一组织管理概述
1、组织的定义
Entity(实体 )---Organization（组织）：为达成一定目标而结合在一起，是有正式关系的一群人。
Process（过程） ---Organizing(组织 )：为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程 。
一组织管理概述
概念的解析 （ 系统学 ） -----广义
组织指,按照一定目的，任务和形式加以编制,
组织是一个过程，是系统的一类演化方式。如足球队。
在组织过程中形成的结构也称为组织,如学生会,军队,企业等 。
特点：
有序程度增加,对称性降低 。
是系统的生存演化,有序程度增加的过程 。
一组织管理概述
组织：人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。
组织有三要素：目的、一群人、系统化结构。
组织的本质：为实现共同目标而采用的一种手段或工具。（个人力量局限 ）
目标,Misson,Goals,Objectices
组织目标 → 分工与协作 → 权利与责任存在前提 → 部门与岗位 → 权责与协调一组织管理概述
2、组织工作的内涵
概念：组织工作 ——确定组织结构以实现组织目标的过程。
具体而言，组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，
设计出合理的组织结构，配备相应人员，
分工授权并进行协调的过程。
一组织管理概述组织工作的主要内容设计组织模式：组织结构 +组织关系 ------组织设计专业化：分工的依据 ---成员的才能协调组织各部分活动
设计和变革 -----组织结构
确定和维护 -----组织关系一组织管理概述组织设计的好处（目标，目的 ）
分工提高效率职责分明部门归属,培养组织忠诚明确权责,组织成员知道谁负责,向谁汇报,便于协调信息联络图便于建立稳定工作关系二、
组织理论发展组织理论关于组织结构和组织关系的系统构想 ——活动分类，分工，
工作者，组织方式，职责，权限，
配合，协作。
二、
组织理论发展
1、组织理论的发展阶段古典组织理论
20世纪初 ---50年代代表人物,Max Weber
行为组织理论
20世纪 50---70年代代表人物,R Likert
系统组织理论
20世纪 70年代至今代表人物,Chester Barnard
二、
组织理论发展
2、各自的基本观点与贡献古典组织理论
模式：,官僚组织,
着重点：结构系统
主要考虑：秩序、稳定性、目标,标准化,
规章制度行为组织理论
模式：,参与式,组织
着重点,行为因素
主要考虑：人际关系,群体参与,非正式交往,激励系统组织理论
模式：正式组织,协作系统,
着重点,环境
主要考虑：生命周期,组织模式,技术、
其他 复杂因素二、
组织理论发展
(1)古典组织理论：权力结构理论：
人为什么服从命令？ 权力 /权威三种组织形态
,神秘化组织,---“领导人超凡魅力,---宗教组织 。
,传统组织,---“世袭,封建,----封建组织
,官僚组织,---“职位 ---权威,---行政组织古典理论的特点是：静态，以效率为目标，
是考虑组织内部。
二、
组织理论发展
Max weber,The theory of
Social and Economic
Organization,1947
“精确性,工作的速度,任务的明确性,对工作的熟悉程度,活动的连续性,权限的划分,指挥的统一,严格的上下级关系,人事摩擦的控制,以及物质与人员方面成本的减少,这一切使严格的官僚机构中将达到最佳状态,
二、
组织理论发展
(2)行为组织理论：对人的看法不同,,机械,→,有机,,
自然系统，人就是组织。
古典着重在工作，行为重在人。
R Likert
,第四类系统组织,
,参与型组织,
模式 官僚制 参与制领导激励沟通人际决策目标控制效果
上下级不信任
严格奖罚,金钱为主
自上而下
禁止个人交往
集权
最高层定
处罚
士气低,工作被动
信任
自我激励,重方法
上下沟通
鼓励交往
分权
各级集体定
自我控制
士气高,主动两种最一般的组织模式：
机械式组织与有机式组织
机械式组织 与 有机式组织
--严格的层级关系 --合作关系
--固定的职责 --不断调整的职责
--高度正规化 --低正规化
--正式的沟通渠道 --非正式的沟通渠道
--集权决策 --分权决策
机械式组织由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、
高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、
高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。
有机式组织松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，
但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，
并经过培训能处理多种复杂问题，
通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。
二、
组织理论发展
（ 3） 系统组织理论巴纳德：组织是由相互协作的人组成。
含三要素：协作意愿，共同目标，
信息联系。
组织是一开放系统，由若干子系统组成，受内外部各环境因素影响。
二、
组织理论发展影响组织模式的权变（环境）要素
规模
组织发展阶段 J,Thomas.Cannon
