人力资源获取过程的甄选
Human Resource Management
第六讲
本章重点,
?能岗匹配原则在招聘中的应用
?人员甄选的过程和步骤
?甄选测试的方法及可靠性分析
?面试的种类及应规避的错误
?结构性面试题的制作和随机性面试题的提
问技巧
Human Resource Management
第一节 招聘的理论准备 ----能岗匹配原则
?一、能岗匹配原则
?二、能岗匹配原则在招聘中的应用
Human Resource Management
? 在该模型中，箭头 a标识的是一致性匹配
(Supplementary Fit)，其存在的条件是：当个体
和组织的基本特征相似。组织的基本特征主要包
括文化，氛围、目标和规范，个体的基本特征包
括价值观、目标、个性和态度。箭头 b和 c标识的
是互补性匹配 (Complementary Fit)。 b标识的是
需求 —供给匹配 (Needs-SuppLes Fit)，指组织供
给经济的、物理的、心理的资源和提供工作发展
与人际交往的机会来满足个体的相应方面的需求：
c标识的是要求一能力匹配 (Demands-Abilities Fit)，
指个体提供资源 (时间、努力、承诺、经验 )和综
合技能来满足组织相应方面的要求。
? 基于人与组织匹配的概念，相应的招聘模式要达
到两个匹配,(1)个体的综合技能 (KSAs)与工作的
任务要求的匹配,(2)个体的个性、需求、价值观
与组织的文化或氛围的匹配。
一、能岗匹配原则
?原因,
?能级区别
?专长区别
?不同系列、
层次的岗位
对能力有不
同要求
人的能力
岗位要求的能力
匹
配
?人得其职
?职得其人
Human Resource Management
第六章 人力资源获取后的录用
二、能岗匹配原则在招聘中的应用
?(一 )根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析
?适用
?中级
管理者
?高级
管理者
?内容
?岗位所需的素质、专业、能力
?岗位所需的性格、偏好
?第一把手的性格、专业、经历等
?第一把手共事者的经验分析
?企业经营班子成员分析
?企业以往的业绩分析
?岗位在企业中的组织地位
Human Resource Management
? (二 )列出拟招聘岗位匹配清单
实例分析
Human Resource Management
根据岗位和才能选择对应
的方法
? 经营管理能力－公文筐测验
? 人际关系能力－ LGD
? 智力状况－笔试方法
? 工作动机－心理测试、情景模拟、面
试等
? 心理素质－心理测试
? 工作经验－资历审核、面试中的行为
描述面试
? 身体素质－体检 。
第二节 人力资源获取的甄选测试
?一、甄选步骤
?二、甄选测试常用方法
?三、甄选测试的可靠性分析
Human Resource Management
一、甄选步骤
初步筛选
初步面试
决策和录用
心理和能力测试
诊断性面试
背景资料的收集核对
匹配度分析
体检
根据材料剔除明显不合格者
根据主管经验剔除明显不合格者
分析能岗匹配度，剔除不匹配者
剔除材料不实和品德不良者
根据测试结果剔除明显不合格者
根据面试剔除综合素质不合格者
剔除身体不符合要求者
Human Resource Management
简历和应聘表的筛选
?初步筛选 是对应聘者是否符合职位基本
要求的一种 资格审查,目的是筛选出那
些 背景和潜质 都与 职务规范 所需条件相
当的候选人，并从合格的应聘者中选出
参加后续选拔的人员。
?资格审查的两种方式：审阅个人简历、
审阅应聘申请表。
简历与应聘申请表的优缺点分析
应聘申请表 个人简历
优点
直截了当
结构完整
限制了不必要的内
容
易于评估
体现应聘者的个性
允许应聘者强调自认
为重要的东西
允许应聘者点缀自己
费用较小
缺点
限制创造性
设计、印刷、分发
费用较贵
允许应聘者略去某些
东西
难以评估
如何筛选简历
? 分析简历结构：结构应当简洁扼要
? 重点看客观内容：个人信息、受教育经历、
工作经历和个人成绩。
? 判断是否符合职位技术和经验要求。
? 审查简历中的逻辑性：是否有作假的嫌疑。
? 对简历的整体印象。
如何筛选申请表
? 判断应聘者的态度：从字迹来判断。
? 关注与职业相关的问题：以往经历是
否与应聘岗位要求相关。注意分析应
聘者是否经常变换工作而这种变换却
缺少合理的解释。
? 注明可疑之处：对于申请表中的疑点，
在面试时给予重点关注。对于高职低
就、高薪低就的应聘者给予关注。
二、甄选测试常用方法
(一 )、心理测试法
(二 )、评价中心法
(三 )、观察判断法
(四 )、纸笔测评法
Human Resource Management
? 当前人力资源测评主要有笔试、心理测验、面试、
评价中心法等方法。这些方法除评价中心主要用
于管理人员 (尤其是经理或部门负责人 )外，其他
既适用于一般工作人员，也适用于管理人员。当
然各种方法各有优势，在测评中相互补充。有些
测评指标或要素，例如智力、推理能力、性格等，
是通过心理测验进行测评的；有些要素，例如组
织能力、决策能力等，则通过评价中心可以得到
更有效的测评；另一些要素，例如自我认识、工
作动机，则在面试中可以得到更准确的评价。选
择何种测评方法，主要视测评要素和现有的技术
条件而定。
(一 ) 心理测试法
?1,智力测验 一般认知能力 智商 (IQ)
?2,个性测验 性格特征, 16个性因素问卷,
?3,心理健康测验 情绪稳定性,情绪稳定性测验,
?4,职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验
专门职业能力测验
?5,职业兴趣测验 职业兴趣爱好,职业兴趣量表,
?6,创造力测验 创造力,创造性思维测验,
Human Resource Management
? 心理测验是对行为样组的客观和标准化的测量。
根据测验的具体内容，可以将心理测验划分为认
知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，
而人格测验测评的是社会行为。认知测验又可以
按其具体的测验对象分为成就测验、智力测验与
能力倾向测验。成就测验主要测评人的知识与技
能，这是对认知活动结果的测评；智力测验主要
测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知
过程或认知活动的整体测评；能力倾向测验是对
人的认知潜在能力的测评，是对认知活动的深层
次测评。人格测验，按其具体的对象可以分成：
态度、兴趣与品德 (包括性格 )测验。
智力测验
? 所谓智力测验就是对智力的科学测试，即
为一般能力测验。
? 智力的高低以智商 IQ来表示,美国斯坦福大
学的心理学家克曼教授,提出了心理商数,简
称为智商 IQ。 IQ这个公式就是,IQ=(MA
/CA)× 100。式中 MA代表智力年龄，或称
心理年龄,CA代表实际年龄。
? 常用的智力测验有以下几种,
? 1.奥特斯的心理能力自我测验
? 奥特斯的心理能力自我测验是甄选人员时最常用的一种测验。
? 2.韦斯曼人员分类测验
? 韦斯曼人员分类测验也是一种集体测验，大约 30分钟做完。
? 3.韦克斯勒成人智力测验
? 韦克斯勒成人智力量表包括语文与作业两个量表。由于该测验在提供
结果时，不仅可以给出一个可与他人比较的总的智商分数，还可以给
出每个分测验的分数及分量表的分数即智力的轮廓，这在人员选拔和
培训中是非常有用的。但该测验费时，且对主试要求严格。该量表有 中国修订本, 中国修订韦氏成人量表, (WAIS-RC)。
? 4.瑞文标准推理测验
? 该测验可适用的年龄、文化背景非常宽，使用方便，结果可靠。既可 以个别测验，也可以团体测验，被广泛应用。
能力倾向测验
? 一般可分为一般能力倾向测验、特殊职业能力测验、心理
运动机能测验等。
? 1.一般能力倾向测验
? 一般能力倾向测验是指同一能力倾向测验中，又包括有若
干分测验，每一分测验实际上就是测验某一特殊能力，各
分测验既可同时举行测验，也可分段举行。
? 2.特殊职业能力测验
? 特殊职业能力测验是指那些独特于某项职业或职业群的能
力。特殊职业能力测验主要有：明尼苏达办事员能力测验、
斯奈伦视力测验、西肖音乐能力测验、梅尔艺术测验、飞
行能力测验等等。 特殊职业能力按职业所在行业划分，
应用较为专业。
? 3.心理运动机能能力测验
? 心理运动机能能力主要包括两大类：一是心理运
动能力，二是身体能力。在人员测评中，对心理
运动机能能力的测验，一方面可通过体格检查进
行；另一方面则是通过设计各种测试仪器或工具
来进行。
? ⑴机械能力与空间能力测验。
? 应用最广泛的机械理解测验是本纳特编制的机械
理解测验。应用广泛的空间关系测验包括明尼苏
达空间关系测验、明尼苏达机械拼合测验、明尼
苏达书面形状测验以及还有差异能力测验中的空
间关系测验。
? ⑵感知能力测验和运动能力测验。
? 国外常用的运动能力测验还有明尼苏达操作速度
测验、克洛弗德小部件灵活性测验等多个量表。
? ⑶身体体能测验。
? 在我国公务员录用考试中，行政职业能力倾向测
验是一重要科目。行政职业能力倾向测验是职业
能力倾向测验的一种。行政职业能力倾向测验是
一种标准化的心理测验，它专门用来测查在行政
职业上取得成功所必须具备的 —系列心理潜能，
进而预测应聘者在行政职业领域内的多种职位上
取得成功的可能性。
人格测验
? 人格测验是为了解人的人格差异所作的测验。应
用人格测验主要是为了考察人格特点与工作行为
的关系，有助于在对人员的知识、能力和技能考
查的基础上，进一步考查其工作动机、工作态度、
情绪的稳定性等心理素质。
? 人格测验也因心理学家对人格不同的定义有不同
的测量，主要可分为自陈式问卷调查法、投射技
术测验法、情境测验法、社会测量法及有关兴趣、
气质等的单项测验方法。下面主要介绍前三种。
? 1.自陈式问卷调查法
? 具有代表性的调查量表有明尼苏达多项人
格测验、加利福尼亚州多项人格测验、吉
尔福德 -齐默尔曼气质调查表、爱德华兹个
人偏爱顺序表、卡特尔的人格因素问卷、
艾森克人格问卷等。
? 2.投射技术测验
? 投射技术测验即透射法，是让被试通过一
定的媒介，建立自己的想象世界，在无拘
束的情景中，不自觉地表露出其个性特征
的测评技术方法。
? 根据被试的反应方式，可以将投射技术测验分为 5类：一
是联想法。通常要求被试说出某种刺激，如单字墨迹所引
起的联想，一般指首先引起的联想。二是完成法。要求被
试完成某种材料，如完成语句等。三是构造法。要求被试
编造或创造一些东西或故事、图画等。四是表露法。要求
被试利用某种媒介自由地表露自己的心理状态。五是选择
或排列法。要求被试依据某种原则对刺激材料进行选择或
予以排列。
? 3.情境测验法
? 情境测验法是指由主试设计一种情境，通过观察被试与周
围社会环境间交流所产生的影响，以及个人在环境的反应，
进而判断其人格特征。
? 情境人格测试的目的，是根据个人在已知情境中的反应，
去预测他在另一类似环境中也将有类似的反应。情境通常
分为三类：社会情境测验、压迫情境测验、作业情境测验。
心理测验的评定
? 1.心理测验的优点
? 心理测验在员工招聘中有许多优点,主要有
以下几点,
? ⑴迅速。⑵比较科学。⑶比较公平。⑷可
以比较。
? 2.心理测验的缺点
? ⑴可能被滥用。⑵可能被曲解。
各种测试题目的举例
? 志趣测试例题,
用给定的词续后造句, 我是 ··· 我愿意 ··· 我喜欢 ··· 我不喜欢 ··· 我常常 ···
为兴趣项目排序, 交谈、旅游、运动、阅读、上棋、音乐、思考等
? 智商测试例题,
（ 1） 逻辑题, 在永恒的变化中，有些东西是是要永恒坚持的
A 变化是绝对的，静止是相对的；
B 有些永恒变化的东西是永恒坚持的；
C 有些东西是不应该随永恒变化而变化的；
D 有些东西只有永恒坚持，才能永恒坚持。
（ 2） 计算题, 有一笔钱，全买桌子可以买 40台，全买椅子可以买 60把，如果桌子、椅
子成套买（即一个桌子配一把椅子），可以买多少套？
? 情商测试例题,
根据以下 4张照片上人物的表情，与以下 4个词一 一对应,
A 无奈 B 沉思 C 苦恼 D 平静
,情商 (EQ)”的能力框架
个人能力
决定自我行为的能力
社会能力
决定人际行为的能力
自知, 了解自己的能力
? 对自我内心情绪状态及其影响的意识
? 对自己偏好、才智、价值的评价
感知,意识他人感觉及需求的能力
? 意识、理解、关注他人感觉及想法的能力
? 意识并满足他人发展需求的能力
? 了解不同人的长处与短处
? 了解群体情绪倾向及其影响关系的能力 自我管理,驾驭自己行为的能力
? 抑制非理性情绪及冲动的能力
? 对自己行为负责的原则性
? 随机应变的适应能力
? 接受新的思想、方法、信息的创新能力
社交,促进他人作出自己期望行为的能力
? 与他人进行交流的沟通能力
? 影响他人的劝说能力
? 协商解决分歧的处理冲突的能力
? 指导和鼓励他人和群体的领导能力
? 促进变革和驾驭变革的能力
? 与他人合作和协调的能力
? 为实现群体目标而进行多元合作的团队能力
自我驱动,促进自己实现目标的能力
? 随时利用时机采取行动的主动精神
? 驱使自己达到出色或成功的动力状态
? 追求目标的抗挫折、坚韧、自信的能力
, 个性测验, 结果报告
编号,0000000025 姓名,XXX 性别：男 年龄,35 测试日期,02-5-15
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
掩饰
性
自信
心
责任
心
自律
性
进取
性
合群
性
灵活
性
自主
性
支配
性
客观
性
倾向
性
情绪
性
掩饰性,诚实性较差，喜欢掩饰缺点或失误。本测验结果无效。
责任心,有较强的责任感，对工作认真负责，敢于承担责任。
进取性,安于现状，不喜欢竞争，没有太高的追求。
客观性,看问题比较主观，作决策时易受个人主观倾向的影响。
倾向性,内向，处事较为被动，遇到问题时倾向于先思考后行动。
情绪性,情绪稳定，遇事不慌张，但对人际关系的反应比较迟钝。
说明,该报告只是给出被测验者在各个测评要素上得分的高低；个性特征无绝对的好坏之分。
大五个性测验举例
? 在同事聚会时，我往往会（合群相容性）。
– A,与同事聊天很热烈，什么话题都可以谈
– B,一般与比较谈得来的人聊天
– C,不愿与人聊天，只愿静静地喝饮料
? 我的建议没有被采纳，我会（情绪稳定性）。
– A,不服气埋怨别人 B,心里不高兴 C,毫不在意
? 和别人一起时，我的话总比别人多（外向性）
– A,是的 B,不一定 C,不是的
? 我制定的计划（责任意识）。
– A.总能实现 B.介于 A.和 C.之间 C.由于种种客观原因
常无法完成
2
说明,人们对工作特征具有不同的偏好。以下列出 12项工作特征，请
您
根据您的偏好以及偏好程度对 12项工作特征进行等级评分。
有些偏好 较为偏好 很偏好
— 1、工作具有成就感 — 7、受到上司尊重和公平对待
— 2、工作具有刺激性和挑战性 — 8、职务能够得到较快的晋升
— 3、工作中具有一定的自主权 — 9、同事之间人际关系融洽
— 4、工作中能发挥自己的才能 — 10、工作轻松、悠闲、舒适
— 5、工作中能学到新东西 — 11、工作安稳、无风险
— 6、薪酬高和福利待遇好 — 12、工作有利于自我发展
工作特征偏好调查表范例
3
4
5
6
7
1
(二 ) 评价中心法
?1、定义
?2、特点
?3、具体方法
模拟 管理系统或工作场景
