第八讲 人力资源绩效考评
一个综合案例：猎人、猎狗和兔子
最初的状况
一条猎狗把兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久
仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说
“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回
答说：你不知道,我们两个的跑是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
（ 以前的人力资源管理：缺乏竞争、没有动力、
好坏一个样 ）
目标
这话被猎人听到了,猎人想,猎狗说的对啊,那我要想得到更
多的猎物,得想个好法子,于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能
够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就
没有饭吃 （ 竞争机制 /绩效工资 ）,
这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿
意看着别人有骨头吃,自已没的吃,就这样过了一段时间,问
题又出现了,大兔子非常难捉到,小兔子好捉,但捉到大兔子
得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于
观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子,慢慢的,大家都发现
了这个窍门,猎人对猎狗说,最近你们捉的兔子越来越小了,
为什么?猎狗们说,反正没有什么大的区别,为什么费那么大
的劲去捉那些大的呢? （考核目标单一）
动力
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔
子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到
兔子的总重量,按照重量来评价猎狗,决定一段时间内
的待遇,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了,
猎人很开心,（ 综合绩效薪酬 ）
但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少
了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利
害,于是猎人又去问猎狗,猎狗说“我们把最好的时间
都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当
我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?‖
（ 59岁问题 ）
长期的骨头
猎人做了论功行赏的决定,分析与汇总了所有猎狗捉
到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了
一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到
一定数量的骨头, 猎狗们都很高兴,大家都努力去
达到猎人规定的数量,一段时间过后,终于有一些猎
狗达到了猎人规定的数量,（ 固定工资制 ）
这时,其中有一只猎狗说,我们这么努力,只得到几根
骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头,我们
为什么不能给自己捉兔子呢?―于是,有些猎狗 离开
了猎人,自己捉兔子去了 （ 外出创业 ）
骨头与肉兼而有之
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗
一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人
不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那
里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉
啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗 都顿顿有肉
吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱
惑。” （ 创业的艰难 ）
于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可
获得其所猎兔肉总量的 n%（ 绩效奖金 ）,而且随着
服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分
享猎人总兔肉的 m%（ 年功序列制 ） 。就这样，猎狗
们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强
烈要求重归猎狗队伍。
只有永远的利益，没有永远的朋友
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来
越少，猎人们的收成也一天不如一天。而
那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到
兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他
们自以为是应得的大份食物。
终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地
出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗
（ 自愿离职 ——vrp）。
微骨公司 （ MicroBone Co,） 的诞生
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿
金，于是他们成立了微骨公司 （ MicroBone
Co,） 。他们采用 连锁加盟 的方式招募野狗，
向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的
兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金
几乎全部用于广告后，他们终于有了足够
多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，
他们收购了猎人的家当 （ 并购 ）
微骨公司的发展
微骨公司许诺给加盟的野狗能得到公司 n%的股份。这
实在是太有诱惑力了 （ 员工持股计划 ） 。这些自认为
是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司
的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用
再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地
乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这
些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用 （ 公平＋自
我实现 >利益 ）
于是野狗们拖家带口地加入了微骨，一些在猎人门下的
年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际
愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋
般地成立了，骨易（ BoneEase——模仿网易）,骨头
（ Bone.com）,中骨（ ChinaBone）公司等等。一时
间，森林里热闹起来。
猎狗 F4 的诞生
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万
苦要与微骨公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应
了猎人，把微骨公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营
公司，转而开始写自转。
,老猎狗的一生,,, 穷狗狗，富狗狗,,, 如何成为出色
的狗 CEO》,, 如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎
狗,,, 猎狗成功秘诀,,, 成功猎狗 500条,
老猎狗的故事被搬上屏幕，取名, 猎狗花园,,四只老猎狗
成为了家喻户晓的明星 F4,收版权费，没有风险，利润更
高。
8.1绩效评估的目标、标准与内容
? 8.1.1绩效的含义及特点
? 人力资源管理中，一般重视个人绩效，因
此，我们所说的绩效通常包括两层含义，
一是指员工的工作结果,二是指影响员工工
作结果的行为、表现及素质等。
? 绩效受多种因素的影响，因此，绩效具有
多因、多维和动态的特点。
? 1.多因性
? 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种
因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激
励、技能、环境与机会。其中前两者是主观性
影响因素，后两者则是客观性影响因素。
这个模型也可用如下公式表示：式中 P为绩效，
S是技能,O是机会,M是激励,E是环境。
? 2.多维性
? 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，
需沿多种维度或方面去分析与评估。
? 3.动态性
? 绩效的动态性，是指一个人的绩效是随着
时间的推移会变化的。绩效差的员工可能
改进转好，绩效好的也可能退步变差。
8.1.2绩效评估的含义
?
? 公共部门人力资源的绩效评估是指公共部
门按照一定的原则和标准，定期或不定期
地对所属人员在工作中的政治素质、业务
表现、行为能力和工作成果等情况，进行
系统、全面的考查与评价，并以此作为其
奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退
等客观依据的管理活动。
评 价 结果 分等级
绩效评估 不仅对行为本身和行
为结果感兴趣，而且
对态度、表现和影响
给予关注。
Human Resource Management
第六章 人力资源获取后的录用
8.1.3绩效评估的目标和要求
? 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出,
主要表现在以下四个方面,
? ⑴与组织目标有效结合。
? ⑵激励员工改进绩效。
? ⑶公平地分配组织奖励。
? ⑷进行人力资源管理研究。
? 一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、
准确性、实用性和可接受性 5个方面的要求。
8.1.4 绩效评估的意义
绩效评估
的意义
管理者
?为合理的薪酬建
立基础
?为建立奖金制度
提供基础
?有助于实现战略
目标，使业绩期
望明确化
?加强管理者对员
工的认识和了解
?帮助管理者建立
良好的团队
员 工
?需要并期望得
到业绩反馈
?有效提高个人
业绩
?正确认识自己
?绩效差异促进
公平竞争
?加强自身的学
习和修养
Human Resource Management
8.1.5绩效评估的分类
8.1.6绩效评估的内容
? 1.德
? 德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪
守法。
? 2.能
? 能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作
所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智
能和体能等。
? 3.勤
? 勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、
工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。
? 4.绩
? 绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量
两方面。当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实
际给予细化，达到可以具体操作的程度,
8.1.7绩效评估的标准
? 1.绩效评估标准的含义
? 绩效评估的标准是指对员工工作绩效的数量和质量进行监
测的准则。
? 2.绩效评估标准的分类
? ⑴按评估的手段分类。这可把评估标准分为定量标准和定
性标准。
? ⑵按评估的尺度分类。这可将评估标准分为类别标准、等
级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
