案例12 YTE公司 ERP系统实施案例
1996年12月的一天，YTE公司IT部门经理张军按照预先的约定来到总经理Smith先生的办公室。在简单的汇报了IT部近期工作情况之后，张军向Smith详细讲述了现有的信息系统存在的一些问题，最后，他指出：“随着公司在销售业务上的迅速扩张及生产规模的日益庞大，原有系统所暴露出来的弊端已经越来越阻碍了公司的发展；我们有必要对信息系统作重大改进，甚至建立一套新的系统，而与此同时，公司的一些业务流程也要进行改进。”张军的一番陈述得到了Smith的首肯。
一、YTE公司及其信息系统
YTE公司是由大型跨国企业BLC在中国组建的独资企业，主要从事乳制品的生产及销售。YTE于1993年在上海浦东金桥出口加工区落户，总投资约为3.5亿人民币，总部厂房及办公区建筑面积逾3万平方米，有员工700多人。YTE的厂房设备和员工素质在中国都是一流的，她还拥有在中国乃至亚洲最为先进的食品营养成分检测实验室。公司自93年投产以来，销售增长保持在35%以上，发展快速迅猛。
YTE在上海投产的初期，并未有成型的信息系统。为了提高公司的营运效率，由集团总公司（BLC）牵头，引进了集团内的一套管理系统——BAS（ Business Application System）商业应用系统。该系统由COBOL语言写成，运行在AS/400上，主要由以下几个子模块组成：
1）会计子模块，主要负责总帐登录应收、应付及财务报表的编制。
2）销售与分销子模块，主要处理销售订单及打印发票。
3）固定资产子模块，负责固定资产的登录、清理及折旧。
4）物料管理子模块，负责原材料、半成品及成品的管理。
BAS 系统於1994年年初在公司内安装完毕并正式启用。其间随着公司规模的扩大，该系统虽然经过不断改进与提高，但毕竟它是针对贸易公司而设计开发的，实际应用于制造业企业时遇到了种种困难。公司IT部门于1995年又在Access平台上单独开发了成本应用子模块及生产计划子模块（信息系统结构图见附图一） 。
1995和1996两年，公司的销售分别比上年增长40%和38%，销售业务的迅速扩展和生产规模的扩张，信息系统又暴露出新的问题。1996年12月张军向总经理汇报工作之时，简单列举了一些发生在酸奶产、销中的问题：
“由于成本系统未与BAS系统集成，生产日报表首先要在成本子模块中录入，然后由成本模块计算出结果，再将日报表及输出结果输入BAS系统，同样的数据要反复录入两次以上，既增加了工作量，又增加了出错的机会。
“酸奶的销售数据录入后，系统并不能立即反映实时的销售情况，而需要等到夜间进行批处理后第二天才能被更新；由于无法从系统中了解到酸奶的实际库存量，往往造成销售员接受了客户订单却无货可供，从而出现废单，而生产计划部门也抱怨由于数据的不准确造成生产计划安排上的困难。此外，酸奶销售数据每天输入市区办公室的PC机中，而BAS系统无法与市区办公室实现互联，故所有在PC机上的数据在月底时由IT部门协助统一转换至公司总部的BAS系统，远远不能满足这种一个月内发生3—4次订货的销售方式所必需的客户信用控制信息。
“在现有的信息系统中，退货、换货数量、品种不能按客户分别进行处理，这给考核客户以及销售员的工作带来了难度。有些销售员还乘机钻空子，与客户串通，造成异常的退货和换货情况。
“在BAS系统中，月结流程按‘销售月结—物料月结—应收帐款月结—应付帐款月结—固定资产月结—总帐月结’进行，整个过程需要5天时间。这导致每个月有5天左右的时间正常的销售流程无法实现，公司内部和客户都有意见。
“随着公司业务的扩展，在全国各地的销售办公室与上海总部进行联网的要求也越来越强烈，现在的信息系统只能运行于比较落后的硬件网络平台上，公司显然需要向更先进的客户/服务器(Client/Server)系统过渡。((”
在张军这次汇报工作两周以后，Smith从BLC总部回到上海又一次召见了他。Smith指出，总部非常重视这项工作，如果YTE获得成功，将成为集团内其他公司的样板，并提出两点要求：“YTE要在2005年成为中国及亚洲乳品市场上的第一品牌，为达到这一远景目标，需要一个在未来十年甚至更长时期内能支持企业经营管理的先进的ERP信息系统；同时，公司迫切需要对那些不适应公司发展的管理模式、业务流程进行彻底改革，以适应新的外部环境的要求，这一改革要结合新的信息系统的实施而进行。”