多种 评价 技术和手段
观察分析 行为和心理
测量 管理能力和潜能
客观公正 针对性强
信息量大 效度高 可信度高
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(二 ) 评价中心法
4、管理游戏
3、角色扮演
2、无领导小组讨论
1、公文筐处理
真实管理环境
各类公文
公文处理
报告
临时工作小组
讨论复杂问题
自发
领导者
人际关系环境
处理矛盾冲突
个性情境
吻合度
实际工作任务
合作完成
实际管理
能力
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第六章 人力资源获取后的录用
具体方法
? 文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中
心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情
境模拟测试的一项，通常用于管理人员的选拔，
考查授权、计划、组织、控制和判断等项能力素
质的测评方式。一般做法是让应试者在限定时间
（通常为 1～ 3小时）内处理事务记录、函电、报
告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人
事、资金、财务、工作程序等方面。一般只给日
历、背景介绍、测验提示和纸笔，应试者在没有
旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决
定，以及安排会议。评分除了看书面结果外，还
要求应试者对其问题处理方式做出解释，根据其
思维过程予以评分。
? 文件筐测验具有考查内容范围广、效率高的
特点，因而非常受欢迎。
? 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一
种测评技术，其采用情境模拟的方式对应试者进
行集体的面试，它通过给一组应试者（一般是 5～
7人）一个与工作相关的问题，让应试者进行一定
时间（一般是 1小时左右）的讨论，来检测应试者
的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说
服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非
言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、
语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达
到拟任岗位的用人要求，以及自信程度、进取心、
责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合
拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应试者的
优劣。
?
? 管理游戏是一种以完成某种“实际工作任
务”为基础的标准化模拟活动，通过活动
观察与测评被试的实际管理能力。
? 角色扮演就是要求被试扮演一个特定的管
理角色来处理日常的管理事务,以此来观察
其表现,了解其心理素质，测评其人际关系
处理能力的一种测试方法。
(三 ) 观察判断法
?1、定义
?2、方法与量表
观察行为反应
借助量表 判断内在素质能力
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?1、事件记录与关键事件法
?2、检核性描述量表
?3、观察测评量表
?4、人物推定表
?5、背景考察
?事件处理的真实记录
?记录者对事件的客观分析
?对成功、失败事件的
观察分析
? 检核项目, 是,,否,
?行为项目 结果表述
?推定标准 推定结果
?履历表 个人档案
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第六章 人力资源获取后的录用
具体方法
(三 ) 观察判断法
(四 ) 纸笔测评法
?对基础知识和素质能力的测试
?一般知识和能力：语言理解能力、数字能力、推理
能力、记忆能力等。
?专业知识和能力：与应聘岗位相关的知识和能力，
如财务会计知识、工程项目知识、市场营销知识等。
?笔试的优点：题目多，信度效度高；使用范围大；
成本低、时间少；成绩评定客观；应聘者心理压力
小。
?笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品
德、以及企业管理能力、口头表达能力等。
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笔试
? 1.客观式考试
? 客观式考试是指以客观题为主要试题形式的考试，它具有
试题涵盖面广、信息量大、可控制考试过程中的误差等特
点。它主要采用标准化的方法来控制考试过程中的主观因
素，包括标准化的试题编制、标准化的施测过程、标准化
的评分记分、标准化的分数合成以及标准化的分数解释等。
? 2.论述式考试
? 论述式考试是指以论文型试题为主要试题形式的考试，它
具有试题灵活、考查内容层次比较深，但评分较困难的特
点。
? 3.论文式考试
? 论文式考试是指以论文型试题为主要试题形式的考试。
三、甄选测试的可靠性分析
(一 )、测评工具的比较
(二 )、甄选工具的信度与效度
Human Resource Management
(一 ) 测评工具的比较
比较指标
测评工具
效
度
公
平
性
实
用
性
花费
代价
采用广
度
高级管
理人员
甄选
基层管
理人员
甄选
普通
员工
甄选
智力测验 中 中 高 低 多 √ √ ×
职业能力测验 中 高 中 低 少 √ × ×
人格品德测验 中 高 低 中 少 √ × ×
情境模拟测评 中 高 低 中 多 √ × ×
观察评定 高 高 低 高 少 × × √
诊断面试 低 中 高 中 多 √ √ √
背景分析 高 中 高 低 多 √ √ √
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(二 )信度与效度评估
?信度评估：测试结果的可靠性或一致性。
? 稳定系数
等值系数
内在一致性系数
?效度评估：实际测到应聘者的有关特征与想
要测的特征的符合程度。
? 预测效度
内容效度
同测效度
? 信度
? 信度是衡量心理测量质量的指标之一，又
叫稳定性或可靠性,指一个人在同一心理测
验中,几次测量结果的一致性。心理测验的
信度最高可以达到 1，当然这是一种理想的
状态,在实际中是办不到的。一般的智力测
验的信度系数在 0.9以上,就可以认为该测验
信度相当好。至于个性测验的信度系数通
常在 0.8以上就认为该心理测验信度相当高。
(二 )、甄选工具的信度与效度
信度
?1、测试的信度
被测者
的因素
影响信度
的因素
主测者
的因素
其他干
扰因素
实践测
试情景
因素
测试内
容方面
因素
可靠性
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第六章 人力资源获取后的录用
? 效度
效度是另一个衡量心理测量质量的指
标。效度的一般定义是：一个测量工具能
够恰当地测量出所欲测量构念的程度。信
度是效度的必要条件，但并不充分，效度
要进一步解释经验水平的指标与理论构念
的联系。
(二 )、甄选工具的信度与效度
效度
?2、测试的效度
有效性或正确性
影响
效度的因素
测试组成
方面因素
被测者
反应
方面
因素
测试
实施
方面
因素
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第六章 人力资源获取后的录用
第三节 诊断性面试
?一、面试的特点
?二、面试的种类
?三、面试考官
?四、面试前的资料准备
?五、定型问题的制作
?六、随机型问题的制作
Human Resource Management
\
? 面试是精心设计的，通过主试与被试双方
面对面的观察和交流，来科学测评被试的
基本素质、工作动机、发展潜力和实际技
能以及与拟录用职位的匹配性的一种测评
方法。
一、面试的特点
语言行为
非语言行为 以观察和谈话为主
工作内容
经历、背景
回答情况
情感交流
能力的较量 面试的双向沟通性
面试内容的随机性
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第六章 人力资源获取后的录用
二、面试的种类
? 1.从面试所达到的效果把面试分为初次面试
和诊断面试。
? 2.从参与面试过程的人员把面试分为个别面
试、小组面试和集体面试。
? 3.从面试的组织形式把面试分为结构型面试、
非结构型面试和压力面试。
? 4.BD面试与能力面试
? 结构型面试又称为指示面试，是在面试之前，已
有一个固定的框架 (或问题清单 )，主考官根据框
架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每
个被试分别作相同的提问，同时记录下对方的回
答。试题的结构化、考官结构、测评要素结构化、
评分标准的结构化、程序和时间安排结构化
? 非结构型面试又称为非指示面试，即主考官事先
无须太多的准备，没有固定的格式，没有统一的
评分标准，所提问题可以因人而异，往往提问一
些开放性的问题。事先无需太多准备，面试者只
要掌握组织、职位的基本情况即可。具有很大随
意性。
? 压力面试通过事先营造一个紧张的气氛，提出一
些敌意或粗鲁的问题，给被试意想不到的一击，
使其处于不愉快或尴尬的情景之中，以观察被试
的反应，从而识别被试的敏感性和压力承受力。
? BD面试即行为描述面试是近年来的研究成果。这
种面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。能
力面试是继 BD面试之后的又一研究成果。与注重
被试以往取得的成就不同的是，这种方法关注的
是他们如何去实现所追求的目标。
面试题目的类型
? 结构化面试的题目大体上可以分为以下这些类型,
? 1.背景型
? 背景型是关于被试的一般个人背景、家庭背景、教育背景、
工作背景等方面的一种面试题型。
? 2.智能型
? 智能型是通过询问被试对一些复杂问题或社会现象等的分
析，来考察其综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和
解决问题能力的一种面试题型。
? 3.情景型
? 情景型是通过向被试展示一个假设的情景，让其解决情景
中出现的问题，从而考察被试的综合分析能力、解决问题
能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等等
素质的一种面试题型。
? 4.行为型
? 行为型是通过要求被试描述其过去的某个工作或生活经历
的具体情况来了解被试各方面素质特征的一种面试题型。
? 5.意愿型
? 意愿型是通过直接征询被试对某一问题的意向来考察其工
作动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等等要素的一种
面试题型。
? 6.作业型
? 作业型是通过让被试现场完成 (一般是口头完成 )一项任务
来考察被试的综合素质特征的一种面试题型。作业型面试
题目的可替代性较高，答案相对会较统一些。
? 半结构化面试由 5名专家共同主持，主要
采用了两种题型：行为面试题和情景面试
题。
行为面试题侧重了解候选人亲身经历过的
事件，如：请简述你所经历过的主动采取
改革措施的实例。情景面试题考察候选人
在假设问题中的行为反应，如：假设你的
副手能力不济，但他和你的主管领导关系
特别好，你如何使用他？
? 题 1.日常工作和生活中，有许多需要组织协调的
事情，比如组织会议、参观、聚会、旅游等等，
请举一个你在工作或生活中做得比较成功的例子，
谈谈计划、组织、协调方面的情况。
该题型是行为性问题，通过询问应试者的工作
或日常社会活动中的表现，来考查其计划、组织
和协调能力，以及处理问题的风格。主要评分点：
⑴应试者所举的例子中由其负责组织活动的计划、
组织、协调内容较复杂，应试者能综合各方面的
因素很好地进行组织，采取措施效果好，说明层
次清楚，可评为上等；⑵组织活动的内容不很复
杂，措施基本有效，说明有条理，评中等；⑶所
组织的活动简单有漏洞，说明不清，评下等。
?
? 题 2.你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在
楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，
接下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的真正来
意，又不伤害对方的面子。
? 此题是情境性题目，考查应试者的应变能力。让应试者面
临一种微妙、棘手，有压力的情境，观察应试者思维的敏
捷、周密、机智、灵活的程度，情绪的稳定性。主要评分
点：⑴应试者回答情绪稳定，思维敏捷，设想的言行得体，
可评为上等；⑵被试人回答情绪基本稳定，设想的言行基
本得体，评中等；⑶被试人回答不知所措，窘迫、紧张，
或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台，评下等。
一些面试题
1,8个球最少几次秤出来
2,1＝ 5,2＝ 25,3＝ 125 那么 5＝？
3、对“衣食住行愉悦”排序
4、最喜欢什么颜色
红色 ——我行我素； 蓝色 ——施惠于人 ； 白色 —
—宁静对抗；
黄色 —— 引人注目
?如何使面试有效
? 面试者经过训练
? 通过工作分析确定工作要求
? 只着重了解工作要求的那些知识, 技术, 能力
和其他特点 （ Knowledge,Skills,Ability and
Other characteristics,KSAOs） 。
? 严格根据工作分析的结果设计面试问题
? 在轻松的气氛下进行面试
? 编制 KSAOs的表格, 根据 KSAOs来评价申请者
面试的优缺点
? 1.面试的优点
? ⑴适应性强。⑵可以进行双向沟通。⑶增
加人情味。⑷全面、多渠道获得被试的信
息。
? 2.面试的缺点
? ⑴时间较长。⑵费用较高。⑶受主试主观
影响大。⑷不易数量化。
面试的目标
?面试考官和应聘者都具有自己的目标
? 面试考官目标
? 创造融洽氛围、让应聘者了解企业和职位的信
息、了解应聘者的相关情况、决定应聘者是否
通过面试
? 应聘者目标
? 创造融洽氛围、充分说明自身情况、充分了解
自己关心的问题、决定是否愿意来该单位工作
应聘者 面试考官 直接了解 综合了解
人员面试的基本步骤
? 面试前的准备阶段
– 确定面试的目的 (需要测评的能力 )
– 慎重选择面试考官
– 科学设计面试题目
– 选择合适的面试类型
– 确定面试的时间和地点
? 面试开始阶段：创造融洽氛围，消除紧张情绪
? 正式面试阶段：注意提问和追问技巧
? 结束面试阶段：给予进一步补充说明的机会
? 面试评价阶段：评分式和评语式，评价和推荐
面试问题的设计
?设计面试问题的依据：工作说明书、应聘者的个人资
料
?情景面试和行为面试
? 情景面试：假设某种情景，请应聘者回答碰到这种情
景如何反应。“假如用人部门的领导非常挑剔，一直
不满意你推荐给他的人选，你该如何处理？”
? 行为面试：询问应聘者过去发生的事情，通过过去的
行为来预测将来的行为。“你是否经常向用人部门的
