案例2 康佳北上抢滩
康佳原是深圳的一家华侨农场的胶木电器的小交工厂，从1979年建厂发展至今已成为我国百强企业。在康佳的发展史上，1992年是个值得纪念的年份，那年公司的彩电产量上了百万台，生产规模在行业内进入前五位，这在中国彩电业是了不起的成就，值得庆贺。当时，康佳集团的现任总经理陈伟荣刚从日本留学回来不久，任助理总经理，在海外见了世面，深知康佳目前最需要做的是什么。100万台在国际跨国公司眼里是个小企业，面对国际大公司在我国市场上的竞争压力，康佳需要扩张，需要在家门口与洋品牌进行交量。那么康佳应该到何处去发展呢？1992年时，深圳的劳动力、房地产、煤电水的价格不断上涨，开放初期的条件已发生很大变化，再说没有一家大的跨国公司把自己的生产基地建在一个地方的，日本正不断把制造业转移到海外，康佳本身就是香港的制造业转移到大陆的结果，企业规模要扩大必须走出深圳、走出特区，要跨省市、跨国界把工厂办到外面去。
一、挺进牡丹江
1993年，康佳把扩张的第一个棋子下在偏僻的黑龙江省牡丹江市，兼并牡丹江电视机厂，这一行动决非偶然。原牡丹江电视机厂建于1970年，是电子工业部彩电定点生产厂，进口了大量先进设备，最高年产量3万台，制造彩电有基础、有人才。但后来由于不适应经济转轨，企业经营不善而陷入困境，到1993年已亏损5000万元。当时，在东北三省没有一个叫得响的彩电品牌，而东北是我国的老工业基地，幅员辽阔，经济基础好，市场空间大，是理想的建厂区域。
1992年，牡丹江电视机厂为康佳代加工7000台彩电，销路很好，他们看上了康佳的优势。而康佳却看到了在牡丹江有许多好的办厂条件，特别是他们看到在企业的背后有一个开明的地方政府，有市长、市委书记撑腰。市政府只有一个心愿，只要工厂办好，不论怎样都可以。副市长出差到了深圳，顺便走访康佳，希望与康佳合资。
1993年2月康佳出资1800万，对方把最好的厂房设备折价1200万元，共同组建牡丹江康佳实业有限公司。市领导指示：决不能拖累合资企业，所有的困难老厂背起来。当地的银行、运输、电力、土地管理部门也主动上门服务，支持牡康的发展，新企业轻装上阵，办得比较顺利。新旧观念的冲突还是难以避免的，但磨合期很短，康佳派出一名东北籍的副总经理到牡康调解，3个月就解决问题。当年出了产品，销售收入1.3亿，1994年产量达到19.6万台，收入2.5亿，利税5000万，成为当地最好的企业。随着业务的扩大，康佳逐步把一些另部件加工任务交给老厂加工，老厂也由此摆脱困境。当地政府又号召向康佳学习，提出问题：为什么康佳能办好，而我们却不行？1995年康佳又收购了牡丹江冰箱厂，进驻工厂时，冰箱厂员工夹道欢迎，打出“争做康佳人”的标语。很明显，由于康佳的到来，工厂有活干了，企业的经济效益转好了，工人的收入提高了。
到1996年底，牡康的固定资产从1993年的1588万元上升到1亿，彩电从7万台上升到60万台，员工人数从589人增加到1326人，几年累计交税5176万元，累计利润6987万元。可谓政府、企业、职工三方得益。
根据康佳集团的发展战略，牡康的生产规模定在100万台。
二、西进咸阳
1995年6月，康佳如法炮制，接管了陕西咸阳的如意电视机厂，建立陕西康佳股份有限公司。如意厂的生产技术条件要好于牡丹江厂,“如意”曾是中国彩电的知名品牌，在相隔数百米有全国著名的彩管厂——彩虹集团，有很强的配套优势。如意员工中中专以上学历的不少，还有名牌大学的毕业生，人员文化素养不错。但当地社会的观念比较保守，观念的陈旧与落后甚于牡丹江。有些人自有一种不把特区“打工仔”放在眼里的傲气，他们认为：“好好的一个国企，干嘛要于别人合资，老厂垮了我们自己干。”