? ⑶按标准的属性分类。这可将评估标准分为主观标准和客
观标准，相对标准与绝对标准。
? ⑷按标准的形态分类。这可将评估标准分为静态标准与动
态标准。
相对标准法
? （ 1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排
成一、二、三等。
? （ 2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然
后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩
下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选
剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。
? （ 3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一
比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他
就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工
的次数去决定某员工的排列次序。
? （ 4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，
然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，
工作优异者占 10%，工作一般者占 40%等
相对标准法的优缺点
? 优点,
? （ 1）容易衡量。有时比绝对标准法容易观察；有时产量
很难界定时，用相对评估法比较容易作出判断。
? （ 2）减少了运气对报酬的影响，增强了评估对激励的作
用。
? （ 3）减轻了主管评价的主观影响，有利于减少“标准过
宽”、“近似效应”等评估错误。
? （ 4）克服了平均分配的倾向。
? （ 5）鼓励竞争。
? 缺点,
? 损害员工之间的合作，导致员工之间的紧张关系
绝对标准法
? 绝对标准法 1:特征评价表
? 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优
异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、
聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据
这些特征组成。特征评价表一般不会因工
作而异，是企业采用的统一评价表，应用
于所有的员工。但评价的标准是根据主观
的决定，将员工的各种特征评为优、良、
中、较差、差等。
? 测试问题 1
? 被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋？（两者只能 选择一种）
? 勤奋 聪明
? 测试问题 2
? 被别人表扬时，人喜欢被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美？ （两者只能选择一种）
? 内在的美 长得漂亮
? 测试问题 3
? 被别人批评时，我倾向被批评为愚笨还是被批评为懒惰？（两者只能
选择一种）
? 懒惰 愚笨
? 测试问题 4
? 被别人批评时，我倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好？ （两者只能选择一种）
? 心眼不好 外表丑陋
绝对标准法 2:行为定向评价法
? 在工作分析的基础上，测量的内容因工作
类别不同而不同，测量的对象不是主观的
特征（例如聪明等），而是客观的、可观
察的行为。行为定向评价表由两部分组成：
第一部分列明所有与工作有关的行为类别；
第二部分是在每一行为类别下，列出一些
可观察的行为（或重要事件），以便评价
者能客观地在每个行为类别中，选择一项
最能形容某员工行为状态的描述。
行为定向评价法的优缺点
? 优点,
? （ 1）对效标和效标的层级定义清楚。
? （ 2）使观察过程和评估过程标准化，减少偏见，提高结
果的可比较性。
? （ 3）主张在整个评估期间做好记录，可使评估人不至于
忘记被评估人的表现，提高评估的准确性。
? （ 4）可减少“晕轮效应”、“标准过宽”等错误，评估
人信心强，区分度高。
? 缺点,
? （ 1）成本非常高。
? （ 2）每个“锚”上的行为很难确定，设计很费时间。
绝对标准法的优缺点
? 优点,
? （ 1）倡导员工之间的合作。
? （ 2）被评估人满意度较高。
? （ 3）有利于建立发展性目标。
? 缺点,
? 导致了员工作为群体与管理层之间的紧张
关系
绩效评估中的人性困扰
? 归 因理 论
? 当 我 们观察 某一 个体 的行 为时, 总 是 试图
判 断 它是由 于 內部原因 还 是外部原因造成
的。
? 基本 归 因 错误
? 个体倾向于将自己的成功归因于个体内部
因素（如能力、努力等），而将失败归因
于外部因素（如运气、恶劣的环境等）。
这被称为“自我服务偏见”。
? 对归因理论的理解要考虑文化的影响
? 归因理论基本是美国人以美国为实验基础
发展起来的。由于受集体主义传统的影响，
在中国的实际运用要充分考虑文化的影响。
? 例、中国管理者可能倾向于承担群体失败
的责任，将失败归因于
?,我不是一个称职的领导人”，而不是
归因于群体成员。
8.1.9现代绩效考评 (估 )与传统人事
考核的比较
8.2绩效评估的方法
? 9.2.1选择绩效评估方法的原则
? 良好而适用的评估方法应符合以下几个原
则,
? ⑴最能体现组织目标和评估目的，对员工
的工作起到正面引导和激励作用。
? ⑵能比较客观公正地评价员工工作，尽可
能减少主观因素所产生的误差。
? ⑶针对性、实用性强，简便易行。
? ⑷相对比较节约成本。
8.2.3绩效评估的方法
? 1.考试法
? 考试法是指通过考试来评估被评估者的思维能力、基础理
论、业务知识、文字水平的一种方法。其基本做法是根据
任职资格条件，确定考试范围。
? 2.民主评议法
? 民主评议法是指在听取被评估者述职汇报的基础上，由被
评估者的主管、同事、下级及有工作联系的人员对被评估
者做出评价，从而得出对被评估者绩效的评估结果。
? 3.短文法
? 短文法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方
法。评估的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由评
估者自由掌握，不存在标准规范。在我国，此法更是一种
传统的评估方式。
? 4.排序法
? 排序法分为两种,
? ⑴直接排序法。即按绩效表现从好到坏的
顺序依次给员工排序。
? ⑵间接排序法 (交替排序法 )
? 交替排序法是一种运用得非常普遍的工作
绩效考评方法。
? 交替排序法其操作方法是,
? 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出
来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的
员工名字划去；
? 第二步，运用像表 11-7所示例的表格来显示：在
被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最
好的，哪位员工的表现又是最差的；第一步是把
最好的员工列在名单开首,表现最差的员工列在名
单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名
单开首第二位,把表现最差的列在名单倒数第二
位 …… 这样依次进行,不断挑选出最好的和最差的
员工直到排序完成,排序名单上中间的位置是最后
被填入的。
? 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。
? 5.对比法 (配对比较法 )
? 对比法是指在某一绩效标准的基础上，把
每一个员工都与其他员工相比较来判断谁
“更好”，记录每一个员工和任何其他员
工比较时被认为“更好”的次数,根据次数
的高低给员工排序。
? 配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更
为有效。
? 假定需要对 5位员工 A,B,C,D,E进行绩效考
评。首先应当列出一张像表 11-8那样的表格来，
其中要标明所有需要被考评员工的姓名以及需要
评价的所有工作要素；接着将所有员工根据某一
类要素进行配对比较；然后用“＋”（好）和
“－”（差）标明谁好一些、谁差一些；最后将
每一位雇员得到的“好”的次数相加。
? 6.强制分配法
? 强制分配法由评估小组或主管先拟定有关的评估
项目,按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。
将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定
一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别
归类。又叫等级分配法。
? 强制分布法是
? 绩效最高的 15%
? 绩效较高的 20%
? 绩效一般的 30%
? 绩效较低的 20%
? 绩效很低的 15%
7.清单法
? 清单法亦称核查表法。通常由考评人员经
过实地观察、调查访谈之后，对照被考评
对象的工作说明书和规范，书面拟定考评
清单条目。这些清单条目必须对工作绩效
优劣有着关键意义，并用行为性文字进行
描述。表 11-5是核查表的一个样例。
? 8.评价量表法
? 评价量表法是应用最广泛的绩效评估法。
评等量表通常包括几项有关的评估项目。
需要注意的是,每项评估项目都不应是对员
工个性的评价,而应是对员工工作的行为方
式的评价。
? 强迫选择量表
? 行为尺度评定量表
? 行为观察量表
? 混合型标准量表
量表考绩法是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。
在表 11-6的示例中，考评主体对被考评者进行评定等级和打分，最后加
总得出总的考评结果。
强迫选择量表
强迫选择量表
?四个行为选项为一组
?选择出最能反映与最不
能反映被评估者实际情
况的两个选项。
?评估者不知道各选项的
分值
?评估者难以
把握评估结果
?员工无法在
评估中产生自
我激励
优点
? 个人偏好受 到
控制
? 操作简单
缺点
理论假设
?员工的差异能够被观察、被描述
?对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过
统计结果显示
?员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而
且能够通过统计结果显示
?选项所具有的区分能力与分值是不同的
Human Resource Management
行为尺度评定量表
行为尺度评定
量表
?用具体行为特征的描述
表示每种行为标准的程
度差异。
?一些具有实际意义的
事件可能被舍弃
?行为归属和相应的分
组很难判定
?评估标准可能缺乏独
立性
?存在评估者判断差异
优点
? 提高了绩效评
估效果与效率
?有利于员工的
绩效改进
?评估结果有依
据
缺点
理论假设
?大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。
?要尽力帮助评估者得到真实的评估结果
?为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准
?保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础
Human Resource Management
行为观察量表法
? 行为观察量表法，又称行为观察评等法，
并非评估被评估者做某项工作的水平或优
劣程度,而是观察被评估者做某项特定行为
的频度,设定与频度相关的分值。
行为观察量表
?行为指标
可能不全面
?以同样的
标准评估每
一行为
优点
? 使用方便
?可单独作为岗位
说明书的补充
?较为全面的评估
?有助于反馈
?评估者偏见减少
?评估正确性提高
缺点
设计要点
?将相似事件归为一组，形成一个行为
指标
?将相似的行为指标归为一组，形成一
个评估标准
?检查每个评估标准的内部一致性
?检验各评估标准的相关性
?将每个行为指标划分为五级频率标度。
?排除那些区分度不符合要求的行为指
标
?将行为指标分组，形成不同的评估标
准，而且在此基础上所包含的评估指
标数目也最少。
Human Resource Management
混合型标准量表
?主观性较强
?评估结果与组织战
略的一致性不强
优点
? 减少了某些
评估误差
?评估者易操作
缺点
要点
?对相关绩效维度进行
界定
?然后分别对每一个维
度内部代表优、中、差
绩效的内容加以说明
?将这些说明与其他维
度中的绩效等级说明混
合在一起。
?评估者不知道评估的
标准，只需对员工的实
际表现做出优、中、差
的水平判断
Human Resource Management
混合标准量表法
? 此量表在设计时,首先分解出若干评估维度,