领导推荐人选？请讲述一次你所推荐的人选被用人部
门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？”
三、面试考官
?(一 )面试主考官
?(二 )考官小组的组成及培训
?(三 )面试考官必须规避的错误
Human Resource Management
(一 ) 面试主考官
1、人力资源管理理论实践知识
2、较深的人生阅历 3、广博的知识修养和文化底蕴
4、去伪存真、去虚存实的洞察力 5、爱才惜才之心
6、驾驭宏观的能力 7、公正正直、品德高尚
Human Resource Management
主试人条件
? （ 1）良好的个人修养和品格
? （ 2）具备相关专业知识
? （ 3）善于把握人际关系
? （ 4）公正客观
? （ 5）能熟练运用面试技巧
? （ 6）了解组织状况和职位要求
(二 ) 考官小组的组成及培训
? 组成
? 即考官不是随意形成的，而是由 7～ 9名考官依据选人岗位需要按专业、
职务甚至年龄、性别以一定比例进行科学配置，其中有一名是主考官,一般由他负责向考生提问并把握整个面试的总过程。
? 谁担任主试人
? （ 1）用人部门主管
? （ 2）人力资源部主管
? （ 3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人
? （ 4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定
人员担任主试人。通过初次面试，过滤学历、经历、资格等基本要求
不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试 人。
? （ 5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选
专家或高级主管组成
Human Resource Management
? 培训
?考评指标设定原因、评分标准、评分方法、
如何观察评价应聘者、如何规避可能发生
的错误
主考官的心理与心理偏差
? 在面试过程中，主考官因处于主动、支配地位，故产生一
种心理上的优越感。这种优越感有利于主考官主动性、能
动性的发挥，但把握不好也容易形成极端化倾向。面试实
践表明，主考官易出现以下心理特征及心理偏差,
1 愿当“伯乐”
主考官是带着任务来参加面试的，他们大都希望自己能
够做一名公正的考官，希望自己就是慧眼识千里马的伯乐，
能够从众多应试者中挑选出自己需要的人才。如果任务完
成不好，挑选的人到单位正式工作后不合乎要求，他们的
脸面不免难堪。因而，主考官对面试工作大多认真对待，
尽职尽责。
? 2 择优心理
主考官面试应试者，虽不能等同于人们在商场中选商品，
然而其心理特征有相似之处。买东西时，人人都想挑个价
廉物美。面试时，主考官就想从应试者中优中择优。面对
主考官的谨慎考核和细致询问，应试者应有充分的思想准
备，实事求是，耐心诚实，以赢得主考官的信任。
3 注重第一印象
从心理学角度讲，第一印象在主考官心目中非常重要。
因为，同陌生人第一次见面，对方的仪表、言谈、举止、
气质、反应力等等，往往给人们留下一种最初的感觉印象。
由于是“最初的”，所以新鲜、深刻、引人注目，容易记
住。又由于是以观察的感觉形象为主，所以很容易引起人
们情绪上的反应 ——喜欢或不喜欢。在喜欢或不喜欢的第
一印象支配下，对应试者的进一步认识，也常常不自觉的
受第一印象的影响。这种影响有时虽然是错误的，但要克
服和剔除却绝非易事。在主考官面前，应试者应建立什么
样的第一印象呢？
? 4 优势心理
指主考官因处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向。
表现为面试谈话中的随意性、分析判断上的主观性和对面
试结果评定上的个性倾向性。
5 自炫心理
指主考官的优势心理所产生的自我表现倾向。自炫心理
因考官个性差异而有不同表现。此外，应试者的自我炫耀
也容易激起表现型考官的发难心理，以难倒考生而后快。
6 疲劳心理
指面试过程的重复性操作所引起的考官懒散、困倦倾向。
面试工作是一种复杂而繁重的劳动。它要求考官在有限的
时间内完成大量重复性操作活动，并始终保持高度注意力。
因此，主考官不仅要求具有较高的心理能力，也要具备较
强的体力、精力和意志力。否则，就容易出现打呵欠、吐
长气、坐姿不端等疲劳现象，从而影响面试气氛。
? 7 定势心理
指考官以自己的思维惯性来判断、评价考生的
倾向。思维惯性指人在思想认识、思维方式和兴
趣爱好等方面的习惯行为。定势心理往往让主考
官判断带上个人色彩，降低评价的客观性。
8,喧宾夺主”倾向
指主考官角色混淆，以自我为中心，言语过多，
由“导演”变成“演员”，占去面试大部分时间。
高明的主考官总是用最少的话引起应试者最多的
话。因为一个人讲得越多，他的优缺点暴露得越
充分。
? 9 专业化倾向
指主考官过多使用专业术语、职业行话或方言
俚语的倾向。这是主考官背离面试要求，主观随
意的具体表现。专业化倾向往往让应试者扑朔迷
离，不知所云。
10 标准化倾向
指主考官以自己理想标准衡量考生的倾向。表
现为主考官标准过严，肆意挑剔，求全责备的评
价倾向。
? 最初印象和负面加重倾向、雇佣压力和暗示、赏
心悦目。
面试考官必须规避的 面谈误区
? 1.“坏事传千里”效应
? 不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相
信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗
语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面
的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，
这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。
? 2.近因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）
? 根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和
结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，
有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。
若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取
得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，
在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会
被评为表现平平。
? 3.光环效应
? 不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典
型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给
这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，
因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现
象亦可称为“光环效应”。
? 4.“脱线风筝”现象
? 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面
谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向
着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投
契的应聘者占优势。
? 5.“只听不看”现象
? 主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了
观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反
应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。
招聘面谈技巧
? 一、面谈提问技巧
? 1.提问的方式
? （ 1）终止式
? 只需要回答“是”或“不是”。如
“你是不是了解这个职位？”、“你是不
是喜欢做 ××× （某个职位）？”。这种
问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为
这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
? （ 2）开放式
? 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对
OJT（ onthejobtraining＝工作场所教育）有什么
看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。
? 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
? （ 3）引导式
? 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的
答案。如“你对目前的市场形势看法如何？ ……
不是很好吧？”
? 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有
数。
? （ 4）假想式
? 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客
户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，
很可能让你了解应聘者的想法和能力。
? （ 5）单选式
? 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你
跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太
自负？ "这种问法未免过分，应该避免。
? （ 6）多项式
? 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职
位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么
优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。
2.主持人的“自问”准备
? 面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己
“心里有数”，从而提高成功录用机会,
? （ 1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术
性技能，才能胜任有关职位？
? （ 2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？
? （ 3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？
? （ 4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练
吗？
? （ 5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要
求过高，我将会面对什么困难？
? （ 6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他
们一起参与大幅度的过程吗？
? （ 7）我将与该申请人以什么形式合作？
? （ 8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发
言或传播消息吗？
面试前的资料准备
?(一 )、面试对象登记表的内容
基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、
特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好
?(二 )、面试前的几轮测试成绩和演讲稿
笔试、人 —机对话、模拟考试、外语、演讲稿
?(三 )、设计面试评价量表和面试问话提纲
评价量表：计分幅度、评价标准
问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲
Human Resource Management
3.如何编制面试问话提纲
（ 1）面试提纲是整个面试过程中的问
话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者
提出问题，了解应聘者素质和能力，控制
面试进程。
? （ 2）面试提纲必须围绕面试的重点内
容来编制。
? （ 3）提问的题目应具体、明确。
? （ 4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公
关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每
一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时
有针对性地提问、考察。
? （ 5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，
不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。
因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，
以便于面试时选择。
? （ 6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲
两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各
类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出
的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
定型问题的制作
?一定的情景或背景资料
?没有统一答案
?答案能表现面试者某方面能力或特征
?面试者无须事先准备
?有继续提问的线索
案例分析
Human Resource Management
随机型问题的制作
主要适合情况
?高层管理者
?较为了解应聘者
?难以决断
注意
?考题有针对性
?连环式提问
?从平常生活问题入手
?不能涉及他人隐私
案例分析
Human Resource Management
二、面谈放松技巧
? 在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘 者放松。
? 1.让自己放松
? 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明
