅文件减至低限；空隙时间看文件
正当的人群关系，了解别人的需要
会议管理
§ 7,4 有效的信息沟通
信息交流 --人与人、群体,组织之间的信息交流过程,人际沟通是最基本的
特点,主要通过语言；信息，还包括情感、思想、态度、观点的交流；心理因素起重要作用，
影响和改变人的行为；出现人特有的心理障碍
工具式沟通,传达信息，影响接受者的认知结构、知觉思想及态度体系，改变行为，达组织目标。 满足需要,情感元素传递,精神需要。
组织中的作用,信息，决策前提基础 ;统一思想、
行动一致 ;良好人际关系的关键
1.过程
要素,信息源（发送者）、信息和接受者。
过程 7部分,?信息源；?信息；
编码；编码信息受影响：技能、态度、知识和社会一文化系统。支持性装置
通道；传送信息的媒介物,选择
解码；?接受者；?反馈。
噪声,各种因素的干扰。内部噪声，外部噪声 —信息失真 。
接收都分为关注、理解、接受、保持四步骤
2.沟通分类
正式沟通,由正式组织系统渠道进行的沟通,
下行沟通。指自上而下的沟通 ;上行沟通。平行 (横向 )沟通,斜向沟通
非正式沟通,在组织正式规定的渠道之外进行的信息交流和传递
书面,口头,非语言 (信号,体态 ),电子
单向和双向沟通。单向,朝着一个方向的沟通。
3.沟通网络
链式,速度最快，沟通面狭窄，分散，不易形成共识与和谐气氛，士气低，凝聚力
轮式,正确性高，速度快，有确定领导人 ;但士气低，适应工作慢。简单问题，优于圆形
圆形,各方平等，心情舒畅，便于鼓舞士气，
但精确性不够，速度慢，缺乏中心，不利集中。
星式 (全通道式 ):民主气氛，关系融洽，充分交流，协商解决问题。速度慢，不易集中控制。
Y链式,轮和链式优缺点，即速度快,,筛选,
失真，上下距离，士气低。,秘书专政,,傀儡。
4.信息沟通的障碍
语义障碍,理解差异
个体差异
组织层次的影响
信誉不佳
条件不清,弹性太大
设计不当,沟通渠道不畅
地位差异和利害冲突,妨碍交流
地理障碍，沟通困难
5.信息沟通的改善
准备，正确理解、确切表述沟通内容
提高信任度
平行沟通
直接沟通、双向沟通、口头沟通
设计固定沟通渠道，形成沟通常规
克服不良习惯
良好沟通的十诫,真正目的,环境情况,商议内容,注意语调,传送有利的信息,反馈跟踪与催促,长远的目标相配合,言行一致,好听众第七章 领导
§ 7,4 冲突管理与谈判
1,冲突
稀缺性,配置不当,差异性?资源有限,
责权与分工不当,?个人素质,品德不符合社会,团体常规?信息来源不一,
价值观差异,?知识经验的不同,?
岗位分工,着眼点不同
2.如何认识冲突
Functional:目的一致手段不同,有利,易处理
dysfunctional:目的不同造成 。
关心 共同目标 自己观点的胜利对方观点 乐于了解 不愿听取中心 争论问题 争论 —人身攻击交流 增加 减少 —停止
3.解决
协商解决法 --调节
互助解决法 --专家
权威裁决法
组织调整,吸收合并，复制分离 ;矩阵式 ;
岗位、人员轮换 ;深化分工调整职责，简化角色要求 ;缓冲物分离或连缀角色缓冲 ;
权力支配法
3.解决
协商解决法 --调节
互助解决法 --专家
权威裁决法
组织调整,吸收合并，复制分离 ;矩阵式 ;
岗位、人员轮换 ;深化分工调整职责，简化角色要求 ;缓冲物分离或连缀角色缓冲 ;
权力支配法
4.谈判
A process in which 2 or more parties exchange
goods or cervices & attempt to agree upon the
exchange rate of them
Distributive Negotiation,Claiming valve
Assumptions,What I gain,you lose
Process,Take a position & stick to it----
Outcome,Compromise/ split the difference
Integrative Negotiation --Creating valve
Assumptions,Others adversaries & partners---
Possible to solve each other’s problems
5,Bargaining Power
Background Factors (Power in the
situation),Attractive alternatives available,
Formal roles & positions of bargainers,Centrality.