二、SAP公司的 R/3系统
YTE的IT部门从96年年底开始选择适合本企业的ERP系统软件，其间对许多厂商的ERP软件进行了评估与分析，这些可供选择的系统及对其的评述都递交到BLC总部，集团财务部和IT部的高级官员，区域IT以及YTE的IT共同从ERP系统的功能、成本以及实施风险等方面考察这些不同的软件产品。其间，软件公司甚至相关的咨询公司的人员也多次来到YTE参加讨论并解答疑问。经过4个月时间的反复论证，最后选择了SAP公司的R/3系统。
SAP公司是全球最大的独立软件供应商，其主导产品R/3系统几乎支持一个公司所有的业务，它将整个公司的后勤管理、生产管理、质量管理、销售管理、财务管理及人事管理等综合在一起，形成一个高度集成、功能强大的企业资源管理系统。
三、R/3系统在YTE公司的实施按照ERP系统的实施惯例，要找一家有丰富的实施ERP系统经验的咨询公司进行合作。YTE选择了IBM公司，1997年7月，YTE与IBM公司签订了合作协议，由IBM公司的ERP部门提供项目实施全过程的咨询服务。
1997年10月,R/3系统项目正式启动。集团首席财务执行官和集团IT总监以及其他一些高级人员来到上海，协助实施工作的开展。
YTE上上下下的员工都很关心这件大事，压力逐渐大起来了。张军回忆说：“毕竟是花费600万而且总部也十分重视的项目，R/3项目的实施受到公司各部门人员的关注，他们经常来IT部门询问情况，而我们（IT部门骨干成员）也频繁地与他们（公司其他部门的员工）就R/3及其实施交流意见，当然，这些在员工之间的交流往往是在午休时间和上下班的班车上进行的，因为项目小组尚未成立，实施工作是到了10月底才正式展开。”
1．项目启动阶段第一个阶段是完成为项目实施作各种准备。
首先建立起一个独立而完善的项目组织（组织结构见附图二） 。
为使项目获得来自公司最高管理层的全力支持，在项目组织结构中特别设置了项目最高管理委员会，由公司的总经理、集团的首席财务执行官及咨询公司的总经理组成，负责听取项目经理及项目执行官和项目检查官在项目执行的各个阶段的汇报，解决项目实施中项目经理及项目执行官所难以解决的问题。
项目执行官由公司及咨询公司（IBM）的高层经理担任。其职责是向最高管理委员会报告有关R/3系统实施的情况，核查项目进度，为项目安排必要的人力与物力，在最高管理委员会成员缺席的情况下对影响项目的紧急事宜作出决策，对项目经理提供必要的支持。
项目检查官由集团公司的IT高层官员Jonson担任。Jonson经验丰富，对ERP系统的实施和YTE公司的情况都非常熟悉。他在每次项目最高管理委员会召集阶段评审会之前一周来到YTE检查项目进展情况，核查项目的实施进度，监督、评估项目实施的效果和质量，对项目实施中的薄弱环节提出整改方案，评估咨询公司所提供的服务质量及项目小组人员的工作质量，并就以上核查结果作出书面报告，在开会前交到最高管理委员会成员手中，最高管理委员会对他的报告都非常信赖。张军认为：“Jonson每次来（YTE）都要十分认真地检查我们的工作，他是一个真正的行家。我想，国内的公司要实施R/3这样的大系统，恐怕很难找到象Jonson这样的专家。”
项目经理有两名，一名为咨询公司的项目经理，一名为YTE的项目经理。
张军被总经理任命为YTE公司实施R/3系统的项目经理，他有权根据需要和各部门经理的推荐抽调职能部门的有关人员参与各项目小组的工作。对项目组成员的要求是比较高的，他们必须是各部门的业务骨干，在公司至少工作两年以上，以保证项目组成员对公司的业务流程、政策等各方面情况都非常了解。来自咨询公司的专家也被分配到各项目组中。
为确保项目的质量和进度，张军和来自咨询公司的项目经理共同制定了一套项目小组工作准则，项目最高管理委员会签署了这份准则。这份准则对小组成员工作时间安排、会议纪律、休假制度等方面作了严格的规定。参与项目的每个人都有一份职责书，明确规定职责与权限，防止相互推诿与拖延。