具有戏剧意义的是康佳安排同一天，在东北进驻牡丹江冰箱厂，在西北咸阳进驻电视机厂，当咸阳的接管人员进入新厂时，发生了与牡丹江市截然相反的情形，一些人员堵住大门不让进，呼着“砸烂康佳的牌子”的口号，发出“就那几个小王八蛋来管我们？”的责骂。开工后老厂的传统管理方法和沿海现代管理方法的冲突不断，论制度规程，新旧制度差别不大，新厂的规章还要少一些，不同的是老规程是摆样子的多，执行的少，而新企业“动真格”，严格管理。干部也要自荐上岗，定期考核，能上能下，就地免职。一开始职工感到不习惯，觉得太严，有点受不了。曾经因为吸烟问题开除了7位员工。在两年内时有停工发生，进展不如牡康公司。老厂长任景新在陕康起步的几起冲突中为平息矛盾而不得不提前退休。两年后，一些合资方的退休职工和社会闲杂人员围住陕康，不让陕康员工上班。原因很简单，几个月没开工资的退休职工得知厂长调离工作后，要问个明白，最后却把气出在陕康身上，非要分红发工资不可。事实是根据双方协议1996年的利润不分红，用于扩大再生产。这次停产事件引起程安东省长的重视，在省长和有关部门的积极协调下，事态很快平息。省长对康佳进陕非常支持，认为这是促进陕西国有大中型企业转换机制的重要举措。在陕西电力紧张的情况下，省政府像对待本省企业彩虹、长岭一样，保证陕康不停电。而这次事件中合资企业的职工发生了很大变化，他们翻墙进厂坚持上班，树立起了爱厂尽职的精神。因为内部机制理顺了，陕康的发展势头正盛，彩电从第一年的9.2万台，上升到1996年的40万台，利润从409万增加到1069万元。固定资产、上缴税金、就业人员都有不同幅度增长。还投资3000万元修正生产线和厂房，盖起了现代化的办公楼。大家享受到了利益，看到了更大希望，决定要上新的生产线，规模也定在100万台。到1999年，实现利税2000万元，位居陕西省工业企业第二，并为周边带来18亿的配套生产任务。
三、巧取华东
1996年4月，康佳在深圳边上的东莞独资兴建了康佳电子城，至此，康佳完成了自己的“东北—西北—华南”三足鼎立南北呼应的生产经营格局，确立了全方位拓展的态势。此时的康佳在考虑更大的部署，她把眼光集中到了华东地区。中国历来有“得中原者得天下”之说，而在当今中国市场经济的进程中，得华东者执牛耳。该地区是中国经济最发达地区之一，也最具活力，3亿人口的消费群体构成了全国最庞大的市场。然而，从北端的山东到南端的福建，彩电厂家林立，有规模有影响的是青岛的海信、南京的熊猫、苏州的孔雀、上海的金星、飞跃、凯歌、上海、杭州的西湖、福建的福日和夏华，哪儿该是自己的立足之地？
1997年2月，康佳将第四个工厂选在安徽的滁州。滁州在安徽东部，1979年在这皖东小城上建了一家电视机厂——滁州电视机厂，该厂位于琅琊山下欧阳修醉翁亭旁，曾经有过一段辉煌，先后生产过飞跃、丰乐、爱迪、熊猫、扬子等牌号的电视机。1985年，当时的国家经委吕东主任为这家欣欣向荣的企业写下“发展中国电子工业”的题词。1992年产值达到3亿，销售收入1.6亿，跨入中国电子工业百强之列。后来，由于跟不上市场经济的潮流，产品无人问津，部分工人放了长假，到1996年1600人的企业基本上处于停产状态，亏损1.4亿元，成了地方上的包袱。无奈之中，只好寻求兼并伙伴。
