公共部门人力资源管理：讲课材料

新木桶原理与中国企业人力资源管理改善的误区 一、当前中国企业人力资源管理改善过程中的一个误区????最近，一位人力资源经理困惑地对我们说，“我根据从各种途径学习到的先进绩效考核方法督促各部门经理对下属岗位制订了非常详细的KPI指标体系，同时还制订非常完善的360°绩效考核制度，然而执行了一年多的时间，效果却很差。一开始的时候，我对自己制订的绩效考核方案非常有信心，因为它理念先进、体系完善、责任明确，而且指标清楚，所以我认为实施效果不佳一定不是方案本身有问题，可是慢慢地我就开始怀疑，如果我的方案没有问题，那么为什么绩效考核在国外企业或者国内的其他企业行得通，并且效果良好，而在我们企业就不灵呢？”????事实上，近一两年来，在与中国企业尤其是人力资源管理人员接触的过程中，我们经常听到这样一种抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有能够掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后，我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西——如平衡计分卡、360°绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理实践过程之中，但是实施的效果往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢？ ????在回答这个问题的时候，我们首先要提一提一个比较老套的比喻，这就是木桶理论。众所周知，木桶理论告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板存在高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板儿，即所谓的最短板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。????然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳问题时，我们需要再引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业（既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理水平优异的企业）的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业，也就说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，我们可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的木桶来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的大木桶。????这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，我们的很多问题企业眼睛里所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，我们就开始根据人家的绩效管理那块板来拔高我的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高我的薪酬管理这块板，总之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法（尽管很多时候也加上自己的一点创新），却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。???? 首先，我们的很多企业在改善和提升自己的人力资源管理水平时，看不到人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系（其中有些是显在的，还有很多则是潜在的，本来就不是很容易就看到的），单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬还要短的板子。事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次就造好的，人家也是通过不断地交替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。如果不是以一种相对平衡的方式一点一点地交替加高所有的挡板。因此，人家现在之所以大谈企业文化如何重要，这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子等已经很高，但是唯独组织文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候，如果由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文化这么有效，我也要马上去搞企业文化，那可能就要犯错误了。这是因为，你最短的那块板子可能并不是企业文化，而是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设，比如工作分析。因此，已经对于我们的企业来说，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。????其次，我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候，普遍存在拔苗助长的急躁心理，认为拿个“最先进的壳子”一套，就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程，只有到了某个阶段，你才能去干那个阶段的事儿。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言，粗线条的管理可能反而是更有效的，很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引进大企业的“精密”管理方法，其效率不仅不会提高，可能结果会恰恰相反，不仅效率没有提高，成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说，人家可能最早首先做到了对工作职责和岗位工作规范等静态绩效的严格考核，然后后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考核，再后来又发展到360°绩效反馈，近些年来，为消除单纯考核财务指标对企业健康发展的不利，又从战略的高度出发，以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合为目的，发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么，我们在学习人家的造桶技术的时候，应当怎样下手呢？是直接把人家当前最好的东西拿过来吗？是直接去上来就在企业中全面铺开360°绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢，还是应当先把岗位职责的履行以及目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢呢？非常遗憾的一点是，我们的大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360°绩效考核和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了，许多过去从来都没有搞过规范的绩效考核，甚至连基本的岗位职责都不清楚，目标管理从来就没有到位过的企业，也上来就引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。????因此，如果我们仔细观察绩优企业木桶上的每一块板子的话，那么我们可以清晰地在人家的每一块板子上看到一条一条逐渐水平加高的历史水位线，这是人家的管理水平在每一个不同的历史阶段不断提升的结果。今天，在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中最耀眼的那些东西，都是位于每一块板子最高处的那些东西。