并为每一维度的好、中、差三等拟出一条
范例性的陈述句。然后将这些陈述句打乱,
随机排列,也不指出每一评估维度。评估者
只要根据被评估者的实际工作表现,与这些
范例性的陈述句逐条对照评价，根据所给
符号,评判被评估者的工作表现。
? 9.关键事件法
? 关键事件法是以记录直接影响工作绩效优
劣的关键行为为基础的评估方法。评估的
记录并非一种标准,而是收集员工工作上重
要事迹。
关键事件法
优点
?对关键事件的行
为观察客观、准
确
?能够为更深层的
能力判断提供客
观的依据
?对未来行为具有
一种预测的效果
缺点
?耗时耗力
?对关键事件的
定义不明确，不
同的人有不同的
理解
?容易引起员工
与管理者之间的
摩擦
观察 极为成功 极为失败 事 件
行为和表现
关键事件 …… 非关键事件
判定
Human Resource Management
? 关键事件评估
? 评估人员记录下被评估人在工作中的表现：
工作行动中成功或不成功地处理突发事件的
情况。利用资料进行评估
关键事件评估示例表
事件
类型
日期
事件
积极
事件
XX 年 XX 月
XX日
对人民医院等重点感染区
进行隔离控制
消极
事件
XX 年 XX 月
XX日
隐瞒当前非典感染人数
? 10.行为锚定评价量表法
? 行为锚定评价量表法是一种基于关键行为
的评价量表法，是将 RS与 CIT结合后的一
种方法。由于该法是对被评估者的工作行
为的预期设定，故又称行为期望评价量表、
行为锚定评分法、行为评等法。
? 行为锚定评价量表通常由行为学专家与组
织内的评估人员共同讨论设计。针对某一
被评估职务选出适当的评估维度,每一评估
维度附以行为描述文字和相对应的评分标
准 (通常为数字刻度 ),见表 6-4样例。
? 行为锚定评价量表法是一种基于关键行为
的评价量表法，它通过一个如图 11-4所示
例的那样一种行为评价量表，将特别优良
或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，
从而将评价量表法与关键事件法结合起来。
图 11-4 考评商场售货品处理雇客退货的行为锚定评
价量表
行为锚定法
优点
?工作承当者直
接参与了绩效评
估
?具有可操作性
?能准确为员工
提供评估反馈
缺点
?文字描述耗时耗
力
?表格多，不便管
理
?经验性的描述有
时易出现偏差
确定工作
的相关维度
对每个工作维度
编写出行为锚定
确定 每一个锚定
行为的分值
步骤
Human Resource Management
? 11.目标管理法 (MBO)
? 目标管理法是依托在“目标管理”的制度
下，通过使每个员工都为完成组织使命而
努力来实现组织的有效性。故又称绩效目
标评估法、目标考核法。 评估双方共同确
定目标，并共同确定评估人在下一个评
估阶段中应当如何完成这些目标的行动
计划。
? 目标管理法是一个递进性的循环过程。
? 注意：上层的操纵
? 目标管理这种管理哲学，是 Peter Druker在
1954年第一次提出来的。目标管理的过程
是一个循环的过程。这一过程可以分为七
个步骤,
? 前三步中，至上而下的制定组织的、部门
的、主管的和员工个人的目标。第四步，
主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡
量标准，直至达成协议。员工参与目标制
定的过程是目标管理法的一大特色。
? 然后，第五步，在评价期间，主管要定期对员工
的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。在这
个过程中，主管也要随着情况的变动给员工增加
一些新的目标，或是去除一些不合适的目标。经
过这样的复核，目标会变得越来越实际起来。第
六步，在评价期间的结束（通常是六个月或一年
后），员工要首先对自己的绩效进行评估，总结
自己是否完成了既定的目标；接下来主管对员工
进行评估；然后主管和员工针对评估结果进行面
谈沟通。最后一步，组织要去复核一下个人绩效
和组织绩效的联系。
图 11-5 绩效考评中的目标管理程序
? 优点,
? （ 1）以员工的工作结果为基础进行评估，比较客观。
? （ 2）从个人的角度说，让员工知道绩效目标和评估采用
的标准，可以给员工提供更明确的指导，为其指明前进方
向，使其更自信，更好地控制自己的行为。可以更好地激
励员工提高绩效，使其更快地成长和发展。
? （ 3）从人际关系的角度，可以加强主管和下属的关系，
加强他们之间的沟通，提供更好的指导方案。
? （ 4）从组织的角度，目标管理法可以提高整体绩效，识
别加强管理的方向和发展的需要；可以更好的协调部门之
间和员工之间的目标，减少任务的交叉和工作的重复。研
究显示在高层主管很支持的情况下，目标管理法可以使组
织的生产力平均提高 56%。在已有的七十项针对目标管理
法的研究结果中，有六十八项显示出目标管理法对于生产
力有提高的作用。
? 缺点,
? （ 1）在主管的指导不合理的情况下，目标管理法可能会
变成片面的、独裁的管理办法；并且非常费时间。
? （ 2）目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标，
会导致员工忽略其他一些重要的职责。
? （ 3）强调结果的数量，往往会以牺牲质量为代价。
? （ 4）员工可能会倾向于设定比较低的目标，以保证自己
可以实现。
? （ 5）员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较
重要的目标。
? （ 6）有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需
要定期给员工提供帮助和指导。
接受评估的职位
公交调度
评估方面
公交车到站正点率
目标
正点率达 95%
衡量方法类型
如及时性
当前工作等级
正点率达 85%
希望达到等级
正点率达 95%
时限
30天
用以实现目标的方法
科学准确的正点发车
及时与驾驶员了解路况信息
对乘客意见及时反馈
双方签字
XXX XXX
完成日期
XX年 XX月 XX日
审查日期
XX年 XX月 XX日
MBO评估示范表（目标责任书）
目标设定的原则
? 具体 /明确
? 可测量 /检查
? 经过努力可达到（踮着脚尖）
? 现实性 /可操作性
? 时限性 /在一定时间内完成
? 13.指数评估法
? 指数评估法通过更客观的标准 (如生产率、
出勤率、跳槽率等 )来评估绩效，它不同于
目标管理法之处在于绩效衡量的方式不同。
一般来说，指数评估法分为定性评估和定
量评估两个方面。
考核方法总结（德能勤绩）
? 基于特征的方法 (Trait based)——德、能,
– 配对比较法；点因素法；特性评估；等级分配
法
? 基于行为的 (Behavior based)（勤）,
– 关键事件记录法；行为锚定评分法
? 基于结果的方法 (Result based)（绩）,
– 产量考核；目标管理
三类考核方法的优缺点比较
优 点 缺 点
特征
方法
开发费用低
使用的维度有意义
容易使用
评估出现错误的可能性高
不易量化
主观随意性大
受干扰因素多
行为
方法
使用具体的行为维度
员工及领导均可接受
可以提供反馈
在用于奖金及晋升时比较公平
开发及使用耗时多
开发费用高
可能出现评估错误
结果
方法
很少有主观偏见
上下级均可接受
将个人绩效与组织绩效结合起来
鼓励共同设定目标
适用于奖金及晋升决策
开发及使用耗时多
可能鼓励短期行为
可能使用错误的标准
可能使用不充分的标准
8.3绩效评估的实施
? 9.3.1绩效评估程序
? 公共部门的绩效评估是一个复杂且需要连
贯统一的流程，如图 6-1 所示。
? 我国公务员年度绩效评估的程序是：先由
个人总结，再由主管领导人员在听取群众
意见的基础上写出评语、提出评估等次的
意见，经评估委员会或者评估小组审核后，
由部门负责人确定评估等次。评估结果，
要以书面形式通告本人，听取本人意见。
评估结果要存入本人档案，作为对公务员
奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工
资的依据。
绩效考评主体
? （一）员工的直接上级
? 直接上级通常熟悉员工的工作而且有机会
观察员工的工作表现，他们握有奖惩手段，
能较好地将员工的工作表现与组织的目标
联系起来。
? （二）员工的同事
? 他们对被考评者的职务和工作较为了解。
? （三）员工的下属
? 下级人员可以直接了解上级的实际工作情况、信息交流能
力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力，因
此下级员工的评价有助于管理者的个人发展，有利于管理
者诊断自己的管理风格。
? （四）员工的自我评价
? 员工作为最了解自己所作所为的人，自我评定能使其全面
地陈述对自身绩效的看法。（五）客户的评价
? 在某些情况下，客户可以为个人与组织提供重要的工作情
况反馈信息。
? （六）外界考绩专家或顾问
? 这些人有考绩方面的专门技术、经验与理论修养，而且他
们在组织中无个人瓜葛，较易做到公允。可以省去管理者
本需花费的考绩时间，还可免去不少人际矛盾。
分析评价
? １．员工每一个评价项目如工作数量、工
作质量、出勤率、协作精神、创新意识等
评定等级一般可分至 3~5等。以出勤为例，
五等级划分一般可按表 11-11描述的尺度进
行,
２．对员工的评价项目量化。为了将不同性质的项目综合，
就必须分别予以量化，既赋予不同评价等级以不同数值。赋
值方法很多，以五等级为例，有如表 11-12所列的四种。
8.3.2 360度绩效评估反馈系统
? 360度绩效评估反馈系统 (360-degree
Appraisal Feedback System),即全方位
绩效评估，是指帮助员工从与自己、同事
评估、下属评估、自我评估、服务对象评
估。
? 360度绩效评估反馈系统能够较全面地对员
工的工作做出动态的、内外结合的评估，
不失为绩效评估工作的一个进步。但是，
运用时也有一些限制。
360° 绩效评估法
个
体
间接
上级
直接
上级
自己 下属
同级
领导
评价
?努力程度
?工作态度
?行为结果
优点
?方法较简单，可操作性强
?更具民主性
?管理者可获取第一手资料
缺点
?带有主观性
?偏差有时源于个人的某些不
合群的嗜好
?有时会出现小团体主义倾向
Human Resource Management
360度评价
? 就是指帮助一个组织成员（主要是管理人
员）从与自己发生工作关系的所有主体那
里获得关于本人绩效信息的反馈过程。
? 目前,,财富, 500强企业中 90％的使用不
同形式的 360度反馈评价。例如,GE、宝
洁、惠普、北方电讯等。
执行者的变化
? 360° 评价,
直接上级
平级同事
下属
顾客
本人
外界专家
直接上级
考评主体
优点
缺点
上级
对评价内容熟悉；易获得考评客体的工作
业绩；利于发现员工的优缺点, 使员工培
训, 能力开发, 职业生涯设计等更加符合
实际
易造成以偏概全；受个人心
理影响, 易产生偏松偏紧的
倾向
同事
接触频繁, 评价更加客观全面；利于提高
工作热情和协作精神；易发现深层次问题,
提出改进方向
工作量大, 耗时多；易受私
心, 感情和人际关系因素影
响
自己
对自身有更加清楚的认识, 评价客观；利
于增加参与意识, 提高工作热情；利于问
题达成共识, 降低地处情绪
易于高估自己；易夸大成绩,
隐瞒失误；寻找借口, 积极
开脱
下级
使员工有认同感, 增强工作积极性；发现
上级工作不足, 改进工作；对上级进行监
督, 使其行权时有所制衡
受自身素质限制, 拘泥于细
节；担心上级打击报复；只
讲好话, 不讲缺点；可能导
致上级放松管理
相关客户
所受干扰少, 评价客观；利于强化服务意
识；利于发现自身优劣及潜在需求
操作难度大；耗时久, 成本
高；考评资料不易取得
公共管理部门对 360° 评价的应用
批评与自我批评的困境
自
我
上 级
同 事
下 级
同 事
内部服务对象 外部服务对象
关键事件
评估
强制分配法
评估
目标管理法
MBO尺度评估
特性项目
评估
自我 —他人评价的一致性和人力资源管理
类型 评价 人力资源管理
结论
高估
高一致性
低一致性
低估
自我评价高于他人评价
自我评价和他人评价高
度相似
自我评价和他人评价相
似度低
自我评价低于他人评价
非常消极
非常积极
消极
复杂
考核的生命线：双向沟通
?考核初期：确认考核标准和考核方式；
?考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟
通渠道, 及时交流意见；
?考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式
面谈, 就考核结果及其原因, 成绩与问题及改
进措施进行沟通 。
绩效评核中的公平观
? 公平的困境 ——75％与 50％；
? 中国人的公平观 ——评自己就是公平；没
有功劳，也有苦劳；
? 公平与面子 ——不是不公平，但是没面子，
所以归因到不公平。
人员绩效考评指标的基本模式示例
? 各种工作岗位有不同的层次，各层次岗位
有不同的职能特点，因而对不同类型、不
同层次的员工的进行考评会有不同的考评
指标。
? 特性评估
? 评估人员依据被评估人在工作中的表现
进行定性评估。
?