IT部门还专门成立了一个技术支持小组，负责向项目的实施提供包括电脑设备、打印、网络等各项服务在内的技术支持，此外还负责R/3系统实施中可能会碰到的软件客户化时所需的编程工作。
97年10月底，项目小组成立，并配备了专门的会议室、电脑设备、办公家具等。11月的前两周，在两位项目经理的主持下，咨询公司的R/3系统专家对项目小组进行培训，介绍R/3系统的功能及实施方面的知识，公司最高管理层的几位经理参加了第一堂培训课。
在培训期间，咨询公司的专家依据其丰富的经验，为项目制定出了详细的工作计划，内容覆盖流程设计、硬件平台、网络安装、数据收集、系统转换等每一方面，在与项目组成员讨论之后，咨询公司的项目经理运用关键路线法对项目进度计划作了调整与安排，并提交项目执行官和项目检查官审核通过。
前期工作是顺利的，来自各职能部门的成员逐渐适应了这种Group Work的工作方式，在讨论和学习中进一步加深了对彼此工作的了解，对公司的业务流程也有了更为全面的认识；当然，由于各职能部门自身的工作而产生了一些时间冲突，但项目小组成员都努力克服困难。来自销售部的李丽说：“在参与这个项目的工作期间，自愿加班已成为常事。总经理告诉我们，项目是第一位的。特别是当咨询公司人员到我们这里来工作时，属于我自己部门的很多工作都放到下班以后再做，因为公司请这些咨询专家来工作的费用是很高的。”
2．概念设计阶段接下来的工作使项目小组成员非常地投入和感兴趣。正如货运部的李强所说的：“参加这么重要的项目，我心里也没有底，做好了‘学习电脑技术’的准备。但随着工作的深入，我发现自己所掌握的业务信息很有用，大家坐在一起，将一个个涉及到各部门的业务流程进行分析讨论；‘发现问题，解决问题’，这句原本以为很肤浅的话，现在变得如此实在。”
项目小组对公司现有的业务流程进行描述分析，并制成标准的文档。在项目组那间封闭式的专用大办公室里，项目组成员花了两周的时间以他们称为“Challenge”的方式对业务流程进行热烈的讨论，大家发现，在YTE这样一个优秀的企业中，业务流程也存在许多的薄弱环节。
酸奶很受中国消费者（特别是城市消费者）的喜爱，酸奶在冷藏条件下的保质期为15—30天，公司对销售渠道中即将过期的产品负责调换但由于其保质期相对较短，这给销售工作带来了极大的影响。针对酸奶销售流程（原有的销售流程见附图三）,销售模块的成员首先将详细的流程图投影到讲台上，大家对这一流程各抒己见，流程的弊端在讨论中变得很清楚。如货运部的李强指出：“销售单据收集齐全后，必须由有经验的同事根据数量、商店所处的地理位置、上海的道路交通状况、货车的装运能力进行手工排单，耗时较长，也不一定最科学合理。同时，这样的工作需要对上海交通情况比较熟悉的员工来处理，因此，车运排单也必须有驾驶人员的参与，这容易在车运人员之间产生分工上的矛盾与摩擦。”又如，仓库管理员王平认为：“BAS中的数据在月底才能予以更新，我们便不得不再建立一套额外的基于PC机上的系统来掌握每天的实际库存信息。而往往在月底对实物进行盘点时，发现实物与BAS帐之间有很大的差异；酸奶的客户有1000多家，每月订单数量有4000张左右，出了差错，核对工作需要花费大量的人工。”((
现有的业务流程一个个被理清楚，问题暴露出来，大家也知道必须对现有流程动手术，但任何变革都是痛苦的，造成的影响也是广泛而深远的。张军说：“设计新流程比找出旧流程中存在的问题要困难和复杂的多，也是各部门之间最容易产生矛盾的地方，幸好有最高管理委员会的坚决支持和绝对的权威以及咨询专家公正的意见。尽管如此，对新流程的讨论仍花费了近一个月的时间。”
项目组的办公室成了“War Room”。在新流程的设计过程中，激烈的争论甚至争吵时有发生。在讨论酸奶饮料销售流程时，针对由谁负责输入订单的问题，销售部和财务部之间各执一词。财务部门的人员认为以往由销售员接单、财务部负责输入的程序是不合理的，“订单应当在接到的时候就实时输入，如果单据上有问题也可以当场解决，不必再象以前那样来回询问，销售信息也更加及时”。销售部门则说：“我们没受过专门训练，不懂电脑，更容易出错，((”咨询公司的专家从有利于公司业务运作和符合R/3系统的角度出发，认为订单的输入工作由销售员处理更为合理，但争论仍无法达成一致意见。最后，最高管理委员会出面拍板定夺，同意咨询专家的意见。类似的很多问题正是在这间“War Room”得到解决。