康佳早就看上了滁洲电视机厂。1985年，吕东主任为滁电题词时康佳的现任董事长任克雷就在边上。滁州地处华东中部，在津浦铁路线上，交通十分便利，华东七省一市都在一天的行程之内；该厂有基础有规模，当她经营不善时，康佳就上门定牌生产；安徽又是农业大省，劳动力富裕，工资很低；更重要的是得到当地各级政府的坚决支持。当地盯住康佳不放，这不仅仅因为康佳是彩电行业的优势企业，更主要是因为康佳是在特区环境中成长起来的，是国有控股的中外合资企业，机制活。滁州市钱进副市长说：“不管康佳出资多少，都一定要让康佳控股，为得是得到一个全新的机制。”安徽省省长回良玉说：“我们坚决支持康佳的兼并举措。这比破产要好。有人认为康佳来了，会冲击黄山电视机厂。我觉得康佳能救活一家资不抵债的工厂，会震动一批企业，即使黄山电视垮了，也值得。康佳是高明的，而我们是开明的。”
1996年2月，长虹发起了一场影响深远的价格战，南京熊猫首先承受不住巨大压力，经营陷入困境。几家老牌彩电企业都显得反应迟钝，跟不上趟。年底大盘点，上海金星集团彩电销售量从1995年102万台跌落到40万台，华东市场几乎丧失饴尽。苏州孔雀正面临飞利浦收购，此时的华东市场格局正面临一场重新分配的机遇。而上海的索尼和苏州飞利浦尚未形成规模，康佳趁虚而入，在滁州建立了深圳以外的第四个生产基地。取名为安徽康佳电子股份有限公司，注册资金6500万，康佳控股65%。
刚合资，就开动两条彩电生产线，就业员工近千人。当年6月底启动第三条生产线，8月底启动第四条生产线，10月1日前启动第五条生产线，解决就业人员1500人。1997年产量达到60万台，1998年到达150万台规模，发展之快，国内少见。
陈伟荣说：“安康是牡康和陕康的延续。我们到内地兼并企业，是为了寻求发展，首先要选好对象，讲好条件。他们有市场、人才优势，我们有管理、技术和资金优势，就像江泽民总书记视察牡康时说的那样：沿海内地优势互补。通过兼并，我们低成本扩张，扩大了生产规模，提高了市场占有率；对方设备得到了利用，工人有了活干；当地政府收到了税金，减轻了就业压力；国家增加了资产存量。多方有利，何乐而不为？”据计算，如果在新的市场区域内完全靠投资建新厂，为了获得年平均增加10元的销售额，需要一次性投入5元费用。而通过兼并现有企业，每一元投入即可获得10元的销售收入。康佳将继续自己的扩张之路。
四、挥师大西南
在中国的地图上，目前只有西南康佳还没有自己的生产基地，西南市场是康佳彩电销售最薄弱的地区，2%的市场占有率，在市场上几乎没有康佳的踪影，与全国第二大的彩电集团很不相称。这一是因为西南向来是长虹的“根据地”；二是因为路途遥远，销售成本很高，制约了企业市场扩展能力。西南就是康佳的下一个进攻的目标，精明的康佳决策者也不会放弃驾轻就熟的扩张方式，正在寻找地点与对象。
重庆无线电三厂——一个老牌国有企业，生产彩电的历史比康佳还长，也曾是中国的电子百强企业，“红岩”品牌记录着三厂历史和荣耀，但是进入90年代以后与许多西部国有企业一样，患上市场不适应症，自救无方，回天乏力。康佳看上了重无三厂，重庆还属于四川省时，下不了决心，当重庆独立建直辖市后，康佳故伎重演，先定牌生产。1999年3月时机成熟时，康佳出资2700万，三厂折价1800万，合资成立了重庆康佳。康佳出任总经理，董事长一职由三厂老厂长担任。
有人说康佳吃亏了，出那么多的钱还让出董事长。可康佳说：重康是与原国企合资建立的，新厂成立了，老厂还在，不仅有许多债务，还有众多的离退休人员，许多遗留问题，这些棘手问题的解决都要靠老厂领导。老厂厂长任董事长是顺理成章的。康佳派来总经理以及技术、财务、质检、物料、制造等关键岗位的管理人员，保证产品质量和效率。如此安排合情合理，无可非议。
