第七讲 人力资源培训与开
发
7.1培训与开发的含义、组织机构
? 人力资源培训与开发应包括培训、教
育和开发三种类型，知识、技能、能
力和态度四项内容。故而，我们也可
以这样讲，公共部门人力资源培训与
开发就是指公共部门通过有计划的培
训、教育和开发活动，提高员工的知
识、技能和能力水平，改善员工的态
度，以提高其工作效率，促进组织的
发展和员工的成长。
? 公共部门非常重视员工的培训工作，特别
是二次战后，各国政府逐步开展了以公务
员培训为典型的培训工作，并将其规范化
和法制化。英国议会 1964年通过了, 工业
训练法,, 1973年过了, 就业与训练法,,
美国国会于 1958年通过了, 政府雇员训练
法,,法国国会于 1971年颁布了, 继续教
育法,,日本人人事院根据法律授权制定
了, 国家公务员教育训练规则,,中国国
家人事部于 1995年发布了, 国家公务员出
国培训暂行规定,, 1996年颁布了, 国家
公务员培训暂行规定, 。, 国家公务员暂
行条例, 第 10章和, 国家公务员培训暂行
规定, 规范了我国公务员的培训工作。
标杆学习 ——美国联邦行政学院
? 美国联邦行政学院成立于 1968年，作为联邦政府
直属的高级行政官员学院，其使命是：“培养优
秀行政官员，保证联邦政府工作的行政效率。”。
? 当时任总统约翰逊在发布成立联邦行政学院的命
令中指出：“为了美国人民的利益必须提高政府
素质”，“联邦培训的关键是要在我们职业领导
层中培养出具有最高水平的人才”。为此他要求
政府各部门“将最有才华和前途的优秀人才送到
学院进行培训”。学院设院长一名，副院长三名，
专职教师 8名，管理人员 20余名。
一、培训的指导思想
? 联邦行政学院是一所为培养通才型政府高级行政管员而
设置的全脱产培训、开发中心。它的培训强调扩充公务员
多领域的经验，而不是较窄的自身专业范围，它通过大多
数行政官员从未接受的一种培训方式，使他们从自身较窄
的专业领域进入到一个全新的开阔的领域。据调查了
解．许多官员由于长时间局限于某一专门行业，当他们即
将晋升到高级官员行列时，尚不清楚国会、白宫、人事管
理总署、预算管理总署等机构是如何运作的。这势必给其
工作带来不利影响。培训期间，学院通过多种课程帮助学
员理解井适应工作中将面临的政治、社会、经济、环境及
文化等各方面新情况。
二、培训对象
? 学院的培训对象为部分高级行政类官员 (相当于司
局长级 )和即将升入高级行政类官员系列的一般行
政类最高级别的官员 (相当于处级至司局级之间 )。
这两部分人员在培训人员中分别占 20%和 80％。
高级行政类官员来学院培训主要是为了扩大视野，
增强管理经验和领导能力，而对于一般行政类最
高级官员来讲,
? 除了上述目的之外．来学院培训还是使他们具备
从普通类公务员晋升为高级行政官员的重要任职
条件。
三、培训宗旨与培训目标
? 联邦行政学院的培训宗旨是：协助政府各部门培养职业行
政官员领导层，将个人培训开发与改进政府部门工作结合
起来。
? 联邦行政学院的培训约有 8项目标,
? （ 1）加深对美国治理国家的基础系统全面的理解和认
识。
? (2）认识公共服务文化的基础及其内在的价值。
? (3）认识高级行政官员任务的范围和有效执行任务的策
略
? (4）通过政府高级行政官员之间的交流与研讨．促进学
员加深对当前政策问题及其难点的认识。
? (5）通过跨岗位、跨机构学员混合编班，建立提供专门
知识与咨询意见的网络。
? (6）通过调查分析和测评，确定最佳个人职业生涯前景、
目标和培训需求。
? （ 7）提高团队综合实力、小组执行任务能力和小组领
导能力。
? （ 8）通过个人保健、生活方式、财务状况评价促进行政
官员为承担领导职责做好准备。
四、常规培训班次
? 联邦行政学院体开办两大类型的培训班。
一奥是定名为“领导艺术”的培训班。另
一类是不同专题的短期培训班，时间在 2—
5天之间，培训专题主要包括：工作团队开
发、公共服务中的领导艺术、高级行政人
员相关能力，以及为曾参加过培训的学员
开办后续培训等等。这里重点介绍联邦行
政学院培训的基本模式 ——领导艺术培训
班。
? 根据教学计划安排，领导艺术培训分为两
个阶段，第一阶段需一周时间；第二阶段
为专题学习研讨，共三周时间。
? (1)第一阶段：自我认识开发
? 第一阶段培训主要是使学员热悉和适当教
学环境及对个人学习需求进行评估。教学
内容如下,
?,设立领导艺术开发小组。
? 学员入学后,8—9人为一个小组，由一名专职教
师或兼职教师担任小组协调人。在以后的整个培
训过程中，即以这种小组为学习单位，许多交流、
研讨、评估等活动均以小组为单位进行。小组形
式的建立有助于创造相互支持、相互学习和相互
信赖的环境，以及在学院进行自我评定的环境。
培训班的第一周，小组的主要任务是：①使学员
彼此熟悉并开始识别他们在价值观念、管理作风、
学习需求等方面的共同点及不同点。②评价小组
每个成员在培训中要获取什么以及他们可能作出
什么贡献。③建立起个人之间的联系以利于后三
周的互助互学。
?,对学员进行价值观念的培训。
? 从培训主题出发，学院强调高级行政官员价值观
念的培养。这类课程范围包括探讨世界范围的价
值观念和个人的价值观念。其日的主要是通过从
历史的角度介绍和阐述行政官员及其领导作用的
演变，使学员观察到当代及未来高级行政官员所
应具备的技巧，从而使他们理解自己是政府公共
部门的领导，而是私营部门的领导，他们服务对
象是民众而不是某个团体。
?,开设健康保健课程。
? 针对参加培训的学员大都人到中年、健康状况已
非最佳的特点，学院专门开设保健课程，并把它
作为学员的必修之一。学员入学后的第一周即对
学员进行体检，使学员对自己身体状况有全面了
解。健康保健课程内容包括：健康风险评估、健
身运动锻炼、保健系统讲座 (控制紧张情绪、营养
与健康、初始锻炼方柬、心血管健康、药物使用、
戒烟、积极的生活方式转变等 )。健康保健课程一
直延续到培训结束。
● 开设测评课程。
? 主要是使用一种指标框架对学员的个人能力、价值观、需求等进行测评。
? 通过分类回答问题、填写表格等方式、手段，描
述个人是如何去选择、收集及处理信息，如何根
据这些信息得出结论。由于个体之间的差异．所
得的结论也是各不相同的，指标系统会根据不同
的回答作出各种不同的指示。
? 开设这一课程的目的是要表明，人与人之间的差
别是与生俱来的，这种差别将会产生创造性，并
且是有益的。如果把个人的偏好强加于他人，则
会导致人际间的冲突。同时，帮助指导学员通过
参加学院的各项活动，如,
? 授课、讲座、专题研讨、模拟、案例学习、小组
交流、社交活动等，来评定个人的价值观念、人
际关系、管理作风、工作能力以及学习需求等等。
?,制订个人学习计划。
? 第一周结束时，每个学员在小组评价、调查问卷、
信息反馈、测评、价值观研讨、健康风险评估等
各种评定形式的基础上制订个人学习计划，上交
学院。这个计划不仅要在学院的培训期间使用，
而且还能在今后五至十年中的职业生涯中参考使
用。因为全面评估的结果使大家认识到，行政能
力的开发提高仅凭在学院四周的培训是远远不够
的。
? 在领导艺术培训中，第一周的培训计划是核心部
分，每期内容是固定不变的，课程也是全体学员
必修的。
第二阶段：专题学习研讨
? 培训班的第二、三、四周为第二阶段，培训的内容主要包
括以下几十方面,
?,开设多项课程供选修。
? 由于学员来自不同的单位和岗位，各人的学习需求也不尽
相同。为尽量满足学员的需求，学院提供数量上尽可能多、
范围上尽可能广的课程。这些课程是经常处于调整和变化
之中的，每期培训班所开设的课程都不尽相同，但主要集
中于以下的范围,
? 一管理系统与实践。制定战略计划及作出决策；行政管理
方式；工作管理；资源管理；政策和项目的计划与评价等。
? ——理论与政策。美国民主的基础；蔓国政府机构发展和
机构间的相互作用；外交政策和国家安全；经济政策和声
场变化过程；政府管理和公共行政管理理论等。
? ——行政官员开发。有效的交往；管理变革；制订职业生
涯计划等。
?,开设专题讲座。
? 除以述主课外，学院还设置了若干讲座，
主持讲演的都是学院特别邀请的政府高级
官员、议员、政治家、专家学者。所涉及
的内容包括：总统决策机构如何运作；改
进政府机构的管理；国家重大政策性问题；
传播媒介的性质；突发事件处理等等。这
些讲座不仅仅是一方讲，一方听，而且是
讲和听的双方可以就所涉及的问题展开讨
论，每一个参加者都可以表达自己的看法，
提出问题意见，达到充分的交流。
● 开设行政官员论坛。
?