新的业务流程必须能够解决老流程存在的问题。项目小组为每一个新流程作出明确的绩效展望。事实上，在R/3系统实施10个月后（1998年年底）,那些新流程的功能大都得到实现。以酸奶销售（新的销售业务流程见附图四）业务为例：新流程借助ERP系统的强大功能，将信用控制提前到销售发生前，使应收款帐龄缩短了15%；提高了销售预测的准确性，货运安排的科学化大大减少了排单时间，电脑系统的介入，使得货运排单时间由原来的一个半小时降低到15分钟；新流程要求将退、换货数量按客户输入系统，系统能根据输入结果产生分析报告，为考核客户和销售员提供了比较权威的资料；新流程还减少了管理的环节，如撤消了市区销售帐户会计这个职位，从事订单输入的员工人数也减少一半；新流程的实施，大大减少了退单率，由于信息的准确性和及时性，使客户的满意度得到了极大的提高；由于R/3系统的实时性，月结流程缩短到一天时间。
项目小组成员根据BPR的方案需要，在R/3系统中定义出那些支持新的业务流程的功能。同时，咨询公司的人员发挥他们熟悉R/3系统的长处，对那些暂时还无法实际操作的业务流程，则在设计中预留下接口（如EDI） 。根据管理层的要求和将来操作上的需要，明确地定义所需要的管理报表。。
历史数据的选择与移植是一项艰巨的工作。历史数据的移植方案经过各管理部门直至总经理的批准方才确定。同时，为了达到提供新的管理报表和查询信息、预测等的能力，新系统会增加一些旧系统不需要的数据（类型） 。这些新数据的收集整理工作也开展起来。
1997年12月初，项目小组开始对新流程作全面的验证，工作是十分细致的，对每一个操作环节，项目组成员都要在实际的操作环境中进行验证，确保万无一失。如有问题，在返回去重新讨论和设计。
在1997年12月10日至15日，项目组花了一周的时间，对概念设计方案作全面评价，模拟实际的操作环境，对新流程每一项业务进行了再一次的评估。Jonson仔细地检查每一个细节，特别是检查业务流程上的逻辑关系，对一些不协调的地方再次进行修改。经过评估，设计方案得到最高管理委员会的批准。
3．细节设计阶段
1997年12月中旬，项目进入细节设计阶段。项目小组根据概念设计阶段所定义出的新的业务流程方案，在R/3系统内进行最彻底的细节设计，包括功能设置、参数设置、客户化工作等。
在R/3中设置公司结构 根据YTE的公司结构及营运特征，在R/3中设置公司结构，包括公司代码、会计财务表、部门分类、成本中心结构、产品分类等。
在R/3中设置业务流程 以经过项目最高管理委员会通过的业务流程为基础，在R/3系统内进行设置，并对那些暂时还无法实际操作但将来会用到的流程预留下接口。
设计及创建管理报表岗位设计及系统使用权限的设计
4．实施安装阶段
1998年1月初，元旦刚过，项目便进入了最后阶段。为了将前一时期的辛勤劳动转化为胜利果实，需要把数据（包括历史数据）录入到R/3系统中，并对系统完成设置和测试，最终使R/3系统得到正式启用。
经过反复的单元及集成性测试，验证系统的可操作性、安全性、正确性。来自公司上上下下各部门的最终用户参加了系统的测试工作，并在测试报告上签名。所有的测试都被通过后，测试报告被递送至项目最高管理委员会请求批准。测试工作花了三周时间。
项目组成员根据每个岗位编制系统使用手册，并对最终用户进行培训。正式的业务数据录入到新系统中，并将新系统中得到的结果与原结果进行比较，以检验录入是否成功。
1998年2月初，系统正式启用。为了安全及保障公司的正常业务不受影响，故保持了为期3个月的新老系统平行运行的状态。对系统用户来说，工作量大大增加了，因为数据必须在新老系统中分别录入，但大家知道，为了安全起见，这是值得的。1998年5月，R/3系统在YTE开始全面运作。
思考题
1．1996年YTE公司在内部管理上遇到了哪些问题？是什么原因造成的？
2．YTE公司实施R/3系统所采用的组织机构对保证项目顺利实施起什么作用？
3．YTE公司实施R/3系统的全过程可以分成哪几个步骤？其中哪些步骤是十分重要的？它们起到什么作用？
附图一：YTE原有的信息系统
附图二：YTE实施R/3项目组织结构