特性评估示例表；
被评估人
部门
级别
日期
评估人
优秀 =1 良好 =2 一般 =3 有待提高 =4 较差 =5
评估项目
分数
评估项目
分数
判断能力
工作主动性
可靠性
工作质量
工作知识
合作意识
公共接触
监督能力
自律能力
。。。。。。
总体评价
8.3.4绩效评估误差的产生与减少措
施
? 这些评估误差主要有：⑴指标体系难于建
立。⑵从众心理。⑶组织文化。⑷绩效评
估标准不明确。⑸居中效应。⑹优先与近
因效应。⑺晕轮效应。⑻偏见效应。⑼暗
示效应。⑽类己效应。
绩效评估中存在的问题
绩效评估
的问题
管理者 员 工
不适当的
刺激性行为 感情因素 评估体系
?集中倾向
?近期效应
?宽容倾向
?晕轮效应
?歪曲性行
为
?平均性行
为
Human Resource Management
应对评估中问题的对策
面 谈
提高
评估
技能
强制
分布 提高评估
刚性
潜在
合同
对 策
Human Resource Management
1、通过评估面谈加强对评估的管理
评估面谈的意义 影响评估面谈 成功的因素
?主管让下属了解了解
评估结果
?主管与下属一起分析
评估结果
?主管向下属提出工作
建议
?下属向主管提出工作
的困难
?共同提出改进的方案
? 让员工参与评估过程。
? 采用更多的正激励方法
? 面谈前让管理者和员工做好准备
? 评估结果应与薪酬紧密相关
Human Resource Management
? 绩效评估面谈是评估反馈的一种主要方式。
? ⑴准备。⑵面谈开场。⑶被评估者自我评
估。⑷面谈者对被评估者说明评估结果。
⑸双方商谈。⑹进一步讨论。⑺结束面谈。
绩效评估面谈的程序
绩效评估面谈注意的问题
? ⑴ 保持友好的认真的态度，建立彼此互相
信任的关系。
? ⑵清楚说明面谈的目的。
? ⑶评估以事实为依据。
? ⑷对事不对人。
? ⑸集中对未来的绩效改善。
? ⑹把握面谈的局面避免冷场。
? ⑺以积极的方式结束面谈。
针对几种典型被评估者的面谈技巧
? ⑴ 对优秀的下级。
? ⑵与前几次比没有显著进步的被评估者。
? ⑶绩效差的被评估者。
? ⑷年龄大的、工龄长的被评估者。
? ⑸过分雄心勃勃的被评估者。
? ⑹对沉默内向的被评估者。
? ⑺对发火的被评估者。
2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向
对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，
迫使管理者对员工绩效分出差异。
员工数目
不符合要求 符合要求 优秀
绩效等级
20％
60％
20％
Human Resource Management
? 强制分配法评估
? 将评估对象按绩效情况分为几类，每一类强
制规定一个百分比，此方法规定了绩效等级，
有效避免了评估中的宽大化、中心化、严格
化倾向。如 80%优秀或中等现象。
日期
部门
等级
优秀
良好
中等
中下
差
比例
10%
20%
40%
20%
10%
人员
3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的
因素
“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、
有发展的新员工。
薪 酬 w
年资
tm tc tk
“潜在合同”的薪酬曲线
“正常情况下”的薪酬曲线
―潜在合同, 的双方必须承诺的内容是,
?公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于 tc时，给予搞幅度的薪酬增长
?员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价
值观认同
Human Resource Management
8.3.5绩效评估结果的使用与员工绩
效改善
? 绩效评估本身不是目的，而是一种手段，
必须重视评估结果的使用。
? 1.绩效评估结果合理使用应遵循的原则
? ⑴客观公正；⑵功能多向。
2.员工绩效状况分类
? ⑴ 核心型员工。这部分员工既有很高的工
作绩效，又有很大的发展潜力。他们是组
织的核心人才。
? ⑵骨干型员工。这部分员工也有很高的工
作绩效，但是，他们却没有多少发展的潜
力。
? ⑶问题型员工。这部分员工工作绩效很低，
存在着这样或那样的问题。
? ⑷僵化型员工。这部分员工一方面工作绩
效很低，另一方面，在未来又没有什么可
能去改进他们的绩效。
3.绩效评估之后的人事工作
? ⑴ 帮助员工改进下一轮工作的绩效。在本期绩效评估结果
的基础上，组织要制定或者修订下一期的总体工作计划以
及工作绩效目标。
? ⑵实施各项人事政策。这主要体现在级职的调整、职务升
降、奖惩、工资调整、培训、奖金发放、档案管理等 7个
方面，当然对不同绩效类型的员工要采取不同的人事政策。
? 我国在, 国家公务员暂行条例,,, 国家公务员考核暂行
规定, 中对公务员绩效评估结果的使用有明确表述。
? ⑶开发人力资源管理信息。绩效评估的结果，为完善组织
的管理提供了大量的信息。例如员工的意见和建议，评估
中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织
的管理提出了要求和设想。人力资源部门要收集、整理这
些信息，充实组织的人力资源管理信息库，帮助组织完善
管理工作。
课堂实践 (1),为你的老师制定目标
? 目的：这个练习将帮助你学习如何写出切实的、
能证实的、可衡量的以及相关的目标,作为目标管
理知识点的延伸。
? 时间：大约 20～ 30分钟。
? 介绍,
? （ 1） 由 3～ 5名同学组成小组。
? （ 2） 用几分钟的时间讨论你们班老师的工作。
他或她做些什么？是什么限制了良好的绩效？什
么样的行为会导致良好的绩效？
? 每组同学为老师制定五个目标并列出清单，试着
挑选出让老师达到高绩效工作的最重要的目标。
? 每组选出一名代表与全班同学讨论他或她所在小
组的目标。
? 然后，全班讨论各个小组陈述的目标，注意它们
的
? （ a）明确性；
? （ b）是否易于衡量；
? （ c）重要性；
? （ d）目标的优先顺序。
? （ 6） 在所有的小组阐述了他们的目标并且全班
已经讨论了这些目标后，看看老师的反应。
课堂实践 (２ ),绩效考评反馈
? 研究表明，大学教师工作的七个绩效范围为：教
师的知识，考试的程序，学生与教师之间的关系，
组织的技能，沟通的技能，主观关联性以及任务
的效用。这些范畴包含在了该练习后面的绩效考
评评分单中。
? 随手笔记
? 介绍：选出一个班长。（或者是自愿者或者是由
老师选出的某人）。班长将为老师主持一次绩效
考评的反馈会谈。
? 老师离开教师 15分钟。在此期间，班级成
员向班长提出根据上述的每项绩效范畴为
老师提供的有意义的反馈。班长将记录下
班级同学的信息来准备他或她的反馈。
（但是，不要求以书面文件的形式）。
? 在 15分钟结束后，班长应该邀请老师回到
教室并开始反馈会谈。班长扮演提供绩效
反馈的人，老师扮演自己。
? 时间：不超过 15分钟。
附件 1：老师绩效考评的评分表
? 在这个过程中为你的老师平分，为以下的每个绩
效范畴评定适合的分数。
? A 远远高于平均水平
? B 平均
? C 及格，但是低于平均水平
? D 远远低于平均水平，不及格
? 教师的知识
? 考试的程序
? 学生与教师之间的关系
? 组织的技能
? 沟通的技能
? 主观关联性
? 任务的效用
附件 2：观察者的评分单
? 在完成这一练习时，评估班上的同学在向
老师提供反馈时使用的绩效考评的反馈技
能。在以下 1到 5的评分范围内为反馈的提
供者评分。在每个标准技能下面的空白处
写出评论的具体实例，以便来解释你的反
馈。
? 1 2 3 4 5
? 不满意 不太满意 一般 好 出色
? 随手笔记
? 使用以前与员工一起制定的具体目标作为
标准来衡量过程。
? 让员工放松并且想他们解释反馈会谈的目
的。
? 将威胁减少到最小时，要鼓励和支持员工。
? 当提供不利的反馈是，批评其绩效，而不
是个人。
? 获得员工的参与并鼓励他们进行自我评估。
? 用具体的实例来说明评分。
? 让老师反馈来保证他或她对反馈的理解。
和
? 与接受反馈的人一起创造未来的发展计划。
课堂实践 (3),
? 结合课堂实践（１）和（２），制定一个自己感
觉较理想的“行为观察式量表”,来评定老师的
工作绩效，然后再来打分。（以下仅供参考）
? 通过说明老师在以下事项中的行为次数来评估其
绩效。用下面的分数级来打分，并把你的分数填
在横线上。
? 5 = 很频繁
? 4 = 经常
? 3 = 有时
? 2 = 很少
? 1 = 几乎不或从不
? 工作知识
? 授课能系统地阐述课程体系，并能拓展相
关的知识
?
? ………………………………………………
…………………
? 人际关系
? 很乐意与任何学生交流
?
? ………………………………………………
…………………
案例分析, 一项“令人满意的”评定令人满意吗？
? 安德鲁 ·希尔顿过去 26年里一直在“汉密尔顿化学
公司”受雇作一名电气科学工程师，最近被提拔
到管理层，他的新职位是工程设计服务机构的经
理，有 20名来自所有学科的工程师向他报告。
? 随手笔记
? 随手笔记
? 这个单位工作状况一直不好，士气和绩效一直
比较低。在过去的两年中，该单位的生产率己降
低 25%，缺勤率上升了 10%。与工作有关的人身
伤害上升了 12%。
? 安德鲁认为问题是由于以前的经理 ——持德 ·辛苦森，错
误地使用绩效评估系统而引起的。工人们每年依据一个 5
分图解式评定量表按以下的工作维度进行评定,
? 安全；
? 与他人协作的能力；
? 对公司长期成长的贡献；
? 对生产率的贡献；
? 成本控制；
? 出勤。
? 在过去两年中．辛普森在所有 6个维度上给每个雇员
一个“令人满意的”评分 ——3分。经过安德鲁最初两个
月的观察．他相信辛普森对他们的评分足错误的。 6个工
程师很快地突出成为绩效优异者．而三个工程师则明显让
人不满意。
讨论,
? 1,你认为辛普森给了每个人一个令人满意
的评定吗?
