第五章 控制
§ 5,1 控制概述一,性质
1.含义,监视各项活动以保证他们按计划、
标准进行并纠正各种重要偏差 以达到目标 的 活动 过程 。
2.控制与计划,计划是控制的指导，指出了期望的结果。控制是组织活动与计划一致的保证，是以后计划信息的来源
3,作用,复杂体系的协作；限制 偏差累积；适应环境变化，减少不确定性一,性质
4.特点 --管理人员作为重要的管理职能开展的控制工作 --“管理控制,,
,纠偏,和,适应,,保证根本 目标 ； 整体性 -全体职责,参与控制； 对象 -各方面,均衡与协调； 动态性 -标准和方法；
人性 - 主 客 体 离 不 开 人 （ Behavior
Science)
5.过程与要素,制定控制目标,建立标准 ;
衡量实际工作,获取偏差信息 ;分析偏差原因,采取矫正措施 。
二,分类
Feedforward control,工作开始前对可能产生偏差进行预测和估计并采取防范措施。
成本，不对人；信息
Concurrent control,工作进行过程中的控制。主要监督和指导两职能。
偶尔，计量性工作，对立
Feedback control,工作结束后针对结果进行测量、比较和分析，采取措施纠偏，
第五章 控制
§ 5,2 控制过程一,建立控制标准
要求,简明性，适用性，一致性，可行性，相对稳定性，前瞻性
过程,对象 --对实现目标成果重大影响的因素重点控制 --环境,投入，活动过程 。
关键 （指标信息,进展,易出偏差,责任,成本 危害 ）,操作事项，损失预兆，绩效时空分布衡
标准,时 -数 -质 -成本，定性
方法,统计，经验估计，工程方法二,衡量绩效 偏差信息
绩效 衡量 方式,项目，方法 ---观察 (走动管理 ),统计,口头汇报,书面报告,频度,衡量的主体。
比较,标准检验,Range of variation,
Significant
建立有效的信息反馈系统
客观,指标，效应 --优先，晕轮，近因，
定势 --知觉对象的形象固化三,分析并矫正措施
偏差产生的主要原因
纠偏措施的实施对象
,纠偏”和“调适”
改进实际绩效 --- Basic--,Immediate
corrective action；
“追踪决策”,非零起点”二重优化 ;
环境； 修订标准四,焦点
人员 (行为控制 ) 甄选,目标,职务设计,行为定向,直接监督,培训,传授,正规化,绩效评估,报酬,文化；
财务 （ 流动，负债，周转，盈利）
作业 （时间，质量） 信息
组织绩效 Organizational goals approach,
Systems approach to organizational effectiveness,
Strategic constituencies approach
五,有效控制系统
特性,同计划与组织相适应；突出重点，强调例外；灵活、及时和经济性； 准确,具体,客观性 (晕轮,优先,近因 )； 自我控制
控制的阻力反对原因 ----过分控制，不恰当控制点，报酬不公，责任制度问题抵抗方式 ----对抗某项制度，提供片面或错误信息，假象，怠工与破坏对策 ---有效，参与，目标管，纪录备查制第五章 控制
§ 5,2 策略控制未来导向，正反馈为特点的控制方法
传统控制的缺陷及改进,负反馈 --前馈 ;
单循环,“离差”不好 --环境变化；动态调整
组成,1.前提控制
（ Premise control）,Environmental monitoring
（ screening）,经济 --GNP,人均可支配收入；
产品市场 ---- 国内,海 外 ；
竞争 ---- 对手成本,替 代 ；
原料与劳务成本,技术 ---成本 消费行为 ----新品,保用期策略控制
2.执行控制（ Implementation strategy）：
里程碑分析（ Milestone）,
中间目标（ Intermediate goals）,
底线（ Strategic thresholds）
3.策略监视（ Strategic surveillance）,
swot
第五章 控制
§ 5,3 成本控制成本控制
研发,材料 ----功能价格比
采购,质量,规模折扣 （ 集中 ）,供应适时 （ 分散 ）,付款 （ 信贷 ）
生产,质量；规模,核心与范围； JIT（ 速度,
可靠性 ）,BPR；半径,劳动力 。
分配,渠道,成本,速度,服务,质量,
创新第五章 控制
§ 5,4 员工行为约束组织是契约的集合体,它由许多成文或不成文的契约构成,组织成员根据契约的规定进行工作,获得相应酬报一,组织制度
组织权威机关正式颁布,强制执行的规则 。 存在和运作的最基本保证 。 后果是事先明文规定的,硬约束 。 成本
组织基本制度 --使命决定的法理基础 。
结构制度 --职位,部门,单位责任与决策权分配 。 业务制度 --有关业务工作的各种规定技术规则 --有关产品,服务的具体技术要求 。
员工行为制度 --对员工行为的基本规定二,组织文化