附图三
附图四
1996年12月的一天，YTE公司IT部门经理张军按照预先的约定来到总经理Smith先生的办公室。在简单的汇报了IT部近期工作情况之后，张军向Smith详细讲述了现有的信息系统存在的一些问题，最后，他指出：“随着公司在销售业务上的迅速扩张及生产规模的日益庞大，原有系统所暴露出来的弊端已经越来越阻碍了公司的发展；我们有必要对信息系统作重大改进，甚至建立一套新的系统，而与此同时，公司的一些业务流程也要进行改进。”张军的一番陈述得到了Smith的首肯。
一、YTE公司及其信息系统
YTE公司是由大型跨国企业BLC在中国组建的独资企业，主要从事乳制品的生产及销售。YTE于1993年在上海浦东金桥出口加工区落户，总投资约为3.5亿人民币，总部厂房及办公区建筑面积逾3万平方米，有员工700多人。YTE的厂房设备和员工素质在中国都是一流的，她还拥有在中国乃至亚洲最为先进的食品营养成分检测实验室。公司自93年投产以来，销售增长保持在35%以上，发展快速迅猛。
YTE在上海投产的初期，并未有成型的信息系统。为了提高公司的营运效率，由集团总公司（BLC）牵头，引进了集团内的一套管理系统——BAS（ Business Application System）商业应用系统。该系统由COBOL语言写成，运行在AS/400上，主要由以下几个子模块组成：
1）会计子模块，主要负责总帐登录应收、应付及财务报表的编制。
2）销售与分销子模块，主要处理销售订单及打印发票。
3）固定资产子模块，负责固定资产的登录、清理及折旧。
4）物料管理子模块，负责原材料、半成品及成品的管理。
BAS 系统於1994年年初在公司内安装完毕并正式启用。其间随着公司规模的扩大，该系统虽然经过不断改进与提高，但毕竟它是针对贸易公司而设计开发的，实际应用于制造业企业时遇到了种种困难。公司IT部门于1995年又在Access平台上单独开发了成本应用子模块及生产计划子模块（信息系统结构图见附图一） 。
1995和1996两年，公司的销售分别比上年增长40%和38%，销售业务的迅速扩展和生产规模的扩张，信息系统又暴露出新的问题。1996年12月张军向总经理汇报工作之时，简单列举了一些发生在酸奶产、销中的问题：
“由于成本系统未与BAS系统集成，生产日报表首先要在成本子模块中录入，然后由成本模块计算出结果，再将日报表及输出结果输入BAS系统，同样的数据要反复录入两次以上，既增加了工作量，又增加了出错的机会。
“酸奶的销售数据录入后，系统并不能立即反映实时的销售情况，而需要等到夜间进行批处理后第二天才能被更新；由于无法从系统中了解到酸奶的实际库存量，往往造成销售员接受了客户订单却无货可供，从而出现废单，而生产计划部门也抱怨由于数据的不准确造成生产计划安排上的困难。此外，酸奶销售数据每天输入市区办公室的PC机中，而BAS系统无法与市区办公室实现互联，故所有在PC机上的数据在月底时由IT部门协助统一转换至公司总部的BAS系统，远远不能满足这种一个月内发生3—4次订货的销售方式所必需的客户信用控制信息。
“在现有的信息系统中，退货、换货数量、品种不能按客户分别进行处理，这给考核客户以及销售员的工作带来了难度。有些销售员还乘机钻空子，与客户串通，造成异常的退货和换货情况。
“在BAS系统中，月结流程按‘销售月结—物料月结—应收帐款月结—应付帐款月结—固定资产月结—总帐月结’进行，整个过程需要5天时间。这导致每个月有5天左右的时间正常的销售流程无法实现，公司内部和客户都有意见。
“随着公司业务的扩展，在全国各地的销售办公室与上海总部进行联网的要求也越来越强烈，现在的信息系统只能运行于比较落后的硬件网络平台上，公司显然需要向更先进的客户/服务器(Client/Server)系统过渡。((”
在张军这次汇报工作两周以后，Smith从BLC总部回到上海又一次召见了他。Smith指出，总部非常重视这项工作，如果YTE获得成功，将成为集团内其他公司的样板，并提出两点要求：“YTE要在2005年成为中国及亚洲乳品市场上的第一品牌，为达到这一远景目标，需要一个在未来十年甚至更长时期内能支持企业经营管理的先进的ERP信息系统；同时，公司迫切需要对那些不适应公司发展的管理模式、业务流程进行彻底改革，以适应新的外部环境的要求，这一改革要结合新的信息系统的实施而进行。”