因此，即使你现在发现绩效管理确实是你的木桶上最短的那块板子，你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高峰，妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到你的木桶上来，一下子把你们企业的绩效管理提升到国内甚至国际先进水平上去，睁开眼睛好好看看，在人家那块板子上最炫目的顶点之下，是有坚实的基础在支撑着的。总之，即使是在找到自己的短板或者弱点的时候，也不能指望一次到位式地把这块板子补上，正确的思路应当是，一方面知道自己最终要到哪里去，即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子；另一方面还要有耐心，很多时候一项工作任务可能需要分步骤地一点一点地做，有时甚至不得不停下来，必要时可能还要走点的弯路。????二、对改善中国企业人力资源管理水平的几点建议????基于对我国当前企业人力资源管理实践中存在的上述两个方面问题的认识，我们在这里对中国企业提出以下两个方面的建议：???? 第一，必须认清一个道理，这就是，人力资源管理不是一项利用某种新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不断改善过程（事实上所有的管理都是如此）。这就像是著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》一书中所提到过那块巨大的飞轮，你不要指望仅仅用一下力气就能将一块巨大而沉重的飞轮推得飞速转起来，你必须有耐心地一点点用劲，一直到飞轮慢慢地转起来，一圈、两圈、三圈……，最后，飞轮终于可以靠自己的动量加速旋转起来。事实上，在国际上流行的任何一种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的，如果不考虑它们在什么条件下有效，就盲目地引进所谓的新理念以及新技术，结果反而可能会导致相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程，我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度和设施建设，所以，国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用，甚至是必须要等到条件成熟之后才能使用。这种情况就像是练武术，绩优企业由于练武功很久，所以现在的武功水平已经达到了可以随机变换组合，从而让人看不清套路的地步，那么，我们是否一开始就应当通过模拟国外企业当前的武功水平来练功呢？显然不行，因为你不经过扎马步、练套路这一过程，那么你的武功最后只能是四不像，所谓欲速则不达就是这个道理。????第二，要想提升企业的总体人力资源管理水平，扩大人力资源管理人员及其部门所企业中的影响力，是需要掌握一定的艺术的，这一点在人力资源问题长期得不到重视的中国企业中，是尤其需要注意的。当前，在我国的许多企业中，人力资源管理的重要性并未被企业领导者和直线部门经理人员所认识，在这种情况下，人力资源管理者必须首先学会顺着老板以及直接给企业创造价值的各级经营管理人员的思路走，了解什么事情让他们夜不成寐，什么事情困扰着他们很长时间得不到解决，简而言之，了解他们最关心什么，然后再通过自己的人力资源管理专业知识和经验来帮助他们解决一个、两个、三个或者更多实实在在的问题，让他们看到人力资源管理与他们最关心、最头痛的那些事情之间原来还存在如此重要的关系，从而让事实说服他们，使他们感觉到人力资源管理确确实实是不可忽视的一项工作，到了这个时候，人力资源管理人员以及人力资源部门对企业经营管理的影响就可以逐渐从被动变为主动了。这就像是打太极拳，首先顺其自然，然后在运动中非常自然地去引导和改变对方，而不是为了推行自认为是科学、合理的人力资源管理模式去与业务部门的经理搞强硬的对抗和冲突，或者是仅仅力图用自己所学到的新名词、新概念或者新理论去说服自己的老板或同级经理人员。前一种做法会进一步加深非人力资源管理者对人力资源部门的误解，认为人力资源部门是制造麻烦、妨碍业务发展的无聊部门，导致人力资源管理工作更没有办法得到他们的协助和支撑；后一种做法则又会因为只有苍白的语言，没有令人印象深刻的行动以及有效的成果而显得过于软弱无力，在这种时候，搞人力资源管理的人最容易觉得自己曲高和寡、怀才不遇，进而变得满腹牢骚，无所作为。这正是我国的广大人力资源管理专业人员需要引以为戒的。????最后，顺便提及一下，为了找出本企业人力资源管理系统中的短板，中国企业中的人力资源管理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理的知识和技能，另一方面还必须懂得如何利用各种内部和外部的各种资源来对企业中的人力资源管理系统的运行状况进行诊断，然后提出相应的改善措施并且推动这些措施的落实和执行。 猎狗与兔子---人力资源管理的目标是什么？ 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说："你们两个之间小的反而跑得快很多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。" 一、 目标????兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。???? 两个应聘者来到企业，一个说我要在你们这里扎扎实实地干，做出成绩，与企业共同成长，另一个说，我要在三年要成为部门经理，五年我要做到副总的位置，待翅膀硬了，我就要自己创业。老总选择了后者，有人不解，问，他以后要成为你的竞争对手，你准备培养敌人吗？老总笑答，他有志气上进，能升上来就是为企业做了巨大贡献，到其准备自己干时，我们企业已经在另一个层次上了，或者他会留在这大舞台上，在更广阔的空间里大施拳脚，或者其自己创业，但他的企业与我们不是一个数量级，也不能成为我们的敌人。说这话的老总的确有气魄，经营的企业一直在高速成长。????曾经有一个企业找到我们说，他投资的房地产项目，八千万资金压了两年，本年有望开盘。项目经理要求按收回成本后的利润拿提成奖金，他觉得不妥，但又不知该怎么办。顾问前去调查，项目经理说，业界的操盘手都是这么拿提成的。顾问给他分析，别人是按正常情况下经营计算的利润，而该项目当初是存在巨大风险的，老板应该获得其比别人付出的更多风险的风险回报，然后才是项目的真正利润。通过计算，项目经理接受了顾问提出的激励方案，并与顾问一起细化了项目运作实施措施。最后该项目获得巨大成功，项目经理也得到了应有的报酬。在顾问回访中，项目经理说，要是我们只按一般的保本和利润目标经营，肯定不会有现在这么成功，是你们帮助制定了更高的目标，我们严格要求，努力工作，才获得了双赢。????的确，只要你认为目标是合理的，你就会为之奋斗，达到这个目标。所以当经营者接受股东要求的经济增加值（EVA）指标时，就会拿出应该比一般资本收益更高经营水平的经营本领，实现这个目标。人力资源的工作之一，就是帮助不同的组织和个人设计更高一点的目标及其评价指标，促使其发挥出最大的潜力。二、 动力????猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。于是，猎人有买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？????猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。????深圳某企业推行绩效考核，考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了半年左右的运作，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个班组成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，员工说，"不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！"--员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。????