第二讲 人力资源规划
人力资源规划系统
企业战略规划
人力资源信息
供给预测 需求预测
总体规划
行动规划
工作信息
人员信息
市场信息
补充规划
晋升规划
分配规划
薪酬福利规划
发展规划
工作 — 生活质量规划
反
馈
控制与检查
2.1人力资源规划的含义、地位、种
类和程序
? 2.1.1人力资源规划的含义
? 公共部门人力资源规划，是指根据公共
组织在一定时期内的战略目标，科学预测
组织在未来环境变化中对人力资源的供求
状况，制定出满足该需求的具体内容、实
施步骤、相应政策、经费预算等，确保组
织对人力资源在数量、质量和结构上的需
求的管理活动过程。
? 2.1.2人力资源规划的作用
? 1.政治作用。 2.行政作用。 3.经济作用。
4.实现人事管理技术的科学化。 5.满足员工
的个体价值需求。
? 2.1.3 影响人力资源规划的因素
? 1.宏观经济变化。 2.政策法规变更。 3.技术
创新换代。 4.组织效率高低。 5.组织管理层
更变。 6.人力资源管理者素质的优劣。
2.1.4人力资源规划的种类
? 人们通常把人力资源规划分为总体规划和业务计
划，这同时也是人力资源规划的内容。
? 1.总体规划
? 总体规划以组织的战略目标和未来发展趋势为
依据，围绕规划期内人力资源管理的总目标、总
方针和总政策，按照实施步骤、时间安排、经费
预算等若干思路进行设计。
?
? 2.业务计划
? ⑴补充计划。⑵使用计划。⑶培训开发计
划。⑷绩效评估与激励计划。
? 此外，人力资源规划也可划分为长期规划
或战略规划（ 5年或 5年以上）、中期规划
或战术规划或策略规划（ 2-5年）和短期规
划或作业规划（ 1-2年）。
2.1.6人力资源规划的程序
? 1.确立目标
? 2.收集信息
?
? 3.预测供需
?
? 4.制定规划
? 5.实施、评估与反馈
?
2.2人力资源需求预测
? 人力资源需求预测，是以与人力资源需求
有关的某些组织因素为基础，来估计未来
某个时期组织对人力资源的需求。
? 2.2.1人力资源需求预测的定性方法
? 人力资源需求预测的定性方法主要有德尔
菲法、访谈法、经验判断法等，其中使用
较多的是德尔菲法。
? 德尔菲法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人
员对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预
测法。德尔菲法的主要步骤如下,
? ⑴提出要求，明确预测目标。向专家们提供有关情况和
资料，征求专家意见及补充资料。
? ⑵提出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行评价并
说明理由，然后由协调人员对专家意见进行统计。
? ⑶修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，
再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。
? ⑷再次 (最后 )进行预测，请专家们提出他们最后的意见
及根据。
? 该法的难点在于如何提出简单明了的问题，如何将专家
的意见归纳总结。
2.2.2人力资源需求预测的定量方法
? 1.工作负荷预测法
? 工作负荷预测法是根据工作分析的结果算
出劳动定额，再按未来的产品生产量目标
算出总工作量，然后折算出所需人数。
? 每年（月）所需员工数＝每年（月）所需
工作总量 /每年（月）每位员工所能完成工
作量数
? ＝每年（月）所需工作总时数 /
每年（月）每位员工所能完成工作时数
? 2.成本分析预测法
? 人力资源成本分析预测法是从成本的角度
进行预测,其公式如下,
? NHR＝ TB /［（ S＋ BN＋ W＋ O） × （ 1＋
α·T）］
? 3.发展趋势分析预测法
? 人力资源发展趋势分析预测法和人力资源
成本分析预测法有相似之处,只是前者着眼
于发展趋势分析，后者着眼于人力资源成
本分析。该法的公式如下,
? NHR＝ α·［ 1＋（ b－ c） ·T ］
? 4.回归预测法
? ⑴一元线性回归预测法。当人力资源的历年数据
呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两
乘法求出直线回归方程 y＝ a＋ bx，其中
? 以此来预测未来的人力资源需求。
? ⑵多元回归预测法。它与一元线性回归法不同的
是，多元回归预测法将多个影响因素作为自变量，
根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量
的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个
或某几个因素关联，所以，找出和确定人力资源
需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数
值。
? 回归分析预测法：利用多个变量大量的历
史统计数据，分析寻找变量之间统计意义
上的相关关系，用以预测变量未来趋势的
一种方法。最简单的是一元线性回归方法。
该方法的优点的便于利用历史数据，理论
完整，在目前企业人力资源规划中适合于
以年为单位预测总量变化。但由于很多企
业的历史统计数据时间短、样本少，该方
法的应用受到一定的局限性。
?
? 利用最小二乘法回归得,Y=532.4＋
0.0253X，其中 X为销售额,Y为平均人数。
? 利用以上公式，如果 2003年销售额计
划为 35亿，则 2002年人员需求预测为：
Y=532.4+0.0253*350000=9387人。 (利用
该方法需要对预测模型进行统计检验 )
2.3人力资源供应预测
?
? 人力资源供给预测，是对未来一段时间内
组织内部和组织外部的人才资源供给情况
进行的预测。人力资源供应预测，包括人
力资源内部供给预测和人力资源外部供应
预测。
2.3.1人力资源内部供应预测
? 1.人员继承法
? 人员继承法又称人员接替法，是对现有人
员的状况进行调查、评价后，列出未来可
能的继任者。该法为国内外许多组织所采
用，而且被认为是一种把人力资源规划与
组织战略目标有机结合起来的较为有效的
方法。它同我国公共组织实施的后备干部
选拔和培养计划有相似之处。图 2-1为一典
型的继承图。
2.马尔可夫转移矩阵法
? 基本思想是找出过去人事变动的规律，以
次推测未来的人员状况。这是一动态的预
测技术，其前提条件是：假定各类人员都
是严格由低向高移动，不存在越级现象，
而且转移率是一个固定的比例。这样，一
旦各类的人数、转移率和补充人数给定，
则未来人力资源分布就可得出。
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馬可夫鏈鎖理論
部門
A
部門
B
部門
C
部門
D
部門
E
離職
部門 A 0.88 0.08 0.04
部門 B 0.12 0.76 0.10 0.02
部門 C 0.04 0.10 0.64 0.10 0.12
部門 D 0.08 0.20 0.70 0.02
部門 E 0.03 0.40 0.36 0.21
外部 0.08 0.20 0.72
表,用 馬可夫 法预测某公共会计师事务所
内部人员供给
A
员工流动的概率
P
（合）
M
（经
理）
S
（高）
J（会） 离职
合伙人
0.80 0.20
经理 0.10 0.70 0.20
高级会
计师
0.05 0.80 0.05 0.10
会计
员
0.15 0.65 0.20
B
初始
员工
数量
P M S J 离职
合伙人
40 32 8
经理 80 8 56 16
高级会
计师
120 6 96 6 12
会计员
160 24 104 32
预测的人力资
源供给量
40 62 120 110 68
员工类别复杂的大型组织中的内部人力资源供给预测
目标状态 (时期 2)
工作
状态
A B C D E F G H I J 离
职
总
量
原
来
状
态
A 1.00 1.00
B 0.15 0.80 组织前程方向 I 0.05 1.00
C 0.16 0.76 0.04 0.04 1.00
D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00
E 0.85 0.05 0.1 1.00
F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00
G 组织前程方向 H 0.4 0.5 0.03 0.07 1.00
H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00
I 0.50 0.20 0.30 1.00
J 组织前程方向 Ⅲ 1.00 0.50 0.50
2.3.2人力资源外部供应预测
? 当组织内部供应不能满足人力资源需求时，
就必须到组织外部寻找可以供应的资源。
外部供给预测是一种宏观资源环境分析，
一般通过三种途径：一是关注每年有关学
校毕业生的人数及其专业方向；二是各地
劳动力市场的情况及其公布的统计资料；
三是该组织的外部形象塑造与所处环境中
可以直接利用的人员素质、数量。
基本程序,
? 分析内外部环境
? 明确目标
? 寻找差距
? 预测未来
? 制定和实施规划
? 评估成果，发展完善
内外环境分析与目标规划
基本环境因素
★ 政治生态环境
★ 社会发展趋势
★ 政府内部环境
? 目标规划,
★ 确定组织价值
★ 明确组织目标
★ 分析现实条件
★ 制定具体方案
人力资源状况分析
组织过去的人力资源状况
组织现有的人力资源状况
人力资源的预测
总体需求预测
总体供给预测
分析供求平衡状况
提出具体行动方案
人力资源规划的实施与评估
人力资源规划的实施
人力资源规划的评估
外在
环境 外在环境 经营战略 组织环境 人力资源现状
HR需求预测 HR供给预测
HR总规划
HR各项业务规划
HR规划的实施、评估与反馈
HR规划流程图
人力资源规划中常见的陷阱
? 1、身份危机
? 2、最高管理层的支持
? 3、初期活动的规模
? 4、与其他管理及人力资源职能的协调
? 5、与组织计划整合
? 6、定量与定性方法
? 7、运营经理不参与
? 8、技术陷阱
以企业组织设计为例
? 美国 Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”
（ Anthony Structure）的经营管理层次结构。
该结构把经营管理分成三个层次，即战略规
划层、战术计划层和运行管理层。这三个层
次的情况如下表所示。
? 管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行,
一,按照企业的纵向职能分工，确定基本的
管理层次。
（ 1）、实行分散经营、分散管理的企业，总
公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总
公司内部，有由主要领导人组成的战略决策
层和由高层职能部门构成的专业管理层；分
公司内部一般又分为经营决策层、专业管理
层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有 5
个基本的管理层次。如下图,
? （ 2）、在集中经营、
集中管理的企业里，有
的企业规模较小，技术
简单，通常只要设置经
营决策层、企业管理层
和作业管理层三个层次
就可以了，如下图,
? 二,按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
假设某企业共有职工 900人，有三个基本管理
层次。中高层的管理幅度为 5--8人；基层是
10--15人。据以推算管理层次的过程如表所
示,
由表中可以看出，当推算到第三层时，如果
按照较大的幅度，能够有效管理的人数已达
960人，该企业现有职工 900人，正处在这个
范围内，故设三个层次即可。但若按较小的
幅度计算，则需四个管理层次。两个计算结
果不一致，要通过下一步工作进行选择。
按照管理幅度推算管理层次的过程
? 三,按照 提高组织效率的要求，确定具体的
管理层次。影响组织效率的因素除了领导者
的管理幅度外，还有下属的积极性和完成任
务的能力。所以，确定具体的管理层次，应
将着两方面结合起来通盘考虑。对于下属来
说，高效率的组织应该是：下级有充分而明
确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；
能够提供安全与地位，每个人都有发展的机
会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所
承担的工作任务等等。
? 四,按照组织的不同部分的特点，对管理层
次做局部的调整。以上所确定的 管理层次，
是就整个企业而言的。如果企业的个别组织
单位有特殊情况，还应对其层次做局部调
整。，例如，科研和技术开发部门，若层次
多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创
造性，就可以适当的减少层次。有的生产单
位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，
需要加强控制，在这样的条件下，适当增加
层次则是必要的。
? 上下级关系数
? 法国管理顾问格拉丘纳斯（ V,A,Graicunas）在
1923年首次发表的一篇论文中，分析了上下级
之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在
任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学
模型。他把上下级关系分为三种类型,
1,直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其
直属下级发生联系
2,直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的
各种可能组合之间的联系
3,交叉关系。即下属彼此打交道的联系
如果 A有三个下属 B,C,D，那么他们之间存在
的这三种关系如下表所示,
?