三厂有人说自己吃亏了，原因是三厂估价的帐面资金有8900万元，机构评估资金为4900万元，而合资时康佳认定只值1800万元。这到底是盘活国有资产，还是国有资产流失？有人说康佳太过分，简直是来抢东西。有工人送给老厂长张鲜一个“李鸿章”的绰号。观念的大冲撞在1999年的重庆还是存在，不过比起前几年要好多了。
康佳又一次很幸运，重庆市政府很开明，从工厂到市政府到科研机构，开展了“是盘活国有资产还是国有资产流失”的大讨论。副市长赵公卿说，死的资本再沉淀就成为烂帐，如何看待国有资产是否流失有几个标准，要看合资是否提供就业、税收、有效供给等，康佳不来，不良资产也要剥离，康佳来了，加快了这一改革进程。从1993年起，重无三厂也想了种种办法，但多没有成功，耗费的改革成本已经不少，不能再拖下去了。政府更是从用电到修路都大力支持。
重康合资当年就生产了40余万台彩电，实现利润600多万，税金300多万。生产规模也定位在150万台。
至此，康佳集团形成了公司总部设在深圳，在华南、东北、西北、华东、西南拥有东莞、牡康、陕康、安康、重康，以及深圳六大生产基地的经营格局，达到800万台彩电的规模。总部主要从事管理、信息、投资、融资方面的高层决策；东莞产品主要通过香港外销；牡康公司立足于东北、华北、内蒙古市场，再进入前苏联和东欧；陕康公司参与西北市场的竞争，再进入中东和东欧；安康公司则利用产地优势增强了康佳集团在华东和中原地区的竞争力；重康主打西南市场。
在国內市场大局已定的同时，康佳开始策划“新两头在外”的策略。在美硅谷建开发中心，吸收中国留学生为国效力；在墨西哥、印度设厂加工产品，销往美洲和欧洲，为的是避开反倾销。
思考题康佳为什么要走出深圳、广东到经济并不发达的省份建新厂？
康佳在选择新厂时，在位置方面有什么特点？
康佳选择的兼并企业有什么特点？
康佳扩张时她的最大着眼点是什么？
康佳原是深圳的一家华侨农场的胶木电器的小交工厂，从1979年建厂发展至今已成为我国百强企业。在康佳的发展史上，1992年是个值得纪念的年份，那年公司的彩电产量上了百万台，生产规模在行业内进入前五位，这在中国彩电业是了不起的成就，值得庆贺。当时，康佳集团的现任总经理陈伟荣刚从日本留学回来不久，任助理总经理，在海外见了世面，深知康佳目前最需要做的是什么。100万台在国际跨国公司眼里是个小企业，面对国际大公司在我国市场上的竞争压力，康佳需要扩张，需要在家门口与洋品牌进行交量。那么康佳应该到何处去发展呢？1992年时，深圳的劳动力、房地产、煤电水的价格不断上涨，开放初期的条件已发生很大变化，再说没有一家大的跨国公司把自己的生产基地建在一个地方的，日本正不断把制造业转移到海外，康佳本身就是香港的制造业转移到大陆的结果，企业规模要扩大必须走出深圳、走出特区，要跨省市、跨国界把工厂办到外面去。
一、挺进牡丹江
1993年，康佳把扩张的第一个棋子下在偏僻的黑龙江省牡丹江市，兼并牡丹江电视机厂，这一行动决非偶然。原牡丹江电视机厂建于1970年，是电子工业部彩电定点生产厂，进口了大量先进设备，最高年产量3万台，制造彩电有基础、有人才。但后来由于不适应经济转轨，企业经营不善而陷入困境，到1993年已亏损5000万元。当时，在东北三省没有一个叫得响的彩电品牌，而东北是我国的老工业基地，幅员辽阔，经济基础好，市场空间大，是理想的建厂区域。
1992年，牡丹江电视机厂为康佳代加工7000台彩电，销路很好，他们看上了康佳的优势。而康佳却看到了在牡丹江有许多好的办厂条件，特别是他们看到在企业的背后有一个开明的地方政府，有市长、市委书记撑腰。市政府只有一个心愿，只要工厂办好，不论怎样都可以。副市长出差到了深圳，顺便走访康佳，希望与康佳合资。