的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难
回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可
操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善
的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外 的担子。
? 这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；而且，
有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的
台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见
下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧 张，影响正常发挥。
? 下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来,
? （ 1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会
议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走
一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
? （ 2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强
逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开
话匣。
? （ 3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，
现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解
的各个工作表现、维度。
? （ 4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一
些纸张。
? （ 5）准备名片，应聘者可能会索取。
? （ 6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备
好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。
2.让应聘者放松
? 一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制
自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以
为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，
会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只
有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体
的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主
持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便
未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘
者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，
从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
? 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈
过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非
易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己,
? （ 1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、
时间及地址外，还要说明下列事项,
? *向谁报到
? *带什么证明文件、附加资料
? *公司联络电话
? *重申他应聘的岗位名称
（ 2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应
往何处等候。
（ 3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其
他访
? （ 4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接
受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效
的文具。
? （ 5）征求应聘者的同意，给予饮品。
? （ 6）不要让应聘者等候超过十五分钟。
? （ 7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分
开。
? （ 8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，
必须先行知会应聘者，及征求同意。
? 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低
的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准
三、面谈评价方法
? 主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不
应在进行面谈时，同时评量应征者，或作
出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人
必须有计划地发问，认真聆听、观察及记
录，而面试评价及招聘决策要在下一步进
行。
? 1.招聘面试评价程序
? （ 1）面试记录
? *面试过程中要及时记录。
? *不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的
话用自己的方式来描述，而是用 "逐字记录“方式来写，
这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者
得到差不多的评语记录。
? （ 2）填写评价量表
? *尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。
? *根据原先订下的工作要求来评分。
? *不要在本步骤中作出招聘决定。
? *评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答
重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。
? *极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支
持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持
证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，
要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非
个人相貌、学历、身材等到背景资料。
? （ 3）检查评分与记录
? *应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否
有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进
一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。
? *相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，
无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行
为，主试人便给予高分，反之则给予低分。
? *主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的
评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他
们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此
时可调整评分。
? （ 4）作招聘决定
? 在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用
加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑
聘用。
2.面试评价量表设计
? 面试评价量表由若干评价要素构成，是在
面试过程中主试人现场评价记录应聘者在
回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。
由于面试就是要根据应聘工作职位的要求
对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具
备任职条件的过程，因此，设计面试评价
量表时，诸评价要素除反映工作职位要求
外，还应当是可以通过面试的技巧进行评
价。
? （ 1）面试评价量表构成
? *姓名、考号、性别、年龄
? *应聘职位
? *面试项目（评价要素）
? *评价标准与等级
? *评语栏
? *考官签字栏
? *其他
? （ 2）计分标准
? 要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，
应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。
? A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试
标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标
准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持
分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。
? B.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予
以刻度。可以是定量的，如 1,2,3,4,5…… 分 10,20、
30,40,50…… ；也可以是定性的，如优、良、中、差、
劣或 A,B,C,D,E,
? （ 3）面试评价量表格式
? 面试评价量表一般有三种,
? A.问卷式评价量表
? 运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试
人根据应聘者在面试中的表现进行评审。
? B.等级标准评价量表
? 选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标
准等级。考官根据应聘表现给予评分。
? C.综合评价量表
? 按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后
将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面
试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。
选择和布置面试考场
? 对面试考场的基本要求有四条：一是考场
所在位置的环境必须无干扰、安静；二是
考场面积应适中，一般以 30～ 40平方米为
宜；三是温度、采光度适宜；四是每个独
立的面试考场，除主考场外，还应根据考
生的多少设立若干候考室。候考室的选择
应与主考场保持一定的距离，以免相互影
响。
? 面试考场的布置也是很有讲究的，就考官与应考者的位置
安排来说，通常就有如下几种模式,
? A为一种圆桌会议的形式，多个考官面对一位应考者；
? B是一对一的形式，考官与应考者成一定的角度而坐；
? C是一对一的形式，考官与应考者相对而坐，距离较
近；
? D是一对一的形式，考官与应考者相对而坐，距离较
远；
? E是一对一的形式，考官与应考者坐在桌子的同一侧。
? 上述考官与应考者不同的位置安排，其产生的面试效果是
不同的。在面试中，如果采用 C这种形式，考官与应考者
面对面而坐，双方距离较近，目光直视，容易给对方造成
心理压力，使得应考者感觉到自己好像在法庭上接受审判，
使其紧张不安，以致无法发挥其正常的水平。当然，要想
特意考查应考者的压力承受能力时可采用此形式。像 D这
样的形式，双方距离太远，不利用交流，同时，空间距离
过大也增加了人们之间的心理距离，不利于双方更好地进
行合作。如果采用 E这样的形式，考官与应考者坐在桌子
的同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理压力，但这
样考官的位置显得有些卑微，也显得不够庄重。而且也不
利于考官与应考者的表情、姿势进行观察。采用 A这样的
形式。排成圆桌形，使应考者不会觉得心理压力太大，同
时气氛也较为严肃。采用 B这样的形式，考官与应考者成
一定有角度而坐。避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，
避免心理冲突，同时也有利于对应考者的观察。因此，通
常情况下一般采用 A,B这两种位置安排来进行面试。
无领导小组讨论题目：沉船救生
? 概况：一艘在东海上航行的中国轮船不幸触礁，还有半个小时就要沉没了。
船上有 16人，可唯一的一只救生小船只能载 6人，哪 6个人应救上救生船呢？
请给下列 16人排序。即首先获救的未一号，其次未 2号，依次类推，应该最后
考虑的人为 16号。
船长 男 36
船员 男 38
盲童（音乐天才） 男 17
某公司经理 男 34
副省长（博士） 男 42
省委副书记 女 42
省委副书记的儿子（研究生、数学尖子） 男 24
某保险公司销售员（白族） 女 20
生物学家（获国家重大科技进步奖） 女 51
生物学家的女儿（弱智） 女 14
公安人员 女 25
某外企外方总经理（白种人） 男 38
罪犯（孕妇） 女 25
医生 男 38
护士（同性恋者） 女 25
因抢救他人而负伤的重病人（昏迷） 女 25
工作步骤,
? 1,个人在 5分钟内做出决定，给物品排序。
2,小组必须在 20分钟内做出决定。
3,小组意见必须统一。
4．,个人得分”最低者将收到奖励（个人
得分 =|个人排序 ― 小组排序 |）。
没有固定答案，供大家讨论。无小组讨论
本身就没有正确答案,并不存在谁对谁错
参考,