Relevance & strategic position of bargainers,
Policies & precedent,Support/ Influence of
significant allies
Contextual Factors (Power in the interaction):-
Mobilize sources of power,Foster impressions of
interdependence,Understand the other’s needs,
Influence how issue are defined/ agenda structured,
Refrains the bases for discussion
案例分析
某厂经济效益不错,奖金越发越多,职工手中的钱花不完 。 盛夏到来,由于车间高温作业,
工作十分艰苦,出勤率越来越低 。 出口产品交货期在即,厂长非常着急 。 他去职工家中进行家庭访问,职工说：,大热天,我们在车间流大汗而干部们却在办公室里吹电风扇,我们越干越生气 ！,。 请你分析一下产生这种现象的原因,提出解决办法,并说明所用的管理学理论及其要点 。
6.D-M biases that hinder
effective negotiation
Irrational escalation of commitment;
The mythical fixed pie;
Anchoring & adjustments;
Framing negotiation;
Availability of information;
The winner’s curse;
Overconfidence.
第七章 领导
§ 7,6 用人与人际关系一,用人原则
管理学中两种用人原则能力主义 资历主义谁有能力，绩效晋升谁 资历竞争创新，发掘人才 队伍稳定，关系和谐集体意识削弱，关系紧张 压抑人才,保守西方 日本，结合
,知人论事”
李悝“五视”,,吕氏春秋 ·六验,,诸葛亮“七观”
失败二,人际关系
1.含义与种类
人与人之间相互交往、作用、满 足需要的状态
如何实现,获得报偿,带来损失～维持 ;
人的社会性决定,履行社会责任的愿望,
原则因社会环境,地位和价值观而不同
种类,?交往范围大小,两人,个人与团体,
组织 。网络方向 。 横向：同辈份,级别的个人和团体； 纵向 。相互作用的内容 。 人际～以感情为中心,工作 ～组织任务 。
关系的效果 良好 不好
2.人际反应特质 一个人对人际关系或待人行为的基本倾向 良好的、不好
修兹：人在人际关系方面的需要有三类：
包容需要,建立并维持和谐人际关系。相应待人行为特征：沟通、接纳、谦和、参与、出席；相反 …,孤立、畏缩、疏远、排斥
控制,追求权力、树立威信欲望。相应特征：
用权支配控制他人；相反 ---抗拒或追随
情感,爱情与感情上与他人建立并维持良好关系的欲望。 相应特征：喜爱、亲密、热情、
友好； 相反：厌恶、憎恨、冷淡
每人比例大小、侧重不同；主动、被动表现者，
6种人际反应特质
2.人际反应特质
荷尼：个人和他人关系可分为
合作型,朝向他人,谦和,宽、帮、支持
竞争型,关心自己超过关心他人。对抗竞争、
傲慢态度 ;优越感、突出自己 ;以有用否确定与他人关系?分离型,疏远他人，独善其身，
不热心、不交往、怕干扰
性格,职业,地位,经历,人生,世界观有关
利己,竞争,分离倾向,不利于 … ;包容,合作,亲密倾向,易于 …
3.人际关系的形成
个性．谦和、诚恳、豁达易交往
地理位置。交往次数,次数多，了解。
特别相处初期?态度和兴趣的类似性,预测对方反应倾向～适应，配合默契?需求相补性?团体目标、性质和管理方式,团结民主型、成功的团体 ; 竞争型、专制型、挫折失败的团体?制度、政策和政治生活,利益关系、风气、价值观念
影响因素,通过交往起作用,主动交往基础
4.人际关系对人行为的影响彼此相互作用来影响对方态度，改变对方行为
影响对方行为有效性的因素
长期、短期关系,依赖性,影响深入持久
力量大小的因素,满足需要程度,对甲
行为规范因素,契约、法规明文规定，
社会角因素。父子、师生、上下影响,前者
影响机制 ～海顿平衡理论 A—B—X系统
A,B对 X态度一致,和谐 ; 不一致，紧张紧张程度,A喜欢 B的程度 ; X对 A,B重要性 ;
A和 B因 X而发生作用的频度 ; 对 X态度差异的程度 ; A对积极所持态度的确信程度等
紧张度,A同 B沟通、改变对 B态度,B面临选择
5.如何建立良好的人际关系
端正对人际关系的看法