在表中，格拉丘纳斯认为类似 A→B 和 C与
A→C 和 B这样的关系是不一样的，因为其中
有一个由“以谁为主”的问题造成的心理状
态。
通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯
认为，在管理宽度的算术级数增加时，主管
人员和下书间可能存在的相互交往的人际关
系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出
了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级
关系数目的经验公式,
式中,C-存在的人际关系数
n-管理宽度
按这个公式计算不同管理 幅度下可能存在的人
际关系数如表所示,
? 衡量上下级关系复杂程度的标志有三个,
1,关系的数量。关系数量的多少和复杂程
度成正比，数量越少则关系越简单，越多则
越复杂；
2,相互接触的频率。他和上下级关系的复
杂程度也是成正比的；
3,相互接触所需花费的时间。
? 幅度设计考虑因素
? 根据上下级关系原理，从组织管理工作的特点这
个角度，来寻找直接影响上下级关系 复杂程度
的、又比较容易进行观察和评价 的因素,
? 1,管理工作的性质。他包括上下级管理工
作的复杂性、变化性和下级工作人员工作
的相似性。
? 2,人员素质状况。领导人员和下级人
员的素质状况，都会对管理幅度产生影
响。
? 3,下级人员职权合理和明确的 程度。
? 4,计划和控制的明确性及其难易程度。
? 5,信息沟通的效率和效果 。
? 6,组织变革的速度。
? 7,企业组织在空间上的分布状况。
? 幅度设计指导思想
?
1,管理幅度是有限的；
? 2,有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人
数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；
? 3,组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，
根据他们影响因素的大小，具体的确定特定企业各级各
类管理组织与人员 的管理幅度。
?
? 变量依据法
? 70年代，美国 Lockhead公司对管理中依据的变量与
管理宽度的关系进行了研究，他们验证了若干决定
管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。
1,职能的相似性。指一名主管人员领导下的各部门
或人员所执行的职能的异同程度。下属职能相似程
度高，则管理宽度可较大
2,地区的临近性。指一位主管人员领导下的单位或
个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集
中的，管理宽度可较大
3,职能的复杂性。指要完成的任务和要管理的部门
的特点和工作性质的难易程度
? 4,指导与控制的工作量。它包括领导一方与被领导
一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作
量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等
5,协调的工作量。指本单位与上级单位、同级单位
之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费
的精力和时间。
6,计划的工作量。指用来反映主管人员及其所在单
位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求
明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这
些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，
表示影响管辖人数的重要程度。如下表所示，表中
所列的权数是根据 150个中层管理的实例得出的。
? 在此基础上，他们又分析了若干组织与管理
较得法的企业，得出了一个由不同变量影响
程度的权数总和所对应的建议管理宽度标准
值表，供各级主管人员参照和对比。由于两
个表中的数据是根据很多的管理实例得出的，
因此具有一定的统计规律性。
建议的管理宽度标准值表
?
? 从表中可以看出，权数总和越小，管理宽度
越大；反之则越小。对于上表的具体应用，
由于尚有些未能考虑到的因素，诸如主管人
员配有秘书、助手，以及其他一些特殊情况，
如组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风
格等。因此，还需要根据不同情况对所得的
权数总和加以修正。
? 经验统计法
? 这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度
进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参
照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
美国管理学家 E、戴尔曾调查了 100家
大型 企业，其最高经营层的管理幅度从 1-----
24人不等，中位数在 8----9人之间。另一次在
41家中型企业所做的相同调查，中位数是 6---
-7人。如下表所示,
美国 100家大企业向公司总
经理报告工作的经理人数
? 经验统计法简便易行，但有明显的局限性，
这就是他缺少对影响特定企业管理幅度诸因
素的具体分析，特别是定量分析，只是简单
地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观
判断的成分很大，提出的管理幅度建议数难
免与特定企业的是实际条件不符，出现较大
的误差。
一、确定行政机构编制的几种方式
? 建国以来，在全国性的精简或机构改革中，规定
? 市政府机构的方式主要有三种,
? 第一种是列举式 —— 一由中央统一规定设置哪些
? 机构。如 1950年 6月在政务院第十四次政务会议上
? 通过的, 市人民政府组织通则, 中，对市政府职权、上
? 下级关系及机构设置都作了规定，明确市人民政府
? 原则上设立民政、公安、财政、建设、文教、卫生、劳动
? 等机构。
?
? 第二种是限额控制式 —— 由中央规定机构
总额并逐级审批。如 1982年 12月中共中央、
国务院发出通知规定，省政府的工作部门
一般设 35一 40个，大的省可多于 40个，直
辖市可比大的省多一些。 1983年 2月，中
共中央、国务院又作出规定：市政府工作
? 部门设 30— 40个，小市可少干 30个，特大
的市可多于 40个。
?
? 第三种是分类设置式 —— 由中央制定标准，
将市分为儿类，对不同类型的市规定相应
不同的机构总数和必设机构，然后逐级审
批。 1993年中共中央在党政机构改革的方
案及实施意见中规定：根据各市的经济发
展水平和人口、面积等不同惰况，将全国
的市分为一、二、三类。一类市的机构控
制在 60个左右；二类市的机构控制在 50个
左右；三类市的机构控制在 30个左右。
? 规定一二类市政府必设机构为：办公室、计划委员
? 会、经济贸易委员会、经济体制改革委员会、教育委
? 员会、科学技术委员会、公安局、民政局、司法局、财
? 政局、人事局、劳动局、建设局、交通局、农业局、贸易
? 局、文化局、卫生局、计划生育委员会、审计局、统计
? 局、工商行政管理局。人事局和劳动局可以分设也可
? 以合设。三类市政府必设机构为：办公室、计划与经
? 济贸易委员会、教育委员会（或教育与科学技术委员
? 会）、公安局、民政局、财政局、人事局（或人事与劳动
? 局）、建设局、交通局、农业局、卫生局、计划生育委员
? 会、审计局、统计局、工商行政管理局。
?
在确定机构的同时，还要核定行政编制，其方法主
要有三种,
? 第一种是直接核定法 —— 由中央政府直接
下达编制绝对数。解放初期，在各市建立
人民政权时，基本上采用这种方式。 1950
年 6月政务院在发布的一个暂行编制草案中
对市一级的编制配备予以规定：上海市 6万
人，北京市 2,4万人，天津、厂州、武汉
按 22万核定。
? 第二种是单项标准法 —
? 由中央政府依据人口制定编制配备比例，
由各地按比例配备编制。如,1982年中央
精简小组对各级国家机关的行政编制规定
了配备标准，其中，市的编制总额以不超
过市的固定人口的 4,5‰ 为原则，大市可
以稍高于 45 ‰,小市应低于 45 ‰ 。
? 中央在 1982年有关文件规定：直辖市党政
群机关的人员编制按城市人口的 4 ‰ 左右核
定。省辖市人员编制按城市人口的 3— 4 ‰
核定，郊区人口占比重过大的，编制比例
要适当降低，市辖县的，每辖一县另增编
制 50人。
? 第三种是总额控制法 —— 按照市的不同类
别，确定编制标准，各市按标准测算编制
数，并报中央机构编制管理部门核认，如
1993年中央制定的党政机构改革方案规定，
根据各市的经济发展水平和人口,
? 面积等不同情况，将全国城市分为一、二、
三类。按照市的分类，重新定编定员，确
定不同类别的市的人员编制总数。
二、确定机构编制方法的利弊分析
? 1．就机构设置的三种方法而言，列举式的优点
? 在于：各级各市政府的机构设置比较规范，可以有效
? 地防止各行其是和滥设机构。缺点在于：各市情况差
? 异很大，规定设置的机构难以完全符合各市的实际
? 情况。而且，随着建制市的大量增加，由中央政府直
? 接列举各市的机构设置，在操作上也带来一定困难。
? 这个方式在建国初期使用过，以后便逐步过渡到限
? 额控制式。
?
? 限额控制式的优点在于：在中央总额控制
的前提下，地方在机构设置上有较大的自
主权，设置的机构比较符合实际。缺点在
于：机构设置的随意性大，各市之间也容
易造成相互攀比，致使中央规定的机构限
额往往被突破。
? 1993年在地方机构改革中采用的分类设置式,
? 实际上分别吸收了列举式和限额控制式的可取之
? 处。其优点在于：其一，采用多指标综合分类取代过
? 去的单项指标今类，更能反映每个城市的综合实力；
? 其二、根据不同类别的市规定机构设置，可以较好地
? 照顾到各市的差异；其三、明确列举部分机构为必设
? 机构，同时，留出部分机构由地方因地制宜设立，既
? 使各地在基木机构上统一设置，保证政令畅通，又给
? 地方一定的自主权；其四、留给地方因地制宜设置的
? 机构也不是无限的，需在总额内加以控制。
? 这种设置方式，也有其不完善的地方：主
要是各类市之间的机构限额差距过大，事
实上各类市在机构设置上的差别，主要不
应该体现在数量上，而应该体现在机构的
职能上。如何建立一套适应社会主义市场
经济体制要求的精干、高效、协调运转的
组织机构，还有许多问题有待研究和解决。
? 2、就核定人员编制的三种方式而言，直接核定法
的优点在于：便于中央集中控制各级行政编制，
防止随意增编或搞“地方粮票”。缺点左干：各
市情况差异很大，中央直接核定各市编制难以符
合各地实际需要。
? 单项标准法的优点在于：中央只规定标准或比例，
地方照此配编，便于统一管理，减少中央直接核
定的具体事务。缺点在于：确定标准或比例的依
据是单项的，很难反映一个城市的“全貌”，更
难反映全国城市间的差别；由子各市市情互不相
同，形式上都在同一标准之下，实际上存在着某
种“不公平”。
? 1993年在地方机构改革中采用的总额控制
法，实际上分别汲取了直接核定法和单项
标准法的可取之处。一是改变了过去的单
项指标分类，更进一步反映各个城市的综
合实力；二是根据不同类别规定机构设置，
可以较好地照顾到各市的差异；三是使编
制尽量贴近了各市的实际需要，避免了相
互攀比。缺点在于：没有解决各市编制总
额如何分配到各个机构的问题。
对行政编制核定的一些构思
? —— 一核定人员编制与职位分类相结合。职位通常是指
被明确了职务和责任的岗位。职位的设置取决于组织的地
位、任务、职责权限和经费预算等因素。人员编制是通过
具体的职位来休现的，是建立在对职位个量和总量分析的
基础上，根据所有职位的总和来确定的。科学确定人员编
制，一方面要对每个职位进行科学测定和评估，保留与机
构目标完全一致的、必不可少的职位，精简调整与目标不
一致或不甚必要的职位，坚持“最低数量原则”；另一方
面，要看所有职位的总和是否保障了机构的有效运作，坚
? 株‘工作需要的原则”，从这两个方面入手，以求得一
? 个适当的人员编制数额。
? 一核定人员编制与行政经费预算相结合。行政经
费预算是指根据单位的性质、任务以及编制定员，
对该单位的经费收缴和拨付实行管理的一种财政
制度。行政经费预算和行政编制核定都是国家行
政管理的重要手段，两者相辅相成、制定行政经
费预算要依据国家的财力，国家财力如何，又往
往成为核定行政编制的制约因素。换一个角度讲，
严格控制人员编制的增长，就可以为国家节省财
力物力。因此，在控制人员编制时，必须与经费
预算相结合，充分考虑国家财政状况，避免出现
两张皮的脱节现象。
案例
? 一、项目背景介绍
? A企业是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，该企
业创建于一九九六年，企业的创建人总经理伍先生原是一
名机关干部，在机关工作的若干年中结识了相关的政府房
地产管理人员，了解了相关的房地产政策及房地产的运作
模式，于是自筹资金 50万，并带领几个 亲戚朋友成立了 A
公司,A公司的成立有着明显的家族式企业的特征。成立
之初公司成员仅有五人，分别负责公司的财务、项目前期、
工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍总
的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先
生是伍总多年的好友，曾经是一餐馆的老板，为人精明善
于应酬，有着较为复杂的社会背景，但仅仅接受过初中教
育。
? 其它的公司创建人都是具有类似的教育背景，但公司的创