二、SAP公司的 R/3系统
YTE的IT部门从96年年底开始选择适合本企业的ERP系统软件，其间对许多厂商的ERP软件进行了评估与分析，这些可供选择的系统及对其的评述都递交到BLC总部，集团财务部和IT部的高级官员，区域IT以及YTE的IT共同从ERP系统的功能、成本以及实施风险等方面考察这些不同的软件产品。其间，软件公司甚至相关的咨询公司的人员也多次来到YTE参加讨论并解答疑问。经过4个月时间的反复论证，最后选择了SAP公司的R/3系统。
SAP公司是全球最大的独立软件供应商，其主导产品R/3系统几乎支持一个公司所有的业务，它将整个公司的后勤管理、生产管理、质量管理、销售管理、财务管理及人事管理等综合在一起，形成一个高度集成、功能强大的企业资源管理系统。
三、R/3系统在YTE公司的实施按照ERP系统的实施惯例，要找一家有丰富的实施ERP系统经验的咨询公司进行合作。YTE选择了IBM公司，1997年7月，YTE与IBM公司签订了合作协议，由IBM公司的ERP部门提供项目实施全过程的咨询服务。
1997年10月,R/3系统项目正式启动。集团首席财务执行官和集团IT总监以及其他一些高级人员来到上海，协助实施工作的开展。
YTE上上下下的员工都很关心这件大事，压力逐渐大起来了。张军回忆说：“毕竟是花费600万而且总部也十分重视的项目，R/3项目的实施受到公司各部门人员的关注，他们经常来IT部门询问情况，而我们（IT部门骨干成员）也频繁地与他们（公司其他部门的员工）就R/3及其实施交流意见，当然，这些在员工之间的交流往往是在午休时间和上下班的班车上进行的，因为项目小组尚未成立，实施工作是到了10月底才正式展开。”
1．项目启动阶段第一个阶段是完成为项目实施作各种准备。
首先建立起一个独立而完善的项目组织（组织结构见附图二） 。
为使项目获得来自公司最高管理层的全力支持，在项目组织结构中特别设置了项目最高管理委员会，由公司的总经理、集团的首席财务执行官及咨询公司的总经理组成，负责听取项目经理及项目执行官和项目检查官在项目执行的各个阶段的汇报，解决项目实施中项目经理及项目执行官所难以解决的问题。
项目执行官由公司及咨询公司（IBM）的高层经理担任。其职责是向最高管理委员会报告有关R/3系统实施的情况，核查项目进度，为项目安排必要的人力与物力，在最高管理委员会成员缺席的情况下对影响项目的紧急事宜作出决策，对项目经理提供必要的支持。
项目检查官由集团公司的IT高层官员Jonson担任。Jonson经验丰富，对ERP系统的实施和YTE公司的情况都非常熟悉。他在每次项目最高管理委员会召集阶段评审会之前一周来到YTE检查项目进展情况，核查项目的实施进度，监督、评估项目实施的效果和质量，对项目实施中的薄弱环节提出整改方案，评估咨询公司所提供的服务质量及项目小组人员的工作质量，并就以上核查结果作出书面报告，在开会前交到最高管理委员会成员手中，最高管理委员会对他的报告都非常信赖。张军认为：“Jonson每次来（YTE）都要十分认真地检查我们的工作，他是一个真正的行家。我想，国内的公司要实施R/3这样的大系统，恐怕很难找到象Jonson这样的专家。”
项目经理有两名，一名为咨询公司的项目经理，一名为YTE的项目经理。
张军被总经理任命为YTE公司实施R/3系统的项目经理，他有权根据需要和各部门经理的推荐抽调职能部门的有关人员参与各项目小组的工作。对项目组成员的要求是比较高的，他们必须是各部门的业务骨干，在公司至少工作两年以上，以保证项目组成员对公司的业务流程、政策等各方面情况都非常了解。来自咨询公司的专家也被分配到各项目组中。
为确保项目的质量和进度，张军和来自咨询公司的项目经理共同制定了一套项目小组工作准则，项目最高管理委员会签署了这份准则。这份准则对小组成员工作时间安排、会议纪律、休假制度等方面作了严格的规定。参与项目的每个人都有一份职责书，明确规定职责与权限，防止相互推诿与拖延。
IT部门还专门成立了一个技术支持小组，负责向项目的实施提供包括电脑设备、打印、网络等各项服务在内的技术支持，此外还负责R/3系统实施中可能会碰到的软件客户化时所需的编程工作。