公司认识到问题的严重性，重新设计了绩效考核方案，每月的工资与考核不直接挂钩，将绩效工资固定，每半年调整一次绩效果工资的级别。实行一年多来，效果比以前好很多。????为什么同样的考核评分，效果却不同呢？前者员工每月关注的是工资，不让自己吃亏别人占便宜，结果考核失去了原有的意义；后者，每月关注的是真实的工作评价，能够帮助工作改进和提高。考核结果，通过一定的时间跨度与工资挂钓，减弱员工将绩效换算成工资的想法，使绩效考核真正做到评价工作的目的；同时绩效结果又绩效工资的级别上，就促使员工改善工作，提高或保持较好的绩效。这就是该绩效薪酬系统成功的关键。????人力资源就是要找到正确的激励方法，使工作者在保持良好工作氛围的基础上，发挥出最大能力。三、 长期的"骨头" ????猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说："我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？????A是一家化妆一个化妆品企业的老板，公司不大，最近效益下滑，老板对我说："兄弟，你说我这些手下怎么回事？以前做的好好的，现在不如以前努力了，公司现在效益不好，他们怎么还是和以前一样不努力？真是没有办法，你能不能给我介绍几个认真负责的人来工作？"没过多久，跟随他创业的几个老弟兄都走了，有的也自己创业，变成了他的竞争对手。????B是一家医药企业的老总，公司出现了高层震荡，营销老总带着很多人集体调槽到一家竞争对手。 B气鼓鼓的说，我已经为他们做了很多，奖金该兑现的就兑现了，工资该长的也长了，他们为什么还要走呢？????A和B都没有将员工的短期利益与长期利益结合起来，他们没有想明白为什么员工会走，老功臣会走，有能力的人会走。公司的政策导向是这样，员工自然而然会作出这样的反映。那么，要想解决这样的问题，必须不但将员工、公司的短期利益结合起来，而且要将员工、公司的短期利益与长期利益结合起来。人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员工的短期利益与长期利益结合起来，因此，才出现了股票期权、员工持股。????猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断的调节猎狗的士气。故事虽然简单，给我们的启示却是很多的。我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工的积极性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力人的发挥最大能力。这实际上就是人力资源的工作目标--创造一种发挥"人力资源"最大能力、获得最大价值的工作管理机制。四、 未完的故事????猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说："我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？"于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。 透视人力资源管理与开发的“冰冻层” 二十世纪九十年代以来，人力资源管理与开发作为一种新的理念在我国人事制度改革中得到广泛的重视，甚至作为一种时尚成为各行各业各级决策者必谈的话题。然而在当前进行的人力资源管理与开发的过程中，潜在着坚硬的冰冻层，严重影响着人力资源管理与开发的进程，本文就此谈点浅见。一、碧波—温柔的陷阱????随社我国会主义市场经济体制建立，对人力资源管理与开发的认识和研究逐步从业内向全社会拓展，到今天已被越来越多的组织和个人所了解，甚至成为一种时尚，就象北方初春刚暖化的河面，在阳光的照耀下泛起了碧波。然而，正是这迷人的碧波制造了一种冬天已去春潮涌动的假象，掩盖了碧波下面那数九寒天形成的冰冻层，成了一个温柔的陷阱。????从建国到我党提出建立社会主义市场经济体制，经历了几十年的计划经济体制，建立了一整套与此相适应的人事管理制度，而这些传统的管理理念、体制和方法成为阻碍现代人力资源管理与开发的冰冻层，并产生了激烈的冲撞。 ????一是观念的冲撞。长期的计划经济下建立起来的人事制度和分配制度，形成了特定的利益既得方式，也形成特定的思维模式。过于强调人的社会属性，忽视了人的自然属性，把个人的基本需求与极端个人主义相联系。大家习惯于在这种按部就班、四平八稳的体制下做事，习惯于行政命令，习惯于平均主义。官本位思想根深蒂固，把职务看作是地位、权力、能力、待遇的象征，淡化了责任和义务。人们对人事制度改革或人力资源管理与开发的背景支持认识不足，往往把它看做是人事部门的业务工作，而没有把它上升到战略高度去认识。在表面上，虽然对搞人力资源管理与开发不反对，甚至表现出了积极的态度，但在实施人力资源管理的过程中，当职位、待遇等自身利益面临冲击时，有些人则以种种理由设置障碍，阻碍人力资源管理与开发。????二是体制的冲撞。从理论上讲，体制应从属于战略，并为实现战略任务服务。改革开放初期，我国进行了以经济建设为中心的着重点的转移，建立社会主义市场经济体制的构想，这既是我们国家的发展战略。按照新形势的要求，人事制度改革必须以促进战略目标的实现为宗旨。从用人机制看，传统的行政任命制与新型的选拔任用、聘用制，传统的国家用人与新型的单位用人，传统的官本位与新型的岗位管理等，他们之间的矛盾反映在我们的现实生活中还十分激烈；从分配机制看，我们“按劳分配”讲了多少年，也仅仅是停留在口头上，在劳动力市场不成熟规范的情况下，按劳分配可能就是一句空话.“效率优先，兼顾公平”的分配原则，是以建立社会主义市场经济体制为前提的，在市场发育特别是人才市场处于低水平的情况下，难以真正贯彻效率优先，相同专业的同等职位其工资水平相差很大，这不仅反映在某一地区或一个城市，而且存在于一个单位内部。这些问题的存在严重制约着人力资源的管理与开发。 ????三是方法上的冲撞。方法问题源于观念和体制，以上两个问题不解决，单从方法上寻求解决问题的途径是不可能的。在现代人力资源管理与开发的实践中，不同企业和组织引进和创造了许多的方法,也产生了积极效果,但从笔者了解的情况看,实际效果与方法设定的目标还存在着相当大的差距.譬如在绩效考核中,虽然进行了岗位描述，制订了各个岗位的职责，但在实际操作时就存在着许多实际困难，最典型的是党务、行政管理人员工作绩效的考量问题，大家都知道这些部门和岗位不可或缺，也发挥着积极的作用，但是很难制订出一套科学、客观、可操作的评价标准。从表面看来是方法问题，但再往深处看就会发现，在社会主义市场经济条件下人力资源的管理与开发具有中国的特色，而要建立适应特色要求的管理与开发的方法，则需要一个过程，这个过程不会因为我们主观的愿望而随意缩短。二、激流—前进的动力????我们尽管看到人力资源管理与开发还存在着坚硬的冰冻层，但是我们也通过碧波感受到了春天的温暖，同时在冰冻层下已经涌动着湍湍激流，这就是随着社会主义市场经济的发展，有越来越多的人认识到人力资源与开发的重要性和必然性，并按照市场经济发展规律进行了大胆的引进和开发研究。上边有了春天的阳光，下边有了推动人力资源开发的激流，从而形成了突破冰冻层的强大压力，进而形成推动人力资源开发管理的动力。在这个过程中笔者以为需要注意以下几点：????一是要注意避免对人力资源与开发认识上的错位。人力资源管理与开发，与日常的行政管理和业务管理是不同的，是基于战略进行的根本性的资源整合，它所体现的是组织发展过程中宏观与微观的统一，理论与实践的统一，战略与战术的统一，目标与手段的统一，管理与开发的统一。如果我们把人力资源管理与行政管理视为同物，甚至期望借助或冠以人力资源管理来达到行政管理的目的，势必影响到人力资源管理与开发的健康推进。????二是搞人力资源管理与开发不能够脱离中国的经济发展水平和深厚的文化背景。我们现在引用的人力资源管理理论和管理理念，许多都是从西方引进的，作为人类进步的成果我们没有理由排斥，但是我们必须清醒的看到，我们国家目前的生产力水平还很低，经济基础相对于13亿人口而言还很薄弱；几千年的封建文化根深蒂固，几十年的计划经济体制给人们打下了深刻的烙印。等等这些问题短期内不可能解决。因此，需要我们坚持实事求是的思想方法，正确认识和深刻了解国家的经济的发展水平和人们的思想观念，循序渐进地推动人力资源的管理与开发。????三是搞人力资源管理与开发不能脱离本单位的环境。