? 学员来自联邦政府的各个部门，且都是各方面的
专家．经验丰富，让学员自己介绍、工作中的政
策问题和管理问题对学院课程的重要补充。学院
请学员们自己推举出一些代表，利用晚间 1小时的
时间进行这项研讨活动。
? 1、教学方式特点
? 学院采取的教学方式是基于两个原则：适应成人
学习和适合个人需要。
? 1．适应成人学习的教学方式
? 联邦行政学院成立之初即根据成人学习的
原则采用教学方式，其原则为,
? (1)成人最佳学习环境是相互尊重与协作，
相互信任与支持；学习过程充满兴趣；具
有舒适的物质环境。
? (2)成人必须对自己的学习负责，他们只有
自觉学习才能更有效果，教学人员的任务
是帮助学员意识到自己需要学习。
? 2．适合个人需要的学习方式
? 没有任何课程能够适用于所有组织的所有成员，
但是确有一些培训方式可以适用于那些从管理者
升为领导者的需要，那就是在强调组织评价个人
需求评估的基础上，提供适合个人需要研讨会和
小组交流会，通过各种方式、各种内容的交流、
研讨来满足学员的学习需要。
? 每期培训班结束前，学院要求学员对照第一周
所制定的学习需求计划进行个人总结和评价．并
畅谈四周全部培训内容的收获和体会，最后写出
一份提纲性质的书面总结。此外，学员在离校前
要填写一份调查评估表，对学院的教学和管理提
出自己的意见。最后一天要举行一次结业式，结
业式上学员要进行宣誓，表示作为联邦行政官员
要永远致力于公众服务。
? 法国公职部是公务员培训的主管部门，负责制定跨部门的
宏观培训计划，具体培训计划则由各部门自己制定。各部
门要按照国家对公务员培训的统一要求，对公务员培训工
作制定中、短期计划，并报送公职部进行审核和协调后付
诸实施。法国政府各部门人事司都设有培训科、处，专门
负责本部门培训计划制定和指导协调工作。
? 地方政府也设有公务员培训的管理机构。在培训计划的实
施方面，法国建立了专门的公务员培训机构体系,
? （ 1）总理府直属的 3所国家级院校（国立行政学院、巴黎
综合工科大学、国际公共行政管理学院）；
? （ 2）公职部所属的 5所地方行政学院；
? （ 3）政府各部门所属的 70所专门技术院校；
? （ 4）各部门和地方政府所属的 28个培训中心。这些公务
员培训机构组合在一起，形成了较为完整的培训网络和体
系，保证了培训计划的顺利实施。
? 近年来，在沿用传统的课堂讲授法、案例教学法、
研讨法等培训方法的同时，我国也开始注意将行
为科学理念和情景教学方法引入公务员的培训，
并探索出了一系列新的培训方法。这些方法变以
教师、课堂为中心为注重公务员的积极参与，有
利于调动公务员学习的积极性、主动性和创造力，
易于为公务员所接受，能够取得意想不到的收效。
? "破冰 "法。 (也称 "热身活动 "，即通过一些大家共
同参与的趣味活动，以启动公务员的学习热情。 )
? 公文事务处理训练法，也称“一揽子事件法”。
? 角色扮演法。无领导小组讨论法。管理游戏法。
7.1.2人力资源开发培训的新趋势
－ 培训的目的, 更注重团队精神
－ 培训的组织, 转向虚拟化和更多采用新技术
－ 培训效果, 注重对培训效果的评估和对培训
模式的再设计
－ 培训模式, 更倾向于联合办学
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
培训的目的：更注重团队精神
培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋
升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、
沟通技巧等。
团队精神
团队目标
奉献精神
培训目的
协作能力
配合默契
参与管理
企业文化
经营理念
核心价值观
沟通技巧
倾听技巧
关怀他人
职业指导
职业生涯规划
职业发展
新技术能力
计算机能力
外语能力
Human Resource Management
培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术
虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而
达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，
组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。
培训技术 优点 缺点
多媒体培训
自我控制进度，内容具有连续性
互动式学习，反馈及时
不受地理位置限制
开发费用高昂
不能快速更新
网络培训 自我控制培训传递，信息资源共享 简化培训管理过程，项目更新快速 受到网络速度限制 开发成本高，培训成果转化一般
远程学习 多人同时培训，节约费用 不受空间限制 缺乏沟通 受传输设备影响大
虚拟现实 适合危险或复杂工作培训 培训成果转化率高，反馈及时 有时缺乏真实感
智能指导系统 模拟学习过程，自我调整培训过程 及时沟通与回应，培训成果转化率高 开发费用高
Human Resource Management
培训效果, 注重对培训效果的评估和对培训模式的
再设计
培训效果
反 应
个人的兴趣
工作的需要
课程设计的合理性
知 识
应知应会的知识
技能的提高
成 效
行为改变的直接效果
行为改变的间接效果
业绩的可比性
行 为
培训前的行为
培训后的行为
公认的行为改变
Human Resource Management
培训模式, 更倾向于联合办学
社会与政府
企 业
联合办学
学 校
专业培训
机构 中介机构
7.1.3培训与开发的作用
? 1.保证员工与组织发展保持同步。
? 2.发现人才，发掘人才，使人力资源的利用达到最佳状态。
? 3.调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐。
? 4.提高工作效率，降低成本，减少故障。
? 5.变革组织文化。
? 6.提高员工胜任能力，增强组织的核心竞争力。
? 7.是一项回报率极高的投资。
? 8.尽到一个现代组织应尽的责任。
? 9.对于我国公务员队伍而言，培训还有其特殊的作用,
? ⑴符合行政改革与行政发展的要求，有利于加速我国行政
管理科学化进程。
? ⑵有助于优质、高效、廉洁的国家公务员队伍的建设。
7.2培训与开发模型
7.2.1培训与开发的准备
? 1.人力资源培训需求分析
? 简言之，人力资源培训需求分析就是组织了解员
工需要参加何种培训的过程。
? 人力资源培训需求分析的方法主要有以下几种：
关键事件法、面谈法、观察法、操作测试法、任
务分析法、问卷和文献调查法、德尔菲法等，这
些方法在前面章节中已陆续介绍过，下面介绍问
题分析法和全面分析法。
? ⑴ 培训需求的问题分析法。又称绩效差距
分析法。该法主要集中于组织或组织成员
存在的问题，即在分析组织及其成员现状
与理想状况之间的差距的基础上，确认和
提出造成差距的症结与根源，明确培训是
否是解决这些问题，提高组织绩效的有效
途径。
? ⑵培训需求的全面分析法。全面分析法是
指通过对组织内部各个层面进行全面、系
统地调查、分析，确定理想状态与现实状
态的差距，从而进一步决定是否进行培训
及培训内容和培训方法。
? 2.确立培训目标
? 根据人力资源培训需求分析确立培训目标。
培训目标可以指导培训内容、培训方法和
评价方法的开发。
7.2.2培训与开发的实施
? 培训与开发实施阶段主要可以分为两个步骤：制
定培训计划和实施培训。
? 1.制定培训计划
? 根据发展目标和人员培训需求状况分析，组织专
门制定培训计划。
? 2.实施培训
? 实施培训是将培训计划付诸实施的十分重要环节，
一旦在实施过程中出了问题，即使是培训计划定
得十分出色，也将前功尽弃。实施培训包括四个
步骤：实施、检查、反馈、修正。
7.2.3培训与开发的评估
? 1.反应层面
? 反应层面需要评估以下三个方面：一是评估与培训内容之
间有关的情况。如培训内容是否有用、清晰、有趣，培训
的教材选择、培训的速度是否适当。二是评估与培训教师
有关的情况。如控制教学内容的能力等。三是评估教学中
的后勤保障的情况。
? 2.学习层面
? 学习层面评估侧重于两个方面：一是受训者学识增长情况，
可通过书面考试或诊断性测试来进行。二是受训者技能增
长情况，可通过观察、角色表演、模拟环境、工作实例，
表现测试等多种方法进行。此外，对受训者综合能力的评
价，还可以利用项目研究和论文写作等予以考查。
? 3.行为层面
? 行为层面评估侧重于受训者能否将培训出的学识和行为转
化为良好的工作表现，进而评价培训最终目标是否达成。
? 4.结果层面
? 结果层面评估侧重于两个方面：一是组织效益的评估，二
是培训总体评估。
? 组织效益的评估是一项系统的工程，一般采用两种方法。
一是客观指标测量法。二是主观衡量法。
? 培训总体评估着重于四个方面的考察，即培训需求、培
训的最初设计规划、培训的机制和培训成本有效性等。这
一评估的导向是决定培训是否为组织需要的人力资源培养
服务、是否能够保证培训有效地进行。
? 20世纪 70年代，美国学者布鲁斯沃 (k.Brethower)和拉姆
勒 (G.Rummler)对培训的评估标准和衡量方法进行了研究，
其成果今天仍有很大价值（如表 7-2所示）。
7.3培训与开发的种类与方法
? 7.3.1培训与开发的种类
? 由于培训的对象、内容、条件、形式、目
的等各不相同，在实践中形成了各不相同
的培训种类。以是否在职分为在职培训和
脱产培训。
? 按照我国, 国家公务员培训暂行规定, 的
规定，公务员培训的种类主要有四种：初
任培训、任职培训、专门业务培训和更新
知识培训。
? 1.初任培训
? 初任培训也叫入门培训、职前培训等，是指国家行政机关
对新录用担任主任科员以下非领导职务的公务员在正式上
岗前所进行的理论和实践教育培训。
? 2.任职培训
? 任职培训也叫资历培训、晋升培训等，是指国家行政机关
对晋升领导职务的国家公务员，按照拟任职务的相应要求
所实施的培训。
? 3.专门业务培训
? 专门业务培训是指国家行政机关为国家公务员在从事某项
专门性的业务工作或临时性业务工作之前所进行的专门知
识和技能的培训。
? 4.更新知识的培训
? 更新知识的培训也称轮训、深造培训等。是指国家行政机
关有计划地对在职的国家公务员所进行的旨在增加、补充、
拓宽其知识面的培训。
7.3.2培训与开发的方法
? 人力资源培训与开发的方法是指培训的教育机构
在实施培训的过程中，按照一定的教育思想，设
计和采用一定的教学形式或教学辅助形式，对人
力资源进行知识与技能培养的一整套方法。
? 现代公共部门人力资源培训方法多种多样，大致
可以划分为四种类型。一是比较传统的教学方法，
包括课堂讲授、作业和课堂讨论等。二是行为主
义的教学方法，包括角色扮演、模拟与游戏、案
例与程序教学、成就动机训练等。三是网络教学
方法，包括内部网、远程教育等。四是以人格素
质为中心的培训方法，主要是人格拓展训练。多
种多样的培训方法，各有利弊，下面选择其中有
代表性的、较为通用的几种方法加以介绍。
? 1.案例分析
? 案例分析是普遍受到重视和欢迎的一种方法。该法的优势在于真实性,实用性、参与性都很强。
? 2.研讨会
? 在培训中，研讨会是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学方法。其优 势在于一是双边互动，教学相长。二是形式多样。
? 3.课堂讲授
? 课堂讲授是被普遍采用的、成本最低的培训方法之一。
? 4.游戏
? 游戏可以分为两种：普通游戏和商业游戏。普通游戏是指一些经过精
心设计、表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或
员工工作有密切关系的一类活动。商业游戏需要受训者作出一系列决
策，每次作出决策不同，下一个情景，也将变化，可以看作是案例分 析的动态化。
? 5.电影
? 电影与录像培训相似。是一种事先制作好的视觉教材，受
训者通过看电影而获得培训。
? 6.计划性指导
? 计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信
息的培训方法，在学习了每一阶段的材料后，受训者必须
回答这一阶段的有关问题，每一回答后，会提供正确答案
作为反馈。
? 7.感受性训练
? 感受性训练是提高人们的意识水平和改善人际关系的一种
很流行的方法。这一方法常常被人力资源管理部门用来培
训管理人员。
? 此外，前面介绍的评价中心的角色扮演等评价方法以及计
算机辅助教学 (CAI)、远程电话会议、远程可视会议、计
算机联网会议等都是组织中实际使用的培训方法。
培训方法的比较
方法 定义 优点 缺点
1、授课 教师的言语，包括很有限的讨论,清晰且直接的描述方法。超过２０名受训
人为好。提前把材料
提供给受训人、以帮
助他们做准备,
由于没有讨论，容易遗
忘．有时并不有效．要
求高水平的语言能
力．要求受训人具有较
高水平的快速理解能
力,
２、小组讨
论（会议）
教师的言语，包括听
众的大量参与（以提
问和评论的方式）有
时教师并不是必需的，
但需要一个领导者,
参加人采取人数较少
的小且的形式为好,
每个参加人有机会发
表自己的观点,
可以产生更多的观
点,
有时讨论离题,
有些小组领导或教师
不知如何引导讨论,
有时一名强有力的个
人会控制其他人,
３、角色扮
演
创造一个真实的情境
并让受训人担任情境
中具有特定性格的角
色．他们的表演以分
派的角色为依据．重
点不是解决问题而是
技能开发,
情境与实际工作情境
相似为好,
受训人获得带给他们
自信的反馈,
对人际关系技能的开
发有好处,
教会员工怎样在真实
情境下工作,
受训人不是演员,
受训人有时不认真,
有些情境角色扮演不
能实现,
不加控制的角色扮演
不可能产生希望的结
果,
如果与现实生活很相
似，可能产生不利的
反应,
方法 定义 优点 缺点
４、敏感性
训练（实验
室训练）
用于组织开发,
创造情境并检验参加人
的反应和行为，然后给
出有关行为的反馈,
小组成员以非结构的形
式交换想法和感受,
帮助员工为他们的行为
找到理由（自我审查）
帮助员工了解他们的行
为对他人的影响,
使小组之间更多地相互
影响,
人们可能不喜欢有关他
们行为的信息，特别是
负面信息,
可能在小组中产生冲突
和愤怒,
可能与工作不相关或是
不能转换到工作中去,
５、案例研
究
是对管理者在特定组织
中面临的真实情境，问
题或事件的书面描述,
要求受训人提出适当的
解决方案或做出恰当的
决策,
案例可能很有意思,
由于没有绝对的解决方
案，很多解决方案会引
发大量的小组讨论和相
互影响,
开发受训人在有效沟通
和积极参与方面的能
力,
开发受训人分析影响他
们制定决策的各种因素
的能力,
一种缓慢的培训方法,
为特定的培训情境选择
恰当案例常常是困难
的．因为讨论令人厌
烦,
要求受训人和培训人具
有高水平的技能,
部分受训人会感到沮丧，
特别是在他没有找到具
体解决方案时,
６、管理游
戏
向受训人提供组织及
其环境的信息，然后
把他们分组,