1993年2月康佳出资1800万，对方把最好的厂房设备折价1200万元，共同组建牡丹江康佳实业有限公司。市领导指示：决不能拖累合资企业，所有的困难老厂背起来。当地的银行、运输、电力、土地管理部门也主动上门服务，支持牡康的发展，新企业轻装上阵，办得比较顺利。新旧观念的冲突还是难以避免的，但磨合期很短，康佳派出一名东北籍的副总经理到牡康调解，3个月就解决问题。当年出了产品，销售收入1.3亿，1994年产量达到19.6万台，收入2.5亿，利税5000万，成为当地最好的企业。随着业务的扩大，康佳逐步把一些另部件加工任务交给老厂加工，老厂也由此摆脱困境。当地政府又号召向康佳学习，提出问题：为什么康佳能办好，而我们却不行？1995年康佳又收购了牡丹江冰箱厂，进驻工厂时，冰箱厂员工夹道欢迎，打出“争做康佳人”的标语。很明显，由于康佳的到来，工厂有活干了，企业的经济效益转好了，工人的收入提高了。
到1996年底，牡康的固定资产从1993年的1588万元上升到1亿，彩电从7万台上升到60万台，员工人数从589人增加到1326人，几年累计交税5176万元，累计利润6987万元。可谓政府、企业、职工三方得益。
根据康佳集团的发展战略，牡康的生产规模定在100万台。
二、西进咸阳
1995年6月，康佳如法炮制，接管了陕西咸阳的如意电视机厂，建立陕西康佳股份有限公司。如意厂的生产技术条件要好于牡丹江厂,“如意”曾是中国彩电的知名品牌，在相隔数百米有全国著名的彩管厂——彩虹集团，有很强的配套优势。如意员工中中专以上学历的不少，还有名牌大学的毕业生，人员文化素养不错。但当地社会的观念比较保守，观念的陈旧与落后甚于牡丹江。有些人自有一种不把特区“打工仔”放在眼里的傲气，他们认为：“好好的一个国企，干嘛要于别人合资，老厂垮了我们自己干。”
具有戏剧意义的是康佳安排同一天，在东北进驻牡丹江冰箱厂，在西北咸阳进驻电视机厂，当咸阳的接管人员进入新厂时，发生了与牡丹江市截然相反的情形，一些人员堵住大门不让进，呼着“砸烂康佳的牌子”的口号，发出“就那几个小王八蛋来管我们？”的责骂。开工后老厂的传统管理方法和沿海现代管理方法的冲突不断，论制度规程，新旧制度差别不大，新厂的规章还要少一些，不同的是老规程是摆样子的多，执行的少，而新企业“动真格”，严格管理。干部也要自荐上岗，定期考核，能上能下，就地免职。一开始职工感到不习惯，觉得太严，有点受不了。曾经因为吸烟问题开除了7位员工。在两年内时有停工发生，进展不如牡康公司。老厂长任景新在陕康起步的几起冲突中为平息矛盾而不得不提前退休。两年后，一些合资方的退休职工和社会闲杂人员围住陕康，不让陕康员工上班。原因很简单，几个月没开工资的退休职工得知厂长调离工作后，要问个明白，最后却把气出在陕康身上，非要分红发工资不可。事实是根据双方协议1996年的利润不分红，用于扩大再生产。这次停产事件引起程安东省长的重视，在省长和有关部门的积极协调下，事态很快平息。省长对康佳进陕非常支持，认为这是促进陕西国有大中型企业转换机制的重要举措。在陕西电力紧张的情况下，省政府像对待本省企业彩虹、长岭一样，保证陕康不停电。而这次事件中合资企业的职工发生了很大变化，他们翻墙进厂坚持上班，树立起了爱厂尽职的精神。因为内部机制理顺了，陕康的发展势头正盛，彩电从第一年的9.2万台，上升到1996年的40万台，利润从409万增加到1069万元。固定资产、上缴税金、就业人员都有不同幅度增长。还投资3000万元修正生产线和厂房，盖起了现代化的办公楼。大家享受到了利益，看到了更大希望，决定要上新的生产线，规模也定在100万台。到1999年，实现利税2000万元，位居陕西省工业企业第二，并为周边带来18亿的配套生产任务。