组织在长期运行过程中形成的,约定俗成的群体价值观念和基本行为规范 。 立即兑现 OR潜在积累的 。 软约束 。 A system
of shared meaning within an organization that
determines,in large degree,how employees act
强文化和弱,主 （ Dominant cultures）
与亚文化 （ Subcultures）
文化的来源：创始人的倾向性和假设；
首批成员从自己的经验中领悟到的东西 。
2.Schein’s Model of Organizational
Culture
Artifacts,What you observe(see,feel,hear)
Espoused Values,What you are told
Basic Assumptions,What participants take for
granted
Subculture & segmentation
1)Specific understanding of people in a unit
2)The large social context in which people live in
-Labor-mger,Professional,Ethnics,Religion,Age
3.组织文化的指标
成员同一性 。雇员与组织保持一致的程度。
团体的重要性 。工作围绕团队组织的程度。
对人的关注 。决策考虑结果对人的影响程度。
单位一体化 。各单位协作依存运作的程度。
控制 。控制行为的规章制度及直接监督程度。
风险承受度 。鼓励革新及冒险的程度。
报酬标准 。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。
冲突宽容度 。自由争辩及公开批评的程度。
手段结果倾向性 。注意结果而不是过程的程度。
开放性 。对环境变化反应的程度。
4.Cross-culture comparison
Geert Hofstede
Individualism & Collectivism,
Power distance,
Uncertainty avoid,
Quantity or Quality of life
5,Interaction among cultures
A.Country Cultures - on national & ethnic origins
B,Industry Cultures - based on technological and
social histories of industries
C,Organizational Cultures - a given orgn’s history
D,Organizational Subcultures:
1,Based on occupational shared assumptions
2,Based on sub-group histories:
Functional groups
Geographically isolated groups
“Shared task or fate” groups
E.,Professional/Functional” Subcultures
1,Managerial culture
2,Culture of,universal” functions e.g,finance,
personnel,R&D
三,价值观
一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）
的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。
价值观体系,对各个事物的看法和评价在心目中的主次,轻重的排列次序 。
决定行为的核心因素 。
人类社会文化价值观，社会规范的作用，社会生产方式及经济地位，早期经验，家庭、教育、
同伴团体、社会舆论、大众传播媒介四,道德发展阶段
3个水平,个人道德判断越来越不依赖外影
前惯例（ 制度 ）,仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益
惯例 （ 文化 ）,受他人期望的影响 。 包括遵守法律,对重要人物的期望作出反应,并保持对人们的期望的一般感觉
原则 （ 价值观 ）,受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响 。 它们可以与社会的准则和法律一致,也可以不一致五,员工 行为的控制
制度（正式组织结构）的控制维护成本（高度），违法概率（文化，素质）
文化（群体）控制,基于群体成员们的价值观念和行为准则，由非正式组织发展和维持。
固化的制度（历史），国家，行业
价值观（自我）控制,个人有意识地去按某一行为规范进行活动。
制度，文化的内化
一致性,渐进性