要求每个小组制定一
个运营决策，然后评
估这项决策,
为受训人开发实践经
验,
有助于知识的转让和
管理思想的运用,
有助于评估并修正受
训人的行为,
研究每个小组的决策
结果常常有困难,
有些小组可能不认真
做,
可能是一个缓慢的过
程
方法 定义 优点 缺点
７、模仿练
习
除了使用计算机输入
信息并分析小组决策
以外，与管理游戏相
同,
评估并讨论受训人的
行为结果,
与管理游戏相同,与管理游戏相同,
花费高,
难以模仿一个很复杂
的系统,
８、野外培
训
一些管理人员在工作地
点之外集合，他们住在
简陋的小屋或帐篷里长
达数日．他们测试自己
的生存能力，了解自己
的潜能（如在创造性，
合作性等方面）,
人们知道自己的局限
性和能力,
花费很高,
可能并不能转换到工
作中去,
９、文件筐
培训
创造受训人在日常工
作中面对的同类情
境,
观察受训人如何应对
情境以及安排他们的
有关行为,
在决策数量和质量的
基础之上评估受训
人,
用于管理开发和评价
中心,
在修正行为或强化方
面有效,
广泛应用于衡量管理
潜力的评价中心技术
中
有过于简化的趋势,
方法 定义 优点 缺点
１０、事件
过程或问题
解决法
是案例研究法的简单
变型,
先向受训人提供基本
要求，然后受训人向
教师要求最充足的信
息以便帮助他们制定
一项决策,
教师将只提供所要求
的信息,
从教师那里获得及时
反馈,
在寻求事实和制定决
策的过程中开发管理
技能,
在形成答案的过程中
要求高度指导技能,
１１、通廊
式培训
创造一个在设备，程序
和环境方面与工作区域
十分类似的培训区域，
但该区域要与实际区域
分开以便受训人员不影
响生产日程就可以学到
东西,
用于培训打字员，银行
点票员等,
是培训人员的快速方
法,
受训人从这种方法中
所获最多,
花费很高,
１２、学徒
式培训
受训人在熟练的，有
许可证的教师指导下
工作，所得到的工资
低于有许可证的员
工,
开发诸如机械，电子，
制衣等特殊技能,
广泛的培训,
花费时间长,
方法 定义 优点 缺点
１３、实习
期培训
根据协议，计划中的
员工在学习的同时赚
钱，但所获得的工资
率水平要低于全职
工,
给受训人更多机会使
用他们所学到的东
西,
受训人暴露在组织和
职位面前,
花费时间长,
１４、项目
法
与小组讨论法相似,
受训人分析数据并且共
同得出结论,
帮助受训人对问题有
更多的了解,
对教师的工作时间有
要求以保证小组讨论
沿着正确的方向进行
下去,
１５、录像
和电影
录制并放映某些时间
或描述清晰的场景用
以说明某些问题的录
象,
可以多次播放，然后
进行回顾和讨论以帮
助受训人更加充分地
理解,
可以多次播放，确保
员工理解,
可以把许多事件和讨
论录制到一盘带上,
因为知道时间长短，
可以事先对发言和追
踪作出安排,
录制和放映必须由专
业人员进行以获得良
好质量,
花费高,
１６、多方
管理
基层和中层管理者与
高层管理者一道正式
参与规划和行政管
理,
帮助高层管理人员确
定高层管理的候选
人,
加强员工对组织活动
的参与,
培训方法的流行程度
采用下列方法对员工进行培训的组织的百分比
方法 百分比 方法 百分比
录像带 95
讲座 93
一对一指导 76
角色扮演 63
游戏 58
计算机培训 58
录音带 54
自我评估 /自我测验 53
案例分析 52
7.5主要职能的开发
? 7.5.1管理人员能力的培养
（ 1）各阶层管理人员必备的素质
图表三 各阶层管理人员必备的重要资质
（ 2）管理能力的结构与学习
(3)管理人员的开发与培训
－ 实地训练
－案例研究
－管理竞赛
－行为模仿
－内部开发中心
－领导者匹配培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
实地训练
工作轮换
辅导与实习
初级董事会 让受训者组成?初级董事会?，对公司发展和政策进行分析并提出建议。
受训者直接与?师傅?一起工作，师傅负
责对?徒弟?进行辅导 。
让受训者到各部门去实践、学习、锻炼
和丰富工作经验。
案例研究
流程 要点
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
形成共识
集体讨论
学员各自分析案例
提供案例 ? 运用企业自身的实际问题作为研究案例；
? 尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同
看法并做出决策；
? 将对受训者对导师的依赖程度降到最低限
度；
? 导师尽量少说?对?或?不对?，那些不
完善
的研究才是真实的；
? 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研
究。导师应是一种催化剂和教练。
管理竞赛
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互
相竞争的一种开发与培训方法。
在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的?公司?，每个公司都在模拟的市
场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛
通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每
个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销
售状况。
行为模仿
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
适应对象
基本程序
?基层管理人员
处理常见的主管与雇员之间的
相互关系
?中层管理人员
处理所在环境中的人际关系,
并给予指导，讨论工作绩效问
题和不理想的工作习惯等
培训转化
行为强化
进入角色
建立模型
内部开发中心
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
开发培训中心是企业集中培训员工的机构
与场所。
开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）
与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其
它技术结合来帮助开发管理人员。
领导者匹配培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种
计划。
这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用?以
人为中心?的风格，还是以?任务为中心?的风格适合。
高控制 中等控制 低控制
以人为中心
以任务为中心
不好
好
好
不好
不好
比较好
控制程度
工作绩效 领导风格
领导者的类型与风格
(3）专门职（技术专才）职能的开
发
a）专门知识与广博知识
b）有效的专门能力开发方法
如何晋升高阶
? 始终追随胜利者工作
对公司要忠诚，但如果过度的忠诚会危害你的前
途，也不妨考虑“骑驴找马”，另找明主。
能够如何调和公司整体的利益与员工个人的需求；
懂得毅然去做可能不受同事欢迎的决策。
如果上述这种决策使某些人受到伤害，要与受害
者沟通你的理由。
延揽优秀的人才来弥补你在专业知识及技术上的
不足。
了解其他高级主管的优点及缺点。
力求发挥所长，使公司获益。
更换工作的时机
? 如果你在一家公司太早就晋升至高阶，欲更上层楼，则需
等待很久的时间时 …… 。
由于你最近的成功表现，使你的身价大幅提高时 …… 。
如果你觉得你在现职上并未获得充分的重视时 …… 。
如果你的公司在竞争中落后，而你又无力促使公司迎头赶
上时 …… 。
如果公司的改组或变动使你的前程计划受到阻碍
时 …… 。
如果你有更高的眼界与新的理想时 …… 。
? ★更换工作需当机立断，不要犹豫不决，宁可冒点风险早
作改变，也比踌躇不定好，以免错失良机。
如何管理职位与前程
? 1）对自己的雄心、长处及短处有实际的了解。 2）不要好高务远。
3）尽早规划自己的前程发展计划。
4）谨言慎行，不要随便对别人推心置腹。
5）小心维护自己的名誉。
6）多了解组织中政治手段的运作情形。
7）建立个人的情报网，消息要灵通。
8）与现在担任你想要争取的职位的人士保持良好
的关系。
9）参加相关的专业社团或联谊组织。
10）建立适当的形象。
与培训教师分享的经验资料
? 1．身体语言和仪表
? 身体语言和仪表是非常重要的，人们对
你的印象中有 55％取决于身体语言和仪表。
沟通时，身体语言会传达出非常多的信息。
在培训中，我们要非常专业，表现出自信、
诚实、友好。
2．目光接触
?,和学员之间一定要有目光接触。
?,使自己的目光接触到整个团队。
? ●不要忘记那些坐在旁边和其他人距离比较远
的人。
?,目光是随意的，不能紧盯住。
? ●接触时间 2—3秒。
?,如果他们看起来困惑，把问题再解释一次
?,如果他们看起来有些烦躁，换一种渠道，使声
音生动些，也可以短暂的休息。
?,如果他们在一些问题上很专注，让他们参与，
提问题或一起活动。
? 3．笑容
? 如果感到紧张，微笑就会变得很难，但微笑真
的能够帮助我们与学员建立友好关系。
?,如果讨论的话题很严肃，就不要笑。
?,在培训中比较轻松的时候，微笑是很好的。
?,我们笑的时候，别人也会对我们笑。
? 4．姿势
?,站直站稳，不要大僵硬。
? ●平衡重心。
? ●不能左右摇晃。
?,不要双手叉腰，那样看起来很有侵略性。
?,不能双于吏又在胸前，那样有戒备嫌疑。
? 5．手势的运用
? 如果我们不能很好地控制和运用我们的手势的话，可能
会分散学员的注意力。
? 不要像鸟那样过多地挥舞我们的手臂,
? 不要摆弄笔、首饰或头发。
? 自然的手势会使我们的培训生动有趣。
? 手势要充分，让人们能够看得到，否则，看起来很胆怯,
? 6.移动
? 不要只是站在投影仪旁边，不要只在一个地方不动
? 不要不停地来回走。
? 自然的移动，放松而缓慢。
? 不要在投影仪前穿过。
? 7.教鞭的使用
? 用距离屏幕近的手拿住教鞭。
? 在屏幕上指示，而不要在幻灯片上。
? 轻轻的指出，不要在屏幕上画．也不要敲打玻璃
? 不用时，要收好，放下．而不要在手里玩。
? 可以把笔放在玻璃上，但不要挡住内容，要让大
家都看得见,
? 在讲到下一点时，记住移动笔。
? 8.个人仪表
? 衣着要舒服，不能太小太紧穿舒服的鞋。
? 不要与众不同。
? 9.处理疑难情况
? (1)处理问题
?,对问题持积极的态度。
?,问题能够帮助学员理解培训内容,
? (2)准备
?,通常要对有可能发生的问题在培训前做些准备，
容易的或困难的。
?,可以针对问题准备些备用的幻灯片。有准备会
使我们看起来更有控制能力，也更加专业。
? (3)提供足够的提问时间
?,留出足够的时间去思考和提问学习要点。
? 也可以允许随时打断你提出问题来。
? （ 4)回答问题的步骤
?,认真地听并用简单的文字重述。
? ●征求别人的建议。
?,总结分析。
?,与提问者进行确认
? (5)提示
? ●回答每一个人。
? 不要变成一个一对一的讨论,25％的目光接触
在提问者的身上,75%在其他人身上。在处理疑
难问题时，这种方法更有效。不要被提出疑难问
题的人所牵制，使每个学员都能够参与。
? ●简短。
? 尽量简短的回答问题。
? 10．处理难缠的人
? (1)倾向于控制的人
? 有时会有些人因为级别比别人高、经验比
别人多,就可能扮演一个统治者的角色,
?,直接向其他人提问。
?,提问的时候不要看着他，他就很难引起
你的注意,
? (2)愿意和旁边的人讨论的人
? 这种情况在培训课程中会经常发生,
?,邀请他把所讲的内容告诉所有人,
?,停下来，微笑着看着说话者。
?,提问并走向他。
?,自然地叫出他旁边的人。
?,走到他身后，轻触他的肩膀。
? (3)缺乏自信的人
? 有些人由于缺乏经验或其他什么原因而不自信。
?,问一个能够让这些人自信地发表他的看法的
问题。通常,一旦开始说话,紧张感就会消除，他就
会变成一个积极参与者。
? 11．请记住
?,保持冷静
? 遇到粗鲁的或难回答的问题．很自然的反应就是
紧张不礼貌,不要担心和害怕
? 无论情况多么糟糕，一定要镇静有礼貌。如果你
有很好的控制力
? 如果有些人想显示他们自己的学识，他们会问一
个问题然后自己回答。要有礼貌地听他说完，不
要争论。如果你不同意他的观点，征求别人的意
见是怎样。永远不能说,你错了,
附：联邦行政学院课程内容
? 下面所列课程讲座是美国联邦行政学院近年来所开设课程和讲座中的 一部分，括弧中为大约的课时数。
? 1．正规课程内容,
? 美国宪法与价值观念 (4)
? 当代宪法 (4)
? 个人价值观念组织价值观念 (4)
? 价值观念、伦理及公共业：领导艺术与联邦行政官员（ 4）
? 公共部门的优越条件 (4)
? 遵守诺言 ——谈判的原则方针 (20)
? 领导科学与争取部下的艺术 (20)
? 创造性解决问题：行政权力的十个经济概念 (20)
? 二十世纪的伟大总统 (20)
? 管理信息 ——行政官员生存与发展的关键 (20)
? 行政官员事业规划与发展 (20)
? 创造未来：领导、控制组织机构的变革 (20)
? 为二十世纪开发高效率的组织 (20)
? 思想观念的基础：行政官员的沟通 (20)
? 俄罗斯与共和国的今天：政治、经济、社会（ 20）
? 美国在全球经济中的地位 (20)
? 英国政府：九十年代的传统继承与改变 (20）
? 宪法研究：最高法院与当代问题 (20)
? 公平与个人权利 (20)
? 如何在机构的领导层稳妥地工作 (20)
? 信息时代的领导艺术 (20)
? 决策、权利与影响 (20)
? 顾客第一：选择与需求 (20)
? 大平洋边缘地带：美国的利害关系 (12)
? 应用创造力：发现他人未能发现的方法
? 美国的外交政策及国家安全问题 (12)
? 媒介：公共部门中的通信管理 (12)
? 工作环境中有效管理的多样化 (12)
? 行政官员职业生涯计划：领导你的组织度过动荡
时期（ 12）
? 宏观领导艺术模拟 (12)
1．专题讲座内容,
? 行政官员的创造力
? 管理模拟：带头人
? 行政官员的创造性：发现未来
? 公共事业环境的质量管理
? 行政官员与传播媒介
? 联邦体制的钱财掌管人
? 经营管理 ——什么情况舍使行政官员陷入困境社会安全管
理
? 优秀的派驻地方的行政官员
? 滥用药物：流行、问题与干涉
? 高级行政官员所做的贡献：当代与未来
? 高层领导的见解
? 健康地工作
2．研讨交流课程,
? 领导艺术开发小组介绍
? 领导艺术开发小组活动
? 行政官员技能和能力评估
? 健康风险评估 (体检 )
? 行政案例学习
? 管理模拟
? 迈尔斯一布里格斯类型指示器与领导艺术
? 个性及对组织的影响
? 个人能力水平研讨会
? 个人财务计划评议
4．其他非课程类活动,
? 联邦行政学院校友介绍
? 联邦行政学院未来发展的介绍
? 参观故居
? 锻炼、散步
培训游戏 1—— 少女或老妇
培养创造性思维的培训游戏
?