97年10月底，项目小组成立，并配备了专门的会议室、电脑设备、办公家具等。11月的前两周，在两位项目经理的主持下，咨询公司的R/3系统专家对项目小组进行培训，介绍R/3系统的功能及实施方面的知识，公司最高管理层的几位经理参加了第一堂培训课。
在培训期间，咨询公司的专家依据其丰富的经验，为项目制定出了详细的工作计划，内容覆盖流程设计、硬件平台、网络安装、数据收集、系统转换等每一方面，在与项目组成员讨论之后，咨询公司的项目经理运用关键路线法对项目进度计划作了调整与安排，并提交项目执行官和项目检查官审核通过。
前期工作是顺利的，来自各职能部门的成员逐渐适应了这种Group Work的工作方式，在讨论和学习中进一步加深了对彼此工作的了解，对公司的业务流程也有了更为全面的认识；当然，由于各职能部门自身的工作而产生了一些时间冲突，但项目小组成员都努力克服困难。来自销售部的李丽说：“在参与这个项目的工作期间，自愿加班已成为常事。总经理告诉我们，项目是第一位的。特别是当咨询公司人员到我们这里来工作时，属于我自己部门的很多工作都放到下班以后再做，因为公司请这些咨询专家来工作的费用是很高的。”
2．概念设计阶段接下来的工作使项目小组成员非常地投入和感兴趣。正如货运部的李强所说的：“参加这么重要的项目，我心里也没有底，做好了‘学习电脑技术’的准备。但随着工作的深入，我发现自己所掌握的业务信息很有用，大家坐在一起，将一个个涉及到各部门的业务流程进行分析讨论；‘发现问题，解决问题’，这句原本以为很肤浅的话，现在变得如此实在。”
项目小组对公司现有的业务流程进行描述分析，并制成标准的文档。在项目组那间封闭式的专用大办公室里，项目组成员花了两周的时间以他们称为“Challenge”的方式对业务流程进行热烈的讨论，大家发现，在YTE这样一个优秀的企业中，业务流程也存在许多的薄弱环节。
酸奶很受中国消费者（特别是城市消费者）的喜爱，酸奶在冷藏条件下的保质期为15—30天，公司对销售渠道中即将过期的产品负责调换但由于其保质期相对较短，这给销售工作带来了极大的影响。针对酸奶销售流程（原有的销售流程见附图三）,销售模块的成员首先将详细的流程图投影到讲台上，大家对这一流程各抒己见，流程的弊端在讨论中变得很清楚。如货运部的李强指出：“销售单据收集齐全后，必须由有经验的同事根据数量、商店所处的地理位置、上海的道路交通状况、货车的装运能力进行手工排单，耗时较长，也不一定最科学合理。同时，这样的工作需要对上海交通情况比较熟悉的员工来处理，因此，车运排单也必须有驾驶人员的参与，这容易在车运人员之间产生分工上的矛盾与摩擦。”又如，仓库管理员王平认为：“BAS中的数据在月底才能予以更新，我们便不得不再建立一套额外的基于PC机上的系统来掌握每天的实际库存信息。而往往在月底对实物进行盘点时，发现实物与BAS帐之间有很大的差异；酸奶的客户有1000多家，每月订单数量有4000张左右，出了差错，核对工作需要花费大量的人工。”((
现有的业务流程一个个被理清楚，问题暴露出来，大家也知道必须对现有流程动手术，但任何变革都是痛苦的，造成的影响也是广泛而深远的。张军说：“设计新流程比找出旧流程中存在的问题要困难和复杂的多，也是各部门之间最容易产生矛盾的地方，幸好有最高管理委员会的坚决支持和绝对的权威以及咨询专家公正的意见。尽管如此，对新流程的讨论仍花费了近一个月的时间。”
项目组的办公室成了“War Room”。在新流程的设计过程中，激烈的争论甚至争吵时有发生。在讨论酸奶饮料销售流程时，针对由谁负责输入订单的问题，销售部和财务部之间各执一词。财务部门的人员认为以往由销售员接单、财务部负责输入的程序是不合理的，“订单应当在接到的时候就实时输入，如果单据上有问题也可以当场解决，不必再象以前那样来回询问，销售信息也更加及时”。销售部门则说：“我们没受过专门训练，不懂电脑，更容易出错，((”咨询公司的专家从有利于公司业务运作和符合R/3系统的角度出发，认为订单的输入工作由销售员处理更为合理，但争论仍无法达成一致意见。最后，最高管理委员会出面拍板定夺，同意咨询专家的意见。类似的很多问题正是在这间“War Room”得到解决。