? 2,你同意安德鲁关于“绩效评估可能导致
那个问题的意见吗”请给以解释。
? 3,如果安德鲁选择给每个雇员应得的评分、
你认为会产生一种强烈反应甚至使人更加
不满意吗？
? 4,安德鲁将如何处理这种局面？
一个综合案例：猎人、猎狗和兔子
最初的状况
一条猎狗把兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久
仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说
“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回
答说：你不知道,我们两个的跑是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
（ 以前的人力资源管理：缺乏竞争、没有动力、
好坏一个样 ）
目标
这话被猎人听到了,猎人想,猎狗说的对啊,那我要想得到更
多的猎物,得想个好法子,于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能
够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就
没有饭吃 （ 竞争机制 /绩效工资 ）,
这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿
意看着别人有骨头吃,自已没的吃,就这样过了一段时间,问
题又出现了,大兔子非常难捉到,小兔子好捉,但捉到大兔子
得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于
观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子,慢慢的,大家都发现
了这个窍门,猎人对猎狗说,最近你们捉的兔子越来越小了,
为什么?猎狗们说,反正没有什么大的区别,为什么费那么大
的劲去捉那些大的呢? （考核目标单一）
动力
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔
子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到
兔子的总重量,按照重量来评价猎狗,决定一段时间内
的待遇,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了,
猎人很开心,（ 综合绩效薪酬 ）
但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少
了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利
害,于是猎人又去问猎狗,猎狗说“我们把最好的时间
都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当
我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?‖
（ 59岁问题 ）
长期的骨头
猎人做了论功行赏的决定,分析与汇总了所有猎狗捉
到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了
一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到
一定数量的骨头, 猎狗们都很高兴,大家都努力去
达到猎人规定的数量,一段时间过后,终于有一些猎
狗达到了猎人规定的数量,（ 固定工资制 ）
这时,其中有一只猎狗说,我们这么努力,只得到几根
骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头,我们
为什么不能给自己捉兔子呢?―于是,有些猎狗 离开
了猎人,自己捉兔子去了 （ 外出创业 ）
骨头与肉兼而有之
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗
一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人
不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那
里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉
啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗 都顿顿有肉
吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱
惑。” （ 创业的艰难 ）
于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可
获得其所猎兔肉总量的 n%（ 绩效奖金 ）,而且随着
服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分
享猎人总兔肉的 m%（ 年功序列制 ） 。就这样，猎狗
们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强
烈要求重归猎狗队伍。
只有永远的利益，没有永远的朋友
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来
越少，猎人们的收成也一天不如一天。而
那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到
兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他
们自以为是应得的大份食物。
终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地
出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗
（ 自愿离职 ——vrp）。
微骨公司 （ MicroBone Co,） 的诞生
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿
金，于是他们成立了微骨公司 （ MicroBone
Co,） 。他们采用 连锁加盟 的方式招募野狗，
向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的
兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金
几乎全部用于广告后，他们终于有了足够
多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，
他们收购了猎人的家当 （ 并购 ）
微骨公司的发展
微骨公司许诺给加盟的野狗能得到公司 n%的股份。这
实在是太有诱惑力了 （ 员工持股计划 ） 。这些自认为
是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司
的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用
再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地
乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这
些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用 （ 公平＋自
我实现 >利益 ）
于是野狗们拖家带口地加入了微骨，一些在猎人门下的
年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际
愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋
般地成立了，骨易（ BoneEase——模仿网易）,骨头
（ Bone.com）,中骨（ ChinaBone）公司等等。一时
间，森林里热闹起来。
猎狗 F4 的诞生
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万
苦要与微骨公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应
了猎人，把微骨公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营
公司，转而开始写自转。
,老猎狗的一生,,, 穷狗狗，富狗狗,,, 如何成为出色
的狗 CEO》,, 如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎
狗,,, 猎狗成功秘诀,,, 成功猎狗 500条,
老猎狗的故事被搬上屏幕，取名, 猎狗花园,,四只老猎狗
成为了家喻户晓的明星 F4,收版权费，没有风险，利润更
高。
8.1绩效评估的目标、标准与内容
? 8.1.1绩效的含义及特点
? 人力资源管理中，一般重视个人绩效，因
此，我们所说的绩效通常包括两层含义，
一是指员工的工作结果,二是指影响员工工
作结果的行为、表现及素质等。
? 绩效受多种因素的影响，因此，绩效具有
多因、多维和动态的特点。
? 1.多因性
? 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种
因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激
励、技能、环境与机会。其中前两者是主观性
影响因素，后两者则是客观性影响因素。
这个模型也可用如下公式表示：式中 P为绩效，
S是技能,O是机会,M是激励,E是环境。
? 2.多维性
? 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，
需沿多种维度或方面去分析与评估。
? 3.动态性
? 绩效的动态性，是指一个人的绩效是随着
时间的推移会变化的。绩效差的员工可能
改进转好，绩效好的也可能退步变差。
8.1.2绩效评估的含义
?
? 公共部门人力资源的绩效评估是指公共部
门按照一定的原则和标准，定期或不定期
地对所属人员在工作中的政治素质、业务
表现、行为能力和工作成果等情况，进行
系统、全面的考查与评价，并以此作为其
奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退
等客观依据的管理活动。
评 价 结果 分等级
绩效评估 不仅对行为本身和行
为结果感兴趣，而且
对态度、表现和影响
给予关注。
Human Resource Management
第六章 人力资源获取后的录用
8.1.3绩效评估的目标和要求
? 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出,
主要表现在以下四个方面,
? ⑴与组织目标有效结合。
? ⑵激励员工改进绩效。
? ⑶公平地分配组织奖励。
? ⑷进行人力资源管理研究。
? 一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、
准确性、实用性和可接受性 5个方面的要求。
8.1.4 绩效评估的意义
绩效评估
的意义
管理者
?为合理的薪酬建
立基础
?为建立奖金制度
提供基础
?有助于实现战略
目标，使业绩期
望明确化
?加强管理者对员
工的认识和了解
?帮助管理者建立
良好的团队
员 工
?需要并期望得
到业绩反馈
?有效提高个人
业绩
?正确认识自己
?绩效差异促进
公平竞争
?加强自身的学
习和修养
Human Resource Management
8.1.5绩效评估的分类
8.1.6绩效评估的内容
? 1.德
? 德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪
守法。
? 2.能
? 能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作
所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智
能和体能等。
? 3.勤
? 勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、
工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。
? 4.绩
? 绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量
两方面。当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实
际给予细化，达到可以具体操作的程度,
8.1.7绩效评估的标准
? 1.绩效评估标准的含义
? 绩效评估的标准是指对员工工作绩效的数量和质量进行监
测的准则。
? 2.绩效评估标准的分类
? ⑴按评估的手段分类。这可把评估标准分为定量标准和定
性标准。