改变 不良人际关系反应特质,感情动机强,性格随和,热心,豁达,主动与别人交往 ; 自大,
权欲重,树敌多,孤僻冷漠 ;正视缺点,改进
诚信待人,尊重他人
甘当配角,严于律己,不怕吃亏
训练提高交往技巧 。 交往形象 ---行为举止,姿式动作,衣着装束,语言谈吐； 注意性格状 ；
提高 共感性,体验对方
6.两种训练方法
角色扮演法,模拟现实问题情景，扮演不同角色，体验别人感情和需要，改善对他人的态度
敏感性训练,训练班讨论,提高观察体贴他人能力,对差异的忍受性,学会正确看待检讨自己 。
训练者 12-13名 编组,离开原环境,抛开原角色 。
集中训练 1-2周,指导者不曝露身份只从旁指导 。
没有议程,没有中心,没有领导,不涉及工作,
观念问题,自由讨论交谈 。 开始 不知所措～不安,烦躁,然后协商,交换意见,发现问题,寻找解决办法 体会,达成一致的困难及原因,各人表现,发现各自真面目 学会体会别人第七章 领导
§ 7,5,新组织”对领导的要求应对,新”组织的挑战
个体技能 组织性质 环境管理
团队 团队结构 联盟
谈判 新激励制度 界限管理
多任务 劳动管理 学习
倾听 /移情 冲突解决系统 利益相关关系
跨文化沟通 跨国整合 局部反应
核心价值 ----成本,质量,速度,服务,创新
§ 7,1 领导 的性质一,领导的含义
影响个人或群体在某种特定的条件下向目标迈进的行为或力量。
领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术；
领导是一项程序，它是人们在选择目标和达成目标的过程中受指挥者的导向和影响；
领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等
人的因素,指挥，协调，激励，鼓舞二,领导 影响力 的来源
基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。位置权力，个人权力
惩罚权，奖赏权，合法权
模范权，专长权
信息，权力核心的距离
两项任务：完成组织任务；满足成员需要。 双重立场
Dependency relationship
B’s relationship to A when A possesses sth,That
B requires
General postulate:the great B’s dependency on
A,the great the power A has over B,dependency
increases when the resource you control is
important,scarce,& nonsubstitutable
importance:who can absorb an organization’s
uncertainty will be perceived as important
scarcity:a resource needs to be perceived as scarce
nonsubstitutability:
第七章 领导
§ 7,2 领导理论一、领导特性理论
找出成功领导的特点，再考察某领导者是否具备这些特点，断定是否优秀领导。传统，现代
个体领导者的素质 1.事业心,对生活、职业的热 2.道德自律,私德、
职业道德、公德 --诚、信、责任感 现代经济伦理 3.非智力因素,心理素质、经受挫折、不二过 4.智力素质 ——合理、系统的知识结构 ;
管理能力～～观察思维、专业技术、组织协调、
综合创新 ;管理艺术 (决策、用人、外交、工作效率 --主次轻重、抓点带面 )
一、领导特性理论
领导群体的合理结构 1.良好能力结构,互补～决策,执行,协调,用人； 2.优化专业结构,通,专； 3.合理气质 。 4,适当年龄结构
人 的 心 理 活 动 的 动 力 特 征 。
表现为：人的心理活动的速度 … 知觉的速度类型； 过程的强度 … 情感的脆弱程度；倾向性 …
内向,外露 。
一、领导特性理论
多血质,思维敏捷，善于交际，工作热情，
适应性强；不善深思，情绪、兴趣易变。
粘液质,反应迟缓，适应性强；持久性强，
情感、兴趣专一,深思远虑，镇定沉着 。
胆汁质,热情，刚烈 。
抑郁质,细心，敏感 。
二,领导 行为理论 1.
专制、民主和放任式的领导作风
专制型,以力服人，权力和强制命令。特点：
独断专行，自行决策；
信息独享，无下级参与；
行政命令，纪律约束，训斥惩罚。统计，
60%左右的命令指示口气；
预先安排一切，下级只能服从。
神秘，保持心理距离。
二,领导 行为理论 1.