技术 Joan.Woodward
外部环境
制度
战略
P77~84
规模,组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。 90年代,明星,企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，
相对扁平、以团队结构取代层级结构；
按过程或顾客而不是按职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有 7个层次,GM 公司则有 21个层次，福特公司有 17个层次,又如 IBM，
随规模改变其组织层次。
一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。
影响组织模式的权变（环境）要素
战略,组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略
，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。
影响组织模式的权变（环境）要素
技术,技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中
，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。
影响组织模式的权变（环境）要素
技术影响如制造业单件生产 大量生产 连续生产结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化最有效的结构 有机式 机械式 有机式
P81
影响组织模式的权变（环境）要素
任务多变性,组织成员在工作中遇到的例外问题的数目。问题可分析性：寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式）。技术越常规
，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。
影响组织模式的权变（环境）要素特点 机械式 有机式
外部环境
专业化
职权集中度
冲突
信息
忠诚对象
权力基础
规章
稳定简单
高度
高层
领导
纵向
制度
职位
多
复杂多变
低
各层
协商
横向
任务，群体
能力
少
环境,从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、
不确定性强的环境最匹配。
影响组织模式的权变（环境）要素
组织发展阶段
组织发展：活动复杂化，规模越大，
结构要不断调整。
J,Thomas.Camnon,五个组织发展过程,
创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通,
职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化,
分权：事业部，划分经营单位,
参谋激增：助手，参谋,
再集权：直线 ----参谋矛盾，再度集权影响组织模式的权变（环境）要素
其他 （ 内外环境要素 ）
如制度,人员素质等 。
权变的组织观：没有一成不变的组织模式，要根据具体情况，
来确定组织模式。
影响组织模式的权变（环境）要素三、
组织结构组织结构的设计应该明确谁去做什么,谁要对什么结果负责,并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍,还要提供能反映和支持 企 业 目 标 的 决 策 和 沟 通 网络 。
—哈罗德 ·孔茨 （ HaroldKoontz)
三、
组织结构组织结构设计，就是把工作进行精确分工，然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括：
设定工作岗位及其工作内容将相关岗位组合成部门确定上下级关系和分配相应责权组织结构设计的目的在于实现组织战略目标，达到良好的经营绩效。
组织设计的内容三、
组织结构组织结构车间1 车间2 车间3
A 厂长 B 厂 长 C 厂长生产经理 财务经理 技术经理华南区经理 华北区经理 华东区经理营销经理招聘部经理 培训部经理人事经理总经理董事会三、
组织结构
组织结构的用处与功能规定了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作 。
界定了组织内部的劳动分工与专业化
使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系
定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面与组织结构相关的几个基本概念三、
组织结构组织结构的要素
劳动分工
工作的水平化分工与垂直化分工
部门化
决策权限
决策权限的分配
决策权限的集中与分散程度
“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的 人”
协调机制
正式机制
非正式机制
组织边界
非正式结构
非正式组织
政治联盟：权力与利益的分配和均衡与组织结构相关的几个基本概念三、
组织结构与组织结构相关的几个基本概念
劳动分工 （ division of labor）
,一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、
包装等。这样一枚针的制造要经过 18道工序。