建人伍先生有着对市场较强的敏感性，并且知道如何能够
很好的将现有的人员动员起来。由于都是亲戚和朋友的关
系，因此在公司起步阶段的大小问题都只是几个人坐下来
一说，便就各自去办了，员工的薪酬也是伍总经理一人说
了算，没有任何的规章制度。开始公司只有能力作为工程
承包商承接一些小的工程项目，直到九八年底公司通过多
种关系渠道在一个城市基础建设及改造工程项目中中标，
中标后全公司为此投入了全部的资源，并由此完成了初步
的原始积累过程，同时在这次工程的实施中,A公司也积
累了较多的房地产的相关管理经验。
? 98年前后该地区的房地产开发才刚刚起步，地区
国有企业的货币化分房的政策也准备推出，房地
产的市场化运作也刚刚开始，相关的市场制度还
不够健全，但市场前景相对较好。在这种环境下，
A公司总经理伍总凭着对市场的敏感性果断决定
投资征地。并且凭请了清华设计院的专家进行前
期的规划，设计建造了第一批具有落地式玻璃、
全封闭阳台的，外观新颖、成本较低的商品房小
区 ―― 世纪花园。该小区的推出在当地立刻引起
轰动，出现排队抢购的现象，在短短的 10天内，
全部销售一空。
? 随着世纪花园的销售告罄，成功的运作给 A
集团带来了较高的回报和巨大的动力，伍
总也坚定信心开始加大力度进行商品房的
开发。并成立了世纪物业管理公司加强物
业管理的力度。在随后的几年内又相继开
发了世纪一号、二号、三号、五号小区，
并都有着较好的销售业绩。与此同时相继
成立了五个相关产业的公司和实体，有塑
钢窗的生产厂、环保涂料的生产厂等等，
虽然 A集团也形成了一个多种类相关产业的
实体，但管理和经营效果都不很理想。
? 然而随着该地区房地产市场化运作的加速
其它的竞争对手也纷纷进入该地区，其中
包括万科集团、香港汇达等在内的竞争对
手近 10家，并且都具有多年的房地产开发、
运作、管理经验，对 A企业造成了明显的竞
争压力，（如下图一）
? 从上图的基本调查来看,A集团仍然具有一
定的竞争优势，但其主要的优势是来源于
低成本的土地开发，与万科及香港汇达相
比 A集团在成熟的管理、销售手段及人力资
源方面都存在着较大的缺陷。另外，随着
竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速
升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，
并且销售价格也在逐渐降低，这直接影响
到 A集团固守的价格优势防线，另外 A集团
待开发的土地面积仍有约 120万平米。较大
的供给差对于 A集团的营销能力及相对应的
人力资源能力提出了较高的要求。
? 另外从公司内部看，随着公司规模的迅速扩大，
过去原有的五个部门也增加为十个部门，并且成
立了自己的物业管理公司，人员也由过去的十几
个人发展到现在的一百五十多人，随着公司规模
的扩大，人员的增加，开始出现诸多管理问题，
其中主要表现在虽然有明确的战略规划但缺少战
略的推进及执行能力；人力资源管理相对落后；
员工内部出现各自为政的小利益团体；管理的人
治行为突出等方面，已经逐渐在影响公司的发展。
? A集团所处是东北地区的中型工业城市，该城市仅有两所
普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源
的提供是一个困难,A集团总裁伍总也非常清醒地认识到
公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源，由于公司发展
的速度较快，公司的人力资源管理开始出现许多问题，主
要表现在缺少人力资源的整体规划、员工的整体素质较低、
员工对于薪酬的不满、以及缺少公平的考核体系等。加之
公司生存与发展的外部环境和内部条件将发生明显的变化，
对人才的要求将越来越高，需求越来越紧迫。为了实现公
司又一次的腾飞，就必须对人力资源进行科学的规划，有
效开发和管理，合理利用现有的人力资源，系统配置和组
织各种人力资源，同时有效激励，调动积极性，为公司战
略发展规划的实施提供人力支持。
二、咨询分析
（一）战略及组织的诊断
? 咨询顾问进入后对于企业内部的人力资源问题做
了全面的诊断，对公司的高层、中层领导及部分
员工进行了访谈，访谈主要针对公司的管理状况，
组织结构状况、薪酬及考核状况等，同时发放员
工调查表，进行全面的员工满意度调查，目的是
为了了解员工对于企业管理状况的真实反馈，为
下一步的人力资源咨询方案及人力资源规划建立
数据及事实基础。另外与公司高层领导分析确定
公司的总体的战略发展方向，以及在公司总体战
略发展方向下，内部人力资源的影响因素及人员
需求。人力资源的规划需要满足企业战略发展的
要求，为企业战略发展提供支持与保障，因此进
行人力资源规划之前需要与企业的高层确定战略
的发展方向。
? A集团的发展战略方向已确定为‘五年以内
继续扩大房地产开发业务；成为地区最优
秀的房地产企业’。因此在发展战略确定
的条件下咨询顾问开始进行人力资源的规
划。根据公司战略的目标进行人力资源、
及其它相关业务的目标分解。其中人力资
源规划的任务是分析、预测 A企业人员的需
求及供给，并制定相对应有计划、可执行
的解决方法。
? A集团的组织结构诊断是随后进行的，组织结构的设定是
要满足企业战略要求，并且能够及时有效的为企业战略服
务的。是企业其它各类职能有效工作的基础，也是人力资
源工作的基础。 A集团在成立初期为了便于信息的交流和
灵活应对问题，建立的是简单的直线型组织结构，所有问
题都基本上由伍总经理一人决策和指挥。然而，随着人员
的不断增加，机构的逐渐庞大，问题越来越多，越来越细，
也越来越复杂，伍总经理本身的精力也应接不暇，于是造
成‘很多问题无人管，出了问题推责任‘的管理混乱局面。
另外，在整个组织中，由于缺少横向连接的组织和部门，
各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反
应到总经理那里，造成‘互不交往，压力上传’的局面。
基于这种情况，咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、
项目型的特性进行了以下组织结构调整的建议,
（ 1）．将原有职能部门划分为三个职能中心，并由三个
副总经理分管。财务中心；进行所有财务结算，做到帐目
的进出有据可依，财务审批的分级也易于控制，总经理可
以随时知道企业的财务状况。甚至明细的财务数据和报表，
并可及时做出调整。人力资源中心,A集团过去没有人力
资源部，人力资源的相关职能放在总经办，其职能没有得
到充分的发挥。成立人力资源中心后，由专人进行人力资
源的管理，将科学的薪酬体系和合理实用的考核体系提到
一个重要位置。将所有人员放入人力资源中心进行统一的
选拔，培养和激励。企管监督中心：该中心的职能定位是
企业的研究监督机构。一是加强企业的计划性，并对于计
划的有效实施进行监督，是调节企业组织平衡的杠杆，一
是企业战略的研究、分析制定机构，是企业核心政策的研
究、制定机构。企管监督中心的设立是 A集团重要 的组织
机构的调整，是 A集团从被动应对市场及企业内部矛盾到
主动进行研究、变更来降低企业风险的重要组织。三个中
心的设立一定程度的解决了‘企业不大，反映迟缓’的矛
盾。同时为将来企业的发展壮大奠定好的管理基础。
?
? （ 2）机构压缩，减少指挥管理幅度，降低
管理成本。过去 A集团有诸多管理层级，部
门下设科级、科级下还有不同的分工，造
成层级过多，指挥过长。经过精简后取消
科一级机构设置，全部压缩到部门一级。
原科级下的机构，专业化相对较强的成立
独立的部门。
（ 3）将管理职能与业务职能分开。使管理
职能及业务职能都形成专业化。
（二）人力资源管理诊断
? 在战略及组织的诊断结束后，顾问随后进行人力
资源管理的诊断,A集团在过去的几年里，在企
业重经营轻管理的思想指导下，人力资源管理基
本停留在简单执行的水平上，通过发放的调研问
卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源
工作不满，在咨询顾问进行访谈、资料收集分析
后，诊断 A集团在人力资源管理方面存在较多问
题主要表现在几个方面；首先是人力资源规划功
能的缺失。缺少基于战略的前提下对于现有人员
的分析、预测、调整的动态规划。造成公司‘用
人找不到，找到了用不好，想换动不了’情况。
? 其次是公司薪酬结构的不合理。 A集团在创业初期开始人
员的薪酬都是由伍总经理定，因此，薪酬没有明确的标准，
总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治
行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变
得越发混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标
准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造
成奖金‘发也众多人不满，不发更多人不满’的现象。另
外公司缺乏考核体系。 A集团在创业初期没有任何的考核
依据，依靠家族成员的自觉性工作，然而随着企业人员的
增加，管理变化的复杂，工作性质也变得难以界定，对于
不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不
可少的工作。但 A集团仅有初步简单的业绩考评，造成
‘上级满意一切就满意’的现象。基于这些问题，咨询顾
问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人
力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员
的培训等，但这里主要介绍以下重点建议,
? （ 1）进行人力资源的规划。在现有公司战略的基
础上对现有人员的素质、能力进行分析，并对于
未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、
培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。
具体内容将在下面介绍,
? （ 2）进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据 A集团
的企业特性，在‘公平薪酬，拉开差距，公证考
评’的原则下，将集团人员按职系进行划分，划
分出 4-5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位
的重要性进行打分，通过‘薪点评价’的方法得
出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体
系的基础，通过‘第三方公证’的方式得出的排
序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非
可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。
? （ 3）进行考核体系的设计。在 A集团的考
核设计中，咨询顾问根据现有的管理水平，
又在科学性的基础上，设计传统的‘三态’
考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。
在考核的方法上采用传统的对于业绩、态
度、能力的考核，而在指标建立上又揉进
平衡记分卡的指标模式，在考核的实用性
的同时有加强了动态的科学性。
(三 )．人力资源规划方案
? A集团在多年的发展经营中，对于管理尤其是人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问
题之后，企业高层才逐渐认识到人力资源管理的
重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行
人力资源规划是必要的步骤。
? 在对于 A集团进行人力资源规划时，咨询顾
问结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规
划流程，基本分为四个步骤，第一步是摆出现有
人员的结构数据初步认识问题；第二步是对于企
业的人员需求进行预测分析；第三步是对于内外
部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后
制定措施和计划；具体流程见图二
? 整个人力资源规划的过程是始终在回答和
解决问题的过程。需要制定者回答下面问
题：我们现在的人员结构是什么样？我们
未来的人员结构是什么样？我们最需要哪
些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才
能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为
企业创造最大效益等等。
? 因此规划的第一步要对现有人员结构
进行分析,
? 根据资料显示从人员分布上看 A集团现有人员 157
人，高层管理人员 8人，占全员的 5%。中层管理
干部及管理人员有 74人，占全员的 47%。其它技
术工人 75人，占全员的 47%。从人员分布的结构
上看中层管理机构相对过大，其形成的原因是在
公司对于人员的引进没有控制前，公司各领导安
排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完
全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计
惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制 15-
20名员工计算，有 10名左右的中层足够，再由于
企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管
理人员数量在 20人左右就基本合适。
?