§ 5,1 控制概述一,性质
1.含义,监视各项活动以保证他们按计划、
标准进行并纠正各种重要偏差 以达到目标 的 活动 过程 。
2.控制与计划,计划是控制的指导，指出了期望的结果。控制是组织活动与计划一致的保证，是以后计划信息的来源
3,作用,复杂体系的协作；限制 偏差累积；适应环境变化，减少不确定性一,性质
4.特点 --管理人员作为重要的管理职能开展的控制工作 --“管理控制,,
,纠偏,和,适应,,保证根本 目标 ； 整体性 -全体职责,参与控制； 对象 -各方面,均衡与协调； 动态性 -标准和方法；
人性 - 主 客 体 离 不 开 人 （ Behavior
Science)
5.过程与要素,制定控制目标,建立标准 ;
衡量实际工作,获取偏差信息 ;分析偏差原因,采取矫正措施 。
二,分类
Feedforward control,工作开始前对可能产生偏差进行预测和估计并采取防范措施。
成本，不对人；信息
Concurrent control,工作进行过程中的控制。主要监督和指导两职能。
偶尔，计量性工作，对立
Feedback control,工作结束后针对结果进行测量、比较和分析，采取措施纠偏，
第五章 控制
§ 5,2 控制过程一,建立控制标准
要求,简明性，适用性，一致性，可行性，相对稳定性，前瞻性
过程,对象 --对实现目标成果重大影响的因素重点控制 --环境,投入，活动过程 。
关键 （指标信息,进展,易出偏差,责任,成本 危害 ）,操作事项，损失预兆，绩效时空分布衡
标准,时 -数 -质 -成本，定性
方法,统计，经验估计，工程方法二,衡量绩效 偏差信息
绩效 衡量 方式,项目，方法 ---观察 (走动管理 ),统计,口头汇报,书面报告,频度,衡量的主体。
比较,标准检验,Range of variation,
Significant
建立有效的信息反馈系统
客观,指标，效应 --优先，晕轮，近因，
定势 --知觉对象的形象固化三,分析并矫正措施
偏差产生的主要原因
纠偏措施的实施对象
,纠偏”和“调适”
改进实际绩效 --- Basic--,Immediate
corrective action；
“追踪决策”,非零起点”二重优化 ;
环境； 修订标准四,焦点
人员 (行为控制 ) 甄选,目标,职务设计,行为定向,直接监督,培训,传授,正规化,绩效评估,报酬,文化；
财务 （ 流动，负债，周转，盈利）
作业 （时间，质量） 信息
组织绩效 Organizational goals approach,
Systems approach to organizational effectiveness,
Strategic constituencies approach
五,有效控制系统
特性,同计划与组织相适应；突出重点，强调例外；灵活、及时和经济性； 准确,具体,客观性 (晕轮,优先,近因 )； 自我控制
控制的阻力反对原因 ----过分控制，不恰当控制点，报酬不公，责任制度问题抵抗方式 ----对抗某项制度，提供片面或错误信息，假象，怠工与破坏对策 ---有效，参与，目标管，纪录备查制第五章 控制
§ 5,2 策略控制未来导向，正反馈为特点的控制方法
传统控制的缺陷及改进,负反馈 --前馈 ;
单循环,“离差”不好 --环境变化；动态调整
组成,1.前提控制
（ Premise control）,Environmental monitoring
（ screening）,经济 --GNP,人均可支配收入；
产品市场 ---- 国内,海 外 ；
竞争 ---- 对手成本,替 代 ；
原料与劳务成本,技术 ---成本 消费行为 ----新品,保用期策略控制
2.执行控制（ Implementation strategy）：
里程碑分析（ Milestone）,
中间目标（ Intermediate goals）,
底线（ Strategic thresholds）
3.策略监视（ Strategic surveillance）,
swot
第五章 控制
§ 5,3 成本控制成本控制
研发,材料 ----功能价格比
采购,质量,规模折扣 （ 集中 ）,供应适时 （ 分散 ）,付款 （ 信贷 ）
生产,质量；规模,核心与范围； JIT（ 速度,
可靠性 ）,BPR；半径,劳动力 。
分配,渠道,成本,速度,服务,质量,
创新第五章 控制
§ 5,4 员工行为约束组织是契约的集合体,它由许多成文或不成文的契约构成,组织成员根据契约的规定进行工作,获得相应酬报一,组织制度
组织权威机关正式颁布,强制执行的规则 。 存在和运作的最基本保证 。 后果是事先明文规定的,硬约束 。 成本
组织基本制度 --使命决定的法理基础 。
结构制度 --职位,部门,单位责任与决策权分配 。 业务制度 --有关业务工作的各种规定技术规则 --有关产品,服务的具体技术要求 。
员工行为制度 --对员工行为的基本规定二,组织文化