在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，
而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。
我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂 …
他们工作努力，所以一天可以制造 12磅的针，
以平均每磅 4000枚计算,10个人每天就能做出 48000枚针，平均每个工人每天可以制作出 4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出 20
枚针，也许一枚都不行。,
（资料来源：亚当 ·斯密（ 1922）,国富论,）
三、
组织结构组织层次与管理幅度
组织层次
管理幅度 /管理跨度
经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是 4-8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为 8-15人。
组织层次与管理跨度的权衡
管理层次越多，管理成本也就上升越快
管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤
使计划与控制复杂化与组织结构相关的几个基本概念三、
组织结构
组织层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，
耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：,你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，
你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。,然后乔叟建议摩西在每 1000人中选出一位代表，再在其中每 100人选出一位代表，每 50人及每 10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
（ 资料来源：,圣经旧约,第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）
三、
组织结构
管理跨度的影响因素（权变）
下属的培训
明确的授权：任务与权限
明确的计划
变革的速度
目标标准的应用
信息沟通的技巧
风险态度窄跨度组织?严密的监督与控制
上下级之间联络迅速
上级往往过度地干预下级的工作
管理成本高
高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织?迫使上级授权
必须制订明确的政策
必须谨慎地选择下属
上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”
上级有失控的危险
对管理者素质要求较高
窄跨度与宽跨度组织比较
组织结构的基本类型
事业部制
复杂的外部环境
矩阵制
复杂而具有多变需求的环境
混合式结构
（ 1） 职能式结构为主的混合结构 +跨职能产品组 /项目组
（ 2）事业部制为主的混合结构 +总部层次的关键职能部门
寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益
模拟分权制
适用于连续作业的大型企业
直线 —职能制
稳定的外部环境直线 —职能制杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。
特点
计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况
适合于外部环境相对稳定的情形
优点
职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性
员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性
问题
职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加
整合机制可能会使管理层次过度扩张
当外界环境不确定性和变动性增加时，整合 /协调机制会超载
本位主义（ localism）
事业部制
(Strategic) Business Unit
1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。
特点
以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构
公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定
每个事业部都将制造,R&D、营销等多个职能整合在一起
事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责
与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境
问题
“本位主义”与“短期行为倾向”
可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用模拟分权制介于 直线职能与事业部之间的组织形式,适用于连续作业的大型,化工,原料,银行,医药等企业 。
特点
分区域或阶段为,组织单元,核算依靠,转移价格,模拟独立核算。