? 1,公安人员（稳定压倒一切）； 2，因抢救
他人而负伤的重病人（提倡的是这个社会
最缺少的东西～）； 3，船长（驾驶小船的
人不可缺少）； 4，医生（救死扶伤～）；
5，罪犯（等于救了两条命甚至是三条 `~双
胞胎～）； 6，生物学家（抢救顶尖的知识
财富～）
Human Resource Management
第六讲
本章重点,
?能岗匹配原则在招聘中的应用
?人员甄选的过程和步骤
?甄选测试的方法及可靠性分析
?面试的种类及应规避的错误
?结构性面试题的制作和随机性面试题的提
问技巧
Human Resource Management
第一节 招聘的理论准备 ----能岗匹配原则
?一、能岗匹配原则
?二、能岗匹配原则在招聘中的应用
Human Resource Management
? 在该模型中，箭头 a标识的是一致性匹配
(Supplementary Fit)，其存在的条件是：当个体
和组织的基本特征相似。组织的基本特征主要包
括文化，氛围、目标和规范，个体的基本特征包
括价值观、目标、个性和态度。箭头 b和 c标识的
是互补性匹配 (Complementary Fit)。 b标识的是
需求 —供给匹配 (Needs-SuppLes Fit)，指组织供
给经济的、物理的、心理的资源和提供工作发展
与人际交往的机会来满足个体的相应方面的需求：
c标识的是要求一能力匹配 (Demands-Abilities Fit)，
指个体提供资源 (时间、努力、承诺、经验 )和综
合技能来满足组织相应方面的要求。
? 基于人与组织匹配的概念，相应的招聘模式要达
到两个匹配,(1)个体的综合技能 (KSAs)与工作的
任务要求的匹配,(2)个体的个性、需求、价值观
与组织的文化或氛围的匹配。
一、能岗匹配原则
?原因,
?能级区别
?专长区别
?不同系列、
层次的岗位
对能力有不
同要求
人的能力
岗位要求的能力
匹
配
?人得其职
?职得其人
Human Resource Management
第六章 人力资源获取后的录用
二、能岗匹配原则在招聘中的应用
?(一 )根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析
?适用
?中级
管理者
?高级
管理者
?内容
?岗位所需的素质、专业、能力
?岗位所需的性格、偏好
?第一把手的性格、专业、经历等
?第一把手共事者的经验分析
?企业经营班子成员分析
?企业以往的业绩分析
?岗位在企业中的组织地位
Human Resource Management
? (二 )列出拟招聘岗位匹配清单
实例分析
Human Resource Management
根据岗位和才能选择对应
的方法
? 经营管理能力－公文筐测验
? 人际关系能力－ LGD
? 智力状况－笔试方法
? 工作动机－心理测试、情景模拟、面
试等
? 心理素质－心理测试
? 工作经验－资历审核、面试中的行为
描述面试
? 身体素质－体检 。
第二节 人力资源获取的甄选测试
?一、甄选步骤
?二、甄选测试常用方法
?三、甄选测试的可靠性分析
Human Resource Management
一、甄选步骤
初步筛选
初步面试
决策和录用
心理和能力测试
诊断性面试
背景资料的收集核对
匹配度分析
体检
根据材料剔除明显不合格者
根据主管经验剔除明显不合格者
分析能岗匹配度，剔除不匹配者
剔除材料不实和品德不良者
根据测试结果剔除明显不合格者
根据面试剔除综合素质不合格者
剔除身体不符合要求者
Human Resource Management
简历和应聘表的筛选
?初步筛选 是对应聘者是否符合职位基本
要求的一种 资格审查,目的是筛选出那
些 背景和潜质 都与 职务规范 所需条件相
当的候选人，并从合格的应聘者中选出
参加后续选拔的人员。
?资格审查的两种方式：审阅个人简历、
审阅应聘申请表。
简历与应聘申请表的优缺点分析
应聘申请表 个人简历
优点
直截了当
结构完整
限制了不必要的内
容
易于评估
体现应聘者的个性
允许应聘者强调自认
为重要的东西
允许应聘者点缀自己
费用较小
缺点
限制创造性
设计、印刷、分发
费用较贵
允许应聘者略去某些
东西
难以评估
如何筛选简历
? 分析简历结构：结构应当简洁扼要
? 重点看客观内容：个人信息、受教育经历、
工作经历和个人成绩。
? 判断是否符合职位技术和经验要求。
? 审查简历中的逻辑性：是否有作假的嫌疑。
? 对简历的整体印象。
如何筛选申请表
? 判断应聘者的态度：从字迹来判断。
? 关注与职业相关的问题：以往经历是
否与应聘岗位要求相关。注意分析应
聘者是否经常变换工作而这种变换却
缺少合理的解释。
? 注明可疑之处：对于申请表中的疑点，
在面试时给予重点关注。对于高职低
就、高薪低就的应聘者给予关注。
二、甄选测试常用方法
(一 )、心理测试法
(二 )、评价中心法
(三 )、观察判断法
(四 )、纸笔测评法
Human Resource Management
? 当前人力资源测评主要有笔试、心理测验、面试、
评价中心法等方法。这些方法除评价中心主要用
于管理人员 (尤其是经理或部门负责人 )外，其他
既适用于一般工作人员，也适用于管理人员。当
然各种方法各有优势，在测评中相互补充。有些
测评指标或要素，例如智力、推理能力、性格等，
是通过心理测验进行测评的；有些要素，例如组
织能力、决策能力等，则通过评价中心可以得到
更有效的测评；另一些要素，例如自我认识、工
作动机，则在面试中可以得到更准确的评价。选
择何种测评方法，主要视测评要素和现有的技术
条件而定。
(一 ) 心理测试法
?1,智力测验 一般认知能力 智商 (IQ)
?2,个性测验 性格特征, 16个性因素问卷,
?3,心理健康测验 情绪稳定性,情绪稳定性测验,
?4,职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验
专门职业能力测验
?5,职业兴趣测验 职业兴趣爱好,职业兴趣量表,
?6,创造力测验 创造力,创造性思维测验,
Human Resource Management
? 心理测验是对行为样组的客观和标准化的测量。
根据测验的具体内容，可以将心理测验划分为认
知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，
而人格测验测评的是社会行为。认知测验又可以
按其具体的测验对象分为成就测验、智力测验与
能力倾向测验。成就测验主要测评人的知识与技
能，这是对认知活动结果的测评；智力测验主要
测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知
过程或认知活动的整体测评；能力倾向测验是对
人的认知潜在能力的测评，是对认知活动的深层
次测评。人格测验，按其具体的对象可以分成：
态度、兴趣与品德 (包括性格 )测验。
智力测验
? 所谓智力测验就是对智力的科学测试，即
为一般能力测验。
? 智力的高低以智商 IQ来表示,美国斯坦福大
学的心理学家克曼教授,提出了心理商数,简
称为智商 IQ。 IQ这个公式就是,IQ=(MA
/CA)× 100。式中 MA代表智力年龄，或称
心理年龄,CA代表实际年龄。
? 常用的智力测验有以下几种,
? 1.奥特斯的心理能力自我测验
? 奥特斯的心理能力自我测验是甄选人员时最常用的一种测验。
? 2.韦斯曼人员分类测验
? 韦斯曼人员分类测验也是一种集体测验，大约 30分钟做完。
? 3.韦克斯勒成人智力测验
? 韦克斯勒成人智力量表包括语文与作业两个量表。由于该测验在提供
结果时，不仅可以给出一个可与他人比较的总的智商分数，还可以给
出每个分测验的分数及分量表的分数即智力的轮廓，这在人员选拔和
培训中是非常有用的。但该测验费时，且对主试要求严格。该量表有 中国修订本, 中国修订韦氏成人量表, (WAIS-RC)。
? 4.瑞文标准推理测验
? 该测验可适用的年龄、文化背景非常宽，使用方便，结果可靠。既可 以个别测验，也可以团体测验，被广泛应用。
能力倾向测验
? 一般可分为一般能力倾向测验、特殊职业能力测验、心理
运动机能测验等。
? 1.一般能力倾向测验
? 一般能力倾向测验是指同一能力倾向测验中，又包括有若
干分测验，每一分测验实际上就是测验某一特殊能力，各
分测验既可同时举行测验，也可分段举行。
? 2.特殊职业能力测验
? 特殊职业能力测验是指那些独特于某项职业或职业群的能
力。特殊职业能力测验主要有：明尼苏达办事员能力测验、
斯奈伦视力测验、西肖音乐能力测验、梅尔艺术测验、飞
行能力测验等等。 特殊职业能力按职业所在行业划分，
应用较为专业。
? 3.心理运动机能能力测验
? 心理运动机能能力主要包括两大类：一是心理运
动能力，二是身体能力。在人员测评中，对心理
运动机能能力的测验，一方面可通过体格检查进
行；另一方面则是通过设计各种测试仪器或工具
来进行。
? ⑴机械能力与空间能力测验。
? 应用最广泛的机械理解测验是本纳特编制的机械
理解测验。应用广泛的空间关系测验包括明尼苏
达空间关系测验、明尼苏达机械拼合测验、明尼
苏达书面形状测验以及还有差异能力测验中的空
间关系测验。
? ⑵感知能力测验和运动能力测验。
? 国外常用的运动能力测验还有明尼苏达操作速度
测验、克洛弗德小部件灵活性测验等多个量表。
? ⑶身体体能测验。
? 在我国公务员录用考试中，行政职业能力倾向测
验是一重要科目。行政职业能力倾向测验是职业
能力倾向测验的一种。行政职业能力倾向测验是
一种标准化的心理测验，它专门用来测查在行政
职业上取得成功所必须具备的 —系列心理潜能，
进而预测应聘者在行政职业领域内的多种职位上
取得成功的可能性。
人格测验
? 人格测验是为了解人的人格差异所作的测验。应
用人格测验主要是为了考察人格特点与工作行为
的关系，有助于在对人员的知识、能力和技能考
查的基础上，进一步考查其工作动机、工作态度、
情绪的稳定性等心理素质。
? 人格测验也因心理学家对人格不同的定义有不同
的测量，主要可分为自陈式问卷调查法、投射技
术测验法、情境测验法、社会测量法及有关兴趣、
气质等的单项测验方法。下面主要介绍前三种。
? 1.自陈式问卷调查法
? 具有代表性的调查量表有明尼苏达多项人
格测验、加利福尼亚州多项人格测验、吉
尔福德 -齐默尔曼气质调查表、爱德华兹个
人偏爱顺序表、卡特尔的人格因素问卷、
艾森克人格问卷等。
? 2.投射技术测验
? 投射技术测验即透射法，是让被试通过一
定的媒介，建立自己的想象世界，在无拘
束的情景中，不自觉地表露出其个性特征
的测评技术方法。
? 根据被试的反应方式，可以将投射技术测验分为 5类：一
是联想法。通常要求被试说出某种刺激，如单字墨迹所引
起的联想，一般指首先引起的联想。二是完成法。要求被
试完成某种材料，如完成语句等。三是构造法。要求被试
编造或创造一些东西或故事、图画等。四是表露法。要求
被试利用某种媒介自由地表露自己的心理状态。五是选择
或排列法。要求被试依据某种原则对刺激材料进行选择或
予以排列。
? 3.情境测验法
? 情境测验法是指由主试设计一种情境，通过观察被试与周
围社会环境间交流所产生的影响，以及个人在环境的反应，
进而判断其人格特征。
? 情境人格测试的目的，是根据个人在已知情境中的反应，
去预测他在另一类似环境中也将有类似的反应。情境通常
分为三类：社会情境测验、压迫情境测验、作业情境测验。
心理测验的评定
? 1.心理测验的优点
? 心理测验在员工招聘中有许多优点,主要有
以下几点,
? ⑴迅速。⑵比较科学。⑶比较公平。⑷可
以比较。
? 2.心理测验的缺点
? ⑴可能被滥用。⑵可能被曲解。
各种测试题目的举例
? 志趣测试例题,
用给定的词续后造句, 我是 ··· 我愿意 ··· 我喜欢 ··· 我不喜欢 ··· 我常常 ···
为兴趣项目排序, 交谈、旅游、运动、阅读、上棋、音乐、思考等
? 智商测试例题,
（ 1） 逻辑题, 在永恒的变化中，有些东西是是要永恒坚持的
A 变化是绝对的，静止是相对的；
B 有些永恒变化的东西是永恒坚持的；
C 有些东西是不应该随永恒变化而变化的；
D 有些东西只有永恒坚持，才能永恒坚持。
（ 2） 计算题, 有一笔钱，全买桌子可以买 40台，全买椅子可以买 60把，如果桌子、椅
子成套买（即一个桌子配一把椅子），可以买多少套？
? 情商测试例题,
根据以下 4张照片上人物的表情，与以下 4个词一 一对应,
A 无奈 B 沉思 C 苦恼 D 平静
,情商 (EQ)”的能力框架
个人能力
决定自我行为的能力
社会能力
决定人际行为的能力
自知, 了解自己的能力
? 对自我内心情绪状态及其影响的意识
? 对自己偏好、才智、价值的评价
感知,意识他人感觉及需求的能力
? 意识、理解、关注他人感觉及想法的能力
? 意识并满足他人发展需求的能力
? 了解不同人的长处与短处
? 了解群体情绪倾向及其影响关系的能力 自我管理,驾驭自己行为的能力
? 抑制非理性情绪及冲动的能力
? 对自己行为负责的原则性
? 随机应变的适应能力
? 接受新的思想、方法、信息的创新能力
社交,促进他人作出自己期望行为的能力
? 与他人进行交流的沟通能力
? 影响他人的劝说能力
? 协商解决分歧的处理冲突的能力
? 指导和鼓励他人和群体的领导能力
? 促进变革和驾驭变革的能力
? 与他人合作和协调的能力
? 为实现群体目标而进行多元合作的团队能力
自我驱动,促进自己实现目标的能力
? 随时利用时机采取行动的主动精神
? 驱使自己达到出色或成功的动力状态
? 追求目标的抗挫折、坚韧、自信的能力
, 个性测验, 结果报告
编号,0000000025 姓名,XXX 性别：男 年龄,35 测试日期,02-5-15
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
掩饰
性
自信
心
责任
心
自律
性
进取
性
合群
性
灵活
性
自主
性
支配
性
客观
性
倾向
性
情绪
性
掩饰性,诚实性较差，喜欢掩饰缺点或失误。本测验结果无效。
责任心,有较强的责任感，对工作认真负责，敢于承担责任。
进取性,安于现状，不喜欢竞争，没有太高的追求。
客观性,看问题比较主观，作决策时易受个人主观倾向的影响。
倾向性,内向，处事较为被动，遇到问题时倾向于先思考后行动。
情绪性,情绪稳定，遇事不慌张，但对人际关系的反应比较迟钝。
说明,该报告只是给出被测验者在各个测评要素上得分的高低；个性特征无绝对的好坏之分。
大五个性测验举例
? 在同事聚会时，我往往会（合群相容性）。
– A,与同事聊天很热烈，什么话题都可以谈
– B,一般与比较谈得来的人聊天
– C,不愿与人聊天，只愿静静地喝饮料
? 我的建议没有被采纳，我会（情绪稳定性）。
– A,不服气埋怨别人 B,心里不高兴 C,毫不在意
? 和别人一起时，我的话总比别人多（外向性）
– A,是的 B,不一定 C,不是的
? 我制定的计划（责任意识）。
– A.总能实现 B.介于 A.和 C.之间 C.由于种种客观原因
常无法完成
2
说明,人们对工作特征具有不同的偏好。以下列出 12项工作特征，请
您
根据您的偏好以及偏好程度对 12项工作特征进行等级评分。
有些偏好 较为偏好 很偏好
— 1、工作具有成就感 — 7、受到上司尊重和公平对待
— 2、工作具有刺激性和挑战性 — 8、职务能够得到较快的晋升
— 3、工作中具有一定的自主权 — 9、同事之间人际关系融洽
— 4、工作中能发挥自己的才能 — 10、工作轻松、悠闲、舒适
— 5、工作中能学到新东西 — 11、工作安稳、无风险