? 从学历教育看 A集团没有硕士及以上人员，
本科学历 10人，占全员的 6%。大、中专学
历 40人，占全员 25%。其它为中学学历，
占全员 68%。而在公司高层中只有 4人接受
过高等教育，在中层管理干部中有 35人接
受过大中专教育，占中层管理干部的 47%。
人员素质相对偏低是影响 A集团将来发展的
一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理
素质，是提高管理水平的重要内容。
? 从年龄结构上看 A集团 30岁及以下人员 98
人，占全员的 62%。 30-38岁人员 46人，占
全员的 29%。 38-48岁人员 9人，占全员 5%。
48岁以上占 2%，交叉分析中高层领导的平
均年龄在 31岁。从年龄结构看人员年龄较
轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但
同时有一定可培养、可挖掘的潜力。
? 第二步是对于企业人员需求进行预测。人员需求的分析
一般分为定性预测和定量预测两种方式，定量的预测根据
具体数据采用固定的统计分析方法，如比率分析法和回归
分析法，主要可以使用于大型的以生产为主体的企业或结
构相对稳定的事业单位中。而定性的分析方法中较为有效
的分析方法是经验预测法和得尔非法。由于 A集团成立发
展的时间相对较短，又是项目型、销售型企业，组织的变
迁也相对简单，因此咨询顾问采取了实际可行的经验预测
法和得尔飞法相结合的方法。先由咨询小组、外请专家以
及公司高层 10人组成专家团队，又分成 5个小组，以之前
的反馈问卷、企业战略、机构调整作为分析基础。对 A集
团各组织部门人员需求进行预测分析，得出分析结果。之
后再按照职系进行一次预测，然后将分析结果进行统一对
比，得出最后的预测结果。
? A集团在未来 2-3年内在实现企业战略的基
础上，总人数将由现在的 157人减少至 90人
-100人左右。其中中层管理人员将由现在
的 74人减少至 34人。管理部室由原来 5个将
增加为 8个，需要增加 5个中高层领导。需
要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。
整体素质要求达到 50%以上人接受过同等
大、中专以上教育，总体看来集团的需求
状况是发展的同时，精减、替换人员。
? 第三步是对于人员的供给进行预测分析。对于人
员供给有直接的影响的有企业内、外部的环境，
影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区
性因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人
员的病休、升迁、解聘、主动离职等因素。前面
我们讲过 A集团所处是区域只有为数不多的几所
高校，外部人才供给相对匮乏。因此人才需求主
要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使
用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫法
等。而马尔可夫法在员工流动基本固定不变的情
况下使用效果较好，对于变化性较大的企业有一
定的局限性。因此咨询顾问采取实用性较强的人
员接替法。见图三
? 人员接替法是通过建立人员接替图表，对
重要人员的进行基本档案建立，其中著明
该员工的主要职位及基本业绩，并著明其
可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚
的看到后备人员的接替，并清晰地了解到
人员的供给状况。另外，可制成人员接替
表，在人力资源部进行存档，在今后的人
力资源管理中具有较强的实用价值。咨询
顾问同样按照第二步的做法，在现有人员
档案的基础上对 A集团各重要职位进行整体
评估，并将没有替代人员的岗位进行统一
得出结果。
? 结果显示 A集团在未来 2-3年内在完成企业
战略的基础上，有人力资源总监、财务总
监、人力资源中心、企管监督中心、财务
中心、置业部、物业管理部、项目策划部
等 8个部门 12个重要职位，主要为中高级的
管理人员、中高级的技术人员难以供给，
因此需要通过外部引进，但主要依靠内部
的培养。
? 第四步是经过综合平衡后制定措施和计划；在对于 A集团
的人员进行了供求分析后，咨询顾问需要对分析结果进行
综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距
离和矛盾，特殊情况可以在事实基础上柔性处理。总体来
看在 A集团的‘五年以内继续扩大房地产开发业务；成为
地区最优秀的房地产企业’的战略目标下，组织结构进行
了相应的调整，由于历史原因造成的冗员状况，要在 3年
内得到逐渐的改善，在人员精简至 100人左右的同时，通
过引进外部人员，控制人员进口，集中资源进行内部人员
培养。需要 3年内培养中层人员 40人左右，外部招聘和培
养高层人员 5人。分时段、分层次、分岗位的进行普及性、
强制性的培训。建立培训档案及测评机制并计入考核。加
强绩效考核力度，采取多种方式淘汰的制度。广开招聘渠
道，进行常年、临时招聘并举的方式进行人才的引进。
? 最后咨询顾问根据上面的分析，形成人力
资源规划方案，该方案重点内容包含现有
人力资源状况的分析，和在战略目标下未
来人力资源的状况的预测分析。还有具体
规划内容。规划内容要有明确的计划性，
包括具体的时间、负责人、检查人以及基
本预算等等，以使得该规划具有一定的可
执行性。见图四
人力资源规划范本
? A集团人力资源规划
? 一、规划时间,2002-2005年
? 二、规划目标：企业战略目标
? 三、目前状况分析：人员结构、数量、质量等
? 四、未来状况分析：人员精简至 100人，需要 40人的中高
? 层团队
? 五、具体内容
? （ 1）进行人力资源培训：时间、负责人、检查人、检查日期、基本
预算
? （ 2）聘请专业讲师
? （ 3）
? （ 4）
? 六、规划的制定人
? 七、制定时间
(四 )．咨询方案反馈
?
? 在对于 A集团的人力资源管理咨询结束后，
伍总对咨询顾问制定的人力资源规划方案
较为满意，认为该方案是根据企业的实际
情况出发，运用的也是实用性较强的方法，
具有很强的可操作价值。并且立即纳入集
团公司的五年规划中。客户对咨询方案的
实施就是对咨询顾问的工作成果的最大肯
定。
课堂实践,
? 预测对安装工的人力资源需求
? 一个东南部的大型厨房的柜厨和橱具分销
商期望在今后 10年里，年销售额从 150万美
元上升到 225万美元。在对外部环境进行审
视时它注意到当地的环境发生了以下变化,
? 许多新员工进入市场领域。
? 人口正在变老；许多人的孩子已经离开家
庭，成为“空巢”夫妇。这些家庭正在构
建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用
具。
? 许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能
承受的价格范围相适应的厨房用具。
? l营造成本是稳定的。
? 厨具分销商的人力资源规划员想要预测下一个
10年安装人员的需求。除了教室内的指导以外，
安装人员还需要为期 8十月的在职培训，因此预测
要求准确。首席执行官想要在未来使用自己的安
装人员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划
? 员罗德里格斯 (Rodriguez)先生，决定通过确定分
销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力
资源的需求。他接触了美国各种规模的分销
商．并且获得了以下信息,
? 预测对安装工的人力资源需求
销售额 (百万美圆 ) 安装工人数 （ 人 ）
1.0 4
1.5 7
2.0 9
2.5 15
3.0 17
附件,样本,人力资源的规划书
? 公司职位设置与人员配置计划：根据公司
2003年发展计划和经营目标，经总经理授
权，人力资源部协同各部门研讨制定了公
司 2003年度的职位设置与人员配置计划。
在 2003年，公司拟新增产品开发二部，由
原来的九个部门发展为十个部门，其中总
经理主要负责人力资源部和财务部，并负
有领导公司全面工作；行政副总经理负责
行政部和工程维修部；营销副总经理负责
销售部和生产部；技术副总经理负责产品
开发一部和二部。
? 各部门人员职位与人员配置暂拟定如下,
? 总经理办：（ 5 人）
? 总经理 1名、行政副总经理 1名，营销副总经理 1名、技术
副总经理 1名、文秘 1名。
? 行政部：（ 14）
? 行政部经理 1 名、行政部文员 2名、司机 6名、总务主管 1
名、总务员工 6名。
? 财务部（ 4）
? 财务经理 1名、会计 2名、出纳 1名。
? 人力资源部（ 3人）
? 人力资源部经理 1名、福利薪酬专员 1名、招聘培训专员 1
名。
? 工程维修部（ 3人）
? 工程维修部经理 1名、维修技工 4名
? 销售一部（ 19人）
? 销售一部经理 1名，销售组长 3名、销售代表 12人、销售文员 3名。
? 销售二部（ 13人）
? 销售一部经理 1名，销售组长 2名、销售代表 8人、销售文员 2名。
? 产品开发一部（ 18人）
? 开发一部经理 1名、项目经理 4 名、项目工程师 8名、项目技术助理
4名、绘图资料文员 1名。
? 产品开发二部（ 13人）
? 开发一部经理 1名、项目经理 2 名、项目工程师 6名、项目技术助理
3名、绘图资料文员 1名。
? 生产部（ 133人）
? 生产部经理 1名，生产部副经理 2名，值班长 2名，统计文员 2名，半
成品仓库主管 1名，成品仓库主管 1名、生产部员工 120人，半成品
仓库员工 2人、成品仓库员工 2名。
人员招聘计划
? 1、员工增补需求
? 根据 2003年职位与员工配置计划，公司人员数拟
发展到 224人，公司至 2002年底在册员工数为 180
人，需增补 44人，具体增补职位和人数如下,
? 开发二部经理 1名，项目组长 3人，项目工程师 3
名、项目技术助理 3名、绘图资料文员 1名、销售
二部经理 1名、销售组长 2名、销售代表 8人、销
售文员 2名、技术员工 20人。
? 2、招聘方式
? 开发二部经理：内部晋升和社会招聘。
? 项目工程师,从项目技术助晋升和社会招聘,
? 销售二部经理：内部晋升和社会招聘。
? 项目技术助理：社会招聘和学校招聘。
? 销售组长,从销售代表晋升和社会招聘
? 销售代表,社会招聘和学校招聘
? 绘图资料文员：社会招聘和学校招聘
? 销售文员,社会招聘和学校招聘
? 技术员工：社会招聘
3、招聘策略
? 社会招聘主要通过在, 人才市场报, 上发布招聘
广告，社会招聘还拟请与公司长期保持良好合作
的上海海纳人力资源公司（海纳公司）人才中介
推荐和猎头。以及参加由海纳公司组织的人才交
流洽谈会和在, 人才市场报, 电子版 —— 网站
（ china91.com）上发布招聘信息，在专业性刊
物上发布招聘信息等五种形式。
? 学校招聘主要通过应届生洽谈会招聘，准备在
2003年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招聘
广告；
? 公司内部员工推荐和晋升。
? 技术员工和总务员等初级也可请市、区职业介绍
所免费推荐。
4、招聘人事政策
? 劳动合同和福利待遇 ? 新进公司员工原则上试工三个月，试工合格后双方签订正
式劳动合同，办理社会福利金并调整薪资。薪资等级按公
司岗位等级工资制度执行。
? 5,2003年招聘风险预测
? 由于应届生毕业人数呈上升态势，初级文员等的招聘应该
没问题。在 2003年中高级人才招聘竞争比历年更激烈，开
发部经理和销售经理等人才在社会上比较紧缺，但由于本
公司在同业中薪资福利水平属偏上水平，基本可以排除风
险。优秀应届毕业生的招聘本企业将比较困难，因为明年
由数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录人数增
加。高级技工由于社会拥有量呈减少趋势,2003年公司请
,海纳人力资源公司, 猎头方式来排除风险。
人事政策调整
? 1,薪资福利政策调整
? 经公司总经理提议，董事会批准,2003年 1
月起增加员工工龄津贴，为公司连续服务
每满一年增加 20元一月工龄津贴。
? 经公司总经理提议，董事会批准,2003年
起必须公司完成半年度生产、销售、利润
目标，组织员工春游、秋游各一次，费用
为每人 200元至 500元，视完成利润情况决
定。
? 2,招聘政策调整
? 2003年起，公司内部员工推荐中高级人才，
经公司考核录用为正式员工，每成功一名，
奖励推荐员工 500元。招聘信息公司张榜公
布，到时希望公司全体员工积极参与。
? 3,考核政策调整
? 废除公司原制订的半年度和年终部门考核成绩未
位员工处提前中止劳动关系的条例，调整为考核
不合格处提前中止劳动关系的新条例，目的使考
核更加符合反映员工实际工作表现，激励创优秀
部门争优秀员工。
? 建立部门经理对下属员工的书面评语，每季度一
次，让员工及时了解上级对自己的评价，发挥优
点，克服缺点。增加相互沟通。
? 2003年，加强对考核组人员的专业培训，减少考
核误差，提高考评的可靠性和有效性。
? 4,员工培训政策调整
? 2003年起，新进公司员工的上岗培训，除
了公司制度培训，增加岗位操作技能培训
和安全培训，并实行笔试考试。考试合格
方可上岗。
? 2003年起，公司为了激励员工在业余时间
参加专业学习培训，经公司审核批准，凡
原意与公司签订服务年限的，公司予以报
销部分或全部培训学费。
人力资源成本预测
? 因公司 2003年发展较快，全年人力资源成本增长幅度在
20%左右，具体预算如下
? 1,招聘费用预算（ 36600元）
? 参加人才交流会，全年二次，计 2000元。
? 在大学举办应届生交流会 2次，每次 300元，计 600元。
? 在, 人才市场报, 或网站发布招聘信息全年 4次，每次
拟 3000元，计 12000元
? 请, 海纳人力资源公司, 猎头招聘 —— 开发部经理 1名、
销售部经理 1名、高级技工 2名，预算 20000元。
? 宣传资料费,2000元
? 2,培训费用（ 36000元）
? 因员工业余培训学费报销政策出台，公司全年的培训费用
比 2002年拟增加 30%，全年为 36000元。
? 3,员工工资预算
? 按公司增资每年 5%计算和增加员工 44人计算，全年工资
支出预算为 672万元。
? 4,员工福利预算
? 增加春秋游费由 18万元（由行政部预算并组织），为员工
缴纳社会福利费用预算为 245万元。
? 结语
? 2003年人力资源计划实际拟公司发展态势，分部落实，不
断调整完善。
? 人力资源部
? 2002年十二月
人力资源规划系统
企业战略规划
人力资源信息
供给预测 需求预测
总体规划
行动规划
工作信息
人员信息
市场信息
补充规划
晋升规划
分配规划
薪酬福利规划
发展规划
工作 — 生活质量规划
反
馈
控制与检查
2.1人力资源规划的含义、地位、种
类和程序
? 2.1.1人力资源规划的含义
? 公共部门人力资源规划，是指根据公共
组织在一定时期内的战略目标，科学预测
组织在未来环境变化中对人力资源的供求
状况，制定出满足该需求的具体内容、实
施步骤、相应政策、经费预算等，确保组
织对人力资源在数量、质量和结构上的需
求的管理活动过程。
? 2.1.2人力资源规划的作用
? 1.政治作用。 2.行政作用。 3.经济作用。
4.实现人事管理技术的科学化。 5.满足员工
的个体价值需求。
? 2.1.3 影响人力资源规划的因素
? 1.宏观经济变化。 2.政策法规变更。 3.技术
创新换代。 4.组织效率高低。 5.组织管理层
更变。 6.人力资源管理者素质的优劣。
2.1.4人力资源规划的种类
? 人们通常把人力资源规划分为总体规划和业务计
划，这同时也是人力资源规划的内容。
? 1.总体规划
? 总体规划以组织的战略目标和未来发展趋势为
依据，围绕规划期内人力资源管理的总目标、总
方针和总政策，按照实施步骤、时间安排、经费
预算等若干思路进行设计。
?