优点
高层集中于战略决策。
问题
各部门本位主义，沟通 决策权分配上有问题。
矩阵式组织结构
事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，
员工将同时接受两者的双重领导。
项目经理与部门经理：技术人员
适用条件
外界环境具有较大的复杂性和不确定性
公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力
公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性
合作精神和文化氛围
问题
权责关系的界定常常不易于明确
协调成本将可能会大幅度上升项目组
以任务为中心，集合不同人才，完成任务则解散。 如：摄制组，技术革新小组，课题组。
优点：灵活，适应性强
缺点：缺乏稳定性委员会
一群人，少数服从多数决策原则，集体决策，集体管理的主要形式。
常设：董事会
临时：公共危机委员会
直线式：董事会
参谋式：咨询委员会
优点：集体智慧
集思广益：利用一群人的知识,经验与判断力
协调作用：解决,职权分裂,,没有完全决策权的问题
分散权力：避免专断,独裁
激发主管的积极性：参与决策
加强沟通：面对面交谈
反映各利益集团的利益
培养主管
缺点：
成本高：时间,资金
妥协：
优柔寡断
职责分离：谁也不负责
多数服从少数,
组织结构的选择
适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。
部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。
组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。
网络型
虚拟型四、
组织设计
层次 /部门 /职权
组织设计三步骤：
明确完成组织目标所需进行的活动 →
活动归类 →
建立协调体系,
四、
组织设计
设计过程
1,岗位设定：工作专门化,目标 →
任务 → 活动 → 工作
∵ 人的精力,能力有限
∴ 只能工作专门化,选才能不同的人从事相应不同性质的工作,
人数估算方法：该项工作所需时间和 /人均年有效工作时间四、
组织设计
2,部门化：工作归类,
按一定逻辑将工作归类为一个组织单位,
如部门,处室等常见归类方法
职能部门化：相同工作,营销财务生产等
产品部门化,GM
地区部门化：国际企业
顾客部门化：顾客规模要足够大
人数部门化：军队,军师团旅
时间部门化,三班 医院 邮电
综合部门化：
四、
组织设计
3,确定组织层次与管理幅度,
管理幅度：一人管几个下属组织层次
现代：扁平型；幅度大,层次少
古典：锥型 幅度小,层次多影响幅度的因素
--------管理者能力
--------下属素质
--------工作标准化
--------工作条件
--------工作环境四、
组织设计
4,人员配备：人员结构
人尽其用,人与岗位相符合,
-------横向考虑,互补问题,能力互补,各有所长,有能合作工作
------- 纵 向 考 虑,,能 级 理论,,彼德原理,,效率能级,
四、
组织设计
.设计原则：
① 目标原则：目标完成 → 设计人事
→ 岗位,职务 /部门 → 结构,人员配备
② 分工与协作原则：平衡太细：机构多,协作难度高,
太粗：专业化水平低,扯皮
③ 信息沟通原则：便于沟通,HP--
- 野餐会,
④ 人尽其用,便于成长的原则：人是组织的灵魂 以人定岗 / 以岗定人
⑤ 逐步发展与经济原则：根据情况调整 / 精简机构四、
组织设计
几个问题的思考劳动分工
传统看法：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。
现代看法：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。
统一指挥
传统看法：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。
现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），上一概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
管理辖度尽管对具体的人数没有形成一致的看法，
但经典的主张是保持较小的辖度为宜（如，
通常不超过 6人），以便对下属保持紧密的控制。
一般认为，由于组织的层次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理辖度就应该比低层管理者小。
传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。
部门化
传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，
在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。
现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。
二个重要的趋势：
当今激烈的竞争迫使管理者的注意力越来越多地集中到顾客身上。
而跨部门的团队工作方式愈益受到人们的重视。
五、
组织运行组织机构的运行 ——权力的配置
（ organization structure operation）
动态的组织 ← 静态,框架