— 6、薪酬高和福利待遇好 — 12、工作有利于自我发展
工作特征偏好调查表范例
3
4
5
6
7
1
(二 ) 评价中心法
?1、定义
?2、特点
?3、具体方法
模拟 管理系统或工作场景
多种 评价 技术和手段
观察分析 行为和心理
测量 管理能力和潜能
客观公正 针对性强
信息量大 效度高 可信度高
Human Resource Management
(二 ) 评价中心法
4、管理游戏
3、角色扮演
2、无领导小组讨论
1、公文筐处理
真实管理环境
各类公文
公文处理
报告
临时工作小组
讨论复杂问题
自发
领导者
人际关系环境
处理矛盾冲突
个性情境
吻合度
实际工作任务
合作完成
实际管理
能力
Human Resource Management
第六章 人力资源获取后的录用
具体方法
? 文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中
心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情
境模拟测试的一项，通常用于管理人员的选拔，
考查授权、计划、组织、控制和判断等项能力素
质的测评方式。一般做法是让应试者在限定时间
（通常为 1～ 3小时）内处理事务记录、函电、报
告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人
事、资金、财务、工作程序等方面。一般只给日
历、背景介绍、测验提示和纸笔，应试者在没有
旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决
定，以及安排会议。评分除了看书面结果外，还
要求应试者对其问题处理方式做出解释，根据其
思维过程予以评分。
? 文件筐测验具有考查内容范围广、效率高的
特点，因而非常受欢迎。
? 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一
种测评技术，其采用情境模拟的方式对应试者进
行集体的面试，它通过给一组应试者（一般是 5～
7人）一个与工作相关的问题，让应试者进行一定
时间（一般是 1小时左右）的讨论，来检测应试者
的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说
服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非
言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、
语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达
到拟任岗位的用人要求，以及自信程度、进取心、
责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合
拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应试者的
优劣。
?
? 管理游戏是一种以完成某种“实际工作任
务”为基础的标准化模拟活动，通过活动
观察与测评被试的实际管理能力。
? 角色扮演就是要求被试扮演一个特定的管
理角色来处理日常的管理事务,以此来观察
其表现,了解其心理素质，测评其人际关系
处理能力的一种测试方法。
(三 ) 观察判断法
?1、定义
?2、方法与量表
观察行为反应
借助量表 判断内在素质能力
Human Resource Management
?1、事件记录与关键事件法
?2、检核性描述量表
?3、观察测评量表
?4、人物推定表
?5、背景考察
?事件处理的真实记录
?记录者对事件的客观分析
?对成功、失败事件的
观察分析
? 检核项目, 是,,否,
?行为项目 结果表述
?推定标准 推定结果
?履历表 个人档案
Human Resource Management
第六章 人力资源获取后的录用
具体方法
(三 ) 观察判断法
(四 ) 纸笔测评法
?对基础知识和素质能力的测试
?一般知识和能力：语言理解能力、数字能力、推理
能力、记忆能力等。
?专业知识和能力：与应聘岗位相关的知识和能力，
如财务会计知识、工程项目知识、市场营销知识等。
?笔试的优点：题目多，信度效度高；使用范围大；
成本低、时间少；成绩评定客观；应聘者心理压力
小。
?笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品
德、以及企业管理能力、口头表达能力等。
Human Resource Management
笔试
? 1.客观式考试
? 客观式考试是指以客观题为主要试题形式的考试，它具有
试题涵盖面广、信息量大、可控制考试过程中的误差等特
点。它主要采用标准化的方法来控制考试过程中的主观因
素，包括标准化的试题编制、标准化的施测过程、标准化
的评分记分、标准化的分数合成以及标准化的分数解释等。
? 2.论述式考试
? 论述式考试是指以论文型试题为主要试题形式的考试，它
具有试题灵活、考查内容层次比较深，但评分较困难的特
点。
? 3.论文式考试
? 论文式考试是指以论文型试题为主要试题形式的考试。
三、甄选测试的可靠性分析
(一 )、测评工具的比较
(二 )、甄选工具的信度与效度
Human Resource Management
(一 ) 测评工具的比较
比较指标
测评工具
效
度
公
平
性
实
用
性
花费
代价
采用广
度
高级管
理人员
甄选
基层管
理人员
甄选
普通
员工
甄选
智力测验 中 中 高 低 多 √ √ ×
职业能力测验 中 高 中 低 少 √ × ×
人格品德测验 中 高 低 中 少 √ × ×
情境模拟测评 中 高 低 中 多 √ × ×
观察评定 高 高 低 高 少 × × √
诊断面试 低 中 高 中 多 √ √ √
背景分析 高 中 高 低 多 √ √ √
Human Resource Management
(二 )信度与效度评估
?信度评估：测试结果的可靠性或一致性。
? 稳定系数
等值系数
内在一致性系数
?效度评估：实际测到应聘者的有关特征与想
要测的特征的符合程度。
? 预测效度
内容效度
同测效度
? 信度
? 信度是衡量心理测量质量的指标之一，又
叫稳定性或可靠性,指一个人在同一心理测
验中,几次测量结果的一致性。心理测验的
信度最高可以达到 1，当然这是一种理想的
状态,在实际中是办不到的。一般的智力测
验的信度系数在 0.9以上,就可以认为该测验
信度相当好。至于个性测验的信度系数通
常在 0.8以上就认为该心理测验信度相当高。
(二 )、甄选工具的信度与效度
信度
?1、测试的信度
被测者
的因素
影响信度
的因素
主测者
的因素
其他干
扰因素
实践测
试情景
因素
测试内
容方面
因素
可靠性
Human Resource Management
第六章 人力资源获取后的录用
? 效度
效度是另一个衡量心理测量质量的指
标。效度的一般定义是：一个测量工具能
够恰当地测量出所欲测量构念的程度。信
度是效度的必要条件，但并不充分，效度
要进一步解释经验水平的指标与理论构念
的联系。
(二 )、甄选工具的信度与效度
效度
?2、测试的效度
有效性或正确性
影响
效度的因素
测试组成
方面因素
被测者
反应
方面
因素
测试
实施
方面
因素
Human Resource Management
第六章 人力资源获取后的录用
第三节 诊断性面试
?一、面试的特点
?二、面试的种类
?三、面试考官
?四、面试前的资料准备
?五、定型问题的制作
?六、随机型问题的制作
Human Resource Management
\
? 面试是精心设计的，通过主试与被试双方
面对面的观察和交流，来科学测评被试的
基本素质、工作动机、发展潜力和实际技
能以及与拟录用职位的匹配性的一种测评
方法。
一、面试的特点
语言行为
非语言行为 以观察和谈话为主
工作内容
经历、背景
回答情况
情感交流
能力的较量 面试的双向沟通性
面试内容的随机性
Human Resource Management
第六章 人力资源获取后的录用
二、面试的种类
? 1.从面试所达到的效果把面试分为初次面试
和诊断面试。
? 2.从参与面试过程的人员把面试分为个别面
试、小组面试和集体面试。
? 3.从面试的组织形式把面试分为结构型面试、
非结构型面试和压力面试。
? 4.BD面试与能力面试
? 结构型面试又称为指示面试，是在面试之前，已
有一个固定的框架 (或问题清单 )，主考官根据框
架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每
个被试分别作相同的提问，同时记录下对方的回
答。试题的结构化、考官结构、测评要素结构化、
评分标准的结构化、程序和时间安排结构化
? 非结构型面试又称为非指示面试，即主考官事先
无须太多的准备，没有固定的格式，没有统一的
评分标准，所提问题可以因人而异，往往提问一
些开放性的问题。事先无需太多准备，面试者只
要掌握组织、职位的基本情况即可。具有很大随
意性。
? 压力面试通过事先营造一个紧张的气氛，提出一
些敌意或粗鲁的问题，给被试意想不到的一击，
使其处于不愉快或尴尬的情景之中，以观察被试
的反应，从而识别被试的敏感性和压力承受力。
? BD面试即行为描述面试是近年来的研究成果。这
种面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。能
力面试是继 BD面试之后的又一研究成果。与注重
被试以往取得的成就不同的是，这种方法关注的
是他们如何去实现所追求的目标。
面试题目的类型
? 结构化面试的题目大体上可以分为以下这些类型,
? 1.背景型
? 背景型是关于被试的一般个人背景、家庭背景、教育背景、
工作背景等方面的一种面试题型。
? 2.智能型
? 智能型是通过询问被试对一些复杂问题或社会现象等的分
析，来考察其综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和
解决问题能力的一种面试题型。
? 3.情景型
? 情景型是通过向被试展示一个假设的情景，让其解决情景
中出现的问题，从而考察被试的综合分析能力、解决问题
能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等等
素质的一种面试题型。
? 4.行为型
? 行为型是通过要求被试描述其过去的某个工作或生活经历
的具体情况来了解被试各方面素质特征的一种面试题型。
? 5.意愿型
? 意愿型是通过直接征询被试对某一问题的意向来考察其工
作动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等等要素的一种
面试题型。
? 6.作业型
? 作业型是通过让被试现场完成 (一般是口头完成 )一项任务
来考察被试的综合素质特征的一种面试题型。作业型面试
题目的可替代性较高，答案相对会较统一些。
? 半结构化面试由 5名专家共同主持，主要
采用了两种题型：行为面试题和情景面试
题。
行为面试题侧重了解候选人亲身经历过的
事件，如：请简述你所经历过的主动采取
改革措施的实例。情景面试题考察候选人
在假设问题中的行为反应，如：假设你的
副手能力不济，但他和你的主管领导关系
特别好，你如何使用他？
? 题 1.日常工作和生活中，有许多需要组织协调的
事情，比如组织会议、参观、聚会、旅游等等，
请举一个你在工作或生活中做得比较成功的例子，
谈谈计划、组织、协调方面的情况。
该题型是行为性问题，通过询问应试者的工作
或日常社会活动中的表现，来考查其计划、组织
和协调能力，以及处理问题的风格。主要评分点：
⑴应试者所举的例子中由其负责组织活动的计划、
组织、协调内容较复杂，应试者能综合各方面的
因素很好地进行组织，采取措施效果好，说明层
次清楚，可评为上等；⑵组织活动的内容不很复
杂，措施基本有效，说明有条理，评中等；⑶所
组织的活动简单有漏洞，说明不清，评下等。
?
? 题 2.你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在
楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，
接下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的真正来
意，又不伤害对方的面子。
? 此题是情境性题目，考查应试者的应变能力。让应试者面
临一种微妙、棘手，有压力的情境，观察应试者思维的敏
捷、周密、机智、灵活的程度，情绪的稳定性。主要评分
点：⑴应试者回答情绪稳定，思维敏捷，设想的言行得体，
可评为上等；⑵被试人回答情绪基本稳定，设想的言行基
本得体，评中等；⑶被试人回答不知所措，窘迫、紧张，
或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台，评下等。
一些面试题
1,8个球最少几次秤出来
2,1＝ 5,2＝ 25,3＝ 125 那么 5＝？
3、对“衣食住行愉悦”排序
4、最喜欢什么颜色
红色 ——我行我素； 蓝色 ——施惠于人 ； 白色 —
—宁静对抗；
黄色 —— 引人注目
?如何使面试有效
? 面试者经过训练
? 通过工作分析确定工作要求
? 只着重了解工作要求的那些知识, 技术, 能力
和其他特点 （ Knowledge,Skills,Ability and
Other characteristics,KSAOs） 。
? 严格根据工作分析的结果设计面试问题
? 在轻松的气氛下进行面试
? 编制 KSAOs的表格, 根据 KSAOs来评价申请者
面试的优缺点
? 1.面试的优点
? ⑴适应性强。⑵可以进行双向沟通。⑶增
加人情味。⑷全面、多渠道获得被试的信
息。
? 2.面试的缺点
? ⑴时间较长。⑵费用较高。⑶受主试主观
影响大。⑷不易数量化。
面试的目标
?面试考官和应聘者都具有自己的目标
? 面试考官目标
? 创造融洽氛围、让应聘者了解企业和职位的信
息、了解应聘者的相关情况、决定应聘者是否
通过面试
? 应聘者目标
? 创造融洽氛围、充分说明自身情况、充分了解
自己关心的问题、决定是否愿意来该单位工作
应聘者 面试考官 直接了解 综合了解
人员面试的基本步骤
? 面试前的准备阶段
– 确定面试的目的 (需要测评的能力 )
– 慎重选择面试考官
– 科学设计面试题目
– 选择合适的面试类型
– 确定面试的时间和地点
? 面试开始阶段：创造融洽氛围，消除紧张情绪
? 正式面试阶段：注意提问和追问技巧
? 结束面试阶段：给予进一步补充说明的机会
? 面试评价阶段：评分式和评语式，评价和推荐
面试问题的设计
?设计面试问题的依据：工作说明书、应聘者的个人资
料
?情景面试和行为面试
? 情景面试：假设某种情景，请应聘者回答碰到这种情
景如何反应。“假如用人部门的领导非常挑剔，一直
不满意你推荐给他的人选，你该如何处理？”
? 行为面试：询问应聘者过去发生的事情，通过过去的
行为来预测将来的行为。“你是否经常向用人部门的
领导推荐人选？请讲述一次你所推荐的人选被用人部
门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？”
三、面试考官
?(一 )面试主考官
?(二 )考官小组的组成及培训
?(三 )面试考官必须规避的错误