专制、民主和放任式的领导作风
民主型,以理服人、以身作则，调动下属，
各尽所能。
鼓励群体讨论，协作决策；
照顾下属的兴趣、爱好；
下属有较大的工作自由；
主要运用个人权力和威信；
参加团体活动
放任自流的作风,权力交给下属，无布置，无检查，悉听尊便。
二,领导 行为理论 1.
专制、民主和放任式的领导作风,
试验 专制型 民主型人际关系 攻击多 友好上下关系 服从领导,自我表现 工作为中心中心词,我,为中心,我们,
遇挫折 推卸责任,相互攻击 团结领导不在 无人组织 继续照常工作 无责任感 积极主动放任型,效率最低 。
2．领导的连续统一体
R,Tannenbaum W.H.Schmidit 极端
X= R * 民主 +（ 1—R） *独裁 0<R<1
（ 0,R1）,自行决策并宣布；
（ R1,R2）,“推销”决策；
（ R2,R3）,发表意见征求疑问；
（ R3,R4）,临时决策接受修改意见；
（ R4,R5）,提出问题，接受建议再决策；
（ R5,R6）,提出约束共同决策；
（ R6,1），允许自由
3,管理系统 R.Likert
四类基本领导形态,系统 1，剥削式集权领导；系统 2，仁慈式集权领导；系统 3，协商式民主领导；系统 4，参与式民主领导；
测定表,51个问题。评分，绘曲线判断：
高度成就 的部门经理人，大多是 参与式民主 领导，让部属清楚目标，要求，享有充分的工作自由；
成就低 的经理人，大多是 剥削式集权 领导 。
4．领导行为四分图
1945年俄亥俄州立大学
领导行为两方面,着手组织 ---规定与工作群体的关系，进行组织、沟通渠道、工作程序设计。 体贴精神 ---建立上下级之间的友谊、尊重、
信任关系的行为。四个象限
调查问卷,各列举 15个问题,他人对领导的感受 。
结论不肯定 。 高组织低体贴,更多的旷工,事故,怨言,和转厂
5,管理方格理论
Robert R,Blake和 Jane Mouton
横坐标 ---领导对生产的关心程度；纵坐标 ---对人的关心程度。各分 9个刻度,81种组合，形成 81个方格。
5种典型的领导方式,1.1型方式 —“贫乏型管理,； 9.1型方式 —对工作极为关心,
但忽略对人的关心； 1.9型方式,,乡村俱乐部型管理,。 9.9型方式,,团队型管理,； 5.5型方式,,中庸型的管理,
二、权变理论
1,Fiedler模型
E = f（ L,F,S）
环境因素,和下关系，职位权利，任务结构
LPC调查，组合成八种情况，对 1200个团体
结论：领导者 最有利、最不利 的情况下，
采用任务导向其效果较好。在对领导者中等有利 情况下，采用关系导向效果较好。
2.领导的生命周期理论 Korman
成熟,心理和人格上的成熟,定义为有成就感的动机,负责任的愿望与能力。
学龄前 ----高工作 低关系；小学和初中 ---
-高工作 高关系；高中和大学 ----低工作高关系；成人后 ----低工作 低关系
下属成熟度高于平均 ---低关系,低工作 ;成熟度一般 ----高关系,高工作或高关系，低工作 ;成熟度低于平均 时 ----低关系 高工作
3．途径 ——目标理论
R.J.House
领导者效率,激励下级 达成组织目标,工作中使 下级得满足 的能力来衡量的。
高工作 ----指引人们排除障碍,达成目标并获得报酬 ; 高关系 ----工作增加需要满足度
客观障碍,工作任务不明,职工无所侍从时，
他们，希望领导“高工作”。
四．最新发展
1.归因理论
领导主要是人们对其他个体进行的归因。 高 ----
高领导者 与人们对好领导具有那些因素的归因相一致（知觉为最佳）。
当组织 绩效极端 低或极端高时，人们倾向于归因与领导。
人们通常认为：有效的领导者决策坚定、
前后一致、不畏困难、最终成功的人。
2.魅力的领导理论
下属观察到某些行为时，会归因为伟人式的领导
个性特点,自信，远见，清楚表述目标的能力，坚定的信念，不循规蹈距的行为，变革的代言人，环境敏感性
3阶段学习：乐观与激情，建立联系激发他人跟随，调动追随者的情绪
下属任务中包含观念因素时，恰当；危机和剧变需要减退时，组织负担
3,Transactional,
Transformational leader
Transactional leader:权变奖励；例外管理
（主动）；例外管理（被动）；自由放任。