组织在长期运行过程中形成的,约定俗成的群体价值观念和基本行为规范 。 立即兑现 OR潜在积累的 。 软约束 。 A system
of shared meaning within an organization that
determines,in large degree,how employees act
强文化和弱,主 （ Dominant cultures）
与亚文化 （ Subcultures）
文化的来源：创始人的倾向性和假设；
首批成员从自己的经验中领悟到的东西 。
2.Schein’s Model of Organizational
Culture
Artifacts,What you observe(see,feel,hear)
Espoused Values,What you are told
Basic Assumptions,What participants take for
granted
Subculture & segmentation
1)Specific understanding of people in a unit
2)The large social context in which people live in
-Labor-mger,Professional,Ethnics,Religion,Age
3.组织文化的指标
成员同一性 。雇员与组织保持一致的程度。
团体的重要性 。工作围绕团队组织的程度。
对人的关注 。决策考虑结果对人的影响程度。
单位一体化 。各单位协作依存运作的程度。
控制 。控制行为的规章制度及直接监督程度。
风险承受度 。鼓励革新及冒险的程度。
报酬标准 。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。
冲突宽容度 。自由争辩及公开批评的程度。
手段结果倾向性 。注意结果而不是过程的程度。
开放性 。对环境变化反应的程度。
4.Cross-culture comparison
Geert Hofstede
Individualism & Collectivism,
Power distance,
Uncertainty avoid,
Quantity or Quality of life
5,Interaction among cultures
A.Country Cultures - on national & ethnic origins
B,Industry Cultures - based on technological and
social histories of industries
C,Organizational Cultures - a given orgn’s history
D,Organizational Subcultures:
1,Based on occupational shared assumptions
2,Based on sub-group histories:
Functional groups
Geographically isolated groups
“Shared task or fate” groups
E.,Professional/Functional” Subcultures
1,Managerial culture
2,Culture of,universal” functions e.g,finance,
personnel,R&D
三,价值观
一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）
的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。
价值观体系,对各个事物的看法和评价在心目中的主次,轻重的排列次序 。
决定行为的核心因素 。
人类社会文化价值观，社会规范的作用，社会生产方式及经济地位，早期经验，家庭、教育、
同伴团体、社会舆论、大众传播媒介四,道德发展阶段
3个水平,个人道德判断越来越不依赖外影
前惯例（ 制度 ）,仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益
惯例 （ 文化 ）,受他人期望的影响 。 包括遵守法律,对重要人物的期望作出反应,并保持对人们的期望的一般感觉
原则 （ 价值观 ）,受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响 。 它们可以与社会的准则和法律一致,也可以不一致五,员工 行为的控制
制度（正式组织结构）的控制维护成本（高度），违法概率（文化，素质）
文化（群体）控制,基于群体成员们的价值观念和行为准则，由非正式组织发展和维持。
固化的制度（历史），国家，行业
价值观（自我）控制,个人有意识地去按某一行为规范进行活动。
制度，文化的内化
一致性,渐进性