? 2.业务计划
? ⑴补充计划。⑵使用计划。⑶培训开发计
划。⑷绩效评估与激励计划。
? 此外，人力资源规划也可划分为长期规划
或战略规划（ 5年或 5年以上）、中期规划
或战术规划或策略规划（ 2-5年）和短期规
划或作业规划（ 1-2年）。
2.1.6人力资源规划的程序
? 1.确立目标
? 2.收集信息
?
? 3.预测供需
?
? 4.制定规划
? 5.实施、评估与反馈
?
2.2人力资源需求预测
? 人力资源需求预测，是以与人力资源需求
有关的某些组织因素为基础，来估计未来
某个时期组织对人力资源的需求。
? 2.2.1人力资源需求预测的定性方法
? 人力资源需求预测的定性方法主要有德尔
菲法、访谈法、经验判断法等，其中使用
较多的是德尔菲法。
? 德尔菲法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人
员对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预
测法。德尔菲法的主要步骤如下,
? ⑴提出要求，明确预测目标。向专家们提供有关情况和
资料，征求专家意见及补充资料。
? ⑵提出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行评价并
说明理由，然后由协调人员对专家意见进行统计。
? ⑶修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，
再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。
? ⑷再次 (最后 )进行预测，请专家们提出他们最后的意见
及根据。
? 该法的难点在于如何提出简单明了的问题，如何将专家
的意见归纳总结。
2.2.2人力资源需求预测的定量方法
? 1.工作负荷预测法
? 工作负荷预测法是根据工作分析的结果算
出劳动定额，再按未来的产品生产量目标
算出总工作量，然后折算出所需人数。
? 每年（月）所需员工数＝每年（月）所需
工作总量 /每年（月）每位员工所能完成工
作量数
? ＝每年（月）所需工作总时数 /
每年（月）每位员工所能完成工作时数
? 2.成本分析预测法
? 人力资源成本分析预测法是从成本的角度
进行预测,其公式如下,
? NHR＝ TB /［（ S＋ BN＋ W＋ O） × （ 1＋
α·T）］
? 3.发展趋势分析预测法
? 人力资源发展趋势分析预测法和人力资源
成本分析预测法有相似之处,只是前者着眼
于发展趋势分析，后者着眼于人力资源成
本分析。该法的公式如下,
? NHR＝ α·［ 1＋（ b－ c） ·T ］
? 4.回归预测法
? ⑴一元线性回归预测法。当人力资源的历年数据
呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两
乘法求出直线回归方程 y＝ a＋ bx，其中
? 以此来预测未来的人力资源需求。
? ⑵多元回归预测法。它与一元线性回归法不同的
是，多元回归预测法将多个影响因素作为自变量，
根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量
的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个
或某几个因素关联，所以，找出和确定人力资源
需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数
值。
? 回归分析预测法：利用多个变量大量的历
史统计数据，分析寻找变量之间统计意义
上的相关关系，用以预测变量未来趋势的
一种方法。最简单的是一元线性回归方法。
该方法的优点的便于利用历史数据，理论
完整，在目前企业人力资源规划中适合于
以年为单位预测总量变化。但由于很多企
业的历史统计数据时间短、样本少，该方
法的应用受到一定的局限性。
?
? 利用最小二乘法回归得,Y=532.4＋
0.0253X，其中 X为销售额,Y为平均人数。
? 利用以上公式，如果 2003年销售额计
划为 35亿，则 2002年人员需求预测为：
Y=532.4+0.0253*350000=9387人。 (利用
该方法需要对预测模型进行统计检验 )
2.3人力资源供应预测
?
? 人力资源供给预测，是对未来一段时间内
组织内部和组织外部的人才资源供给情况
进行的预测。人力资源供应预测，包括人
力资源内部供给预测和人力资源外部供应
预测。
2.3.1人力资源内部供应预测
? 1.人员继承法
? 人员继承法又称人员接替法，是对现有人
员的状况进行调查、评价后，列出未来可
能的继任者。该法为国内外许多组织所采
用，而且被认为是一种把人力资源规划与
组织战略目标有机结合起来的较为有效的
方法。它同我国公共组织实施的后备干部
选拔和培养计划有相似之处。图 2-1为一典
型的继承图。
2.马尔可夫转移矩阵法
? 基本思想是找出过去人事变动的规律，以
次推测未来的人员状况。这是一动态的预
测技术，其前提条件是：假定各类人员都
是严格由低向高移动，不存在越级现象，
而且转移率是一个固定的比例。这样，一
旦各类的人数、转移率和补充人数给定，
则未来人力资源分布就可得出。
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PPP
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11211
馬可夫鏈鎖理論
部門
A
部門
B
部門
C
部門
D
部門
E
離職
部門 A 0.88 0.08 0.04
部門 B 0.12 0.76 0.10 0.02
部門 C 0.04 0.10 0.64 0.10 0.12
部門 D 0.08 0.20 0.70 0.02
部門 E 0.03 0.40 0.36 0.21
外部 0.08 0.20 0.72
表,用 馬可夫 法预测某公共会计师事务所
内部人员供给
A
员工流动的概率
P
（合）
M
（经
理）
S
（高）
J（会） 离职
合伙人
0.80 0.20
经理 0.10 0.70 0.20
高级会
计师
0.05 0.80 0.05 0.10
会计
员
0.15 0.65 0.20
B
初始
员工
数量
P M S J 离职
合伙人
40 32 8
经理 80 8 56 16
高级会
计师
120 6 96 6 12
会计员
160 24 104 32
预测的人力资
源供给量
40 62 120 110 68
员工类别复杂的大型组织中的内部人力资源供给预测
目标状态 (时期 2)
工作
状态
A B C D E F G H I J 离
职
总
量
原
来
状
态
A 1.00 1.00
B 0.15 0.80 组织前程方向 I 0.05 1.00
C 0.16 0.76 0.04 0.04 1.00
D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00
E 0.85 0.05 0.1 1.00
F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00
G 组织前程方向 H 0.4 0.5 0.03 0.07 1.00
H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00
I 0.50 0.20 0.30 1.00
J 组织前程方向 Ⅲ 1.00 0.50 0.50
2.3.2人力资源外部供应预测
? 当组织内部供应不能满足人力资源需求时，
就必须到组织外部寻找可以供应的资源。
外部供给预测是一种宏观资源环境分析，
一般通过三种途径：一是关注每年有关学
校毕业生的人数及其专业方向；二是各地
劳动力市场的情况及其公布的统计资料；
三是该组织的外部形象塑造与所处环境中
可以直接利用的人员素质、数量。
基本程序,
? 分析内外部环境
? 明确目标
? 寻找差距
? 预测未来
? 制定和实施规划
? 评估成果，发展完善
内外环境分析与目标规划
基本环境因素
★ 政治生态环境
★ 社会发展趋势
★ 政府内部环境
? 目标规划,
★ 确定组织价值
★ 明确组织目标
★ 分析现实条件
★ 制定具体方案
人力资源状况分析
组织过去的人力资源状况
组织现有的人力资源状况
人力资源的预测
总体需求预测
总体供给预测
分析供求平衡状况
提出具体行动方案
人力资源规划的实施与评估
人力资源规划的实施
人力资源规划的评估
外在
环境 外在环境 经营战略 组织环境 人力资源现状
HR需求预测 HR供给预测
HR总规划
HR各项业务规划
HR规划的实施、评估与反馈
HR规划流程图
人力资源规划中常见的陷阱
? 1、身份危机
? 2、最高管理层的支持
? 3、初期活动的规模
? 4、与其他管理及人力资源职能的协调
? 5、与组织计划整合
? 6、定量与定性方法
? 7、运营经理不参与
? 8、技术陷阱
以企业组织设计为例
? 美国 Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”
（ Anthony Structure）的经营管理层次结构。
该结构把经营管理分成三个层次，即战略规
划层、战术计划层和运行管理层。这三个层
次的情况如下表所示。
? 管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行,
一,按照企业的纵向职能分工，确定基本的
管理层次。
（ 1）、实行分散经营、分散管理的企业，总
公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总
公司内部，有由主要领导人组成的战略决策
层和由高层职能部门构成的专业管理层；分
公司内部一般又分为经营决策层、专业管理
层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有 5
个基本的管理层次。如下图,
? （ 2）、在集中经营、
集中管理的企业里，有
的企业规模较小，技术
简单，通常只要设置经
营决策层、企业管理层
和作业管理层三个层次
就可以了，如下图,
? 二,按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
假设某企业共有职工 900人，有三个基本管理
层次。中高层的管理幅度为 5--8人；基层是
10--15人。据以推算管理层次的过程如表所
示,
由表中可以看出，当推算到第三层时，如果
按照较大的幅度，能够有效管理的人数已达
960人，该企业现有职工 900人，正处在这个
范围内，故设三个层次即可。但若按较小的
幅度计算，则需四个管理层次。两个计算结
果不一致，要通过下一步工作进行选择。
按照管理幅度推算管理层次的过程
? 三,按照 提高组织效率的要求，确定具体的
管理层次。影响组织效率的因素除了领导者
的管理幅度外，还有下属的积极性和完成任
务的能力。所以，确定具体的管理层次，应
将着两方面结合起来通盘考虑。对于下属来
说，高效率的组织应该是：下级有充分而明
确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；
能够提供安全与地位，每个人都有发展的机
会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所
承担的工作任务等等。
? 四,按照组织的不同部分的特点，对管理层
次做局部的调整。以上所确定的 管理层次，
是就整个企业而言的。如果企业的个别组织
单位有特殊情况，还应对其层次做局部调
整。，例如，科研和技术开发部门，若层次
多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创
造性，就可以适当的减少层次。有的生产单
位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，
需要加强控制，在这样的条件下，适当增加
层次则是必要的。
? 上下级关系数
? 法国管理顾问格拉丘纳斯（ V,A,Graicunas）在
1923年首次发表的一篇论文中，分析了上下级
之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在
任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学
模型。他把上下级关系分为三种类型,
1,直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其
直属下级发生联系
2,直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的
各种可能组合之间的联系
3,交叉关系。即下属彼此打交道的联系
如果 A有三个下属 B,C,D，那么他们之间存在
的这三种关系如下表所示,
?