Transformational leader：领袖魅力；感召力；智力刺激；个别化关怀
Transformational leader得到更好的评价,
strongly related to lower rates of
absenteeism,high productivity,high job
satisfaction
§ 7,3 领导者时间管理
领导面临的问题,
领导者的时间 ;
被迫忙于日常事务，“有足够的时间作自己想做的事？” ;
他人利用领导者的贡献时，领导者的工作才能有效
最特殊、宝贵的资源,供给没有弹性 — 不可伸缩，不可储存；任何事情都少不了时间；时间没有替代品，不可估价
1,个人时间定量管理柳比歇夫～～苏，昆虫学家,56年
记录时间,每十分钟一间隔，统计准确反映出时间如何消耗掉；记忆不可靠；泰勒时间研究
时间分析,时间记录表 --根本不必做的事,纯粹浪费时间的项目,逐步提问方式,那些可以请他人办理,找出浪费别人时间事项,长会
消除其他时间浪费因素,缺乏合理的计划,制度；预见性产生的浪费；人员过多造成时间浪费；较多时间处理纠纷；组织不健全 ；会议太多
2,ABC时间管理法
80%的价值集中在 20%的组成部分上
分析工作,
A类,20～ 30%，重要紧迫，影响全局,B类,30～ 40%，
C类,40～ 50%，无关紧要
A类时间 60～ 80%
判断关键
确定顺序
3.合理的工作次序
摆脱过去,不是非办不可，不办削减；花费时间弥补过去行动结果；过去成功,“虚荣投资”
工作次序的标准,压力 --眼前困难；重视紧急事项；
重要，紧急 --自己；不重要，紧急 --授权；重要，
不紧急 --缓；不重要，不紧急 -- 规律性
例外原则，充分授权 协作
计划性 工作计划，事后总结
集中使用与零散安排 性质 —集中完成；成熟。
先进手段
4.有效的做出贡献
自律习惯,客观浪费时间因素：会，信息资料不全，
社交活动，电话，突发事件，日常工作占时多，下级素质； 主观：自我约束力，无目的无计划，不分轻重缓急，不切实际的时间估计，事必躬亲。长期加班加点 — 办事习惯
效率,力戒形式。日“四个 1”,1小时会议,1张纸 1
件事,1个地方保存文件资料,1日处理；美国 10秘诀：
从重要的开始；大部分时间处理难办的事；秘书；电话便条，少写信；减会；工作时间表；时间分析；减不必要文件；传阅文件减至低限；空隙时间看文件
正当的人群关系，了解别人的需要
会议管理
§ 7,4 有效的信息沟通
信息交流 --人与人、群体,组织之间的信息交流过程,人际沟通是最基本的
特点,主要通过语言；信息，还包括情感、思想、态度、观点的交流；心理因素起重要作用，
影响和改变人的行为；出现人特有的心理障碍
工具式沟通,传达信息，影响接受者的认知结构、知觉思想及态度体系，改变行为，达组织目标。 满足需要,情感元素传递,精神需要。
组织中的作用,信息，决策前提基础 ;统一思想、
行动一致 ;良好人际关系的关键
1.过程
要素,信息源（发送者）、信息和接受者。
过程 7部分,?信息源；?信息；
编码；编码信息受影响：技能、态度、知识和社会一文化系统。支持性装置
通道；传送信息的媒介物,选择
解码；?接受者；?反馈。
噪声,各种因素的干扰。内部噪声，外部噪声 —信息失真 。
接收都分为关注、理解、接受、保持四步骤
2.沟通分类
正式沟通,由正式组织系统渠道进行的沟通,
下行沟通。指自上而下的沟通 ;上行沟通。平行 (横向 )沟通,斜向沟通
非正式沟通,在组织正式规定的渠道之外进行的信息交流和传递
书面,口头,非语言 (信号,体态 ),电子
单向和双向沟通。单向,朝着一个方向的沟通。
3.沟通网络
链式,速度最快，沟通面狭窄，分散，不易形成共识与和谐气氛，士气低，凝聚力
轮式,正确性高，速度快，有确定领导人 ;但士气低，适应工作慢。简单问题，优于圆形
圆形,各方平等，心情舒畅，便于鼓舞士气，
但精确性不够，速度慢，缺乏中心，不利集中。
星式 (全通道式 ):民主气氛，关系融洽，充分交流，协商解决问题。速度慢，不易集中控制。
Y链式,轮和链式优缺点，即速度快,,筛选,
失真，上下距离，士气低。,秘书专政,,傀儡。
4.信息沟通的障碍
语义障碍,理解差异
个体差异
组织层次的影响
信誉不佳
条件不清,弹性太大
设计不当,沟通渠道不畅
地位差异和利害冲突,妨碍交流
地理障碍，沟通困难
5.信息沟通的改善