处于不同的观察角度和出发点，一个团队的不
同成员往往会产生不同的想法和意见。
培训游戏规则和程序
1.询问与会者：“你们是否会把一个少女和老
妇看混？ "相信大多与会者都会对此问题嗤之以鼻，
不屑一顾。然后告诉他们，下面的一张画就将证
明你们的自信是不可取的。
2.出示已经准备好的图片 (见附图 )。
3.请与会者在 10秒钟之内判断出这幅图上的画
像到底是少女还是老妇。要求大家保密答案,不
得与他人交流。
4.请大家举手表示，看看少女和老妇的人气指
数各是多少。
?
? 5.再将图片拉远，让与会者重新观察并作判断，
并再次得到人气指数。
6.告诉与会者你已将少女变成了老妇，并且指出
近看大多数人看到的是少女，而远看多数人则只
见老妇。让与会者体验改换角度给问题带来的巨
大变化。
相关讨论
1.为什么远看和近看的结果完全相反呢？
2.这个游戏说明了什么？
3.你要怎样将这个游戏的启示应用到工作中？
总结
? 1.“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，距离不同，观察的角度不
同，人物不同，得到 结论也不同。对于同一个问题，由于大家立场和
背景的不同，得到的结论大多不同甚至相左 。
? 2.在同一个团队中共事，不同的人会对同一件事情有不同的看法。
对于一个管理者或组织 者，对这种分歧误用之，会导致集体的不合甚
至决裂；善用之，则会集思广益，事半功倍。
? 3.一个人看问题就像一根蜡烛，总有照不到的地方，有灯影下的黑暗。
多个人一起看问题 就有如手术灯，可以对其一览无余。所以这个游戏
同样告诉我们沟通与合作的重要性。而对 于一个团队的普通参与者来
说，这一点应该是更为重要的，分中求和，求同存异，应该是一 个集
体成功的要点。 □
培训游戏 2 月球求生记
? 背景资料
假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与母船相约
在月球上光亮一片的地方集合，但因机件故障，你的宇宙
飞船在距离约定地方 200哩之外堕落了，除了 15件器材外，
其余的器材都在堕落时坏掉了，你们能否生存下去取决于
你们能否到达母船，所以你和你的同伴要决定那 15个仪器
对你们的生存至为重要。
指引
下列的就是那 15件未坏掉的器材，你需要将它们按 『 协助
生存的重要性 』 来编排次序，在你觉得最重要的东西旁写
1字，其次的写 2字，余此类推直至 15个次序都排好为止。
? 请将以下十五件物品按重要性排好次序，并附上简单的解释。
项目 个人答案 小组答案 正确答案
原因
一盒火柴
浓缩食物
五十呎尼龙绳
降落伞的丝质布料
可携式发热器
两支点四五口径手枪
一盒脱脂奶粉
二百磅氧气桶
星际地图
救生艇
磁力指南针
五加仑水
讯号火箭
急救箱连注射用针筒
太阳能 FM无线电收发器
? 决定过程指引,
1.不要和别人争持你所排的次序才是最好。应向各队员清
晰及有逻辑地讲解你的排序理据，但必须认真地留意其它
人对该重点的反应及陈述的意见。
2.讨论期间应避免使用「嬴,输」等字眼。拋开必须有人嬴
或有人输的观念，一但出现僵局，应寻求另一个双方都能
接受的方法。
3.不要因为避免和别人争持或只为了维持团体的和谐而同
意别人的意见。应据理力争并排除那些没有目的及逻辑的
建议，切不可全面投降。
4.不要使用那些纯粹为了避免争持的方法来做一个全体决
定，如小数服从多数，取平均数，讨价还价或掷毫决定等
方式。应视不同的意见为尚有人隐藏着心里的意见并未和
各人分享，并和各团员继续讨论直至各人均取得共识为止。
? 5.应视各种意见为中性及有建设性的，而不要视为一种作
决定的绊脚石。基本上越多不同意见存在的而且确是更容
易引发冲突，但亦同时增加了各种可行方法可供选择。
? 6.应对初步的共识存怀疑态度，然后寻求各人同意该项建
议的背后原因，在正式讨论该建议前必须确定各人均因为
差不多的原因而同意取得共识。
? 7.避免一些交换式或妥协式的团体决定方式。例如：一位
持异见的团员在此项目上最终妥协后，并不表示在下一个
项目上各团员需因此而依他的意见行事。
? 8.请相信你的团员有能力做到大家决定要做的项目，不要
作负面的想法及说一些使人绝望的说话。
? 月球求生记 (专家答案 )
月球求生记曾被送交美国太空总署罝于得克萨斯
州休斯顿载人宇航器中心，并由宇航人员设备部
的专家定出答案。以下就是该十五件物品的排列
次序，还有那些可能令你感到惊讶的原因。
项目 正确答案及原因
一盒火柴 15 由于月球没有氧
? 气助燃，所以火柴差不多是完全没有用
? 浓缩食物 4 有效的能量补充途径
? 五十呎尼龙绳 6 可用于攀爬悬崖,
? 亦可用于运送伤者
? 降落伞的丝质布料 8 阻隔太阳射线
可携式发热器 13 除了在黑暗的一边月面外
? 就没想到用
两支点四五口径手枪 11 一个可能的推进方法
一盒脱脂奶粉 12 只是浓缩食物的翻版，但
? 体积大得多
二百磅氧气桶 1 最迫切的生存需要
星际地图 3 基本的领航方法
救生艇 9 军用救生艇的二氧化碳气樽
? 可用作推进剂
磁力指南针 14 月球磁场没有分成两极
五加仑水 2 补充在月面有光一面的大量
? 体液流失
讯号火箭 10 与在视线范围内的母船发出
? 讯号
急救箱连注射用针筒 7 配合宇宙飞行服上的接驳口
太阳能 FM无线电收发器 5 提供短距离通讯
? 月球求生记 (导师指引 )
决定过程指引,
组织动力学的研究明确地显示出，一个小组如果
运用他们的人力资源，往往是影响整队人表现的
关键。在这个活动中，你们需要使用寻求共识的
技巧，亦即是说那十五件物品的排列次序成为小
组的决定之前，必须先得到全组人的认同；可是
共识是颇难达到的，因为不是每一件对象的排名
都可以得到小组中每一个人的完全同意。然而达
致共识并不是一个目的（虽然有时我们会无意识
地做到），亦不是必要的，尤其当小组中每一个
人都觉得自己对小组应有绝对的控制权时。
? 需要强调的是尽管组员有不同的满足程度，
以及对可行的建议有不同的接纳程度，他
们有更大可能会根据基本的逻辑去接受一
件对象的排名。当所有组员都接受以此为
最低标准时，他们已可说是达成共识，并
以小组为基础作出决定 ——另一方面，如
果有一个人认为有需要，他仍能阻挠小组
的决定 ——而得出的决定往往会为每个人
带来最大的互惠利益。
角色模拟训练：怎样组织培训
训练目的
参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，
详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步
提高培训投资的收益。
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
角色模拟训练：怎样组织培训
情境
赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂
培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一
天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在
主持完仪式后离开。
随后汤征开始主讲第一节课 ——怎样有效地管理工人。但他发现整个教室里的
人都这堂课缺乏兴趣。
参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，
是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。
汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工
作刚满 1年，今年 22岁。因工作表现，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理
人员。
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
角色模拟训练：怎样组织培训
培训者的困惑
汤征,
?黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上
午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说，’ 20多年
来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子
发明的方法。’而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没
来。黄经理，您看我应该怎么做？?
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
角色模拟训练：怎样组织培训
受训者的困惑
生产部经理马全,
?黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加培训的车间
管理人员说，‘汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我
们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭
未干的大学生怎么管理工人。’而且今天上午我们的优秀车间
主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就
走。?