每一个企业或事业单位,无论是老字牌和小字辈,都有自身的发展轨迹、组织结构和文化环境,在观念、文化、管理模式等方面存在着差异，因此在人力资源管理与开发的过程中，需要结合本单位的实际进行观念、文化、组织结构、战略规划、管理体制等深刻系统的访谈与剖析，找出影响本单位发展的关键性问题，制定出切实可行的战略规划。????四是搞人力资源管理与开发不能搞形式。工作中应避免东施效颦，更不能邯郸学步，盲目地照抄照搬。近几年，人力资源咨询如雨后春笋为推进人力资源管理与开发发挥了积极的作用，产生了巨大的社会效益，但是，我们必须清醒的认识到，一个企业和单位的管理与开发仅仅依靠咨询是不够的，这犹如一个病人，只是得到了名医开出的药方，要想真正把病治好，除了照方抓药、按时服药外，还必须有战胜疾病的决心及刮骨疗毒的气魄和胆量。如果只是停留在找名医开药方上，那么到头来只能是坐以待毙。 ????五是搞人力资源管理与开发不能忽视员工的承受力。人力资源是第一资源，以人为本是人力资源管理与开发的核心。在实际工作中，作为决策层需要牢固树立以人为本的思想，科学评估员工对现代管理理念、方法和手段的承受能力，并有针对性的进行培训，使大多数员工能够了解人力资源管理与开发的基本内涵，清晰工作的目标，看到自身利益与组织利益的密切联系，意识到人力资源管理与开发带来的机遇与挑战。三、破冰—工作的重心????透视人力资源开发与管理的冰冻层，其目的是让我们正视现实，防止盲目，促使我们脚踏实地做工作。碧波毕竟告诉我们这样一个现实--春天已经到来了！我们应该有十足的信心去努力工作。我们也已看到，在冰冻层的下面是湍急的水流，涌动的旋涡，以强大的力量冲击着冰冻层。但是，我们必须清醒的认识到，社会的发展要比一年四季长的多，情况复杂的多，被动地等待炎热的夏季来融化冰冻可能要错过良好的机遇，我们总是小心翼翼地在冰上行走一是难以有较快的速度，二是存在着陷入冰窟的危险。因此，我们必须加快破冰，疏通航道，实现人力资源管理与开发这艘巨轮的通航。 ????一是加快建立和完善社会保障体系，为人力资源的流动提供社会保障。????二是完善劳动力市场，规范人力资源配置机制，为人力资源管理与开发提供良好的市场环境。????三是建立健全适应现代人力资源管理与开发需要的法规体系，废除和摒弃一切制约和影响人力资源管理与开发进程的陈规陋习，为人力资源管理与开发提供良好的制度保障。四是提高人力资源管理管理部门和社会咨询机构等业内人员的整体素质，紧密结合我国经济发展的现状开展工作，克服浮躁心理和短期行为，在人力资源管理与开发的实践中发挥作用，为我国的社会主义市场经济的发展作出积极的贡献。 人力资本定价——管理贡献的会计计量模型 拥有国际知名电机品牌的“ABB”公司1996年在全世界销售达348亿美元，全球排行第74位。1998年“ABB”中国投资公司将人力资本和货币资本一起注入严重亏损8300万元、面临倒闭的上海“ABB”（阿布勃）跃进电机有限公司。总经理以及黄远耀等高级管人员接替了原来的7名外国专家。????“人力资本”作为一种特殊的主动性的资本，在两年中，发挥了改天换地般的作用??：2000年“ABB”上海合资公司全面扭亏，2001年创下了2.8亿销售额的新高，售出各类电机19.9万台，占上海电机市场销售总额的2/3，其中出口量占51%。与此同时，企业管理获得了全行业第一个ISO9000国际质量认证和第一个ISO14000国际环保认证。于是人们惊呼：“人力资本”是制胜之本。????1979年诺贝尔经济学奖得主西奥多.舒尔茨的人力资本理论揭示了美国二战后经济增长的奥秘。人力资本指的是人的知识、技巧和才能，它能促进人的生产能力的提高。人力资本的神奇作用正在被人们逐步认识。杰克.韦尔奇算得上是美国所有著名大公司中最成功的首席执行官（CEO），在过去20年里，通用电气在他的领导下，公司资产市值从130亿上升到4910亿美元，成绩卓著，难怪《福布斯》杂志将韦尔奇评为“世界管理者”。美国电话电报公司（AT&T）100多年来常盛不衰，其原因在于它仰仗贝尔实验室的近5万名科学家。????据世界银行估计，1950～1970年，科技进步在发达国家对经济增长的贡献率为40%，进入80年代，这一贡献率比例高达60%，进入90年代，这个比例超过80%。事实证明，经营管理、科学技术是人力资本的两张翅膀，在价值创造过程中大显神威。????马克思在分析资本有机构成时，把资本分为不变资本（C）和可变资本（V）两部分：用于购买生产资料的那一部分称为不变资本，它只能实现价值转移（进入成本），不能创造新的价值；而用于购买劳动力的那一部分称为可变资本，它能创造比它自身价值还要高的价值即剩余价值。因此，可变资本才是剩余价值的真正源泉。如果我们把不变资本理解为物质资本，而把可变资本理解为人力资本，即不仅从资本的功能上而且从资本的实体上加以考虑，那么不难发现，真正创造新价值的是人力资本而不是物质资本，换句话说，能够形成“蛋糕”的是人力资本而不是物质资本。但是，迄今为止的收益分配制度，恰恰是不变资本即物质资本的所有者在参与收益分配，而创造新价值、制作“蛋糕”的可变资本即人力资本的所有者却无权参与收益分配，这种历史的传统难道不应该打破？????货币资本或物质资本在价值创造过程中有着不可磨灭的作用，如同蛋糕制作过程中不仅需要面粉而且需要加点水一样。但是，如果我们考察价值的增值过程，就会发现，人力资本的作用一直没有引起足够的重视，甚至被完全忽略或否定了。尽管人们在口头上承认人力资本的作用，然而在制度安排上并没有人力资本的合法地位。首先，资本的构成只承认货币资本或物质资本，并不承认人力资本是最重要的资本，是创造价值的可变资本。????如果有人以经营管理的经验和技巧作为资本进行投资，有关部门会认为没有先例或很可笑而婉言拒绝。倒是现实生活经常会冲破藩篱，创造出技术入股、管理入股等新鲜事。上海天娜药物研究所一项科研成果以2550万元的无形资产入股项目公司，打破了技术参股最高不超过35%的比例，以高新技术成果控股51%??。在没有确认人力资本为资本的情况下，以为货币能生“金蛋”，投入10万元注册资本会自然变成10亿净资产，这个产权应该如何清晰？其次，人力资本的所有者从来也没有名正言顺地参与收益分配。也许有人会问，我们历来实行的是按劳分配，工资不就是人力资本在参与分配吗？其实这是一种误解。????马克思说，工资“不过是劳动者为维持和再生产自己所必需的生活资料基金或劳动基金的一种特殊的历史表现形式：这种基金在一切社会生产制度下都始终必须由劳动者本身来生产和再生产。”或者说，工资是劳动消耗的补偿，根本不是参与收益分配。通常说的分配，是指社会在一定时期内新创造出来的产品或价值（即国民收入）的分配。资产负债表上的“所有者权益”从来就是指货币资本或物质资本的所有者有权参与收益分配。????人力资本参与收益分配，是企业家合法收入制度保障的理论前提，又是员工持股、经营者持股的现实基础。???? 把人力资源变成人力资本 对于“资源”，人们多考虑寻求与拥有；而提到“资本”，人们会更多地考虑如何使其增值生利。资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。 ????在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，不再是任人挑来选去的砖头，而成为了企业重要且急需的“资源”。 ????然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。 ????资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三，提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。 由于上述区别，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。 1.在人才招募上： ????如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？ ????我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey ”之类的就没说过什么英文。 ????上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。 ????我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这时我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？ ????