在表中，格拉丘纳斯认为类似 A→B 和 C与
A→C 和 B这样的关系是不一样的，因为其中
有一个由“以谁为主”的问题造成的心理状
态。
通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯
认为，在管理宽度的算术级数增加时，主管
人员和下书间可能存在的相互交往的人际关
系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出
了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级
关系数目的经验公式,
式中,C-存在的人际关系数
n-管理宽度
按这个公式计算不同管理 幅度下可能存在的人
际关系数如表所示,
? 衡量上下级关系复杂程度的标志有三个,
1,关系的数量。关系数量的多少和复杂程
度成正比，数量越少则关系越简单，越多则
越复杂；
2,相互接触的频率。他和上下级关系的复
杂程度也是成正比的；
3,相互接触所需花费的时间。
? 幅度设计考虑因素
? 根据上下级关系原理，从组织管理工作的特点这
个角度，来寻找直接影响上下级关系 复杂程度
的、又比较容易进行观察和评价 的因素,
? 1,管理工作的性质。他包括上下级管理工
作的复杂性、变化性和下级工作人员工作
的相似性。
? 2,人员素质状况。领导人员和下级人
员的素质状况，都会对管理幅度产生影
响。
? 3,下级人员职权合理和明确的 程度。
? 4,计划和控制的明确性及其难易程度。
? 5,信息沟通的效率和效果 。
? 6,组织变革的速度。
? 7,企业组织在空间上的分布状况。
? 幅度设计指导思想
?
1,管理幅度是有限的；
? 2,有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人
数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；
? 3,组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，
根据他们影响因素的大小，具体的确定特定企业各级各
类管理组织与人员 的管理幅度。
?
? 变量依据法
? 70年代，美国 Lockhead公司对管理中依据的变量与
管理宽度的关系进行了研究，他们验证了若干决定
管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。
1,职能的相似性。指一名主管人员领导下的各部门
或人员所执行的职能的异同程度。下属职能相似程
度高，则管理宽度可较大
2,地区的临近性。指一位主管人员领导下的单位或
个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集
中的，管理宽度可较大
3,职能的复杂性。指要完成的任务和要管理的部门
的特点和工作性质的难易程度
? 4,指导与控制的工作量。它包括领导一方与被领导
一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作
量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等
5,协调的工作量。指本单位与上级单位、同级单位
之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费
的精力和时间。
6,计划的工作量。指用来反映主管人员及其所在单
位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求
明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这
些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，
表示影响管辖人数的重要程度。如下表所示，表中
所列的权数是根据 150个中层管理的实例得出的。
? 在此基础上，他们又分析了若干组织与管理
较得法的企业，得出了一个由不同变量影响
程度的权数总和所对应的建议管理宽度标准
值表，供各级主管人员参照和对比。由于两
个表中的数据是根据很多的管理实例得出的，
因此具有一定的统计规律性。
建议的管理宽度标准值表
?
? 从表中可以看出，权数总和越小，管理宽度
越大；反之则越小。对于上表的具体应用，
由于尚有些未能考虑到的因素，诸如主管人
员配有秘书、助手，以及其他一些特殊情况，
如组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风
格等。因此，还需要根据不同情况对所得的
权数总和加以修正。
? 经验统计法
? 这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度
进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参
照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
美国管理学家 E、戴尔曾调查了 100家
大型 企业，其最高经营层的管理幅度从 1-----
24人不等，中位数在 8----9人之间。另一次在
41家中型企业所做的相同调查，中位数是 6---
-7人。如下表所示,
美国 100家大企业向公司总
经理报告工作的经理人数
? 经验统计法简便易行，但有明显的局限性，
这就是他缺少对影响特定企业管理幅度诸因
素的具体分析，特别是定量分析，只是简单
地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观
判断的成分很大，提出的管理幅度建议数难
免与特定企业的是实际条件不符，出现较大
的误差。
一、确定行政机构编制的几种方式
? 建国以来，在全国性的精简或机构改革中，规定
? 市政府机构的方式主要有三种,
? 第一种是列举式 —— 一由中央统一规定设置哪些
? 机构。如 1950年 6月在政务院第十四次政务会议上
? 通过的, 市人民政府组织通则, 中，对市政府职权、上
? 下级关系及机构设置都作了规定，明确市人民政府
? 原则上设立民政、公安、财政、建设、文教、卫生、劳动
? 等机构。
?
? 第二种是限额控制式 —— 由中央规定机构
总额并逐级审批。如 1982年 12月中共中央、
国务院发出通知规定，省政府的工作部门
一般设 35一 40个，大的省可多于 40个，直
辖市可比大的省多一些。 1983年 2月，中
共中央、国务院又作出规定：市政府工作
? 部门设 30— 40个，小市可少干 30个，特大
的市可多于 40个。
?
? 第三种是分类设置式 —— 由中央制定标准，
将市分为儿类，对不同类型的市规定相应
不同的机构总数和必设机构，然后逐级审
批。 1993年中共中央在党政机构改革的方
案及实施意见中规定：根据各市的经济发
展水平和人口、面积等不同惰况，将全国
的市分为一、二、三类。一类市的机构控
制在 60个左右；二类市的机构控制在 50个
左右；三类市的机构控制在 30个左右。
? 规定一二类市政府必设机构为：办公室、计划委员
? 会、经济贸易委员会、经济体制改革委员会、教育委
? 员会、科学技术委员会、公安局、民政局、司法局、财
? 政局、人事局、劳动局、建设局、交通局、农业局、贸易
? 局、文化局、卫生局、计划生育委员会、审计局、统计
? 局、工商行政管理局。人事局和劳动局可以分设也可
? 以合设。三类市政府必设机构为：办公室、计划与经
? 济贸易委员会、教育委员会（或教育与科学技术委员
? 会）、公安局、民政局、财政局、人事局（或人事与劳动
? 局）、建设局、交通局、农业局、卫生局、计划生育委员
? 会、审计局、统计局、工商行政管理局。
?
在确定机构的同时，还要核定行政编制，其方法主
要有三种,
? 第一种是直接核定法 —— 由中央政府直接
下达编制绝对数。解放初期，在各市建立
人民政权时，基本上采用这种方式。 1950
年 6月政务院在发布的一个暂行编制草案中
对市一级的编制配备予以规定：上海市 6万
人，北京市 2,4万人，天津、厂州、武汉
按 22万核定。
? 第二种是单项标准法 —
? 由中央政府依据人口制定编制配备比例，
由各地按比例配备编制。如,1982年中央
精简小组对各级国家机关的行政编制规定
了配备标准，其中，市的编制总额以不超
过市的固定人口的 4,5‰ 为原则，大市可
以稍高于 45 ‰,小市应低于 45 ‰ 。
? 中央在 1982年有关文件规定：直辖市党政
群机关的人员编制按城市人口的 4 ‰ 左右核
定。省辖市人员编制按城市人口的 3— 4 ‰
核定，郊区人口占比重过大的，编制比例
要适当降低，市辖县的，每辖一县另增编
制 50人。
? 第三种是总额控制法 —— 按照市的不同类
别，确定编制标准，各市按标准测算编制
数，并报中央机构编制管理部门核认，如
1993年中央制定的党政机构改革方案规定，
根据各市的经济发展水平和人口,
? 面积等不同情况，将全国城市分为一、二、
三类。按照市的分类，重新定编定员，确
定不同类别的市的人员编制总数。
二、确定机构编制方法的利弊分析
? 1．就机构设置的三种方法而言，列举式的优点
? 在于：各级各市政府的机构设置比较规范，可以有效
? 地防止各行其是和滥设机构。缺点在于：各市情况差
? 异很大，规定设置的机构难以完全符合各市的实际
? 情况。而且，随着建制市的大量增加，由中央政府直
? 接列举各市的机构设置，在操作上也带来一定困难。
? 这个方式在建国初期使用过，以后便逐步过渡到限
? 额控制式。
?
? 限额控制式的优点在于：在中央总额控制
的前提下，地方在机构设置上有较大的自
主权，设置的机构比较符合实际。缺点在
于：机构设置的随意性大，各市之间也容
易造成相互攀比，致使中央规定的机构限
额往往被突破。
? 1993年在地方机构改革中采用的分类设置式,
? 实际上分别吸收了列举式和限额控制式的可取之
? 处。其优点在于：其一，采用多指标综合分类取代过
? 去的单项指标今类，更能反映每个城市的综合实力；
? 其二、根据不同类别的市规定机构设置，可以较好地
? 照顾到各市的差异；其三、明确列举部分机构为必设
? 机构，同时，留出部分机构由地方因地制宜设立，既
? 使各地在基木机构上统一设置，保证政令畅通，又给
? 地方一定的自主权；其四、留给地方因地制宜设置的
? 机构也不是无限的，需在总额内加以控制。
? 这种设置方式，也有其不完善的地方：主
要是各类市之间的机构限额差距过大，事
实上各类市在机构设置上的差别，主要不
应该体现在数量上，而应该体现在机构的
职能上。如何建立一套适应社会主义市场
经济体制要求的精干、高效、协调运转的
组织机构，还有许多问题有待研究和解决。
? 2、就核定人员编制的三种方式而言，直接核定法
的优点在于：便于中央集中控制各级行政编制，
防止随意增编或搞“地方粮票”。缺点左干：各
市情况差异很大，中央直接核定各市编制难以符
合各地实际需要。
? 单项标准法的优点在于：中央只规定标准或比例，
地方照此配编，便于统一管理，减少中央直接核
定的具体事务。缺点在于：确定标准或比例的依
据是单项的，很难反映一个城市的“全貌”，更
难反映全国城市间的差别；由子各市市情互不相
同，形式上都在同一标准之下，实际上存在着某
种“不公平”。
? 1993年在地方机构改革中采用的总额控制
法，实际上分别汲取了直接核定法和单项
标准法的可取之处。一是改变了过去的单
项指标分类，更进一步反映各个城市的综
合实力；二是根据不同类别规定机构设置，
可以较好地照顾到各市的差异；三是使编
制尽量贴近了各市的实际需要，避免了相
互攀比。缺点在于：没有解决各市编制总
额如何分配到各个机构的问题。
对行政编制核定的一些构思
? —— 一核定人员编制与职位分类相结合。职位通常是指
被明确了职务和责任的岗位。职位的设置取决于组织的地
位、任务、职责权限和经费预算等因素。人员编制是通过
具体的职位来休现的，是建立在对职位个量和总量分析的
基础上，根据所有职位的总和来确定的。科学确定人员编
制，一方面要对每个职位进行科学测定和评估，保留与机
构目标完全一致的、必不可少的职位，精简调整与目标不
一致或不甚必要的职位，坚持“最低数量原则”；另一方
面，要看所有职位的总和是否保障了机构的有效运作，坚
? 株‘工作需要的原则”，从这两个方面入手，以求得一
? 个适当的人员编制数额。
? 一核定人员编制与行政经费预算相结合。行政经
费预算是指根据单位的性质、任务以及编制定员，
对该单位的经费收缴和拨付实行管理的一种财政
制度。行政经费预算和行政编制核定都是国家行
政管理的重要手段，两者相辅相成、制定行政经
费预算要依据国家的财力，国家财力如何，又往
往成为核定行政编制的制约因素。换一个角度讲，
严格控制人员编制的增长，就可以为国家节省财
力物力。因此，在控制人员编制时，必须与经费
预算相结合，充分考虑国家财政状况，避免出现
两张皮的脱节现象。
案例
? 一、项目背景介绍
? A企业是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，该企
业创建于一九九六年，企业的创建人总经理伍先生原是一
名机关干部，在机关工作的若干年中结识了相关的政府房
地产管理人员，了解了相关的房地产政策及房地产的运作
模式，于是自筹资金 50万，并带领几个 亲戚朋友成立了 A
公司,A公司的成立有着明显的家族式企业的特征。成立
之初公司成员仅有五人，分别负责公司的财务、项目前期、
工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍总
的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先
生是伍总多年的好友，曾经是一餐馆的老板，为人精明善
于应酬，有着较为复杂的社会背景，但仅仅接受过初中教
育。
? 其它的公司创建人都是具有类似的教育背景，但公司的创