Human Resource Management
角色模拟训练：怎样组织培训
模拟训练方法
参与者可分组进行练习，一般以每组 6人为宜，分别扮演汤征、黄学谊、吴豪添、
马全、吕安福、蓝田基
训练方法 时间
模拟培训班开班仪式与前两天的培训 15分钟以内
各小组扮演同一角色的组员集中讨论 5分钟以内
各小组集体讨论 15分钟以内
各小组派 1名组员发员
所有参与者自由发言
5分钟 /人
2分钟 /人
各小组完成局面报告
发
7.1培训与开发的含义、组织机构
? 人力资源培训与开发应包括培训、教
育和开发三种类型，知识、技能、能
力和态度四项内容。故而，我们也可
以这样讲，公共部门人力资源培训与
开发就是指公共部门通过有计划的培
训、教育和开发活动，提高员工的知
识、技能和能力水平，改善员工的态
度，以提高其工作效率，促进组织的
发展和员工的成长。
? 公共部门非常重视员工的培训工作，特别
是二次战后，各国政府逐步开展了以公务
员培训为典型的培训工作，并将其规范化
和法制化。英国议会 1964年通过了, 工业
训练法,, 1973年过了, 就业与训练法,,
美国国会于 1958年通过了, 政府雇员训练
法,,法国国会于 1971年颁布了, 继续教
育法,,日本人人事院根据法律授权制定
了, 国家公务员教育训练规则,,中国国
家人事部于 1995年发布了, 国家公务员出
国培训暂行规定,, 1996年颁布了, 国家
公务员培训暂行规定, 。, 国家公务员暂
行条例, 第 10章和, 国家公务员培训暂行
规定, 规范了我国公务员的培训工作。
标杆学习 ——美国联邦行政学院
? 美国联邦行政学院成立于 1968年，作为联邦政府
直属的高级行政官员学院，其使命是：“培养优
秀行政官员，保证联邦政府工作的行政效率。”。
? 当时任总统约翰逊在发布成立联邦行政学院的命
令中指出：“为了美国人民的利益必须提高政府
素质”，“联邦培训的关键是要在我们职业领导
层中培养出具有最高水平的人才”。为此他要求
政府各部门“将最有才华和前途的优秀人才送到
学院进行培训”。学院设院长一名，副院长三名，
专职教师 8名，管理人员 20余名。
一、培训的指导思想
? 联邦行政学院是一所为培养通才型政府高级行政管员而
设置的全脱产培训、开发中心。它的培训强调扩充公务员
多领域的经验，而不是较窄的自身专业范围，它通过大多
数行政官员从未接受的一种培训方式，使他们从自身较窄
的专业领域进入到一个全新的开阔的领域。据调查了
解．许多官员由于长时间局限于某一专门行业，当他们即
将晋升到高级官员行列时，尚不清楚国会、白宫、人事管
理总署、预算管理总署等机构是如何运作的。这势必给其
工作带来不利影响。培训期间，学院通过多种课程帮助学
员理解井适应工作中将面临的政治、社会、经济、环境及
文化等各方面新情况。
二、培训对象
? 学院的培训对象为部分高级行政类官员 (相当于司
局长级 )和即将升入高级行政类官员系列的一般行
政类最高级别的官员 (相当于处级至司局级之间 )。
这两部分人员在培训人员中分别占 20%和 80％。
高级行政类官员来学院培训主要是为了扩大视野，
增强管理经验和领导能力，而对于一般行政类最
高级官员来讲,
? 除了上述目的之外．来学院培训还是使他们具备
从普通类公务员晋升为高级行政官员的重要任职
条件。
三、培训宗旨与培训目标
? 联邦行政学院的培训宗旨是：协助政府各部门培养职业行
政官员领导层，将个人培训开发与改进政府部门工作结合
起来。
? 联邦行政学院的培训约有 8项目标,
? （ 1）加深对美国治理国家的基础系统全面的理解和认
识。
? (2）认识公共服务文化的基础及其内在的价值。
? (3）认识高级行政官员任务的范围和有效执行任务的策
略
? (4）通过政府高级行政官员之间的交流与研讨．促进学
员加深对当前政策问题及其难点的认识。
? (5）通过跨岗位、跨机构学员混合编班，建立提供专门
知识与咨询意见的网络。
? (6）通过调查分析和测评，确定最佳个人职业生涯前景、
目标和培训需求。
? （ 7）提高团队综合实力、小组执行任务能力和小组领
导能力。
? （ 8）通过个人保健、生活方式、财务状况评价促进行政
官员为承担领导职责做好准备。
四、常规培训班次
? 联邦行政学院体开办两大类型的培训班。
一奥是定名为“领导艺术”的培训班。另
一类是不同专题的短期培训班，时间在 2—
5天之间，培训专题主要包括：工作团队开
发、公共服务中的领导艺术、高级行政人
员相关能力，以及为曾参加过培训的学员
开办后续培训等等。这里重点介绍联邦行
政学院培训的基本模式 ——领导艺术培训
班。
? 根据教学计划安排，领导艺术培训分为两
个阶段，第一阶段需一周时间；第二阶段
为专题学习研讨，共三周时间。
? (1)第一阶段：自我认识开发
? 第一阶段培训主要是使学员热悉和适当教
学环境及对个人学习需求进行评估。教学
内容如下,
?,设立领导艺术开发小组。
? 学员入学后,8—9人为一个小组，由一名专职教
师或兼职教师担任小组协调人。在以后的整个培
训过程中，即以这种小组为学习单位，许多交流、
研讨、评估等活动均以小组为单位进行。小组形
式的建立有助于创造相互支持、相互学习和相互
信赖的环境，以及在学院进行自我评定的环境。
培训班的第一周，小组的主要任务是：①使学员
彼此熟悉并开始识别他们在价值观念、管理作风、
学习需求等方面的共同点及不同点。②评价小组
每个成员在培训中要获取什么以及他们可能作出
什么贡献。③建立起个人之间的联系以利于后三
周的互助互学。
?,对学员进行价值观念的培训。
? 从培训主题出发，学院强调高级行政官员价值观
念的培养。这类课程范围包括探讨世界范围的价
值观念和个人的价值观念。其日的主要是通过从
历史的角度介绍和阐述行政官员及其领导作用的
演变，使学员观察到当代及未来高级行政官员所
应具备的技巧，从而使他们理解自己是政府公共
部门的领导，而是私营部门的领导，他们服务对
象是民众而不是某个团体。
?,开设健康保健课程。
? 针对参加培训的学员大都人到中年、健康状况已
非最佳的特点，学院专门开设保健课程，并把它
作为学员的必修之一。学员入学后的第一周即对
学员进行体检，使学员对自己身体状况有全面了
解。健康保健课程内容包括：健康风险评估、健
身运动锻炼、保健系统讲座 (控制紧张情绪、营养
与健康、初始锻炼方柬、心血管健康、药物使用、
戒烟、积极的生活方式转变等 )。健康保健课程一
直延续到培训结束。
● 开设测评课程。
? 主要是使用一种指标框架对学员的个人能力、价值观、需求等进行测评。
? 通过分类回答问题、填写表格等方式、手段，描
述个人是如何去选择、收集及处理信息，如何根
据这些信息得出结论。由于个体之间的差异．所
得的结论也是各不相同的，指标系统会根据不同
的回答作出各种不同的指示。
? 开设这一课程的目的是要表明，人与人之间的差
别是与生俱来的，这种差别将会产生创造性，并
且是有益的。如果把个人的偏好强加于他人，则
会导致人际间的冲突。同时，帮助指导学员通过
参加学院的各项活动，如,
? 授课、讲座、专题研讨、模拟、案例学习、小组
交流、社交活动等，来评定个人的价值观念、人
际关系、管理作风、工作能力以及学习需求等等。
?,制订个人学习计划。
? 第一周结束时，每个学员在小组评价、调查问卷、
信息反馈、测评、价值观研讨、健康风险评估等
各种评定形式的基础上制订个人学习计划，上交
学院。这个计划不仅要在学院的培训期间使用，
而且还能在今后五至十年中的职业生涯中参考使
用。因为全面评估的结果使大家认识到，行政能
力的开发提高仅凭在学院四周的培训是远远不够
的。
? 在领导艺术培训中，第一周的培训计划是核心部
分，每期内容是固定不变的，课程也是全体学员
必修的。
第二阶段：专题学习研讨
? 培训班的第二、三、四周为第二阶段，培训的内容主要包
括以下几十方面,
?,开设多项课程供选修。
? 由于学员来自不同的单位和岗位，各人的学习需求也不尽
相同。为尽量满足学员的需求，学院提供数量上尽可能多、
范围上尽可能广的课程。这些课程是经常处于调整和变化
之中的，每期培训班所开设的课程都不尽相同，但主要集
中于以下的范围,
? 一管理系统与实践。制定战略计划及作出决策；行政管理
方式；工作管理；资源管理；政策和项目的计划与评价等。
? ——理论与政策。美国民主的基础；蔓国政府机构发展和
机构间的相互作用；外交政策和国家安全；经济政策和声
场变化过程；政府管理和公共行政管理理论等。
? ——行政官员开发。有效的交往；管理变革；制订职业生
涯计划等。
?,开设专题讲座。
? 除以述主课外，学院还设置了若干讲座，
主持讲演的都是学院特别邀请的政府高级
官员、议员、政治家、专家学者。所涉及
的内容包括：总统决策机构如何运作；改
进政府机构的管理；国家重大政策性问题；
传播媒介的性质；突发事件处理等等。这
些讲座不仅仅是一方讲，一方听，而且是
讲和听的双方可以就所涉及的问题展开讨
论，每一个参加者都可以表达自己的看法，
提出问题意见，达到充分的交流。
● 开设行政官员论坛。
?