假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果： ?? （1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。 ?? （2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。 2.在人才的使用上： ????一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？ ????我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。 ????孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 ?? 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。 ????在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 ????X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，X公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而Y公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：X公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，Y公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源。 ????现在，我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？ 一、在人才招聘方面 ????1.招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容： ????招聘的目的：为什么要招这个人？ ????应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作? ????对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能? ????2.追求“门当户对”： ????农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。 ????根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。 ????增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。 二、在人才使用方面： ????1.人才开发： ?? （1）人才开发的目的： ????使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。 ????使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。 ?? （2）人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，既可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。 ????2.人才使用： ????恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。 ????人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面： ?? （1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。 ?? （2）激励： ????激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。 ?? 激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。 国外人力资源管理方法六种摘要：国外经济学家认为，西方工业化是"三分靠技术，七分靠管理"，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 一、"抽屉式"管理 在现代管理中，它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用"抽屉式"管理的企业为50％。在1985年为75％，而在1999年为95％以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。 "抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行"抽屉式"管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、"职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 二、"危机式"管理 在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行"危机式"生产管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 三、"一分钟"管理 目前，西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。"一分钟"管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 四、"破格式"管理 在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的"年功制度"，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，"年功制度"已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的"破格式"的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的"强人"机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 五、"和拢式"管理 "和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 六、"走动式"管理 这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有"电器业摇篮"的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！（5）"得人心者昌"。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些"不对"，而不是只听"好"的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。 美国麦当劳快餐店创始人雷?克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在"走动式"管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个"奇招"，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番"苦心"，纷纷走出办公室，开展"走动式"管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。 公共部门人力资源管理新模式管理?第二节?公共部门人力资源管理新潮第五章?共部门人力私人部门(企业组织)和公共部门(政府与非营利组织)是社会组织的两种基本类型、管理的两个基本领域，都属于“组织与管理”(一般管理理论)的研究对象，因而对这两个部门的管理有共同之处，它们的理论、方法及管理模式可以相互借鉴和利用。