新的业务流程必须能够解决老流程存在的问题。项目小组为每一个新流程作出明确的绩效展望。事实上，在R/3系统实施10个月后（1998年年底）,那些新流程的功能大都得到实现。以酸奶销售（新的销售业务流程见附图四）业务为例：新流程借助ERP系统的强大功能，将信用控制提前到销售发生前，使应收款帐龄缩短了15%；提高了销售预测的准确性，货运安排的科学化大大减少了排单时间，电脑系统的介入，使得货运排单时间由原来的一个半小时降低到15分钟；新流程要求将退、换货数量按客户输入系统，系统能根据输入结果产生分析报告，为考核客户和销售员提供了比较权威的资料；新流程还减少了管理的环节，如撤消了市区销售帐户会计这个职位，从事订单输入的员工人数也减少一半；新流程的实施，大大减少了退单率，由于信息的准确性和及时性，使客户的满意度得到了极大的提高；由于R/3系统的实时性，月结流程缩短到一天时间。
项目小组成员根据BPR的方案需要，在R/3系统中定义出那些支持新的业务流程的功能。同时，咨询公司的人员发挥他们熟悉R/3系统的长处，对那些暂时还无法实际操作的业务流程，则在设计中预留下接口（如EDI） 。根据管理层的要求和将来操作上的需要，明确地定义所需要的管理报表。。
历史数据的选择与移植是一项艰巨的工作。历史数据的移植方案经过各管理部门直至总经理的批准方才确定。同时，为了达到提供新的管理报表和查询信息、预测等的能力，新系统会增加一些旧系统不需要的数据（类型） 。这些新数据的收集整理工作也开展起来。
1997年12月初，项目小组开始对新流程作全面的验证，工作是十分细致的，对每一个操作环节，项目组成员都要在实际的操作环境中进行验证，确保万无一失。如有问题，在返回去重新讨论和设计。
在1997年12月10日至15日，项目组花了一周的时间，对概念设计方案作全面评价，模拟实际的操作环境，对新流程每一项业务进行了再一次的评估。Jonson仔细地检查每一个细节，特别是检查业务流程上的逻辑关系，对一些不协调的地方再次进行修改。经过评估，设计方案得到最高管理委员会的批准。
3．细节设计阶段
1997年12月中旬，项目进入细节设计阶段。项目小组根据概念设计阶段所定义出的新的业务流程方案，在R/3系统内进行最彻底的细节设计，包括功能设置、参数设置、客户化工作等。
在R/3中设置公司结构 根据YTE的公司结构及营运特征，在R/3中设置公司结构，包括公司代码、会计财务表、部门分类、成本中心结构、产品分类等。
在R/3中设置业务流程 以经过项目最高管理委员会通过的业务流程为基础，在R/3系统内进行设置，并对那些暂时还无法实际操作但将来会用到的流程预留下接口。
设计及创建管理报表岗位设计及系统使用权限的设计
4．实施安装阶段
1998年1月初，元旦刚过，项目便进入了最后阶段。为了将前一时期的辛勤劳动转化为胜利果实，需要把数据（包括历史数据）录入到R/3系统中，并对系统完成设置和测试，最终使R/3系统得到正式启用。
经过反复的单元及集成性测试，验证系统的可操作性、安全性、正确性。来自公司上上下下各部门的最终用户参加了系统的测试工作，并在测试报告上签名。所有的测试都被通过后，测试报告被递送至项目最高管理委员会请求批准。测试工作花了三周时间。
项目组成员根据每个岗位编制系统使用手册，并对最终用户进行培训。正式的业务数据录入到新系统中，并将新系统中得到的结果与原结果进行比较，以检验录入是否成功。
1998年2月初，系统正式启用。为了安全及保障公司的正常业务不受影响，故保持了为期3个月的新老系统平行运行的状态。对系统用户来说，工作量大大增加了，因为数据必须在新老系统中分别录入，但大家知道，为了安全起见，这是值得的。1998年5月，R/3系统在YTE开始全面运作。
思考题
1．1996年YTE公司在内部管理上遇到了哪些问题？是什么原因造成的？
2．YTE公司实施R/3系统所采用的组织机构对保证项目顺利实施起什么作用？
3．YTE公司实施R/3系统的全过程可以分成哪几个步骤？其中哪些步骤是十分重要的？它们起到什么作用？
附图一：YTE原有的信息系统
附图二：YTE实施R/3项目组织结构
附图三
附图四