Human Resource Management
(一 ) 面试主考官
1、人力资源管理理论实践知识
2、较深的人生阅历 3、广博的知识修养和文化底蕴
4、去伪存真、去虚存实的洞察力 5、爱才惜才之心
6、驾驭宏观的能力 7、公正正直、品德高尚
Human Resource Management
主试人条件
? （ 1）良好的个人修养和品格
? （ 2）具备相关专业知识
? （ 3）善于把握人际关系
? （ 4）公正客观
? （ 5）能熟练运用面试技巧
? （ 6）了解组织状况和职位要求
(二 ) 考官小组的组成及培训
? 组成
? 即考官不是随意形成的，而是由 7～ 9名考官依据选人岗位需要按专业、
职务甚至年龄、性别以一定比例进行科学配置，其中有一名是主考官,一般由他负责向考生提问并把握整个面试的总过程。
? 谁担任主试人
? （ 1）用人部门主管
? （ 2）人力资源部主管
? （ 3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人
? （ 4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定
人员担任主试人。通过初次面试，过滤学历、经历、资格等基本要求
不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试 人。
? （ 5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选
专家或高级主管组成
Human Resource Management
? 培训
?考评指标设定原因、评分标准、评分方法、
如何观察评价应聘者、如何规避可能发生
的错误
主考官的心理与心理偏差
? 在面试过程中，主考官因处于主动、支配地位，故产生一
种心理上的优越感。这种优越感有利于主考官主动性、能
动性的发挥，但把握不好也容易形成极端化倾向。面试实
践表明，主考官易出现以下心理特征及心理偏差,
1 愿当“伯乐”
主考官是带着任务来参加面试的，他们大都希望自己能
够做一名公正的考官，希望自己就是慧眼识千里马的伯乐，
能够从众多应试者中挑选出自己需要的人才。如果任务完
成不好，挑选的人到单位正式工作后不合乎要求，他们的
脸面不免难堪。因而，主考官对面试工作大多认真对待，
尽职尽责。
? 2 择优心理
主考官面试应试者，虽不能等同于人们在商场中选商品，
然而其心理特征有相似之处。买东西时，人人都想挑个价
廉物美。面试时，主考官就想从应试者中优中择优。面对
主考官的谨慎考核和细致询问，应试者应有充分的思想准
备，实事求是，耐心诚实，以赢得主考官的信任。
3 注重第一印象
从心理学角度讲，第一印象在主考官心目中非常重要。
因为，同陌生人第一次见面，对方的仪表、言谈、举止、
气质、反应力等等，往往给人们留下一种最初的感觉印象。
由于是“最初的”，所以新鲜、深刻、引人注目，容易记
住。又由于是以观察的感觉形象为主，所以很容易引起人
们情绪上的反应 ——喜欢或不喜欢。在喜欢或不喜欢的第
一印象支配下，对应试者的进一步认识，也常常不自觉的
受第一印象的影响。这种影响有时虽然是错误的，但要克
服和剔除却绝非易事。在主考官面前，应试者应建立什么
样的第一印象呢？
? 4 优势心理
指主考官因处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向。
表现为面试谈话中的随意性、分析判断上的主观性和对面
试结果评定上的个性倾向性。
5 自炫心理
指主考官的优势心理所产生的自我表现倾向。自炫心理
因考官个性差异而有不同表现。此外，应试者的自我炫耀
也容易激起表现型考官的发难心理，以难倒考生而后快。
6 疲劳心理
指面试过程的重复性操作所引起的考官懒散、困倦倾向。
面试工作是一种复杂而繁重的劳动。它要求考官在有限的
时间内完成大量重复性操作活动，并始终保持高度注意力。
因此，主考官不仅要求具有较高的心理能力，也要具备较
强的体力、精力和意志力。否则，就容易出现打呵欠、吐
长气、坐姿不端等疲劳现象，从而影响面试气氛。
? 7 定势心理
指考官以自己的思维惯性来判断、评价考生的
倾向。思维惯性指人在思想认识、思维方式和兴
趣爱好等方面的习惯行为。定势心理往往让主考
官判断带上个人色彩，降低评价的客观性。
8,喧宾夺主”倾向
指主考官角色混淆，以自我为中心，言语过多，
由“导演”变成“演员”，占去面试大部分时间。
高明的主考官总是用最少的话引起应试者最多的
话。因为一个人讲得越多，他的优缺点暴露得越
充分。
? 9 专业化倾向
指主考官过多使用专业术语、职业行话或方言
俚语的倾向。这是主考官背离面试要求，主观随
意的具体表现。专业化倾向往往让应试者扑朔迷
离，不知所云。
10 标准化倾向
指主考官以自己理想标准衡量考生的倾向。表
现为主考官标准过严，肆意挑剔，求全责备的评
价倾向。
? 最初印象和负面加重倾向、雇佣压力和暗示、赏
心悦目。
面试考官必须规避的 面谈误区
? 1.“坏事传千里”效应
? 不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相
信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗
语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面
的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，
这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。
? 2.近因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）
? 根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和
结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，
有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。
若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取
得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，
在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会
被评为表现平平。
? 3.光环效应
? 不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典
型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给
这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，
因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现
象亦可称为“光环效应”。
? 4.“脱线风筝”现象
? 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面
谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向
着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投
契的应聘者占优势。
? 5.“只听不看”现象
? 主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了
观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反
应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。
招聘面谈技巧
? 一、面谈提问技巧
? 1.提问的方式
? （ 1）终止式
? 只需要回答“是”或“不是”。如
“你是不是了解这个职位？”、“你是不
是喜欢做 ××× （某个职位）？”。这种
问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为
这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
? （ 2）开放式
? 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对
OJT（ onthejobtraining＝工作场所教育）有什么
看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。
? 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
? （ 3）引导式
? 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的
答案。如“你对目前的市场形势看法如何？ ……
不是很好吧？”
? 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有
数。
? （ 4）假想式
? 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客
户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，
很可能让你了解应聘者的想法和能力。
? （ 5）单选式
? 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你
跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太
自负？ "这种问法未免过分，应该避免。
? （ 6）多项式
? 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职
位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么
优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。
2.主持人的“自问”准备
? 面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己
“心里有数”，从而提高成功录用机会,
? （ 1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术
性技能，才能胜任有关职位？
? （ 2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？
? （ 3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？
? （ 4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练
吗？
? （ 5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要
求过高，我将会面对什么困难？
? （ 6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他
们一起参与大幅度的过程吗？
? （ 7）我将与该申请人以什么形式合作？
? （ 8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发
言或传播消息吗？
面试前的资料准备
?(一 )、面试对象登记表的内容
基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、
特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好
?(二 )、面试前的几轮测试成绩和演讲稿
笔试、人 —机对话、模拟考试、外语、演讲稿
?(三 )、设计面试评价量表和面试问话提纲
评价量表：计分幅度、评价标准
问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲
Human Resource Management
3.如何编制面试问话提纲
（ 1）面试提纲是整个面试过程中的问
话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者
提出问题，了解应聘者素质和能力，控制
面试进程。
? （ 2）面试提纲必须围绕面试的重点内
容来编制。
? （ 3）提问的题目应具体、明确。
? （ 4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公
关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每
一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时
有针对性地提问、考察。
? （ 5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，
不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。
因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，
以便于面试时选择。
? （ 6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲
两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各
类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出
的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
定型问题的制作
?一定的情景或背景资料
?没有统一答案
?答案能表现面试者某方面能力或特征
?面试者无须事先准备
?有继续提问的线索
案例分析
Human Resource Management
随机型问题的制作
主要适合情况
?高层管理者
?较为了解应聘者
?难以决断
注意
?考题有针对性
?连环式提问
?从平常生活问题入手
?不能涉及他人隐私
案例分析
Human Resource Management
二、面谈放松技巧
? 在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘 者放松。
? 1.让自己放松
? 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明
的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难
回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可