? ⑵按评估的尺度分类。这可将评估标准分为类别标准、等
级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
? ⑶按标准的属性分类。这可将评估标准分为主观标准和客
观标准，相对标准与绝对标准。
? ⑷按标准的形态分类。这可将评估标准分为静态标准与动
态标准。
相对标准法
? （ 1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排
成一、二、三等。
? （ 2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然
后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩
下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选
剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。
? （ 3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一
比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他
就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工
的次数去决定某员工的排列次序。
? （ 4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，
然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，
工作优异者占 10%，工作一般者占 40%等
相对标准法的优缺点
? 优点,
? （ 1）容易衡量。有时比绝对标准法容易观察；有时产量
很难界定时，用相对评估法比较容易作出判断。
? （ 2）减少了运气对报酬的影响，增强了评估对激励的作
用。
? （ 3）减轻了主管评价的主观影响，有利于减少“标准过
宽”、“近似效应”等评估错误。
? （ 4）克服了平均分配的倾向。
? （ 5）鼓励竞争。
? 缺点,
? 损害员工之间的合作，导致员工之间的紧张关系
绝对标准法
? 绝对标准法 1:特征评价表
? 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优
异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、
聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据
这些特征组成。特征评价表一般不会因工
作而异，是企业采用的统一评价表，应用
于所有的员工。但评价的标准是根据主观
的决定，将员工的各种特征评为优、良、
中、较差、差等。
? 测试问题 1
? 被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋？（两者只能 选择一种）
? 勤奋 聪明
? 测试问题 2
? 被别人表扬时，人喜欢被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美？ （两者只能选择一种）
? 内在的美 长得漂亮
? 测试问题 3
? 被别人批评时，我倾向被批评为愚笨还是被批评为懒惰？（两者只能
选择一种）
? 懒惰 愚笨
? 测试问题 4
? 被别人批评时，我倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好？ （两者只能选择一种）
? 心眼不好 外表丑陋
绝对标准法 2:行为定向评价法
? 在工作分析的基础上，测量的内容因工作
类别不同而不同，测量的对象不是主观的
特征（例如聪明等），而是客观的、可观
察的行为。行为定向评价表由两部分组成：
第一部分列明所有与工作有关的行为类别；
第二部分是在每一行为类别下，列出一些
可观察的行为（或重要事件），以便评价
者能客观地在每个行为类别中，选择一项
最能形容某员工行为状态的描述。
行为定向评价法的优缺点
? 优点,
? （ 1）对效标和效标的层级定义清楚。
? （ 2）使观察过程和评估过程标准化，减少偏见，提高结
果的可比较性。
? （ 3）主张在整个评估期间做好记录，可使评估人不至于
忘记被评估人的表现，提高评估的准确性。
? （ 4）可减少“晕轮效应”、“标准过宽”等错误，评估
人信心强，区分度高。
? 缺点,
? （ 1）成本非常高。
? （ 2）每个“锚”上的行为很难确定，设计很费时间。
绝对标准法的优缺点
? 优点,
? （ 1）倡导员工之间的合作。
? （ 2）被评估人满意度较高。
? （ 3）有利于建立发展性目标。
? 缺点,
? 导致了员工作为群体与管理层之间的紧张
关系
绩效评估中的人性困扰
? 归 因理 论
? 当 我 们观察 某一 个体 的行 为时, 总 是 试图
判 断 它是由 于 內部原因 还 是外部原因造成
的。
? 基本 归 因 错误
? 个体倾向于将自己的成功归因于个体内部
因素（如能力、努力等），而将失败归因
于外部因素（如运气、恶劣的环境等）。
这被称为“自我服务偏见”。
? 对归因理论的理解要考虑文化的影响
? 归因理论基本是美国人以美国为实验基础
发展起来的。由于受集体主义传统的影响，
在中国的实际运用要充分考虑文化的影响。
? 例、中国管理者可能倾向于承担群体失败
的责任，将失败归因于
?,我不是一个称职的领导人”，而不是
归因于群体成员。
8.1.9现代绩效考评 (估 )与传统人事
考核的比较
8.2绩效评估的方法
? 9.2.1选择绩效评估方法的原则
? 良好而适用的评估方法应符合以下几个原
则,
? ⑴最能体现组织目标和评估目的，对员工
的工作起到正面引导和激励作用。
? ⑵能比较客观公正地评价员工工作，尽可
能减少主观因素所产生的误差。
? ⑶针对性、实用性强，简便易行。
? ⑷相对比较节约成本。
8.2.3绩效评估的方法
? 1.考试法
? 考试法是指通过考试来评估被评估者的思维能力、基础理
论、业务知识、文字水平的一种方法。其基本做法是根据
任职资格条件，确定考试范围。
? 2.民主评议法
? 民主评议法是指在听取被评估者述职汇报的基础上，由被
评估者的主管、同事、下级及有工作联系的人员对被评估
者做出评价，从而得出对被评估者绩效的评估结果。
? 3.短文法
? 短文法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方
法。评估的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由评
估者自由掌握，不存在标准规范。在我国，此法更是一种
传统的评估方式。
? 4.排序法
? 排序法分为两种,
? ⑴直接排序法。即按绩效表现从好到坏的
顺序依次给员工排序。
? ⑵间接排序法 (交替排序法 )
? 交替排序法是一种运用得非常普遍的工作
绩效考评方法。
? 交替排序法其操作方法是,
? 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出
来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的
员工名字划去；
? 第二步，运用像表 11-7所示例的表格来显示：在
被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最
好的，哪位员工的表现又是最差的；第一步是把
最好的员工列在名单开首,表现最差的员工列在名
单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名
单开首第二位,把表现最差的列在名单倒数第二
位 …… 这样依次进行,不断挑选出最好的和最差的
员工直到排序完成,排序名单上中间的位置是最后
被填入的。
? 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。
? 5.对比法 (配对比较法 )
? 对比法是指在某一绩效标准的基础上，把
每一个员工都与其他员工相比较来判断谁
“更好”，记录每一个员工和任何其他员
工比较时被认为“更好”的次数,根据次数
的高低给员工排序。
? 配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更
为有效。
? 假定需要对 5位员工 A,B,C,D,E进行绩效考
评。首先应当列出一张像表 11-8那样的表格来，
其中要标明所有需要被考评员工的姓名以及需要
评价的所有工作要素；接着将所有员工根据某一
类要素进行配对比较；然后用“＋”（好）和
“－”（差）标明谁好一些、谁差一些；最后将
每一位雇员得到的“好”的次数相加。
? 6.强制分配法
? 强制分配法由评估小组或主管先拟定有关的评估
项目,按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。
将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定
一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别
归类。又叫等级分配法。
? 强制分布法是
? 绩效最高的 15%
? 绩效较高的 20%
? 绩效一般的 30%
? 绩效较低的 20%
? 绩效很低的 15%
7.清单法
? 清单法亦称核查表法。通常由考评人员经
过实地观察、调查访谈之后，对照被考评
对象的工作说明书和规范，书面拟定考评
清单条目。这些清单条目必须对工作绩效
优劣有着关键意义，并用行为性文字进行
描述。表 11-5是核查表的一个样例。
? 8.评价量表法
? 评价量表法是应用最广泛的绩效评估法。
评等量表通常包括几项有关的评估项目。
需要注意的是,每项评估项目都不应是对员
工个性的评价,而应是对员工工作的行为方
式的评价。
? 强迫选择量表
? 行为尺度评定量表
? 行为观察量表
? 混合型标准量表
量表考绩法是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。
在表 11-6的示例中，考评主体对被考评者进行评定等级和打分，最后加
总得出总的考评结果。
强迫选择量表
强迫选择量表
?四个行为选项为一组
?选择出最能反映与最不
能反映被评估者实际情
况的两个选项。
?评估者不知道各选项的
分值
?评估者难以
把握评估结果
?员工无法在
评估中产生自
我激励
优点
? 个人偏好受 到
控制
? 操作简单
缺点
理论假设
?员工的差异能够被观察、被描述
?对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过
统计结果显示
?员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而
且能够通过统计结果显示
?选项所具有的区分能力与分值是不同的
Human Resource Management
行为尺度评定量表
行为尺度评定
量表
?用具体行为特征的描述
表示每种行为标准的程
度差异。
?一些具有实际意义的
事件可能被舍弃
?行为归属和相应的分
组很难判定
?评估标准可能缺乏独
立性
?存在评估者判断差异
优点
? 提高了绩效评
估效果与效率
?有利于员工的
绩效改进
?评估结果有依
据
缺点
理论假设
?大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。
?要尽力帮助评估者得到真实的评估结果
?为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准
?保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础
Human Resource Management
行为观察量表法
? 行为观察量表法，又称行为观察评等法，
并非评估被评估者做某项工作的水平或优
劣程度,而是观察被评估者做某项特定行为
的频度,设定与频度相关的分值。
行为观察量表
?行为指标
可能不全面
?以同样的
标准评估每
一行为
优点
? 使用方便
?可单独作为岗位
说明书的补充
?较为全面的评估
?有助于反馈
?评估者偏见减少
?评估正确性提高
缺点
设计要点
?将相似事件归为一组，形成一个行为
指标
?将相似的行为指标归为一组，形成一
个评估标准
?检查每个评估标准的内部一致性
?检验各评估标准的相关性
?将每个行为指标划分为五级频率标度。
?排除那些区分度不符合要求的行为指
标
?将行为指标分组，形成不同的评估标
准，而且在此基础上所包含的评估指
标数目也最少。
Human Resource Management
混合型标准量表
?主观性较强
?评估结果与组织战
略的一致性不强
优点
? 减少了某些
评估误差
?评估者易操作
缺点
要点
?对相关绩效维度进行
界定
?然后分别对每一个维
度内部代表优、中、差
绩效的内容加以说明
?将这些说明与其他维
度中的绩效等级说明混
合在一起。
?评估者不知道评估的
标准，只需对员工的实
际表现做出优、中、差
的水平判断
Human Resource Management