? 学员来自联邦政府的各个部门，且都是各方面的
专家．经验丰富，让学员自己介绍、工作中的政
策问题和管理问题对学院课程的重要补充。学院
请学员们自己推举出一些代表，利用晚间 1小时的
时间进行这项研讨活动。
? 1、教学方式特点
? 学院采取的教学方式是基于两个原则：适应成人
学习和适合个人需要。
? 1．适应成人学习的教学方式
? 联邦行政学院成立之初即根据成人学习的
原则采用教学方式，其原则为,
? (1)成人最佳学习环境是相互尊重与协作，
相互信任与支持；学习过程充满兴趣；具
有舒适的物质环境。
? (2)成人必须对自己的学习负责，他们只有
自觉学习才能更有效果，教学人员的任务
是帮助学员意识到自己需要学习。
? 2．适合个人需要的学习方式
? 没有任何课程能够适用于所有组织的所有成员，
但是确有一些培训方式可以适用于那些从管理者
升为领导者的需要，那就是在强调组织评价个人
需求评估的基础上，提供适合个人需要研讨会和
小组交流会，通过各种方式、各种内容的交流、
研讨来满足学员的学习需要。
? 每期培训班结束前，学院要求学员对照第一周
所制定的学习需求计划进行个人总结和评价．并
畅谈四周全部培训内容的收获和体会，最后写出
一份提纲性质的书面总结。此外，学员在离校前
要填写一份调查评估表，对学院的教学和管理提
出自己的意见。最后一天要举行一次结业式，结
业式上学员要进行宣誓，表示作为联邦行政官员
要永远致力于公众服务。
? 法国公职部是公务员培训的主管部门，负责制定跨部门的
宏观培训计划，具体培训计划则由各部门自己制定。各部
门要按照国家对公务员培训的统一要求，对公务员培训工
作制定中、短期计划，并报送公职部进行审核和协调后付
诸实施。法国政府各部门人事司都设有培训科、处，专门
负责本部门培训计划制定和指导协调工作。
? 地方政府也设有公务员培训的管理机构。在培训计划的实
施方面，法国建立了专门的公务员培训机构体系,
? （ 1）总理府直属的 3所国家级院校（国立行政学院、巴黎
综合工科大学、国际公共行政管理学院）；
? （ 2）公职部所属的 5所地方行政学院；
? （ 3）政府各部门所属的 70所专门技术院校；
? （ 4）各部门和地方政府所属的 28个培训中心。这些公务
员培训机构组合在一起，形成了较为完整的培训网络和体
系，保证了培训计划的顺利实施。
? 近年来，在沿用传统的课堂讲授法、案例教学法、
研讨法等培训方法的同时，我国也开始注意将行
为科学理念和情景教学方法引入公务员的培训，
并探索出了一系列新的培训方法。这些方法变以
教师、课堂为中心为注重公务员的积极参与，有
利于调动公务员学习的积极性、主动性和创造力，
易于为公务员所接受，能够取得意想不到的收效。
? "破冰 "法。 (也称 "热身活动 "，即通过一些大家共
同参与的趣味活动，以启动公务员的学习热情。 )
? 公文事务处理训练法，也称“一揽子事件法”。
? 角色扮演法。无领导小组讨论法。管理游戏法。
7.1.2人力资源开发培训的新趋势
－ 培训的目的, 更注重团队精神
－ 培训的组织, 转向虚拟化和更多采用新技术
－ 培训效果, 注重对培训效果的评估和对培训
模式的再设计
－ 培训模式, 更倾向于联合办学
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
培训的目的：更注重团队精神
培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋
升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、
沟通技巧等。
团队精神
团队目标
奉献精神
培训目的
协作能力
配合默契
参与管理
企业文化
经营理念
核心价值观
沟通技巧
倾听技巧
关怀他人
职业指导
职业生涯规划
职业发展
新技术能力
计算机能力
外语能力
Human Resource Management
培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术
虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而
达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，
组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。
培训技术 优点 缺点
多媒体培训
自我控制进度，内容具有连续性
互动式学习，反馈及时
不受地理位置限制
开发费用高昂
不能快速更新
网络培训 自我控制培训传递，信息资源共享 简化培训管理过程，项目更新快速 受到网络速度限制 开发成本高，培训成果转化一般
远程学习 多人同时培训，节约费用 不受空间限制 缺乏沟通 受传输设备影响大
虚拟现实 适合危险或复杂工作培训 培训成果转化率高，反馈及时 有时缺乏真实感
智能指导系统 模拟学习过程，自我调整培训过程 及时沟通与回应，培训成果转化率高 开发费用高
Human Resource Management
培训效果, 注重对培训效果的评估和对培训模式的
再设计
培训效果
反 应
个人的兴趣
工作的需要
课程设计的合理性
知 识
应知应会的知识
技能的提高
成 效
行为改变的直接效果
行为改变的间接效果
业绩的可比性
行 为
培训前的行为
培训后的行为
公认的行为改变
Human Resource Management
培训模式, 更倾向于联合办学
社会与政府
企 业
联合办学
学 校
专业培训
机构 中介机构
7.1.3培训与开发的作用
? 1.保证员工与组织发展保持同步。
? 2.发现人才，发掘人才，使人力资源的利用达到最佳状态。
? 3.调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐。
? 4.提高工作效率，降低成本，减少故障。
? 5.变革组织文化。
? 6.提高员工胜任能力，增强组织的核心竞争力。
? 7.是一项回报率极高的投资。
? 8.尽到一个现代组织应尽的责任。
? 9.对于我国公务员队伍而言，培训还有其特殊的作用,
? ⑴符合行政改革与行政发展的要求，有利于加速我国行政
管理科学化进程。
? ⑵有助于优质、高效、廉洁的国家公务员队伍的建设。
7.2培训与开发模型
7.2.1培训与开发的准备
? 1.人力资源培训需求分析
? 简言之，人力资源培训需求分析就是组织了解员
工需要参加何种培训的过程。
? 人力资源培训需求分析的方法主要有以下几种：
关键事件法、面谈法、观察法、操作测试法、任
务分析法、问卷和文献调查法、德尔菲法等，这
些方法在前面章节中已陆续介绍过，下面介绍问
题分析法和全面分析法。
? ⑴ 培训需求的问题分析法。又称绩效差距
分析法。该法主要集中于组织或组织成员
存在的问题，即在分析组织及其成员现状
与理想状况之间的差距的基础上，确认和
提出造成差距的症结与根源，明确培训是
否是解决这些问题，提高组织绩效的有效
途径。
? ⑵培训需求的全面分析法。全面分析法是
指通过对组织内部各个层面进行全面、系
统地调查、分析，确定理想状态与现实状
态的差距，从而进一步决定是否进行培训
及培训内容和培训方法。
? 2.确立培训目标
? 根据人力资源培训需求分析确立培训目标。
培训目标可以指导培训内容、培训方法和
评价方法的开发。
7.2.2培训与开发的实施
? 培训与开发实施阶段主要可以分为两个步骤：制
定培训计划和实施培训。
? 1.制定培训计划
? 根据发展目标和人员培训需求状况分析，组织专
门制定培训计划。
? 2.实施培训
? 实施培训是将培训计划付诸实施的十分重要环节，
一旦在实施过程中出了问题，即使是培训计划定
得十分出色，也将前功尽弃。实施培训包括四个
步骤：实施、检查、反馈、修正。
7.2.3培训与开发的评估
? 1.反应层面
? 反应层面需要评估以下三个方面：一是评估与培训内容之
间有关的情况。如培训内容是否有用、清晰、有趣，培训
的教材选择、培训的速度是否适当。二是评估与培训教师
有关的情况。如控制教学内容的能力等。三是评估教学中
的后勤保障的情况。
? 2.学习层面
? 学习层面评估侧重于两个方面：一是受训者学识增长情况，
可通过书面考试或诊断性测试来进行。二是受训者技能增
长情况，可通过观察、角色表演、模拟环境、工作实例，
表现测试等多种方法进行。此外，对受训者综合能力的评
价，还可以利用项目研究和论文写作等予以考查。
? 3.行为层面
? 行为层面评估侧重于受训者能否将培训出的学识和行为转
化为良好的工作表现，进而评价培训最终目标是否达成。
? 4.结果层面
? 结果层面评估侧重于两个方面：一是组织效益的评估，二
是培训总体评估。
? 组织效益的评估是一项系统的工程，一般采用两种方法。
一是客观指标测量法。二是主观衡量法。
? 培训总体评估着重于四个方面的考察，即培训需求、培
训的最初设计规划、培训的机制和培训成本有效性等。这
一评估的导向是决定培训是否为组织需要的人力资源培养
服务、是否能够保证培训有效地进行。
? 20世纪 70年代，美国学者布鲁斯沃 (k.Brethower)和拉姆
勒 (G.Rummler)对培训的评估标准和衡量方法进行了研究，
其成果今天仍有很大价值（如表 7-2所示）。
7.3培训与开发的种类与方法
? 7.3.1培训与开发的种类
? 由于培训的对象、内容、条件、形式、目
的等各不相同，在实践中形成了各不相同
的培训种类。以是否在职分为在职培训和
脱产培训。
? 按照我国, 国家公务员培训暂行规定, 的
规定，公务员培训的种类主要有四种：初
任培训、任职培训、专门业务培训和更新
知识培训。
? 1.初任培训
? 初任培训也叫入门培训、职前培训等，是指国家行政机关
对新录用担任主任科员以下非领导职务的公务员在正式上
岗前所进行的理论和实践教育培训。
? 2.任职培训
? 任职培训也叫资历培训、晋升培训等，是指国家行政机关
对晋升领导职务的国家公务员，按照拟任职务的相应要求
所实施的培训。
? 3.专门业务培训
? 专门业务培训是指国家行政机关为国家公务员在从事某项
专门性的业务工作或临时性业务工作之前所进行的专门知
识和技能的培训。
? 4.更新知识的培训
? 更新知识的培训也称轮训、深造培训等。是指国家行政机
关有计划地对在职的国家公务员所进行的旨在增加、补充、
拓宽其知识面的培训。
7.3.2培训与开发的方法
? 人力资源培训与开发的方法是指培训的教育机构
在实施培训的过程中，按照一定的教育思想，设
计和采用一定的教学形式或教学辅助形式，对人
力资源进行知识与技能培养的一整套方法。
? 现代公共部门人力资源培训方法多种多样，大致
可以划分为四种类型。一是比较传统的教学方法，
包括课堂讲授、作业和课堂讨论等。二是行为主
义的教学方法，包括角色扮演、模拟与游戏、案
例与程序教学、成就动机训练等。三是网络教学
方法，包括内部网、远程教育等。四是以人格素
质为中心的培训方法，主要是人格拓展训练。多
种多样的培训方法，各有利弊，下面选择其中有
代表性的、较为通用的几种方法加以介绍。
? 1.案例分析
? 案例分析是普遍受到重视和欢迎的一种方法。该法的优势在于真实性,实用性、参与性都很强。
? 2.研讨会
? 在培训中，研讨会是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学方法。其优 势在于一是双边互动，教学相长。二是形式多样。
? 3.课堂讲授
? 课堂讲授是被普遍采用的、成本最低的培训方法之一。
? 4.游戏
? 游戏可以分为两种：普通游戏和商业游戏。普通游戏是指一些经过精
心设计、表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或
员工工作有密切关系的一类活动。商业游戏需要受训者作出一系列决
策，每次作出决策不同，下一个情景，也将变化，可以看作是案例分 析的动态化。
? 5.电影
? 电影与录像培训相似。是一种事先制作好的视觉教材，受
训者通过看电影而获得培训。
? 6.计划性指导
? 计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信
息的培训方法，在学习了每一阶段的材料后，受训者必须
回答这一阶段的有关问题，每一回答后，会提供正确答案
作为反馈。
? 7.感受性训练
? 感受性训练是提高人们的意识水平和改善人际关系的一种
很流行的方法。这一方法常常被人力资源管理部门用来培
训管理人员。
? 此外，前面介绍的评价中心的角色扮演等评价方法以及计
算机辅助教学 (CAI)、远程电话会议、远程可视会议、计
算机联网会议等都是组织中实际使用的培训方法。
培训方法的比较
方法 定义 优点 缺点
1、授课 教师的言语，包括很有限的讨论,清晰且直接的描述方法。超过２０名受训
人为好。提前把材料
提供给受训人、以帮
助他们做准备,
由于没有讨论，容易遗
忘．有时并不有效．要
求高水平的语言能
力．要求受训人具有较
高水平的快速理解能
力,
２、小组讨
论（会议）
教师的言语，包括听
众的大量参与（以提
问和评论的方式）有
时教师并不是必需的，
但需要一个领导者,
参加人采取人数较少
的小且的形式为好,
每个参加人有机会发
表自己的观点,
可以产生更多的观
点,
有时讨论离题,
有些小组领导或教师
不知如何引导讨论,
有时一名强有力的个
人会控制其他人,
３、角色扮
演
创造一个真实的情境
并让受训人担任情境
中具有特定性格的角
色．他们的表演以分
派的角色为依据．重
点不是解决问题而是
技能开发,
情境与实际工作情境
相似为好,
受训人获得带给他们
自信的反馈,
对人际关系技能的开
发有好处,
教会员工怎样在真实
情境下工作,
受训人不是演员,
受训人有时不认真,
有些情境角色扮演不
能实现,
不加控制的角色扮演
不可能产生希望的结
果,
如果与现实生活很相
似，可能产生不利的
反应,
方法 定义 优点 缺点
４、敏感性
训练（实验
室训练）
用于组织开发,
创造情境并检验参加人
的反应和行为，然后给
出有关行为的反馈,
小组成员以非结构的形
式交换想法和感受,
帮助员工为他们的行为
找到理由（自我审查）
帮助员工了解他们的行
为对他人的影响,
使小组之间更多地相互
影响,
人们可能不喜欢有关他
们行为的信息，特别是
负面信息,
可能在小组中产生冲突
和愤怒,
可能与工作不相关或是
不能转换到工作中去,
５、案例研
究
是对管理者在特定组织
中面临的真实情境，问
题或事件的书面描述,
要求受训人提出适当的
解决方案或做出恰当的
决策,
案例可能很有意思,
由于没有绝对的解决方
案，很多解决方案会引
发大量的小组讨论和相
互影响,
开发受训人在有效沟通
和积极参与方面的能
力,
开发受训人分析影响他
们制定决策的各种因素
的能力,
一种缓慢的培训方法,
为特定的培训情境选择
恰当案例常常是困难
的．因为讨论令人厌
烦,
要求受训人和培训人具
有高水平的技能,
部分受训人会感到沮丧，
特别是在他没有找到具
体解决方案时,
６、管理游
戏
向受训人提供组织及
其环境的信息，然后
把他们分组,