操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善
的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外 的担子。
? 这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；而且，
有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的
台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见
下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧 张，影响正常发挥。
? 下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来,
? （ 1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会
议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走
一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
? （ 2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强
逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开
话匣。
? （ 3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，
现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解
的各个工作表现、维度。
? （ 4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一
些纸张。
? （ 5）准备名片，应聘者可能会索取。
? （ 6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备
好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。
2.让应聘者放松
? 一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制
自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以
为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，
会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只
有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体
的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主
持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便
未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘
者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，
从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
? 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈
过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非
易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己,
? （ 1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、
时间及地址外，还要说明下列事项,
? *向谁报到
? *带什么证明文件、附加资料
? *公司联络电话
? *重申他应聘的岗位名称
（ 2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应
往何处等候。
（ 3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其
他访
? （ 4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接
受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效
的文具。
? （ 5）征求应聘者的同意，给予饮品。
? （ 6）不要让应聘者等候超过十五分钟。
? （ 7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分
开。
? （ 8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，
必须先行知会应聘者，及征求同意。
? 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低
的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准
三、面谈评价方法
? 主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不
应在进行面谈时，同时评量应征者，或作
出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人
必须有计划地发问，认真聆听、观察及记
录，而面试评价及招聘决策要在下一步进
行。
? 1.招聘面试评价程序
? （ 1）面试记录
? *面试过程中要及时记录。
? *不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的
话用自己的方式来描述，而是用 "逐字记录“方式来写，
这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者
得到差不多的评语记录。
? （ 2）填写评价量表
? *尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。
? *根据原先订下的工作要求来评分。
? *不要在本步骤中作出招聘决定。
? *评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答
重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。
? *极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支
持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持
证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，
要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非
个人相貌、学历、身材等到背景资料。
? （ 3）检查评分与记录
? *应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否
有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进
一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。
? *相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，
无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行
为，主试人便给予高分，反之则给予低分。
? *主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的
评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他
们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此
时可调整评分。
? （ 4）作招聘决定
? 在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用
加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑
聘用。
2.面试评价量表设计
? 面试评价量表由若干评价要素构成，是在
面试过程中主试人现场评价记录应聘者在
回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。
由于面试就是要根据应聘工作职位的要求
对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具
备任职条件的过程，因此，设计面试评价
量表时，诸评价要素除反映工作职位要求
外，还应当是可以通过面试的技巧进行评
价。
? （ 1）面试评价量表构成
? *姓名、考号、性别、年龄
? *应聘职位
? *面试项目（评价要素）
? *评价标准与等级
? *评语栏
? *考官签字栏
? *其他
? （ 2）计分标准
? 要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，
应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。
? A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试
标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标
准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持
分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。
? B.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予
以刻度。可以是定量的，如 1,2,3,4,5…… 分 10,20、
30,40,50…… ；也可以是定性的，如优、良、中、差、
劣或 A,B,C,D,E,
? （ 3）面试评价量表格式
? 面试评价量表一般有三种,
? A.问卷式评价量表
? 运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试
人根据应聘者在面试中的表现进行评审。
? B.等级标准评价量表
? 选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标
准等级。考官根据应聘表现给予评分。
? C.综合评价量表
? 按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后
将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面
试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。
选择和布置面试考场
? 对面试考场的基本要求有四条：一是考场
所在位置的环境必须无干扰、安静；二是
考场面积应适中，一般以 30～ 40平方米为
宜；三是温度、采光度适宜；四是每个独
立的面试考场，除主考场外，还应根据考
生的多少设立若干候考室。候考室的选择
应与主考场保持一定的距离，以免相互影
响。
? 面试考场的布置也是很有讲究的，就考官与应考者的位置
安排来说，通常就有如下几种模式,
? A为一种圆桌会议的形式，多个考官面对一位应考者；
? B是一对一的形式，考官与应考者成一定的角度而坐；
? C是一对一的形式，考官与应考者相对而坐，距离较
近；
? D是一对一的形式，考官与应考者相对而坐，距离较
远；
? E是一对一的形式，考官与应考者坐在桌子的同一侧。
? 上述考官与应考者不同的位置安排，其产生的面试效果是
不同的。在面试中，如果采用 C这种形式，考官与应考者
面对面而坐，双方距离较近，目光直视，容易给对方造成
心理压力，使得应考者感觉到自己好像在法庭上接受审判，
使其紧张不安，以致无法发挥其正常的水平。当然，要想
特意考查应考者的压力承受能力时可采用此形式。像 D这
样的形式，双方距离太远，不利用交流，同时，空间距离
过大也增加了人们之间的心理距离，不利于双方更好地进
行合作。如果采用 E这样的形式，考官与应考者坐在桌子
的同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理压力，但这
样考官的位置显得有些卑微，也显得不够庄重。而且也不
利于考官与应考者的表情、姿势进行观察。采用 A这样的
形式。排成圆桌形，使应考者不会觉得心理压力太大，同
时气氛也较为严肃。采用 B这样的形式，考官与应考者成
一定有角度而坐。避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，
避免心理冲突，同时也有利于对应考者的观察。因此，通
常情况下一般采用 A,B这两种位置安排来进行面试。
无领导小组讨论题目：沉船救生
? 概况：一艘在东海上航行的中国轮船不幸触礁，还有半个小时就要沉没了。
船上有 16人，可唯一的一只救生小船只能载 6人，哪 6个人应救上救生船呢？
请给下列 16人排序。即首先获救的未一号，其次未 2号，依次类推，应该最后
考虑的人为 16号。
船长 男 36
船员 男 38
盲童（音乐天才） 男 17
某公司经理 男 34
副省长（博士） 男 42
省委副书记 女 42
省委副书记的儿子（研究生、数学尖子） 男 24
某保险公司销售员（白族） 女 20
生物学家（获国家重大科技进步奖） 女 51
生物学家的女儿（弱智） 女 14
公安人员 女 25
某外企外方总经理（白种人） 男 38
罪犯（孕妇） 女 25
医生 男 38
护士（同性恋者） 女 25
因抢救他人而负伤的重病人（昏迷） 女 25
工作步骤,
? 1,个人在 5分钟内做出决定，给物品排序。
2,小组必须在 20分钟内做出决定。
3,小组意见必须统一。
4．,个人得分”最低者将收到奖励（个人
得分 =|个人排序 ― 小组排序 |）。
没有固定答案，供大家讨论。无小组讨论
本身就没有正确答案,并不存在谁对谁错
参考,
? 1,公安人员（稳定压倒一切）； 2，因抢救
他人而负伤的重病人（提倡的是这个社会
最缺少的东西～）； 3，船长（驾驶小船的
人不可缺少）； 4，医生（救死扶伤～）；
5，罪犯（等于救了两条命甚至是三条 `~双
胞胎～）； 6，生物学家（抢救顶尖的知识
财富～）