三、巧取华东
1996年4月，康佳在深圳边上的东莞独资兴建了康佳电子城，至此，康佳完成了自己的“东北—西北—华南”三足鼎立南北呼应的生产经营格局，确立了全方位拓展的态势。此时的康佳在考虑更大的部署，她把眼光集中到了华东地区。中国历来有“得中原者得天下”之说，而在当今中国市场经济的进程中，得华东者执牛耳。该地区是中国经济最发达地区之一，也最具活力，3亿人口的消费群体构成了全国最庞大的市场。然而，从北端的山东到南端的福建，彩电厂家林立，有规模有影响的是青岛的海信、南京的熊猫、苏州的孔雀、上海的金星、飞跃、凯歌、上海、杭州的西湖、福建的福日和夏华，哪儿该是自己的立足之地？
1997年2月，康佳将第四个工厂选在安徽的滁州。滁州在安徽东部，1979年在这皖东小城上建了一家电视机厂——滁州电视机厂，该厂位于琅琊山下欧阳修醉翁亭旁，曾经有过一段辉煌，先后生产过飞跃、丰乐、爱迪、熊猫、扬子等牌号的电视机。1985年，当时的国家经委吕东主任为这家欣欣向荣的企业写下“发展中国电子工业”的题词。1992年产值达到3亿，销售收入1.6亿，跨入中国电子工业百强之列。后来，由于跟不上市场经济的潮流，产品无人问津，部分工人放了长假，到1996年1600人的企业基本上处于停产状态，亏损1.4亿元，成了地方上的包袱。无奈之中，只好寻求兼并伙伴。
康佳早就看上了滁洲电视机厂。1985年，吕东主任为滁电题词时康佳的现任董事长任克雷就在边上。滁州地处华东中部，在津浦铁路线上，交通十分便利，华东七省一市都在一天的行程之内；该厂有基础有规模，当她经营不善时，康佳就上门定牌生产；安徽又是农业大省，劳动力富裕，工资很低；更重要的是得到当地各级政府的坚决支持。当地盯住康佳不放，这不仅仅因为康佳是彩电行业的优势企业，更主要是因为康佳是在特区环境中成长起来的，是国有控股的中外合资企业，机制活。滁州市钱进副市长说：“不管康佳出资多少，都一定要让康佳控股，为得是得到一个全新的机制。”安徽省省长回良玉说：“我们坚决支持康佳的兼并举措。这比破产要好。有人认为康佳来了，会冲击黄山电视机厂。我觉得康佳能救活一家资不抵债的工厂，会震动一批企业，即使黄山电视垮了，也值得。康佳是高明的，而我们是开明的。”
1996年2月，长虹发起了一场影响深远的价格战，南京熊猫首先承受不住巨大压力，经营陷入困境。几家老牌彩电企业都显得反应迟钝，跟不上趟。年底大盘点，上海金星集团彩电销售量从1995年102万台跌落到40万台，华东市场几乎丧失饴尽。苏州孔雀正面临飞利浦收购，此时的华东市场格局正面临一场重新分配的机遇。而上海的索尼和苏州飞利浦尚未形成规模，康佳趁虚而入，在滁州建立了深圳以外的第四个生产基地。取名为安徽康佳电子股份有限公司，注册资金6500万，康佳控股65%。
刚合资，就开动两条彩电生产线，就业员工近千人。当年6月底启动第三条生产线，8月底启动第四条生产线，10月1日前启动第五条生产线，解决就业人员1500人。1997年产量达到60万台，1998年到达150万台规模，发展之快，国内少见。
陈伟荣说：“安康是牡康和陕康的延续。我们到内地兼并企业，是为了寻求发展，首先要选好对象，讲好条件。他们有市场、人才优势，我们有管理、技术和资金优势，就像江泽民总书记视察牡康时说的那样：沿海内地优势互补。通过兼并，我们低成本扩张，扩大了生产规模，提高了市场占有率；对方设备得到了利用，工人有了活干；当地政府收到了税金，减轻了就业压力；国家增加了资产存量。多方有利，何乐而不为？”据计算，如果在新的市场区域内完全靠投资建新厂，为了获得年平均增加10元的销售额，需要一次性投入5元费用。而通过兼并现有企业，每一元投入即可获得10元的销售收入。康佳将继续自己的扩张之路。