人力资源管理观念及模式不仅适应于私人部门或企业组织的人事管理，同样适用于公共部门特别是政府组织的人事管理；更何况企业人力资源管理理论或模式的形成也得益于公共部门特别是政府人事管理的实践包括政府相关人事管理法规制度环境的改善。在当代西方尤其是美国，公共部门人力资源管理新模式已经确立。因此，无论是在私人部门，还是公共部门，人力资源管理都正日益取代传统的人事管理而成为一种管理新潮。 一、传统的政府人事管理理论及模式的局限性 “人事”，是指在用人以治事的过程中有关人与人、人与组织、人与事（工作）之间的相互关系。因而其核心是“关系”，即人类社会的生存与发展必然要求人对自然界和社会进行认识和改造，必然会产生“人”与“事”的关系，而且随着人类社会的不断发展，人事关系也随着发展并复杂化。 所谓人事管理，就是对人事关系的管理，其目的在于调整好各个方面的人事关系，使人与事、共事的人与人之间的相互关系达到最佳状态，有效地实现组织目标。具体说，人事管理是以从事社会劳动的人和有关的事，以及共事人之间的相互关系为对象，在一定管理思想和原则的指导下，通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事及共事人之间的相互适应，为实现充分发挥人的潜能，把事情做得更好这一目标所进行的管理活动。 不同历史时期，不同社会制度的国家，其人事管理的具体范围有所不同。人事管理有广义与狭义之分，广义的人事管理是指对社会劳动过程中全部人与事以及共事的人与人之间关系的管理。而狭义的人事管理则是指对一部分特定的人与事、人与人之间关系的管理（在这一目里，我们主要指传统的政府人事管理）。人事管理的全部内容都是围绕人与事的关系来展开和进行的，即核心是“关系”。既不是单纯的对人的管理，也不是简单地对事的管理，它强调要使社会劳动中人与事的相互适应，做到事得其人，人尽其才，才尽其用是人事管理的出发点和归宿。 传统的政府人事管理理论及模式的特征及局限性在于：第一，视事为中心。管理过程强调事而忽视人，把人降格为“执行指令的机器”，人的调进调出和职位安排被当作管理活动的中心内容；第二，管理活动局限于给人找个位置，为事找人，人才的发现和利用相当薄弱。既使存在选拔、奖惩和培训等活动，其标准主观随意性强，往往形式重于实质，也始终未成为人事管理体系中的重要环节；第三，视人为集体财产，只重拥有而不重使用，更谈不上开发。人才闲置、人才压制、人才浪费现象严重，既进不来，也流不出；第四，人事管理过程受政治影响较大，强调个人“服从安排，听从调遣”，“哪里需要到哪里去”，而否定个人的需要与个性。管理的运行机制是自上而下的“垂直式”管理，上级意志和需要就是一切，而管理对象仅是被动的“棋子”；第五，不重视人事管理的地位与作用，把其看作管理的次要部分，既看不到它直接影响的效益，也不重视对人事管理本身的研究和改进。存在着管理观念难更新，管理手段和方法简单、粗糙，管理过程常被人为中断，管理制度落后等现象。而且由于在管理者与决策者之间划上鸿沟，致使人事管理失去其主动性、创造性，而长期处于被动执行、上行下效的地位。 我国传统的政府人事管理制度及模式，是在民主革命时期解放区和人民军队干部制度的基础上建立和发展起来的，是在几十年计划经济体制下形成的。它典型地体现了传统人事管理的基本精神。其特点是，无论党政机关工作人员，还是企事业单位的管理人员、技术人员，科研单位的研究人员，统统称为“国家干部”，都用统一的方式来进行管理。这种集中统一的管理模式与传统的高度集中的计划经济体制和政治体制相适应。尽管这种传统的人事管理模式在其初创时期，为国民经济的快速增长和发展，为社会的进步与变化曾起过积极的作用，但是随着我国社会主义现代化建设进程的不断推进，它的弊端日益明显地暴露出来，集中起来就是“国家干部”概念模糊，缺乏科学分类；管理权限过分集中；管理方式陈旧单一，缺乏针对性和有效性；管理制度不健全，不利于各类优秀人才的多样化发展等。由此，在实际工作中必然带来一系列不良后果。 其一，高度集中的单一管理模式，使各部门、各行业不能根据业务工作性质、难易程度等特点，分门别类、灵活有效、有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人与管事相脱节，进而导致人与事的脱节，人事矛盾的激化。 其二，管理权限过分集中的结果，是强化了“人治”，而忽视了法治。把人事工作简单化，人事关系简单化，似乎纷繁复杂的人事管理、人事关系，只要一句话、一个号令、一个指示、一纸公文就能解决。 其三，高度集中单一的管理体制，阻碍了竞争机制发生作用。一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现；另一方面，计划经济强化个人对国家、社会的人身依附，个人自主性、独立性被极大扭曲和压抑。 其四，陈旧单一的管理模式，不利于优秀人才的脱颖而出，严重阻碍各类人才的成长。由于“国家干部”这一概念的含混不清，人们习惯于用管理党政干部的单一模式来管理所有的人员，使人事管理方式落后、僵化，缺乏活力。一方面阻碍了人才的成长，另一方面还强化了全社会的“官本位”意识，形成千军万马奔“官道”的局面。 总之，传统政府人事管理离开了对人这一因素的研究和科学管理，忽视了人作为第一资源的特殊性与重要性，从而严重浪费了社会资源，扼杀了人的积极性与创造性，极大束缚了生产力。随着市场经济的深入发展，其弊端更加突出，改革已势在必行，现代人力资源管理的发展与流行便水到渠成，顺理成章。 二、公共部门人力资源管理理论及模式的兴起 20世纪80年代末以来，随着全球化、信息化、市场化和科技杂交化趋势的不断加强，以及国内经济社会发展所面临的种种新问题及压力，西方各国政府普遍进行了政府改革以及公务员制度改革。这场改革的主要内容有：精简政府机构，削减公务人员；调整政府与市场及社会关系，转变政府职能；利用市场力量来改造政府，实行公共服务职能社会化；进行政府管理体制创新，增强政府内部活力；改革文官制度，转变人事管理的方式(即由传统的人事管理向人力资源管理转变)。经济合作组织近年发表的一个报告称：80年代以来，多数经合组织成员国都致力于在行政管理中进行人力资源管理改革，公共部门在经济上的巨大消耗增加了提供高质高效服务的要求。 以美国90年代初开始的公务员制度的改革为例。1993年克林顿政府上台后使进行了一场声势浩大的“重塑政府”的行政改革运动，改革的一个基本内容是文官制度方面。这次文官制度的改革不仅在于调整公务员管理机构和消减管理人员，更重要在于引入公共部门人力资源管理模式，在管理体制、管理过程及管理方式上加以变革，包括废除不必要的管理法规、放松管制，给用人单位以自主权，采取更灵活的管理方式，改革职位分类制度和工资制度，调整劳资关系，加强公共部门人力资源的预测、规划和开发等等。 正是由于公共部门人力资源所具有的特殊性和所处的重要地位，使对公共部门人力资源的有效开发与管理成为必要。实践告诉我们，一个政府的工作水平、工作效率，在国内人民心中的地位和威信，在国际竞争中的实力和地位，在很大程度上取决于该国公共部门人力资源——公务员和公务员制度，取决于公共部门人力资源管理的效益和效率。因此，围绕经济体制和经济增长方式两个根本性转变，努力实现由传统的人事管理向整体性人力资源管理与开发的转变，积极主动开发人力资源，尤其是公共部门人力资源迫在眉睫。正如经济学家、诺贝尔经济学奖得主西奥多·Ｗ·舒尔茨所说：“人类的未来不取决于空间、能源和耕地，它将取决于人类智力的开发。”? 在某种意义上说，公共部门人力资源管理新潮是企业人力资源管理模式在公共部门人事管理活动上的推广和应用。公共部门人力资源是指在公共部门就业的人员，主要包括政府机关公务员和非营利组织中的雇员(在我国指党政机关、群众团体、中介组织和某些事业单位的工作人员)；所谓公共部门人力资源管理是指对公共部门就业人员特别是政府公务员从招聘、录用、培训、晋升、调动、考核、评价、工资福利分配、离退以及人力资源的需求预测、规划和开发的一系列活动所实施的管理，其目标是调动公共部门就业人员的积极性，提高工作能力，改善服务质量。 公共部门人力资源管理体现企业人力资源管理的基本精神：它同样把人当作第一资源，“投资于人力资源并使之优先发展”也是公共部门人事管理的基本信条；它提倡尊重人、理解人，让人的才能和潜力得以发挥，自身的价值得以实现；它把人力或人事管理当作组织发展战略的组成部分，注重人力资源的预测、规划和开发，采用更加灵活多样的管理体制及方式，强调人性化、服务式、民主参与式的管理；注重公共组织文化或行政文化的建设，培养工作人员的合作、团体精神等等。同时，公共部门人力资源管理也具有某些与企业人力资源管理相同或相似的管理内容及功能活动环节。 