混合标准量表法
? 此量表在设计时,首先分解出若干评估维度,
并为每一维度的好、中、差三等拟出一条
范例性的陈述句。然后将这些陈述句打乱,
随机排列,也不指出每一评估维度。评估者
只要根据被评估者的实际工作表现,与这些
范例性的陈述句逐条对照评价，根据所给
符号,评判被评估者的工作表现。
? 9.关键事件法
? 关键事件法是以记录直接影响工作绩效优
劣的关键行为为基础的评估方法。评估的
记录并非一种标准,而是收集员工工作上重
要事迹。
关键事件法
优点
?对关键事件的行
为观察客观、准
确
?能够为更深层的
能力判断提供客
观的依据
?对未来行为具有
一种预测的效果
缺点
?耗时耗力
?对关键事件的
定义不明确，不
同的人有不同的
理解
?容易引起员工
与管理者之间的
摩擦
观察 极为成功 极为失败 事 件
行为和表现
关键事件 …… 非关键事件
判定
Human Resource Management
? 关键事件评估
? 评估人员记录下被评估人在工作中的表现：
工作行动中成功或不成功地处理突发事件的
情况。利用资料进行评估
关键事件评估示例表
事件
类型
日期
事件
积极
事件
XX 年 XX 月
XX日
对人民医院等重点感染区
进行隔离控制
消极
事件
XX 年 XX 月
XX日
隐瞒当前非典感染人数
? 10.行为锚定评价量表法
? 行为锚定评价量表法是一种基于关键行为
的评价量表法，是将 RS与 CIT结合后的一
种方法。由于该法是对被评估者的工作行
为的预期设定，故又称行为期望评价量表、
行为锚定评分法、行为评等法。
? 行为锚定评价量表通常由行为学专家与组
织内的评估人员共同讨论设计。针对某一
被评估职务选出适当的评估维度,每一评估
维度附以行为描述文字和相对应的评分标
准 (通常为数字刻度 ),见表 6-4样例。
? 行为锚定评价量表法是一种基于关键行为
的评价量表法，它通过一个如图 11-4所示
例的那样一种行为评价量表，将特别优良
或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，
从而将评价量表法与关键事件法结合起来。
图 11-4 考评商场售货品处理雇客退货的行为锚定评
价量表
行为锚定法
优点
?工作承当者直
接参与了绩效评
估
?具有可操作性
?能准确为员工
提供评估反馈
缺点
?文字描述耗时耗
力
?表格多，不便管
理
?经验性的描述有
时易出现偏差
确定工作
的相关维度
对每个工作维度
编写出行为锚定
确定 每一个锚定
行为的分值
步骤
Human Resource Management
? 11.目标管理法 (MBO)
? 目标管理法是依托在“目标管理”的制度
下，通过使每个员工都为完成组织使命而
努力来实现组织的有效性。故又称绩效目
标评估法、目标考核法。 评估双方共同确
定目标，并共同确定评估人在下一个评
估阶段中应当如何完成这些目标的行动
计划。
? 目标管理法是一个递进性的循环过程。
? 注意：上层的操纵
? 目标管理这种管理哲学，是 Peter Druker在
1954年第一次提出来的。目标管理的过程
是一个循环的过程。这一过程可以分为七
个步骤,
? 前三步中，至上而下的制定组织的、部门
的、主管的和员工个人的目标。第四步，
主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡
量标准，直至达成协议。员工参与目标制
定的过程是目标管理法的一大特色。
? 然后，第五步，在评价期间，主管要定期对员工
的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。在这
个过程中，主管也要随着情况的变动给员工增加
一些新的目标，或是去除一些不合适的目标。经
过这样的复核，目标会变得越来越实际起来。第
六步，在评价期间的结束（通常是六个月或一年
后），员工要首先对自己的绩效进行评估，总结
自己是否完成了既定的目标；接下来主管对员工
进行评估；然后主管和员工针对评估结果进行面
谈沟通。最后一步，组织要去复核一下个人绩效
和组织绩效的联系。
图 11-5 绩效考评中的目标管理程序
? 优点,
? （ 1）以员工的工作结果为基础进行评估，比较客观。
? （ 2）从个人的角度说，让员工知道绩效目标和评估采用
的标准，可以给员工提供更明确的指导，为其指明前进方
向，使其更自信，更好地控制自己的行为。可以更好地激
励员工提高绩效，使其更快地成长和发展。
? （ 3）从人际关系的角度，可以加强主管和下属的关系，
加强他们之间的沟通，提供更好的指导方案。
? （ 4）从组织的角度，目标管理法可以提高整体绩效，识
别加强管理的方向和发展的需要；可以更好的协调部门之
间和员工之间的目标，减少任务的交叉和工作的重复。研
究显示在高层主管很支持的情况下，目标管理法可以使组
织的生产力平均提高 56%。在已有的七十项针对目标管理
法的研究结果中，有六十八项显示出目标管理法对于生产
力有提高的作用。
? 缺点,
? （ 1）在主管的指导不合理的情况下，目标管理法可能会
变成片面的、独裁的管理办法；并且非常费时间。
? （ 2）目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标，
会导致员工忽略其他一些重要的职责。
? （ 3）强调结果的数量，往往会以牺牲质量为代价。
? （ 4）员工可能会倾向于设定比较低的目标，以保证自己
可以实现。
? （ 5）员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较
重要的目标。
? （ 6）有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需
要定期给员工提供帮助和指导。
接受评估的职位
公交调度
评估方面
公交车到站正点率
目标
正点率达 95%
衡量方法类型
如及时性
当前工作等级
正点率达 85%
希望达到等级
正点率达 95%
时限
30天
用以实现目标的方法
科学准确的正点发车
及时与驾驶员了解路况信息
对乘客意见及时反馈
双方签字
XXX XXX
完成日期
XX年 XX月 XX日
审查日期
XX年 XX月 XX日
MBO评估示范表（目标责任书）
目标设定的原则
? 具体 /明确
? 可测量 /检查
? 经过努力可达到（踮着脚尖）
? 现实性 /可操作性
? 时限性 /在一定时间内完成
? 13.指数评估法
? 指数评估法通过更客观的标准 (如生产率、
出勤率、跳槽率等 )来评估绩效，它不同于
目标管理法之处在于绩效衡量的方式不同。
一般来说，指数评估法分为定性评估和定
量评估两个方面。
考核方法总结（德能勤绩）
? 基于特征的方法 (Trait based)——德、能,
– 配对比较法；点因素法；特性评估；等级分配
法
? 基于行为的 (Behavior based)（勤）,
– 关键事件记录法；行为锚定评分法
? 基于结果的方法 (Result based)（绩）,
– 产量考核；目标管理
三类考核方法的优缺点比较
优 点 缺 点
特征
方法
开发费用低
使用的维度有意义
容易使用
评估出现错误的可能性高
不易量化
主观随意性大
受干扰因素多
行为
方法
使用具体的行为维度
员工及领导均可接受
可以提供反馈
在用于奖金及晋升时比较公平
开发及使用耗时多
开发费用高
可能出现评估错误
结果
方法
很少有主观偏见
上下级均可接受
将个人绩效与组织绩效结合起来
鼓励共同设定目标
适用于奖金及晋升决策
开发及使用耗时多
可能鼓励短期行为
可能使用错误的标准
可能使用不充分的标准
8.3绩效评估的实施
? 9.3.1绩效评估程序
? 公共部门的绩效评估是一个复杂且需要连
贯统一的流程，如图 6-1 所示。
? 我国公务员年度绩效评估的程序是：先由
个人总结，再由主管领导人员在听取群众
意见的基础上写出评语、提出评估等次的
意见，经评估委员会或者评估小组审核后，
由部门负责人确定评估等次。评估结果，
要以书面形式通告本人，听取本人意见。
评估结果要存入本人档案，作为对公务员
奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工
资的依据。
绩效考评主体
? （一）员工的直接上级
? 直接上级通常熟悉员工的工作而且有机会
观察员工的工作表现，他们握有奖惩手段，
能较好地将员工的工作表现与组织的目标
联系起来。
? （二）员工的同事
? 他们对被考评者的职务和工作较为了解。
? （三）员工的下属
? 下级人员可以直接了解上级的实际工作情况、信息交流能
力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力，因
此下级员工的评价有助于管理者的个人发展，有利于管理
者诊断自己的管理风格。
? （四）员工的自我评价
? 员工作为最了解自己所作所为的人，自我评定能使其全面
地陈述对自身绩效的看法。（五）客户的评价
? 在某些情况下，客户可以为个人与组织提供重要的工作情
况反馈信息。
? （六）外界考绩专家或顾问
? 这些人有考绩方面的专门技术、经验与理论修养，而且他
们在组织中无个人瓜葛，较易做到公允。可以省去管理者
本需花费的考绩时间，还可免去不少人际矛盾。
分析评价
? １．员工每一个评价项目如工作数量、工
作质量、出勤率、协作精神、创新意识等
评定等级一般可分至 3~5等。以出勤为例，
五等级划分一般可按表 11-11描述的尺度进
行,
２．对员工的评价项目量化。为了将不同性质的项目综合，
就必须分别予以量化，既赋予不同评价等级以不同数值。赋
值方法很多，以五等级为例，有如表 11-12所列的四种。
8.3.2 360度绩效评估反馈系统
? 360度绩效评估反馈系统 (360-degree
Appraisal Feedback System),即全方位
绩效评估，是指帮助员工从与自己、同事
评估、下属评估、自我评估、服务对象评
估。
? 360度绩效评估反馈系统能够较全面地对员
工的工作做出动态的、内外结合的评估，
不失为绩效评估工作的一个进步。但是，
运用时也有一些限制。
360° 绩效评估法
个
体
间接
上级
直接
上级
自己 下属
同级
领导
评价
?努力程度
?工作态度
?行为结果
优点
?方法较简单，可操作性强
?更具民主性
?管理者可获取第一手资料
缺点
?带有主观性
?偏差有时源于个人的某些不
合群的嗜好
?有时会出现小团体主义倾向
Human Resource Management
360度评价
? 就是指帮助一个组织成员（主要是管理人
员）从与自己发生工作关系的所有主体那
里获得关于本人绩效信息的反馈过程。
? 目前,,财富, 500强企业中 90％的使用不
同形式的 360度反馈评价。例如,GE、宝
洁、惠普、北方电讯等。
执行者的变化
? 360° 评价,
直接上级
平级同事
下属
顾客
本人
外界专家
直接上级
考评主体
优点
缺点
上级
对评价内容熟悉；易获得考评客体的工作
业绩；利于发现员工的优缺点, 使员工培
训, 能力开发, 职业生涯设计等更加符合
实际
易造成以偏概全；受个人心
理影响, 易产生偏松偏紧的
倾向
同事
接触频繁, 评价更加客观全面；利于提高
工作热情和协作精神；易发现深层次问题,
提出改进方向
工作量大, 耗时多；易受私
心, 感情和人际关系因素影
响
自己
对自身有更加清楚的认识, 评价客观；利
于增加参与意识, 提高工作热情；利于问
题达成共识, 降低地处情绪
易于高估自己；易夸大成绩,
隐瞒失误；寻找借口, 积极
开脱
下级
使员工有认同感, 增强工作积极性；发现
上级工作不足, 改进工作；对上级进行监
督, 使其行权时有所制衡
受自身素质限制, 拘泥于细
节；担心上级打击报复；只
讲好话, 不讲缺点；可能导
致上级放松管理
相关客户
所受干扰少, 评价客观；利于强化服务意
识；利于发现自身优劣及潜在需求
操作难度大；耗时久, 成本
高；考评资料不易取得
公共管理部门对 360° 评价的应用
批评与自我批评的困境
自
我
上 级
同 事
下 级
同 事
内部服务对象 外部服务对象
关键事件
评估
强制分配法
评估
目标管理法
MBO尺度评估
特性项目
评估
自我 —他人评价的一致性和人力资源管理
类型 评价 人力资源管理
结论
高估
高一致性
低一致性
低估
自我评价高于他人评价
自我评价和他人评价高
度相似
自我评价和他人评价相
似度低
自我评价低于他人评价
非常消极
非常积极
消极
复杂
考核的生命线：双向沟通
?考核初期：确认考核标准和考核方式；
?考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟
通渠道, 及时交流意见；
?考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式
面谈, 就考核结果及其原因, 成绩与问题及改
进措施进行沟通 。
绩效评核中的公平观
? 公平的困境 ——75％与 50％；
? 中国人的公平观 ——评自己就是公平；没
有功劳，也有苦劳；
? 公平与面子 ——不是不公平，但是没面子，
所以归因到不公平。
人员绩效考评指标的基本模式示例
? 各种工作岗位有不同的层次，各层次岗位
有不同的职能特点，因而对不同类型、不
同层次的员工的进行考评会有不同的考评
指标。
? 特性评估
? 评估人员依据被评估人在工作中的表现
进行定性评估。
?