要求每个小组制定一
个运营决策，然后评
估这项决策,
为受训人开发实践经
验,
有助于知识的转让和
管理思想的运用,
有助于评估并修正受
训人的行为,
研究每个小组的决策
结果常常有困难,
有些小组可能不认真
做,
可能是一个缓慢的过
程
方法 定义 优点 缺点
７、模仿练
习
除了使用计算机输入
信息并分析小组决策
以外，与管理游戏相
同,
评估并讨论受训人的
行为结果,
与管理游戏相同,与管理游戏相同,
花费高,
难以模仿一个很复杂
的系统,
８、野外培
训
一些管理人员在工作地
点之外集合，他们住在
简陋的小屋或帐篷里长
达数日．他们测试自己
的生存能力，了解自己
的潜能（如在创造性，
合作性等方面）,
人们知道自己的局限
性和能力,
花费很高,
可能并不能转换到工
作中去,
９、文件筐
培训
创造受训人在日常工
作中面对的同类情
境,
观察受训人如何应对
情境以及安排他们的
有关行为,
在决策数量和质量的
基础之上评估受训
人,
用于管理开发和评价
中心,
在修正行为或强化方
面有效,
广泛应用于衡量管理
潜力的评价中心技术
中
有过于简化的趋势,
方法 定义 优点 缺点
１０、事件
过程或问题
解决法
是案例研究法的简单
变型,
先向受训人提供基本
要求，然后受训人向
教师要求最充足的信
息以便帮助他们制定
一项决策,
教师将只提供所要求
的信息,
从教师那里获得及时
反馈,
在寻求事实和制定决
策的过程中开发管理
技能,
在形成答案的过程中
要求高度指导技能,
１１、通廊
式培训
创造一个在设备，程序
和环境方面与工作区域
十分类似的培训区域，
但该区域要与实际区域
分开以便受训人员不影
响生产日程就可以学到
东西,
用于培训打字员，银行
点票员等,
是培训人员的快速方
法,
受训人从这种方法中
所获最多,
花费很高,
１２、学徒
式培训
受训人在熟练的，有
许可证的教师指导下
工作，所得到的工资
低于有许可证的员
工,
开发诸如机械，电子，
制衣等特殊技能,
广泛的培训,
花费时间长,
方法 定义 优点 缺点
１３、实习
期培训
根据协议，计划中的
员工在学习的同时赚
钱，但所获得的工资
率水平要低于全职
工,
给受训人更多机会使
用他们所学到的东
西,
受训人暴露在组织和
职位面前,
花费时间长,
１４、项目
法
与小组讨论法相似,
受训人分析数据并且共
同得出结论,
帮助受训人对问题有
更多的了解,
对教师的工作时间有
要求以保证小组讨论
沿着正确的方向进行
下去,
１５、录像
和电影
录制并放映某些时间
或描述清晰的场景用
以说明某些问题的录
象,
可以多次播放，然后
进行回顾和讨论以帮
助受训人更加充分地
理解,
可以多次播放，确保
员工理解,
可以把许多事件和讨
论录制到一盘带上,
因为知道时间长短，
可以事先对发言和追
踪作出安排,
录制和放映必须由专
业人员进行以获得良
好质量,
花费高,
１６、多方
管理
基层和中层管理者与
高层管理者一道正式
参与规划和行政管
理,
帮助高层管理人员确
定高层管理的候选
人,
加强员工对组织活动
的参与,
培训方法的流行程度
采用下列方法对员工进行培训的组织的百分比
方法 百分比 方法 百分比
录像带 95
讲座 93
一对一指导 76
角色扮演 63
游戏 58
计算机培训 58
录音带 54
自我评估 /自我测验 53
案例分析 52
7.5主要职能的开发
? 7.5.1管理人员能力的培养
（ 1）各阶层管理人员必备的素质
图表三 各阶层管理人员必备的重要资质
（ 2）管理能力的结构与学习
(3)管理人员的开发与培训
－ 实地训练
－案例研究
－管理竞赛
－行为模仿
－内部开发中心
－领导者匹配培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
实地训练
工作轮换
辅导与实习
初级董事会 让受训者组成?初级董事会?，对公司发展和政策进行分析并提出建议。
受训者直接与?师傅?一起工作，师傅负
责对?徒弟?进行辅导 。
让受训者到各部门去实践、学习、锻炼
和丰富工作经验。
案例研究
流程 要点
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
形成共识
集体讨论
学员各自分析案例
提供案例 ? 运用企业自身的实际问题作为研究案例；
? 尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同
看法并做出决策；
? 将对受训者对导师的依赖程度降到最低限
度；
? 导师尽量少说?对?或?不对?，那些不
完善
的研究才是真实的；
? 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研
究。导师应是一种催化剂和教练。
管理竞赛
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互
相竞争的一种开发与培训方法。
在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的?公司?，每个公司都在模拟的市
场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛
通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每
个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销
售状况。
行为模仿
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
适应对象
基本程序
?基层管理人员
处理常见的主管与雇员之间的
相互关系
?中层管理人员
处理所在环境中的人际关系,
并给予指导，讨论工作绩效问
题和不理想的工作习惯等
培训转化
行为强化
进入角色
建立模型
内部开发中心
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
开发培训中心是企业集中培训员工的机构
与场所。
开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）
与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其
它技术结合来帮助开发管理人员。
领导者匹配培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种
计划。
这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用?以
人为中心?的风格，还是以?任务为中心?的风格适合。
高控制 中等控制 低控制
以人为中心
以任务为中心
不好
好
好
不好
不好
比较好
控制程度
工作绩效 领导风格
领导者的类型与风格
(3）专门职（技术专才）职能的开
发
a）专门知识与广博知识
b）有效的专门能力开发方法
如何晋升高阶
? 始终追随胜利者工作
对公司要忠诚，但如果过度的忠诚会危害你的前
途，也不妨考虑“骑驴找马”，另找明主。
能够如何调和公司整体的利益与员工个人的需求；
懂得毅然去做可能不受同事欢迎的决策。
如果上述这种决策使某些人受到伤害，要与受害
者沟通你的理由。
延揽优秀的人才来弥补你在专业知识及技术上的
不足。
了解其他高级主管的优点及缺点。
力求发挥所长，使公司获益。
更换工作的时机
? 如果你在一家公司太早就晋升至高阶，欲更上层楼，则需
等待很久的时间时 …… 。
由于你最近的成功表现，使你的身价大幅提高时 …… 。
如果你觉得你在现职上并未获得充分的重视时 …… 。
如果你的公司在竞争中落后，而你又无力促使公司迎头赶
上时 …… 。
如果公司的改组或变动使你的前程计划受到阻碍
时 …… 。
如果你有更高的眼界与新的理想时 …… 。
? ★更换工作需当机立断，不要犹豫不决，宁可冒点风险早
作改变，也比踌躇不定好，以免错失良机。
如何管理职位与前程
? 1）对自己的雄心、长处及短处有实际的了解。 2）不要好高务远。
3）尽早规划自己的前程发展计划。
4）谨言慎行，不要随便对别人推心置腹。
5）小心维护自己的名誉。
6）多了解组织中政治手段的运作情形。
7）建立个人的情报网，消息要灵通。
8）与现在担任你想要争取的职位的人士保持良好
的关系。
9）参加相关的专业社团或联谊组织。
10）建立适当的形象。
与培训教师分享的经验资料
? 1．身体语言和仪表
? 身体语言和仪表是非常重要的，人们对
你的印象中有 55％取决于身体语言和仪表。
沟通时，身体语言会传达出非常多的信息。
在培训中，我们要非常专业，表现出自信、
诚实、友好。
2．目光接触
?,和学员之间一定要有目光接触。
?,使自己的目光接触到整个团队。
? ●不要忘记那些坐在旁边和其他人距离比较远
的人。
?,目光是随意的，不能紧盯住。
? ●接触时间 2—3秒。
?,如果他们看起来困惑，把问题再解释一次
?,如果他们看起来有些烦躁，换一种渠道，使声
音生动些，也可以短暂的休息。
?,如果他们在一些问题上很专注，让他们参与，
提问题或一起活动。
? 3．笑容
? 如果感到紧张，微笑就会变得很难，但微笑真
的能够帮助我们与学员建立友好关系。
?,如果讨论的话题很严肃，就不要笑。
?,在培训中比较轻松的时候，微笑是很好的。
?,我们笑的时候，别人也会对我们笑。
? 4．姿势
?,站直站稳，不要大僵硬。
? ●平衡重心。
? ●不能左右摇晃。
?,不要双手叉腰，那样看起来很有侵略性。
?,不能双于吏又在胸前，那样有戒备嫌疑。
? 5．手势的运用
? 如果我们不能很好地控制和运用我们的手势的话，可能
会分散学员的注意力。
? 不要像鸟那样过多地挥舞我们的手臂,
? 不要摆弄笔、首饰或头发。
? 自然的手势会使我们的培训生动有趣。
? 手势要充分，让人们能够看得到，否则，看起来很胆怯,
? 6.移动
? 不要只是站在投影仪旁边，不要只在一个地方不动
? 不要不停地来回走。
? 自然的移动，放松而缓慢。
? 不要在投影仪前穿过。
? 7.教鞭的使用
? 用距离屏幕近的手拿住教鞭。
? 在屏幕上指示，而不要在幻灯片上。
? 轻轻的指出，不要在屏幕上画．也不要敲打玻璃
? 不用时，要收好，放下．而不要在手里玩。
? 可以把笔放在玻璃上，但不要挡住内容，要让大
家都看得见,
? 在讲到下一点时，记住移动笔。
? 8.个人仪表
? 衣着要舒服，不能太小太紧穿舒服的鞋。
? 不要与众不同。
? 9.处理疑难情况
? (1)处理问题
?,对问题持积极的态度。
?,问题能够帮助学员理解培训内容,
? (2)准备
?,通常要对有可能发生的问题在培训前做些准备，
容易的或困难的。
?,可以针对问题准备些备用的幻灯片。有准备会
使我们看起来更有控制能力，也更加专业。
? (3)提供足够的提问时间
?,留出足够的时间去思考和提问学习要点。
? 也可以允许随时打断你提出问题来。
? （ 4)回答问题的步骤
?,认真地听并用简单的文字重述。
? ●征求别人的建议。
?,总结分析。
?,与提问者进行确认
? (5)提示
? ●回答每一个人。
? 不要变成一个一对一的讨论,25％的目光接触
在提问者的身上,75%在其他人身上。在处理疑
难问题时，这种方法更有效。不要被提出疑难问
题的人所牵制，使每个学员都能够参与。
? ●简短。
? 尽量简短的回答问题。
? 10．处理难缠的人
? (1)倾向于控制的人
? 有时会有些人因为级别比别人高、经验比
别人多,就可能扮演一个统治者的角色,
?,直接向其他人提问。
?,提问的时候不要看着他，他就很难引起
你的注意,
? (2)愿意和旁边的人讨论的人
? 这种情况在培训课程中会经常发生,
?,邀请他把所讲的内容告诉所有人,
?,停下来，微笑着看着说话者。
?,提问并走向他。
?,自然地叫出他旁边的人。
?,走到他身后，轻触他的肩膀。
? (3)缺乏自信的人
? 有些人由于缺乏经验或其他什么原因而不自信。
?,问一个能够让这些人自信地发表他的看法的
问题。通常,一旦开始说话,紧张感就会消除，他就
会变成一个积极参与者。
? 11．请记住
?,保持冷静
? 遇到粗鲁的或难回答的问题．很自然的反应就是
紧张不礼貌,不要担心和害怕
? 无论情况多么糟糕，一定要镇静有礼貌。如果你
有很好的控制力
? 如果有些人想显示他们自己的学识，他们会问一
个问题然后自己回答。要有礼貌地听他说完，不
要争论。如果你不同意他的观点，征求别人的意
见是怎样。永远不能说,你错了,
附：联邦行政学院课程内容
? 下面所列课程讲座是美国联邦行政学院近年来所开设课程和讲座中的 一部分，括弧中为大约的课时数。
? 1．正规课程内容,
? 美国宪法与价值观念 (4)
? 当代宪法 (4)
? 个人价值观念组织价值观念 (4)
? 价值观念、伦理及公共业：领导艺术与联邦行政官员（ 4）
? 公共部门的优越条件 (4)
? 遵守诺言 ——谈判的原则方针 (20)
? 领导科学与争取部下的艺术 (20)
? 创造性解决问题：行政权力的十个经济概念 (20)
? 二十世纪的伟大总统 (20)
? 管理信息 ——行政官员生存与发展的关键 (20)
? 行政官员事业规划与发展 (20)
? 创造未来：领导、控制组织机构的变革 (20)
? 为二十世纪开发高效率的组织 (20)
? 思想观念的基础：行政官员的沟通 (20)
? 俄罗斯与共和国的今天：政治、经济、社会（ 20）
? 美国在全球经济中的地位 (20)
? 英国政府：九十年代的传统继承与改变 (20）
? 宪法研究：最高法院与当代问题 (20)
? 公平与个人权利 (20)
? 如何在机构的领导层稳妥地工作 (20)
? 信息时代的领导艺术 (20)
? 决策、权利与影响 (20)
? 顾客第一：选择与需求 (20)
? 大平洋边缘地带：美国的利害关系 (12)
? 应用创造力：发现他人未能发现的方法
? 美国的外交政策及国家安全问题 (12)
? 媒介：公共部门中的通信管理 (12)
? 工作环境中有效管理的多样化 (12)
? 行政官员职业生涯计划：领导你的组织度过动荡
时期（ 12）
? 宏观领导艺术模拟 (12)
1．专题讲座内容,
? 行政官员的创造力
? 管理模拟：带头人
? 行政官员的创造性：发现未来
? 公共事业环境的质量管理
? 行政官员与传播媒介
? 联邦体制的钱财掌管人
? 经营管理 ——什么情况舍使行政官员陷入困境社会安全管
理
? 优秀的派驻地方的行政官员
? 滥用药物：流行、问题与干涉
? 高级行政官员所做的贡献：当代与未来
? 高层领导的见解
? 健康地工作
2．研讨交流课程,
? 领导艺术开发小组介绍
? 领导艺术开发小组活动
? 行政官员技能和能力评估
? 健康风险评估 (体检 )
? 行政案例学习
? 管理模拟
? 迈尔斯一布里格斯类型指示器与领导艺术
? 个性及对组织的影响
? 个人能力水平研讨会
? 个人财务计划评议
4．其他非课程类活动,
? 联邦行政学院校友介绍
? 联邦行政学院未来发展的介绍
? 参观故居
? 锻炼、散步
培训游戏 1—— 少女或老妇
培养创造性思维的培训游戏
?