四、挥师大西南
在中国的地图上，目前只有西南康佳还没有自己的生产基地，西南市场是康佳彩电销售最薄弱的地区，2%的市场占有率，在市场上几乎没有康佳的踪影，与全国第二大的彩电集团很不相称。这一是因为西南向来是长虹的“根据地”；二是因为路途遥远，销售成本很高，制约了企业市场扩展能力。西南就是康佳的下一个进攻的目标，精明的康佳决策者也不会放弃驾轻就熟的扩张方式，正在寻找地点与对象。
重庆无线电三厂——一个老牌国有企业，生产彩电的历史比康佳还长，也曾是中国的电子百强企业，“红岩”品牌记录着三厂历史和荣耀，但是进入90年代以后与许多西部国有企业一样，患上市场不适应症，自救无方，回天乏力。康佳看上了重无三厂，重庆还属于四川省时，下不了决心，当重庆独立建直辖市后，康佳故伎重演，先定牌生产。1999年3月时机成熟时，康佳出资2700万，三厂折价1800万，合资成立了重庆康佳。康佳出任总经理，董事长一职由三厂老厂长担任。
有人说康佳吃亏了，出那么多的钱还让出董事长。可康佳说：重康是与原国企合资建立的，新厂成立了，老厂还在，不仅有许多债务，还有众多的离退休人员，许多遗留问题，这些棘手问题的解决都要靠老厂领导。老厂厂长任董事长是顺理成章的。康佳派来总经理以及技术、财务、质检、物料、制造等关键岗位的管理人员，保证产品质量和效率。如此安排合情合理，无可非议。
三厂有人说自己吃亏了，原因是三厂估价的帐面资金有8900万元，机构评估资金为4900万元，而合资时康佳认定只值1800万元。这到底是盘活国有资产，还是国有资产流失？有人说康佳太过分，简直是来抢东西。有工人送给老厂长张鲜一个“李鸿章”的绰号。观念的大冲撞在1999年的重庆还是存在，不过比起前几年要好多了。
康佳又一次很幸运，重庆市政府很开明，从工厂到市政府到科研机构，开展了“是盘活国有资产还是国有资产流失”的大讨论。副市长赵公卿说，死的资本再沉淀就成为烂帐，如何看待国有资产是否流失有几个标准，要看合资是否提供就业、税收、有效供给等，康佳不来，不良资产也要剥离，康佳来了，加快了这一改革进程。从1993年起，重无三厂也想了种种办法，但多没有成功，耗费的改革成本已经不少，不能再拖下去了。政府更是从用电到修路都大力支持。
重康合资当年就生产了40余万台彩电，实现利润600多万，税金300多万。生产规模也定位在150万台。
至此，康佳集团形成了公司总部设在深圳，在华南、东北、西北、华东、西南拥有东莞、牡康、陕康、安康、重康，以及深圳六大生产基地的经营格局，达到800万台彩电的规模。总部主要从事管理、信息、投资、融资方面的高层决策；东莞产品主要通过香港外销；牡康公司立足于东北、华北、内蒙古市场，再进入前苏联和东欧；陕康公司参与西北市场的竞争，再进入中东和东欧；安康公司则利用产地优势增强了康佳集团在华东和中原地区的竞争力；重康主打西南市场。
在国內市场大局已定的同时，康佳开始策划“新两头在外”的策略。在美硅谷建开发中心，吸收中国留学生为国效力；在墨西哥、印度设厂加工产品，销往美洲和欧洲，为的是避开反倾销。
思考题康佳为什么要走出深圳、广东到经济并不发达的省份建新厂？
康佳在选择新厂时，在位置方面有什么特点？
康佳选择的兼并企业有什么特点？
康佳扩张时她的最大着眼点是什么？