特性评估示例表；
被评估人
部门
级别
日期
评估人
优秀 =1 良好 =2 一般 =3 有待提高 =4 较差 =5
评估项目
分数
评估项目
分数
判断能力
工作主动性
可靠性
工作质量
工作知识
合作意识
公共接触
监督能力
自律能力
。。。。。。
总体评价
8.3.4绩效评估误差的产生与减少措
施
? 这些评估误差主要有：⑴指标体系难于建
立。⑵从众心理。⑶组织文化。⑷绩效评
估标准不明确。⑸居中效应。⑹优先与近
因效应。⑺晕轮效应。⑻偏见效应。⑼暗
示效应。⑽类己效应。
绩效评估中存在的问题
绩效评估
的问题
管理者 员 工
不适当的
刺激性行为 感情因素 评估体系
?集中倾向
?近期效应
?宽容倾向
?晕轮效应
?歪曲性行
为
?平均性行
为
Human Resource Management
应对评估中问题的对策
面 谈
提高
评估
技能
强制
分布 提高评估
刚性
潜在
合同
对 策
Human Resource Management
1、通过评估面谈加强对评估的管理
评估面谈的意义 影响评估面谈 成功的因素
?主管让下属了解了解
评估结果
?主管与下属一起分析
评估结果
?主管向下属提出工作
建议
?下属向主管提出工作
的困难
?共同提出改进的方案
? 让员工参与评估过程。
? 采用更多的正激励方法
? 面谈前让管理者和员工做好准备
? 评估结果应与薪酬紧密相关
Human Resource Management
? 绩效评估面谈是评估反馈的一种主要方式。
? ⑴准备。⑵面谈开场。⑶被评估者自我评
估。⑷面谈者对被评估者说明评估结果。
⑸双方商谈。⑹进一步讨论。⑺结束面谈。
绩效评估面谈的程序
绩效评估面谈注意的问题
? ⑴ 保持友好的认真的态度，建立彼此互相
信任的关系。
? ⑵清楚说明面谈的目的。
? ⑶评估以事实为依据。
? ⑷对事不对人。
? ⑸集中对未来的绩效改善。
? ⑹把握面谈的局面避免冷场。
? ⑺以积极的方式结束面谈。
针对几种典型被评估者的面谈技巧
? ⑴ 对优秀的下级。
? ⑵与前几次比没有显著进步的被评估者。
? ⑶绩效差的被评估者。
? ⑷年龄大的、工龄长的被评估者。
? ⑸过分雄心勃勃的被评估者。
? ⑹对沉默内向的被评估者。
? ⑺对发火的被评估者。
2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向
对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，
迫使管理者对员工绩效分出差异。
员工数目
不符合要求 符合要求 优秀
绩效等级
20％
60％
20％
Human Resource Management
? 强制分配法评估
? 将评估对象按绩效情况分为几类，每一类强
制规定一个百分比，此方法规定了绩效等级，
有效避免了评估中的宽大化、中心化、严格
化倾向。如 80%优秀或中等现象。
日期
部门
等级
优秀
良好
中等
中下
差
比例
10%
20%
40%
20%
10%
人员
3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的
因素
“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、
有发展的新员工。
薪 酬 w
年资
tm tc tk
“潜在合同”的薪酬曲线
“正常情况下”的薪酬曲线
―潜在合同, 的双方必须承诺的内容是,
?公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于 tc时，给予搞幅度的薪酬增长
?员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价
值观认同
Human Resource Management
8.3.5绩效评估结果的使用与员工绩
效改善
? 绩效评估本身不是目的，而是一种手段，
必须重视评估结果的使用。
? 1.绩效评估结果合理使用应遵循的原则
? ⑴客观公正；⑵功能多向。
2.员工绩效状况分类
? ⑴ 核心型员工。这部分员工既有很高的工
作绩效，又有很大的发展潜力。他们是组
织的核心人才。
? ⑵骨干型员工。这部分员工也有很高的工
作绩效，但是，他们却没有多少发展的潜
力。
? ⑶问题型员工。这部分员工工作绩效很低，
存在着这样或那样的问题。
? ⑷僵化型员工。这部分员工一方面工作绩
效很低，另一方面，在未来又没有什么可
能去改进他们的绩效。
3.绩效评估之后的人事工作
? ⑴ 帮助员工改进下一轮工作的绩效。在本期绩效评估结果
的基础上，组织要制定或者修订下一期的总体工作计划以
及工作绩效目标。
? ⑵实施各项人事政策。这主要体现在级职的调整、职务升
降、奖惩、工资调整、培训、奖金发放、档案管理等 7个
方面，当然对不同绩效类型的员工要采取不同的人事政策。
? 我国在, 国家公务员暂行条例,,, 国家公务员考核暂行
规定, 中对公务员绩效评估结果的使用有明确表述。
? ⑶开发人力资源管理信息。绩效评估的结果，为完善组织
的管理提供了大量的信息。例如员工的意见和建议，评估
中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织
的管理提出了要求和设想。人力资源部门要收集、整理这
些信息，充实组织的人力资源管理信息库，帮助组织完善
管理工作。
课堂实践 (1),为你的老师制定目标
? 目的：这个练习将帮助你学习如何写出切实的、
能证实的、可衡量的以及相关的目标,作为目标管
理知识点的延伸。
? 时间：大约 20～ 30分钟。
? 介绍,
? （ 1） 由 3～ 5名同学组成小组。
? （ 2） 用几分钟的时间讨论你们班老师的工作。
他或她做些什么？是什么限制了良好的绩效？什
么样的行为会导致良好的绩效？
? 每组同学为老师制定五个目标并列出清单，试着
挑选出让老师达到高绩效工作的最重要的目标。
? 每组选出一名代表与全班同学讨论他或她所在小
组的目标。
? 然后，全班讨论各个小组陈述的目标，注意它们
的
? （ a）明确性；
? （ b）是否易于衡量；
? （ c）重要性；
? （ d）目标的优先顺序。
? （ 6） 在所有的小组阐述了他们的目标并且全班
已经讨论了这些目标后，看看老师的反应。
课堂实践 (２ ),绩效考评反馈
? 研究表明，大学教师工作的七个绩效范围为：教
师的知识，考试的程序，学生与教师之间的关系，
组织的技能，沟通的技能，主观关联性以及任务
的效用。这些范畴包含在了该练习后面的绩效考
评评分单中。
? 随手笔记
? 介绍：选出一个班长。（或者是自愿者或者是由
老师选出的某人）。班长将为老师主持一次绩效
考评的反馈会谈。
? 老师离开教师 15分钟。在此期间，班级成
员向班长提出根据上述的每项绩效范畴为
老师提供的有意义的反馈。班长将记录下
班级同学的信息来准备他或她的反馈。
（但是，不要求以书面文件的形式）。
? 在 15分钟结束后，班长应该邀请老师回到
教室并开始反馈会谈。班长扮演提供绩效
反馈的人，老师扮演自己。
? 时间：不超过 15分钟。
附件 1：老师绩效考评的评分表
? 在这个过程中为你的老师平分，为以下的每个绩
效范畴评定适合的分数。
? A 远远高于平均水平
? B 平均
? C 及格，但是低于平均水平
? D 远远低于平均水平，不及格
? 教师的知识
? 考试的程序
? 学生与教师之间的关系
? 组织的技能
? 沟通的技能
? 主观关联性
? 任务的效用
附件 2：观察者的评分单
? 在完成这一练习时，评估班上的同学在向
老师提供反馈时使用的绩效考评的反馈技
能。在以下 1到 5的评分范围内为反馈的提
供者评分。在每个标准技能下面的空白处
写出评论的具体实例，以便来解释你的反
馈。
? 1 2 3 4 5
? 不满意 不太满意 一般 好 出色
? 随手笔记
? 使用以前与员工一起制定的具体目标作为
标准来衡量过程。
? 让员工放松并且想他们解释反馈会谈的目
的。
? 将威胁减少到最小时，要鼓励和支持员工。
? 当提供不利的反馈是，批评其绩效，而不
是个人。
? 获得员工的参与并鼓励他们进行自我评估。
? 用具体的实例来说明评分。
? 让老师反馈来保证他或她对反馈的理解。
和
? 与接受反馈的人一起创造未来的发展计划。
课堂实践 (3),
? 结合课堂实践（１）和（２），制定一个自己感
觉较理想的“行为观察式量表”,来评定老师的
工作绩效，然后再来打分。（以下仅供参考）
? 通过说明老师在以下事项中的行为次数来评估其
绩效。用下面的分数级来打分，并把你的分数填
在横线上。
? 5 = 很频繁
? 4 = 经常
? 3 = 有时
? 2 = 很少
? 1 = 几乎不或从不
? 工作知识
? 授课能系统地阐述课程体系，并能拓展相
关的知识
?
? ………………………………………………
…………………
? 人际关系
? 很乐意与任何学生交流
?
? ………………………………………………
…………………
案例分析, 一项“令人满意的”评定令人满意吗？
? 安德鲁 ·希尔顿过去 26年里一直在“汉密尔顿化学
公司”受雇作一名电气科学工程师，最近被提拔
到管理层，他的新职位是工程设计服务机构的经
理，有 20名来自所有学科的工程师向他报告。
? 随手笔记
? 随手笔记
? 这个单位工作状况一直不好，士气和绩效一直
比较低。在过去的两年中，该单位的生产率己降
低 25%，缺勤率上升了 10%。与工作有关的人身
伤害上升了 12%。
? 安德鲁认为问题是由于以前的经理 ——持德 ·辛苦森，错
误地使用绩效评估系统而引起的。工人们每年依据一个 5
分图解式评定量表按以下的工作维度进行评定,
? 安全；
? 与他人协作的能力；
? 对公司长期成长的贡献；
? 对生产率的贡献；
? 成本控制；
? 出勤。
? 在过去两年中．辛普森在所有 6个维度上给每个雇员
一个“令人满意的”评分 ——3分。经过安德鲁最初两个
月的观察．他相信辛普森对他们的评分足错误的。 6个工
程师很快地突出成为绩效优异者．而三个工程师则明显让
人不满意。
讨论,
? 1,你认为辛普森给了每个人一个令人满意
的评定吗?
? 2,你同意安德鲁关于“绩效评估可能导致
那个问题的意见吗”请给以解释。
? 3,如果安德鲁选择给每个雇员应得的评分、
你认为会产生一种强烈反应甚至使人更加
不满意吗？
? 4,安德鲁将如何处理这种局面？