准备，正确理解、确切表述沟通内容
提高信任度
平行沟通
直接沟通、双向沟通、口头沟通
设计固定沟通渠道，形成沟通常规
克服不良习惯
良好沟通的十诫,真正目的,环境情况,商议内容,注意语调,传送有利的信息,反馈跟踪与催促,长远的目标相配合,言行一致,好听众第七章 领导
§ 7,4 冲突管理与谈判
1,冲突
稀缺性,配置不当,差异性?资源有限,
责权与分工不当,?个人素质,品德不符合社会,团体常规?信息来源不一,
价值观差异,?知识经验的不同,?
岗位分工,着眼点不同
2.如何认识冲突
Functional:目的一致手段不同,有利,易处理
dysfunctional:目的不同造成 。
关心 共同目标 自己观点的胜利对方观点 乐于了解 不愿听取中心 争论问题 争论 —人身攻击交流 增加 减少 —停止
3.解决
协商解决法 --调节
互助解决法 --专家
权威裁决法
组织调整,吸收合并，复制分离 ;矩阵式 ;
岗位、人员轮换 ;深化分工调整职责，简化角色要求 ;缓冲物分离或连缀角色缓冲 ;
权力支配法
3.解决
协商解决法 --调节
互助解决法 --专家
权威裁决法
组织调整,吸收合并，复制分离 ;矩阵式 ;
岗位、人员轮换 ;深化分工调整职责，简化角色要求 ;缓冲物分离或连缀角色缓冲 ;
权力支配法
4.谈判
A process in which 2 or more parties exchange
goods or cervices & attempt to agree upon the
exchange rate of them
Distributive Negotiation,Claiming valve
Assumptions,What I gain,you lose
Process,Take a position & stick to it----
Outcome,Compromise/ split the difference
Integrative Negotiation --Creating valve
Assumptions,Others adversaries & partners---
Possible to solve each other’s problems
5,Bargaining Power
Background Factors (Power in the
situation),Attractive alternatives available,
Formal roles & positions of bargainers,Centrality.
Relevance & strategic position of bargainers,
Policies & precedent,Support/ Influence of
significant allies
Contextual Factors (Power in the interaction):-
Mobilize sources of power,Foster impressions of
interdependence,Understand the other’s needs,
Influence how issue are defined/ agenda structured,
Refrains the bases for discussion
案例分析
某厂经济效益不错,奖金越发越多,职工手中的钱花不完 。 盛夏到来,由于车间高温作业,
工作十分艰苦,出勤率越来越低 。 出口产品交货期在即,厂长非常着急 。 他去职工家中进行家庭访问,职工说：,大热天,我们在车间流大汗而干部们却在办公室里吹电风扇,我们越干越生气 ！,。 请你分析一下产生这种现象的原因,提出解决办法,并说明所用的管理学理论及其要点 。
6.D-M biases that hinder
effective negotiation
Irrational escalation of commitment;
The mythical fixed pie;
Anchoring & adjustments;
Framing negotiation;
Availability of information;
The winner’s curse;
Overconfidence.