建人伍先生有着对市场较强的敏感性，并且知道如何能够
很好的将现有的人员动员起来。由于都是亲戚和朋友的关
系，因此在公司起步阶段的大小问题都只是几个人坐下来
一说，便就各自去办了，员工的薪酬也是伍总经理一人说
了算，没有任何的规章制度。开始公司只有能力作为工程
承包商承接一些小的工程项目，直到九八年底公司通过多
种关系渠道在一个城市基础建设及改造工程项目中中标，
中标后全公司为此投入了全部的资源，并由此完成了初步
的原始积累过程，同时在这次工程的实施中,A公司也积
累了较多的房地产的相关管理经验。
? 98年前后该地区的房地产开发才刚刚起步，地区
国有企业的货币化分房的政策也准备推出，房地
产的市场化运作也刚刚开始，相关的市场制度还
不够健全，但市场前景相对较好。在这种环境下，
A公司总经理伍总凭着对市场的敏感性果断决定
投资征地。并且凭请了清华设计院的专家进行前
期的规划，设计建造了第一批具有落地式玻璃、
全封闭阳台的，外观新颖、成本较低的商品房小
区 ―― 世纪花园。该小区的推出在当地立刻引起
轰动，出现排队抢购的现象，在短短的 10天内，
全部销售一空。
? 随着世纪花园的销售告罄，成功的运作给 A
集团带来了较高的回报和巨大的动力，伍
总也坚定信心开始加大力度进行商品房的
开发。并成立了世纪物业管理公司加强物
业管理的力度。在随后的几年内又相继开
发了世纪一号、二号、三号、五号小区，
并都有着较好的销售业绩。与此同时相继
成立了五个相关产业的公司和实体，有塑
钢窗的生产厂、环保涂料的生产厂等等，
虽然 A集团也形成了一个多种类相关产业的
实体，但管理和经营效果都不很理想。
? 然而随着该地区房地产市场化运作的加速
其它的竞争对手也纷纷进入该地区，其中
包括万科集团、香港汇达等在内的竞争对
手近 10家，并且都具有多年的房地产开发、
运作、管理经验，对 A企业造成了明显的竞
争压力，（如下图一）
? 从上图的基本调查来看,A集团仍然具有一
定的竞争优势，但其主要的优势是来源于
低成本的土地开发，与万科及香港汇达相
比 A集团在成熟的管理、销售手段及人力资
源方面都存在着较大的缺陷。另外，随着
竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速
升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，
并且销售价格也在逐渐降低，这直接影响
到 A集团固守的价格优势防线，另外 A集团
待开发的土地面积仍有约 120万平米。较大
的供给差对于 A集团的营销能力及相对应的
人力资源能力提出了较高的要求。
? 另外从公司内部看，随着公司规模的迅速扩大，
过去原有的五个部门也增加为十个部门，并且成
立了自己的物业管理公司，人员也由过去的十几
个人发展到现在的一百五十多人，随着公司规模
的扩大，人员的增加，开始出现诸多管理问题，
其中主要表现在虽然有明确的战略规划但缺少战
略的推进及执行能力；人力资源管理相对落后；
员工内部出现各自为政的小利益团体；管理的人
治行为突出等方面，已经逐渐在影响公司的发展。
? A集团所处是东北地区的中型工业城市，该城市仅有两所
普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源
的提供是一个困难,A集团总裁伍总也非常清醒地认识到
公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源，由于公司发展
的速度较快，公司的人力资源管理开始出现许多问题，主
要表现在缺少人力资源的整体规划、员工的整体素质较低、
员工对于薪酬的不满、以及缺少公平的考核体系等。加之
公司生存与发展的外部环境和内部条件将发生明显的变化，
对人才的要求将越来越高，需求越来越紧迫。为了实现公
司又一次的腾飞，就必须对人力资源进行科学的规划，有
效开发和管理，合理利用现有的人力资源，系统配置和组
织各种人力资源，同时有效激励，调动积极性，为公司战
略发展规划的实施提供人力支持。
二、咨询分析
（一）战略及组织的诊断
? 咨询顾问进入后对于企业内部的人力资源问题做
了全面的诊断，对公司的高层、中层领导及部分
员工进行了访谈，访谈主要针对公司的管理状况，
组织结构状况、薪酬及考核状况等，同时发放员
工调查表，进行全面的员工满意度调查，目的是
为了了解员工对于企业管理状况的真实反馈，为
下一步的人力资源咨询方案及人力资源规划建立
数据及事实基础。另外与公司高层领导分析确定
公司的总体的战略发展方向，以及在公司总体战
略发展方向下，内部人力资源的影响因素及人员
需求。人力资源的规划需要满足企业战略发展的
要求，为企业战略发展提供支持与保障，因此进
行人力资源规划之前需要与企业的高层确定战略
的发展方向。
? A集团的发展战略方向已确定为‘五年以内
继续扩大房地产开发业务；成为地区最优
秀的房地产企业’。因此在发展战略确定
的条件下咨询顾问开始进行人力资源的规
划。根据公司战略的目标进行人力资源、
及其它相关业务的目标分解。其中人力资
源规划的任务是分析、预测 A企业人员的需
求及供给，并制定相对应有计划、可执行
的解决方法。
? A集团的组织结构诊断是随后进行的，组织结构的设定是
要满足企业战略要求，并且能够及时有效的为企业战略服
务的。是企业其它各类职能有效工作的基础，也是人力资
源工作的基础。 A集团在成立初期为了便于信息的交流和
灵活应对问题，建立的是简单的直线型组织结构，所有问
题都基本上由伍总经理一人决策和指挥。然而，随着人员
的不断增加，机构的逐渐庞大，问题越来越多，越来越细，
也越来越复杂，伍总经理本身的精力也应接不暇，于是造
成‘很多问题无人管，出了问题推责任‘的管理混乱局面。
另外，在整个组织中，由于缺少横向连接的组织和部门，
各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反
应到总经理那里，造成‘互不交往，压力上传’的局面。
基于这种情况，咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、
项目型的特性进行了以下组织结构调整的建议,
（ 1）．将原有职能部门划分为三个职能中心，并由三个
副总经理分管。财务中心；进行所有财务结算，做到帐目
的进出有据可依，财务审批的分级也易于控制，总经理可
以随时知道企业的财务状况。甚至明细的财务数据和报表，
并可及时做出调整。人力资源中心,A集团过去没有人力
资源部，人力资源的相关职能放在总经办，其职能没有得
到充分的发挥。成立人力资源中心后，由专人进行人力资
源的管理，将科学的薪酬体系和合理实用的考核体系提到
一个重要位置。将所有人员放入人力资源中心进行统一的
选拔，培养和激励。企管监督中心：该中心的职能定位是
企业的研究监督机构。一是加强企业的计划性，并对于计
划的有效实施进行监督，是调节企业组织平衡的杠杆，一
是企业战略的研究、分析制定机构，是企业核心政策的研
究、制定机构。企管监督中心的设立是 A集团重要 的组织
机构的调整，是 A集团从被动应对市场及企业内部矛盾到
主动进行研究、变更来降低企业风险的重要组织。三个中
心的设立一定程度的解决了‘企业不大，反映迟缓’的矛
盾。同时为将来企业的发展壮大奠定好的管理基础。
?
? （ 2）机构压缩，减少指挥管理幅度，降低
管理成本。过去 A集团有诸多管理层级，部
门下设科级、科级下还有不同的分工，造
成层级过多，指挥过长。经过精简后取消
科一级机构设置，全部压缩到部门一级。
原科级下的机构，专业化相对较强的成立
独立的部门。
（ 3）将管理职能与业务职能分开。使管理
职能及业务职能都形成专业化。
（二）人力资源管理诊断
? 在战略及组织的诊断结束后，顾问随后进行人力
资源管理的诊断,A集团在过去的几年里，在企
业重经营轻管理的思想指导下，人力资源管理基
本停留在简单执行的水平上，通过发放的调研问
卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源
工作不满，在咨询顾问进行访谈、资料收集分析
后，诊断 A集团在人力资源管理方面存在较多问
题主要表现在几个方面；首先是人力资源规划功
能的缺失。缺少基于战略的前提下对于现有人员
的分析、预测、调整的动态规划。造成公司‘用
人找不到，找到了用不好，想换动不了’情况。
? 其次是公司薪酬结构的不合理。 A集团在创业初期开始人
员的薪酬都是由伍总经理定，因此，薪酬没有明确的标准，
总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治
行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变
得越发混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标
准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造
成奖金‘发也众多人不满，不发更多人不满’的现象。另
外公司缺乏考核体系。 A集团在创业初期没有任何的考核
依据，依靠家族成员的自觉性工作，然而随着企业人员的
增加，管理变化的复杂，工作性质也变得难以界定，对于
不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不
可少的工作。但 A集团仅有初步简单的业绩考评，造成
‘上级满意一切就满意’的现象。基于这些问题，咨询顾
问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人
力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员
的培训等，但这里主要介绍以下重点建议,
? （ 1）进行人力资源的规划。在现有公司战略的基
础上对现有人员的素质、能力进行分析，并对于
未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、
培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。
具体内容将在下面介绍,
? （ 2）进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据 A集团
的企业特性，在‘公平薪酬，拉开差距，公证考
评’的原则下，将集团人员按职系进行划分，划
分出 4-5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位
的重要性进行打分，通过‘薪点评价’的方法得
出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体
系的基础，通过‘第三方公证’的方式得出的排
序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非
可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。
? （ 3）进行考核体系的设计。在 A集团的考
核设计中，咨询顾问根据现有的管理水平，
又在科学性的基础上，设计传统的‘三态’
考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。
在考核的方法上采用传统的对于业绩、态
度、能力的考核，而在指标建立上又揉进
平衡记分卡的指标模式，在考核的实用性
的同时有加强了动态的科学性。
(三 )．人力资源规划方案
? A集团在多年的发展经营中，对于管理尤其是人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问
题之后，企业高层才逐渐认识到人力资源管理的
重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行
人力资源规划是必要的步骤。
? 在对于 A集团进行人力资源规划时，咨询顾
问结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规
划流程，基本分为四个步骤，第一步是摆出现有
人员的结构数据初步认识问题；第二步是对于企
业的人员需求进行预测分析；第三步是对于内外
部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后
制定措施和计划；具体流程见图二
? 整个人力资源规划的过程是始终在回答和
解决问题的过程。需要制定者回答下面问
题：我们现在的人员结构是什么样？我们
未来的人员结构是什么样？我们最需要哪
些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才
能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为
企业创造最大效益等等。
? 因此规划的第一步要对现有人员结构
进行分析,
? 根据资料显示从人员分布上看 A集团现有人员 157
人，高层管理人员 8人，占全员的 5%。中层管理
干部及管理人员有 74人，占全员的 47%。其它技
术工人 75人，占全员的 47%。从人员分布的结构
上看中层管理机构相对过大，其形成的原因是在
公司对于人员的引进没有控制前，公司各领导安
排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完
全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计
惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制 15-
20名员工计算，有 10名左右的中层足够，再由于
企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管
理人员数量在 20人左右就基本合适。
?