处于不同的观察角度和出发点，一个团队的不
同成员往往会产生不同的想法和意见。
培训游戏规则和程序
1.询问与会者：“你们是否会把一个少女和老
妇看混？ "相信大多与会者都会对此问题嗤之以鼻，
不屑一顾。然后告诉他们，下面的一张画就将证
明你们的自信是不可取的。
2.出示已经准备好的图片 (见附图 )。
3.请与会者在 10秒钟之内判断出这幅图上的画
像到底是少女还是老妇。要求大家保密答案,不
得与他人交流。
4.请大家举手表示，看看少女和老妇的人气指
数各是多少。
?
? 5.再将图片拉远，让与会者重新观察并作判断，
并再次得到人气指数。
6.告诉与会者你已将少女变成了老妇，并且指出
近看大多数人看到的是少女，而远看多数人则只
见老妇。让与会者体验改换角度给问题带来的巨
大变化。
相关讨论
1.为什么远看和近看的结果完全相反呢？
2.这个游戏说明了什么？
3.你要怎样将这个游戏的启示应用到工作中？
总结
? 1.“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，距离不同，观察的角度不
同，人物不同，得到 结论也不同。对于同一个问题，由于大家立场和
背景的不同，得到的结论大多不同甚至相左 。
? 2.在同一个团队中共事，不同的人会对同一件事情有不同的看法。
对于一个管理者或组织 者，对这种分歧误用之，会导致集体的不合甚
至决裂；善用之，则会集思广益，事半功倍。
? 3.一个人看问题就像一根蜡烛，总有照不到的地方，有灯影下的黑暗。
多个人一起看问题 就有如手术灯，可以对其一览无余。所以这个游戏
同样告诉我们沟通与合作的重要性。而对 于一个团队的普通参与者来
说，这一点应该是更为重要的，分中求和，求同存异，应该是一 个集
体成功的要点。 □
培训游戏 2 月球求生记
? 背景资料
假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与母船相约
在月球上光亮一片的地方集合，但因机件故障，你的宇宙
飞船在距离约定地方 200哩之外堕落了，除了 15件器材外，
其余的器材都在堕落时坏掉了，你们能否生存下去取决于
你们能否到达母船，所以你和你的同伴要决定那 15个仪器
对你们的生存至为重要。
指引
下列的就是那 15件未坏掉的器材，你需要将它们按 『 协助
生存的重要性 』 来编排次序，在你觉得最重要的东西旁写
1字，其次的写 2字，余此类推直至 15个次序都排好为止。
? 请将以下十五件物品按重要性排好次序，并附上简单的解释。
项目 个人答案 小组答案 正确答案
原因
一盒火柴
浓缩食物
五十呎尼龙绳
降落伞的丝质布料
可携式发热器
两支点四五口径手枪
一盒脱脂奶粉
二百磅氧气桶
星际地图
救生艇
磁力指南针
五加仑水
讯号火箭
急救箱连注射用针筒
太阳能 FM无线电收发器
? 决定过程指引,
1.不要和别人争持你所排的次序才是最好。应向各队员清
晰及有逻辑地讲解你的排序理据，但必须认真地留意其它
人对该重点的反应及陈述的意见。
2.讨论期间应避免使用「嬴,输」等字眼。拋开必须有人嬴
或有人输的观念，一但出现僵局，应寻求另一个双方都能
接受的方法。
3.不要因为避免和别人争持或只为了维持团体的和谐而同
意别人的意见。应据理力争并排除那些没有目的及逻辑的
建议，切不可全面投降。
4.不要使用那些纯粹为了避免争持的方法来做一个全体决
定，如小数服从多数，取平均数，讨价还价或掷毫决定等
方式。应视不同的意见为尚有人隐藏着心里的意见并未和
各人分享，并和各团员继续讨论直至各人均取得共识为止。
? 5.应视各种意见为中性及有建设性的，而不要视为一种作
决定的绊脚石。基本上越多不同意见存在的而且确是更容
易引发冲突，但亦同时增加了各种可行方法可供选择。
? 6.应对初步的共识存怀疑态度，然后寻求各人同意该项建
议的背后原因，在正式讨论该建议前必须确定各人均因为
差不多的原因而同意取得共识。
? 7.避免一些交换式或妥协式的团体决定方式。例如：一位
持异见的团员在此项目上最终妥协后，并不表示在下一个
项目上各团员需因此而依他的意见行事。
? 8.请相信你的团员有能力做到大家决定要做的项目，不要
作负面的想法及说一些使人绝望的说话。
? 月球求生记 (专家答案 )
月球求生记曾被送交美国太空总署罝于得克萨斯
州休斯顿载人宇航器中心，并由宇航人员设备部
的专家定出答案。以下就是该十五件物品的排列
次序，还有那些可能令你感到惊讶的原因。
项目 正确答案及原因
一盒火柴 15 由于月球没有氧
? 气助燃，所以火柴差不多是完全没有用
? 浓缩食物 4 有效的能量补充途径
? 五十呎尼龙绳 6 可用于攀爬悬崖,
? 亦可用于运送伤者
? 降落伞的丝质布料 8 阻隔太阳射线
可携式发热器 13 除了在黑暗的一边月面外
? 就没想到用
两支点四五口径手枪 11 一个可能的推进方法
一盒脱脂奶粉 12 只是浓缩食物的翻版，但
? 体积大得多
二百磅氧气桶 1 最迫切的生存需要
星际地图 3 基本的领航方法
救生艇 9 军用救生艇的二氧化碳气樽
? 可用作推进剂
磁力指南针 14 月球磁场没有分成两极
五加仑水 2 补充在月面有光一面的大量
? 体液流失
讯号火箭 10 与在视线范围内的母船发出
? 讯号
急救箱连注射用针筒 7 配合宇宙飞行服上的接驳口
太阳能 FM无线电收发器 5 提供短距离通讯
? 月球求生记 (导师指引 )
决定过程指引,
组织动力学的研究明确地显示出，一个小组如果
运用他们的人力资源，往往是影响整队人表现的
关键。在这个活动中，你们需要使用寻求共识的
技巧，亦即是说那十五件物品的排列次序成为小
组的决定之前，必须先得到全组人的认同；可是
共识是颇难达到的，因为不是每一件对象的排名
都可以得到小组中每一个人的完全同意。然而达
致共识并不是一个目的（虽然有时我们会无意识
地做到），亦不是必要的，尤其当小组中每一个
人都觉得自己对小组应有绝对的控制权时。
? 需要强调的是尽管组员有不同的满足程度，
以及对可行的建议有不同的接纳程度，他
们有更大可能会根据基本的逻辑去接受一
件对象的排名。当所有组员都接受以此为
最低标准时，他们已可说是达成共识，并
以小组为基础作出决定 ——另一方面，如
果有一个人认为有需要，他仍能阻挠小组
的决定 ——而得出的决定往往会为每个人
带来最大的互惠利益。
角色模拟训练：怎样组织培训
训练目的
参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，
详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步
提高培训投资的收益。
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
角色模拟训练：怎样组织培训
情境
赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂
培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一
天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在
主持完仪式后离开。
随后汤征开始主讲第一节课 ——怎样有效地管理工人。但他发现整个教室里的
人都这堂课缺乏兴趣。
参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，
是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。
汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工
作刚满 1年，今年 22岁。因工作表现，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理
人员。
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
角色模拟训练：怎样组织培训
培训者的困惑
汤征,
?黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上
午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说，’ 20多年
来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子
发明的方法。’而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没
来。黄经理，您看我应该怎么做？?
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
角色模拟训练：怎样组织培训
受训者的困惑
生产部经理马全,
?黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加培训的车间
管理人员说，‘汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我
们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭
未干的大学生怎么管理工人。’而且今天上午我们的优秀车间
主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就
走。?
Human Resource Management
角色模拟训练：怎样组织培训
模拟训练方法
参与者可分组进行练习，一般以每组 6人为宜，分别扮演汤征、黄学谊、吴豪添、
马全、吕安福、蓝田基
训练方法 时间
模拟培训班开班仪式与前两天的培训 15分钟以内
各小组扮演同一角色的组员集中讨论 5分钟以内
各小组集体讨论 15分钟以内
各小组派 1名组员发员
所有参与者自由发言
5分钟 /人
2分钟 /人
各小组完成局面报告