我们从一本出版于20世纪90年代初的关于美国政府人事管理的著作中，可以看到90年代以后美国政府人事管理(公共部门人力资源管理)的基本内容，包括人力资源计划，职位分类和工资，人员招聘、选择和工作安排，平等就业机会，劳资关系，生产率及质量管理，人力资源的培训与开发，绩效鉴定等。?这些内容及环节与工商管理中有关人力资源管理的内容和环节有相当多的共同点。 从90年代末在美国出版的两本较影响的公共部门人力资源管理的教科书中，可以窥见美国这一领域的理论体系，其中的相当部分内容仍然以工商管理中的人力内容相似。一本是琼·E·派恩斯的《公共和非营利组织的人力资源管理》?，它的内容包括了三篇（13章），分别是：第一篇：“人力资源管理的背景”（含“动态环境中的人力资源管理”、“战略性人力资源管理和规划”、“管理分散的劳动力”、“平等受雇机会”四章）；第二篇：“人力资源管理的方法和功能”（包括“工作分析”、“公共和非营利部门的招聘和筛选”、“绩效评估”、“报酬”、“利益”、“培训和发展”、“公共和非营利部门中的集体谈判”共七章）；第三篇：“公共和非营利部门组织的人力资源挑战”（包括“公共和非营利组织的志愿者”、“正在出现的问题”两章以及结论“公共和非营利组织的挑战）。 另一本是罗纳德·克林格勒(Donald?E.?Klingner)和约翰·纳尔班迪(John?Nalbandian)的《公共部门人力资源管理：系统与战略》?。该书由五部分14章所构成：第一部分：概论（“公共人事管理的世界”）；第二部分：人力资源规划（含“公共部门人事管理者的工作”，“预算、规划和生产力”，“工作分析、分类和评价”，“工资与福利”4章）；第三部分：人力资源获取（含“社会公平论：公平就业机会、弱势群体保护行动和劳动力的多样化”，“招募、选录和晋升”2章）；第四部分：人力资源开发（含“动荡时代的领导与雇员绩效管理”，“培训、教育及人员开发”，“绩效评估”，“健康与安全”4章）；第五部分：纪律与惩戒（含“组织的正义”，“集体谈判”，“发展战略性人力资源管理能力”3章）。 但是，公共部门雇员特别是政府公务员有着一些不同于私人企业员工的特点。例如，公共部门雇员尤其是政府公务员所从事的是公共事务管理活动，他们行使公共权力，追求公共利益，提供公共物品，担负公共责任。因此，公共部门人力资源的管理应该具有某些企业人力资源管理所不具有的内容及特质。一方面，它要反映一般人力资源管理的精本精神，采用某些与企业人力资源管理相同或相似的新管理方式；另一方面，它作为一种公共管理或政府管理的新哲学，必须反映政府管理的本质特征——与公共权力的行使密切相关，具有政治性或公共性的特征，以区别企业的人力资源管理。 三、公共部门人力资源管理的特征 将公共部门人力资源管理与传统的人事管理比较，可以发现它们如下的几个基本差别： （1）在关于人的假定上，传统人事管理视人为成本，把人事管理工作看作是行政工作，属日常人事行政事务；而人力资源管理则把人看作是资源，“第一资源”、最宝贵的资源，把对人的管理置于重要位置。 （2）在管理原则上，传统人事管理注重以事为中心，恪守“进、管、出”管理模式，沉迷于“调出调入天天找，工资考勤统计表，实习培训探亲假，生老病死办劳保”的窠臼；而人力资源管理则奉行以人为中心，人的因素是第一位，重视采用各种激励手段调动人的积极性。 （3）在管理方法上，传统人事管理靠纪律和监督，是强制性、被动型的“管家式”管理；而人力资源管理实行主动开发型、有预见性的方式，既是一门严密的科学，也注重艺术性，强调定性与定量结合，心测与量化并重。 （4）在管理内容上，传统人事管理的主要任务是为本组织招募新人，填补空缺，监督执行“进、管、出”各个环节的有关规定；而人力资源管理视野广阔，内容丰富，不只局限于本组织、注意“进、管、出”，而且注重全社会人力资源的开发利用，着眼于地区、国家，甚至国际上人力资源的规划与生产，重视人与事、人与环境的协调配合。 （5）在管理部门的地位上，传统人事管理把人事部门视作非生产、非效益部门，地位较低，且从事管理的人员进不了决策层；而现代人力资源管理部门已经成长为除了落实具体人事事务之外，还协调管理系统、提供决策预案的咨询专业技术的中枢性机构，且人力资源管理者不仅进入高层领导，还成为核心成员之一。 （6）在对国家公务人员的管理上，人力资源管理一改传统人事管理把其与其他行业人事管理一样对待，采用同一管理模式，运用同样管理手段的做法，而致力于公共部门人力资源的开发利用，重视现代国家公务员制度的建立与完善，把加强公务人员的预测与规划、培训与教育、选拔与使用、配置与管理看作是开发公共部门人力资源的重要措施；立足于吸引优秀人才，树立良好的政府形象和高效、精干、优化的政府工作系统，并通过它给社会经济的迅速发展和国家富强带来巨大的效益与效率。 四、人力资源管理模式在我国政府人事管理中的推广与应用 从传统的人事管理到当代的人力资源管理是当代政府人事管理领域出现的一次革命性的变化，而公共部门人力资源管理模式的推广与应用是当前我国干部人事制度改革以及国家公务员制度建设的一件不容忽视的工作。我国已开始由传统的“进、管、出”的人事管理体制模式逐步向当代的人力资源开发与管理并重的新体制模式转变。目前的当务之急是要树立人力资源管理的新观念，借鉴国外公共部门人力资源管理理论、模式及实践经验，探索适应于我国转轨时期及市场经济发展需要的公共部门人力资源管理模式的内容、程序和方法，并迅速应用于现实的公共部门尤其是政府人事管理实践之中。 人力资源管理因其把人当作组织最重要的资源，将人力资源开发及人事管理作为组织发展战略的重要组成部分，注重人力资源的规划与开发，以人为中心，采用人性化的管理，提倡发挥人的自主性、创造性和团体精神，形成共同利益，创造和谐的组织文化环境等方面的基本精神以及灵活、多样的管理体制及方式，使得它可以成为我国干部人事制度改革的一种新思路，成为我国公共部门以及传统的人事管理模式向当代的人力资源管理模式转变的一种现实的选择。 人力资源管理模式在我国政府管理中的引入，必定对我国政府的人事管理实践及公共部门人力资源的开发产生重要而又深远的影响。它将有力地推动我国干部人事制度的全面改革以及公务员制度的完善，加快我国公共部门人力资源的开发利用步伐，提高政府行政管理水平，促进我国社会经济的全面进步与发展。 首先，人力资源管理的观念和模式的引入有助于我国人事管理体制的创新，推动我国传统的高度集中统一的人事管理体制向现代化的灵活高效的新体制转变。人事管理体制的创新当然主要靠法规制度的建设，但是如果没有新管理观念的引导和新管理方式与之配套，要建立起合理有效的新体制是不可能的，即使建立起来，要顺利运行也是困难的。公共部门人力资源管理新模式的推广可以克服传统体制的某些弊端，推动政府公共人事管理中竞争机制、激励机制、新陈代谢机制和保障机制的形成，并促使对“干部”进行合理分解，实行分类管理，加速过分集中统一的管理体制瓦解以及管理权力下放，管理权限及职责的划分，最终确立起一个多元、自主、开放、竞争的、灵活高效的新人事管理体制。 其次，人力资源管理观念和模式的引入可以加快我国人事管理方式的更新，尽快实现由传统单一、陈旧、落后的管理方式向现代化的科学、灵活和多样的管理方式的转变。传统人事管理的最大弊端之一，就是管理方式、方法的陈旧、落后和单一问题。当代人力资源管理冲破了传统人事管理的藩蓠，着眼于人力资源的规划、开发和利用，在总结现代管理实践的经验以及当代科学技术尤其是管理科学新成就的基础上，提出了一系列新的管理内容、方式、方法和技术；它在政府人事管理过程的各个环节——从受雇(招聘与选拔等)，雇佣关系的管理(奖励、评估、发展、劳资关系、申诉与违纪等)到雇佣关系的结束(退休、离职、减员和解雇等)——都形成了一整套不同于传统人事管理的方式、方法及技术。这些新的管理方式和方法的引进，将大大改变目前我国政府人事管理方式方法落后的局面，加速人事管理方式的更新。 再次，人力资源管理观念和模式的引入将促进我国公共部门人力资源的有效开发和利用，提高国家公务员的能力及素质，并进而改善政府的工作效率。公共部门人力资源特别是政府公务员是我国人力资源的重要组成部分，而且它影响甚至决定企业及其他方面人力资源的开发和利用。据有关部门的统计，我国目前有公务员(党政机关工作人员)近500万，即使这次机构改革后，仍有近300万。如果再加上其他公共部门(群众团体、事业单位、社会中介组织)的就业人员，那么，这个数字将会翻一、二番。这是一个庞大的劳动力大军，能否加以有效的开发，决定着我国21世纪改革开放和现代建设事业的成败。