? 从学历教育看 A集团没有硕士及以上人员，
本科学历 10人，占全员的 6%。大、中专学
历 40人，占全员 25%。其它为中学学历，
占全员 68%。而在公司高层中只有 4人接受
过高等教育，在中层管理干部中有 35人接
受过大中专教育，占中层管理干部的 47%。
人员素质相对偏低是影响 A集团将来发展的
一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理
素质，是提高管理水平的重要内容。
? 从年龄结构上看 A集团 30岁及以下人员 98
人，占全员的 62%。 30-38岁人员 46人，占
全员的 29%。 38-48岁人员 9人，占全员 5%。
48岁以上占 2%，交叉分析中高层领导的平
均年龄在 31岁。从年龄结构看人员年龄较
轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但
同时有一定可培养、可挖掘的潜力。
? 第二步是对于企业人员需求进行预测。人员需求的分析
一般分为定性预测和定量预测两种方式，定量的预测根据
具体数据采用固定的统计分析方法，如比率分析法和回归
分析法，主要可以使用于大型的以生产为主体的企业或结
构相对稳定的事业单位中。而定性的分析方法中较为有效
的分析方法是经验预测法和得尔非法。由于 A集团成立发
展的时间相对较短，又是项目型、销售型企业，组织的变
迁也相对简单，因此咨询顾问采取了实际可行的经验预测
法和得尔飞法相结合的方法。先由咨询小组、外请专家以
及公司高层 10人组成专家团队，又分成 5个小组，以之前
的反馈问卷、企业战略、机构调整作为分析基础。对 A集
团各组织部门人员需求进行预测分析，得出分析结果。之
后再按照职系进行一次预测，然后将分析结果进行统一对
比，得出最后的预测结果。
? A集团在未来 2-3年内在实现企业战略的基
础上，总人数将由现在的 157人减少至 90人
-100人左右。其中中层管理人员将由现在
的 74人减少至 34人。管理部室由原来 5个将
增加为 8个，需要增加 5个中高层领导。需
要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。
整体素质要求达到 50%以上人接受过同等
大、中专以上教育，总体看来集团的需求
状况是发展的同时，精减、替换人员。
? 第三步是对于人员的供给进行预测分析。对于人
员供给有直接的影响的有企业内、外部的环境，
影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区
性因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人
员的病休、升迁、解聘、主动离职等因素。前面
我们讲过 A集团所处是区域只有为数不多的几所
高校，外部人才供给相对匮乏。因此人才需求主
要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使
用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫法
等。而马尔可夫法在员工流动基本固定不变的情
况下使用效果较好，对于变化性较大的企业有一
定的局限性。因此咨询顾问采取实用性较强的人
员接替法。见图三
? 人员接替法是通过建立人员接替图表，对
重要人员的进行基本档案建立，其中著明
该员工的主要职位及基本业绩，并著明其
可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚
的看到后备人员的接替，并清晰地了解到
人员的供给状况。另外，可制成人员接替
表，在人力资源部进行存档，在今后的人
力资源管理中具有较强的实用价值。咨询
顾问同样按照第二步的做法，在现有人员
档案的基础上对 A集团各重要职位进行整体
评估，并将没有替代人员的岗位进行统一
得出结果。
? 结果显示 A集团在未来 2-3年内在完成企业
战略的基础上，有人力资源总监、财务总
监、人力资源中心、企管监督中心、财务
中心、置业部、物业管理部、项目策划部
等 8个部门 12个重要职位，主要为中高级的
管理人员、中高级的技术人员难以供给，
因此需要通过外部引进，但主要依靠内部
的培养。
? 第四步是经过综合平衡后制定措施和计划；在对于 A集团
的人员进行了供求分析后，咨询顾问需要对分析结果进行
综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距
离和矛盾，特殊情况可以在事实基础上柔性处理。总体来
看在 A集团的‘五年以内继续扩大房地产开发业务；成为
地区最优秀的房地产企业’的战略目标下，组织结构进行
了相应的调整，由于历史原因造成的冗员状况，要在 3年
内得到逐渐的改善，在人员精简至 100人左右的同时，通
过引进外部人员，控制人员进口，集中资源进行内部人员
培养。需要 3年内培养中层人员 40人左右，外部招聘和培
养高层人员 5人。分时段、分层次、分岗位的进行普及性、
强制性的培训。建立培训档案及测评机制并计入考核。加
强绩效考核力度，采取多种方式淘汰的制度。广开招聘渠
道，进行常年、临时招聘并举的方式进行人才的引进。
? 最后咨询顾问根据上面的分析，形成人力
资源规划方案，该方案重点内容包含现有
人力资源状况的分析，和在战略目标下未
来人力资源的状况的预测分析。还有具体
规划内容。规划内容要有明确的计划性，
包括具体的时间、负责人、检查人以及基
本预算等等，以使得该规划具有一定的可
执行性。见图四
人力资源规划范本
? A集团人力资源规划
? 一、规划时间,2002-2005年
? 二、规划目标：企业战略目标
? 三、目前状况分析：人员结构、数量、质量等
? 四、未来状况分析：人员精简至 100人，需要 40人的中高
? 层团队
? 五、具体内容
? （ 1）进行人力资源培训：时间、负责人、检查人、检查日期、基本
预算
? （ 2）聘请专业讲师
? （ 3）
? （ 4）
? 六、规划的制定人
? 七、制定时间
(四 )．咨询方案反馈
?
? 在对于 A集团的人力资源管理咨询结束后，
伍总对咨询顾问制定的人力资源规划方案
较为满意，认为该方案是根据企业的实际
情况出发，运用的也是实用性较强的方法，
具有很强的可操作价值。并且立即纳入集
团公司的五年规划中。客户对咨询方案的
实施就是对咨询顾问的工作成果的最大肯
定。
课堂实践,
? 预测对安装工的人力资源需求
? 一个东南部的大型厨房的柜厨和橱具分销
商期望在今后 10年里，年销售额从 150万美
元上升到 225万美元。在对外部环境进行审
视时它注意到当地的环境发生了以下变化,
? 许多新员工进入市场领域。
? 人口正在变老；许多人的孩子已经离开家
庭，成为“空巢”夫妇。这些家庭正在构
建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用
具。
? 许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能
承受的价格范围相适应的厨房用具。
? l营造成本是稳定的。
? 厨具分销商的人力资源规划员想要预测下一个
10年安装人员的需求。除了教室内的指导以外，
安装人员还需要为期 8十月的在职培训，因此预测
要求准确。首席执行官想要在未来使用自己的安
装人员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划
? 员罗德里格斯 (Rodriguez)先生，决定通过确定分
销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力
资源的需求。他接触了美国各种规模的分销
商．并且获得了以下信息,
? 预测对安装工的人力资源需求
销售额 (百万美圆 ) 安装工人数 （ 人 ）
1.0 4
1.5 7
2.0 9
2.5 15
3.0 17
附件,样本,人力资源的规划书
? 公司职位设置与人员配置计划：根据公司
2003年发展计划和经营目标，经总经理授
权，人力资源部协同各部门研讨制定了公
司 2003年度的职位设置与人员配置计划。
在 2003年，公司拟新增产品开发二部，由
原来的九个部门发展为十个部门，其中总
经理主要负责人力资源部和财务部，并负
有领导公司全面工作；行政副总经理负责
行政部和工程维修部；营销副总经理负责
销售部和生产部；技术副总经理负责产品
开发一部和二部。
? 各部门人员职位与人员配置暂拟定如下,
? 总经理办：（ 5 人）
? 总经理 1名、行政副总经理 1名，营销副总经理 1名、技术
副总经理 1名、文秘 1名。
? 行政部：（ 14）
? 行政部经理 1 名、行政部文员 2名、司机 6名、总务主管 1
名、总务员工 6名。
? 财务部（ 4）
? 财务经理 1名、会计 2名、出纳 1名。
? 人力资源部（ 3人）
? 人力资源部经理 1名、福利薪酬专员 1名、招聘培训专员 1
名。
? 工程维修部（ 3人）
? 工程维修部经理 1名、维修技工 4名
? 销售一部（ 19人）
? 销售一部经理 1名，销售组长 3名、销售代表 12人、销售文员 3名。
? 销售二部（ 13人）
? 销售一部经理 1名，销售组长 2名、销售代表 8人、销售文员 2名。
? 产品开发一部（ 18人）
? 开发一部经理 1名、项目经理 4 名、项目工程师 8名、项目技术助理
4名、绘图资料文员 1名。
? 产品开发二部（ 13人）
? 开发一部经理 1名、项目经理 2 名、项目工程师 6名、项目技术助理
3名、绘图资料文员 1名。
? 生产部（ 133人）
? 生产部经理 1名，生产部副经理 2名，值班长 2名，统计文员 2名，半
成品仓库主管 1名，成品仓库主管 1名、生产部员工 120人，半成品
仓库员工 2人、成品仓库员工 2名。
人员招聘计划
? 1、员工增补需求
? 根据 2003年职位与员工配置计划，公司人员数拟
发展到 224人，公司至 2002年底在册员工数为 180
人，需增补 44人，具体增补职位和人数如下,
? 开发二部经理 1名，项目组长 3人，项目工程师 3
名、项目技术助理 3名、绘图资料文员 1名、销售
二部经理 1名、销售组长 2名、销售代表 8人、销
售文员 2名、技术员工 20人。
? 2、招聘方式
? 开发二部经理：内部晋升和社会招聘。
? 项目工程师,从项目技术助晋升和社会招聘,
? 销售二部经理：内部晋升和社会招聘。
? 项目技术助理：社会招聘和学校招聘。
? 销售组长,从销售代表晋升和社会招聘
? 销售代表,社会招聘和学校招聘
? 绘图资料文员：社会招聘和学校招聘
? 销售文员,社会招聘和学校招聘
? 技术员工：社会招聘
3、招聘策略
? 社会招聘主要通过在, 人才市场报, 上发布招聘
广告，社会招聘还拟请与公司长期保持良好合作
的上海海纳人力资源公司（海纳公司）人才中介
推荐和猎头。以及参加由海纳公司组织的人才交
流洽谈会和在, 人才市场报, 电子版 —— 网站
（ china91.com）上发布招聘信息，在专业性刊
物上发布招聘信息等五种形式。
? 学校招聘主要通过应届生洽谈会招聘，准备在
2003年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招聘
广告；
? 公司内部员工推荐和晋升。
? 技术员工和总务员等初级也可请市、区职业介绍
所免费推荐。
4、招聘人事政策
? 劳动合同和福利待遇 ? 新进公司员工原则上试工三个月，试工合格后双方签订正
式劳动合同，办理社会福利金并调整薪资。薪资等级按公
司岗位等级工资制度执行。
? 5,2003年招聘风险预测
? 由于应届生毕业人数呈上升态势，初级文员等的招聘应该
没问题。在 2003年中高级人才招聘竞争比历年更激烈，开
发部经理和销售经理等人才在社会上比较紧缺，但由于本
公司在同业中薪资福利水平属偏上水平，基本可以排除风
险。优秀应届毕业生的招聘本企业将比较困难，因为明年
由数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录人数增
加。高级技工由于社会拥有量呈减少趋势,2003年公司请
,海纳人力资源公司, 猎头方式来排除风险。
人事政策调整
? 1,薪资福利政策调整
? 经公司总经理提议，董事会批准,2003年 1
月起增加员工工龄津贴，为公司连续服务
每满一年增加 20元一月工龄津贴。
? 经公司总经理提议，董事会批准,2003年
起必须公司完成半年度生产、销售、利润
目标，组织员工春游、秋游各一次，费用
为每人 200元至 500元，视完成利润情况决
定。
? 2,招聘政策调整
? 2003年起，公司内部员工推荐中高级人才，
经公司考核录用为正式员工，每成功一名，
奖励推荐员工 500元。招聘信息公司张榜公
布，到时希望公司全体员工积极参与。
? 3,考核政策调整
? 废除公司原制订的半年度和年终部门考核成绩未
位员工处提前中止劳动关系的条例，调整为考核
不合格处提前中止劳动关系的新条例，目的使考
核更加符合反映员工实际工作表现，激励创优秀
部门争优秀员工。
? 建立部门经理对下属员工的书面评语，每季度一
次，让员工及时了解上级对自己的评价，发挥优
点，克服缺点。增加相互沟通。
? 2003年，加强对考核组人员的专业培训，减少考
核误差，提高考评的可靠性和有效性。
? 4,员工培训政策调整
? 2003年起，新进公司员工的上岗培训，除
了公司制度培训，增加岗位操作技能培训
和安全培训，并实行笔试考试。考试合格
方可上岗。
? 2003年起，公司为了激励员工在业余时间
参加专业学习培训，经公司审核批准，凡
原意与公司签订服务年限的，公司予以报
销部分或全部培训学费。
人力资源成本预测
? 因公司 2003年发展较快，全年人力资源成本增长幅度在
20%左右，具体预算如下
? 1,招聘费用预算（ 36600元）
? 参加人才交流会，全年二次，计 2000元。
? 在大学举办应届生交流会 2次，每次 300元，计 600元。
? 在, 人才市场报, 或网站发布招聘信息全年 4次，每次
拟 3000元，计 12000元
? 请, 海纳人力资源公司, 猎头招聘 —— 开发部经理 1名、
销售部经理 1名、高级技工 2名，预算 20000元。
? 宣传资料费,2000元
? 2,培训费用（ 36000元）
? 因员工业余培训学费报销政策出台，公司全年的培训费用
比 2002年拟增加 30%，全年为 36000元。
? 3,员工工资预算
? 按公司增资每年 5%计算和增加员工 44人计算，全年工资
支出预算为 672万元。
? 4,员工福利预算
? 增加春秋游费由 18万元（由行政部预算并组织），为员工
缴纳社会福利费用预算为 245万元。
? 结语
? 2003年人力资源计划实际拟公司发展态势，分部落实，不
断调整完善。
? 人力资源部
? 2002年十二月