任务和责任明确之后,自然要对权力进行配置 。
主要解决：集权与分权 / 授权 /
直线,参谋与职能 /职权 。
五、
组织运行
（ 一 ） 组织中的权力
,权力,,是社会学,政治学,领导学和管理学的核心概念 。
定义：控制,影响,指挥他人的能力 。
种类：
专长权：专门知识,经验,能力
个人影响力：人格,背景,个人能力
职权：法定,与职位相关,制度权五、
组织运行权力的来源哲学家贝克认为,,权力最根本上是源于对死亡的畏惧,有史以来,人们总是把自己命运交给那些发誓拯救世界的人 。,
人对 得 与 失 的期望 。 P75-76
请思考：
教师布置作业,确定成绩,凭什么？
老板雇佣与解雇员工,提工资,凭什么？
五、
组织运行权力的来源两种解释：
a.传统理论 （ Formal Theory）,权力是授予的,股东 → 董事会 → CEO→ …
b.接受理论 （ Acceptance Theory）,
权力来自下属接受指挥意愿 。
信息,关系 （ 感情 ）,技能,资源,个人履历等都可能是权力的来源 。
五、
组织运行组织权力的分类 直线职权,参谋职权,职能职权直线：组织中上级指挥下级的权利，上下级之间的命令权力关系。等级链上的管理者都有直线权力，受上级指挥，并指挥下级。
参谋：向组织成员提供咨询或建议的权力，任何人都有参谋权。
职能：由高级授权而对其他部门或人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。
*职能表 2,3,4,5,6,7,→ 15
decision making,planning 决策与计划
organizing,staffing组织
directing,commanding,leading,coordinating,
communicating,motivating,Representing领导
Supervising,checking,controlling 控制
innovating变革与创新五、
组织运行
直线与参谋 （ 命令与建议 -----咨询与建议 ）
,参谋建议,直线指挥,
含义,① 分工不同：专业知识弥补操作者不足
.② 权力性质不同：保证命令统一性,不能越权 。
冲突,① 直线对参谋不满,
*削弱直线权力：约束,意见,要商量办事
*参谋是有专业知识,不了解实际情况,
*只建议,不负责任,
② 参谋对直线不满,
*得不到尊重：怀才不遇,英雄无用武之地,
*直线保守,排斥新观念,新思想,
*不提供资料,经费等条件却要求苛刻,
解决,明确权利关系,直线注意提供情况,相互尊重,
创造合作关系,共同目标,
五、
组织运行
直线与职能 （,直线有大权,职能有特权,）
职能是直线权力派生的特定范围内的权力,可在职能范围内指挥其他部门或下属,
要严格限制职能权力：计划,组织,
人事,财务等职能五、
组织运行权力有效性
制度：上,中,下
权力交叉
与组织目标一致性
自身的条件
被管理者承受力
适应环境五、
组织运行
（二）授权概念：上级给予下级一定的权利和责任,
使之在一定监督下,拥有相当的行动权 。
上级：指挥,监督
下级：汇报,完成任务五、
组织运行授权的原因
理性有限原理：时空及生理,心理限制 。
不授权：一个人完成现有工作不可能 。
授权的好处
高层摆脱日常事务
提高下属责任心
锻炼下属,培养人才
发挥下属专长五、
组织运行授权的过程分派任务 （ 职务是工作集合 ）
→ 权力授予 （ 行动 指挥 信息 ）
→ 责任明确 （ 授权者最终负责 ）
→ 确立监控权 （ 代理 ←→ 新当权 ）
五、
组织运行授权的原则
明确授权的目的,任务,目标及权责范围
职责,权,利相当
命令统一,全局问题不授权 / 不属于自己的权力不授权 / 不越级授权
正确选择授权者：,因事择人,视能授权,
加强监督：
五、
组织运行
（ 三 ） 集权与分权
上下级组织间的授权,就是分权 。
权力集中在上级手中,就是集权 。
三国演义：
,话说天下大事,分久必合,合久必分 。,
一个永恒的管理困境 ！
五、
组织运行集权与分权的相对性分权的必然性,组织,集体的力量,共同目标,内部分工,形成组织结构,
就要分权集权的必然性,代表全体,保持组织行动统一性,否则组织解体,
擅权 专权 -------过分集权失职 -------过分分权集权型组织：权力集中于上层，
集权为主,
分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主
★ 讨论的核心：不是集权好还是分权好,
而是集权与分权的程度,哪些要集权该分权？
五、
组织运行集权分权的主要影响因素
主观：首脑的个性,爱好,能力
客观：
① 组织规模
② 决策的重要性
③ 组织文化：创建过程,信任与否
④ 下级素质：分权需高素质人员
⑤ 控制技术：分权 ≠自治
⑥ 环境的影响：政府五、
组织运行集权与分权的平衡,
“放得开又管得住,,“收放自如,
集权
优点,统一指挥,协调,直接控制
缺点,高层负担过重,日常事务,限制下级积极性,不利培养人才,应变
分权
优点,增加下级自主性,应变能力强
缺点,各自为政,协调复杂,需高素质人才五、
组织运行附：斯隆体制 （ Alfred.P.Sloan） -事业部制
GM：
,政策制定与行政管理相分离,
,分散经营与协调控制相结合,
集中保证各个公司的巩固和成功所必须的重大决策和规划权实行最大限度的职权分散化
① 确定两级职责,
方针,政策,由公司集中决策和控制执行由各部门,各部门为利润中心,较强独立性 。
② 加强协调支援 。
③ 维护总体控制