第七章 领导
§ 7,6 用人与人际关系一,用人原则
管理学中两种用人原则能力主义 资历主义谁有能力，绩效晋升谁 资历竞争创新，发掘人才 队伍稳定，关系和谐集体意识削弱，关系紧张 压抑人才,保守西方 日本，结合
,知人论事”
李悝“五视”,,吕氏春秋 ·六验,,诸葛亮“七观”
失败二,人际关系
1.含义与种类
人与人之间相互交往、作用、满 足需要的状态
如何实现,获得报偿,带来损失～维持 ;
人的社会性决定,履行社会责任的愿望,
原则因社会环境,地位和价值观而不同
种类,?交往范围大小,两人,个人与团体,
组织 。网络方向 。 横向：同辈份,级别的个人和团体； 纵向 。相互作用的内容 。 人际～以感情为中心,工作 ～组织任务 。
关系的效果 良好 不好
2.人际反应特质 一个人对人际关系或待人行为的基本倾向 良好的、不好
修兹：人在人际关系方面的需要有三类：
包容需要,建立并维持和谐人际关系。相应待人行为特征：沟通、接纳、谦和、参与、出席；相反 …,孤立、畏缩、疏远、排斥
控制,追求权力、树立威信欲望。相应特征：
用权支配控制他人；相反 ---抗拒或追随
情感,爱情与感情上与他人建立并维持良好关系的欲望。 相应特征：喜爱、亲密、热情、
友好； 相反：厌恶、憎恨、冷淡
每人比例大小、侧重不同；主动、被动表现者，
6种人际反应特质
2.人际反应特质
荷尼：个人和他人关系可分为
合作型,朝向他人,谦和,宽、帮、支持
竞争型,关心自己超过关心他人。对抗竞争、
傲慢态度 ;优越感、突出自己 ;以有用否确定与他人关系?分离型,疏远他人，独善其身，
不热心、不交往、怕干扰
性格,职业,地位,经历,人生,世界观有关
利己,竞争,分离倾向,不利于 … ;包容,合作,亲密倾向,易于 …
3.人际关系的形成
个性．谦和、诚恳、豁达易交往
地理位置。交往次数,次数多，了解。
特别相处初期?态度和兴趣的类似性,预测对方反应倾向～适应，配合默契?需求相补性?团体目标、性质和管理方式,团结民主型、成功的团体 ; 竞争型、专制型、挫折失败的团体?制度、政策和政治生活,利益关系、风气、价值观念
影响因素,通过交往起作用,主动交往基础
4.人际关系对人行为的影响彼此相互作用来影响对方态度，改变对方行为
影响对方行为有效性的因素
长期、短期关系,依赖性,影响深入持久
力量大小的因素,满足需要程度,对甲
行为规范因素,契约、法规明文规定，
社会角因素。父子、师生、上下影响,前者
影响机制 ～海顿平衡理论 A—B—X系统
A,B对 X态度一致,和谐 ; 不一致，紧张紧张程度,A喜欢 B的程度 ; X对 A,B重要性 ;
A和 B因 X而发生作用的频度 ; 对 X态度差异的程度 ; A对积极所持态度的确信程度等
紧张度,A同 B沟通、改变对 B态度,B面临选择
5.如何建立良好的人际关系
端正对人际关系的看法
改变 不良人际关系反应特质,感情动机强,性格随和,热心,豁达,主动与别人交往 ; 自大,
权欲重,树敌多,孤僻冷漠 ;正视缺点,改进
诚信待人,尊重他人
甘当配角,严于律己,不怕吃亏
训练提高交往技巧 。 交往形象 ---行为举止,姿式动作,衣着装束,语言谈吐； 注意性格状 ；
提高 共感性,体验对方
6.两种训练方法
角色扮演法,模拟现实问题情景，扮演不同角色，体验别人感情和需要，改善对他人的态度
敏感性训练,训练班讨论,提高观察体贴他人能力,对差异的忍受性,学会正确看待检讨自己 。
训练者 12-13名 编组,离开原环境,抛开原角色 。
集中训练 1-2周,指导者不曝露身份只从旁指导 。
没有议程,没有中心,没有领导,不涉及工作,
观念问题,自由讨论交谈 。 开始 不知所措～不安,烦躁,然后协商,交换意见,发现问题,寻找解决办法 体会,达成一致的困难及原因,各人表现,发现各自真面目 学会体会别人第七章 领导
§ 7,5,新组织”对领导的要求应对,新”组织的挑战
个体技能 组织性质 环境管理
团队 团队结构 联盟
谈判 新激励制度 界限管理
多任务 劳动管理 学习
倾听 /移情 冲突解决系统 利益相关关系
跨文化沟通 跨国整合 局部反应
核心价值 ----成本,质量,速度,服务,创新