人力资源管理观念和模式的引入将加快我国公共部门人力资源有效开发的步伐，提高公共部门工作人员特别是政府公务员的整体素质，提高政府行政管理水平，促进我国改革开放和现代化建设事业的顺利发展。 人力资源管理的引入，将极大地促进我国传统人事管理体制及模式的变革。我国人事制度从传统的人事管理到当代的公共部门人力资源管理的转变将呈现出以下几大发展趋势： （1）人事职位体系由大一统型转变为分类型。即对“干部”进行合理分解，实行分类管理。目前我国正在建立和推行的国家公务员制度，就是把行使国家行政权力、执行国家公务的工作人员，从“干部”中分离出来，进行现代化的科学管理，以确保国家行政工作人员的优化、精干、廉洁、稳定以及行政指挥系统的优质和高效。公务员制度的建立和完善将带动党务、企业、事业和社会团体干部人事体制改革的顺利进行，从而建立起各具本系统特色的全新的人力资源管理体系。 （2）人事管理模式由单一型转变为多元型。当代人力资源管理必须冲破传统模式，立足于人才、智力的开发利用，着眼当代，面向未来，以运用当代科学技术新成果、管理新理论、新方法和新手段为主导，建立人力资源管理新系统，追求系统的整体功能和效益，并使建立在职位体系分类基础上的新型人事管理体制实行多元化的分类管理。 （3）人事权力形态由集中型转变为分散型。随着经济体制和政治体制改革的深化，传统集中型人事权力形态在外移和下放的调整中趋向于分散型均衡状态。在坚持和加强党的领导下，各国家机关将依赖独立行使由宪法和组织法规定的政治权力；作为自治性社会组织的群众团体，将在赋有人事自主权的基础上进行自我管理；作为具有独立法人地位的经济实体和社会实体的国家企事业单位，将获得充分的人事自主权，依法自主管理。 （4）人事管理行为由封闭型转变为开放型，由经验型、依靠政策型转变为依靠法律管理的科学型、现代化管理型。在开放的人事管理体制下，人力资源由原来事实上的单位和部门所有转变为社会所有，实行跨部门、跨单位、跨地区的全方位有序流动。人力资源管理越来越注重科学化、民主化、法制法、现代化以及管理体制的合理化，注重人才竞争机制运行的活力和人事管理机构、人力资源开发部门的效率。人事管理各环节的处理行为将一律公开化。 （5）人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置起基础作用，以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况；建立各种人才市场，按照公开、平等、竞争、自主、择优的原则，进行个人择业和单位用人的双向选择，以实现社会人力资源的优化配置。 （6）政府管理行为由微观型转变为宏观型。随着政府职能的转变和管理方式的更新，政府人事部门作为新型人事管理体制重要组成部分的宏观人事管理体系的神经中枢，其管理职能和管理方法将发生变化。其一，人事部门将弱化微观管理职能，强化宏观管理职能，其管理内容重在战略性、政策和服务性。其二，管理方法和手段，将从过去的依靠指令计划、行政命令等行政手段转变为主要借助于法律和经济手段进行间接管理，科学管人，依法管人。 此外，人事管理还将在管理机制、管理规范、管理观念等方面实现转变。即人事管理机制将由传统重资历型转变为重功绩型；人事管理规范形式将由文件转变为国家法律；传统的不合时宜的观念将被抛弃，而建立法制观念、竞争观念、自主观念、人才社会所有观念等与新型人事管理体制相适应的新思维新观念。 我国人力资源的“病态”现状 90年代初，借着经济改革的大潮，我国的人事管理也适时的改名为人力资源管理。似乎也想借着改革之风创出一片新的天地。从此以后，战略性人力资源管理、绩效考核、KPI、宽带薪酬管理制度等人力资源新名词便如雨后春笋般的出现在各大媒体的头条新闻中。 　　人力资源管理也成了现阶段很流行的话题，在当下的各种认证中也独树一帜，影响巨大。尤其在大学扩招以后，毕业生逐年增加，使得就业压力如解放前的三座大山一样难以搬倒，所以人们也越来越感谢那些能让他们进入企业的人力资源工作者们。同时女大学生的增加，也为人力资源从业者增加了为数众多的后补梯队，造就了另人耳目一新女白领。人力资源办公室也成了她们最钟爱的工作场所与安乐窝。但这些一切一切的出现，似乎到今天也未给我国的人力资源管理带来多少真正有意义的改变，除了理论上的，和那些越来越让人搞不懂的名词外。我们收获更多的，好像也只能是人力资源工作者无奈的尴尬。 　　说句老实话，中国的企业并不怎么重视人力资源工作者，这到不是说我国的人力资源工作者素质低下，吸引不到企业老板关注的目光。还记得在几十年前，到企业一提到人事部，那可是权高位重的部门，它关系到每个人在企业的命运和仕途。至今政府机关的人事局也依然保留着先前的权重。可再看今天的企业呢，人事部改为人力资源部以后，基本上都辉煌不在了。现如今人力资源部在企业来讲，似乎已经彻头彻尾的变成了服务型部门。 　　在中小型企业更是可有可无，拥有的也不外乎只剩下招聘的职能，没有的就由其他领导代，也难怪现在有些企业干脆就把人力资源部改为招聘部。在大企业的现状同样让人忧虑。首先谈招聘的问题，通常企业的招聘工作都是由人力资源部门独立完成的。但引出的问题就是各个部门不停的抱怨，一旦职员出现问题、犯了错误，便到处大嚷，人力资源部的人是干什么吃的，招聘的都是什么人，难道没有长眼睛么？后来问题严重了，就逐渐发展到人力资源和有人力需求部门联合招聘。这下看起来好像很公平，也很符合用人规律。　　但在整个招聘过程中，人力资源职员却成了地道的辅助工作者，就这样人力资源的招聘工作开始由“外行”把持了。把面试工作变成了相面，完全凭着个人的喜好来决定。也许有些片面，但其他部门经理，对人力资源管理又有哪几个是精通的呢？实际上来讲，这和让财务总监去管理销售部门一样的不合理，只不过所产生的危机是隐性的，不会马上爆发而已。所以老板门也差异的觉得，怎么现在社会上的人素质越来越差。直到今天，大家开始使用面试工具来进行考察，但谁知道在这个过程中是谁考了谁？谁又欺骗了谁？难道不知道中国是全世界最会考试的国家之一么。这仅从每次是世界奥林匹克数学竞赛的结果就可以证实了。更何况，又有几个应聘者手中没有《世界500强面试大全》呢？你的考题，对于他来讲又何只是胸有成竹啊。 　　绩效考核是现在企业和人力资源都搞不明白的问题。企业不明白的是为什么总是搞不好，人力资源则总在怀疑这事是否该我们来做。让我们一起来看看现状，大企业通常用的是平衡计分卡或者360度全面考核系统。当然它是否行之有效，在这里我们并不做研究。但有几个问题我们还是要分析一下的。首先，这个绩效考核是否该由人力资源做。当然它在人力资源课程里是存在的，我们就姑且是认为它该由人力资源来做。但只由人力资源来做么？要想做好，做出成效来，我想答案是否定的。在绩效考核这个工作上也不难看出我国传统文化的分量，只一句各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜就造就了我国绩效管理的丑态。 　　公司老板在主持会议时也常讲，在绩效考核的时候，要求各部门一定要全力配合人力资源部门，这样人力资源部的绩效考核工作才能完成么，但这又怎能配合了事。我国绩效考核的最大特点就是有很强的独立性，各部门都完成了绩效，但公司却没有完成整体的绩效。我想解决之道也只能祈望着大学教材改版了，凡是涉及到管理类的就都加上绩效管理这门课程，同时还要讲个体与整体的关系以及如何配合，才能彻底解决这个方向上的问题。第二个问题就是我们的绩效考核的大部分标准都是抄出来的，这当然是人力资源部门的责任，但也不乏高层领导的对名企的盲目崇拜。采用拿来主义的后果就是衣不避体，房不避寒。各种管理专家推崇的高效管理工具也变成了垃圾，更猜不透是应用之错，还是工具之错。 　　最后，绩效管理失去了原有的本质，变成单纯为了绩效而绩效了，成了一场数字游戏。尤其在办公室就能编造出绩效考核规章制度，甚至其目的完全是为了罚款，怪不得有很多企业的老总这样说过，这个月不错，又罚了几万块。绩效考核变成了罚款工具，这样的绩效考核又怎能推行下去呢。但这实际上对人力资源工作者来说也已经是幸运的事了，中国能有绩效考核的企业还并不多。 ????劳资关系，一个对人力资源工作者来说，是个熟悉又陌生的话题。熟悉，是因为它是一种法律，陌生的是我们大多数人力资源工作者并未实际接触过。甚至可以准确的说，我国大多数人力资源工作者实际上是《劳动法》的法盲。这也是为何关于人力资的源著作都很少提到劳动法的原因。因为它对一般的城市的人力资源工作者来说，就是毫无用处。这也是我国人力资源工作发展中的一个大问题，但却不是人力资源部能解决的问题。这也是造成人力资源工作者在很多问题上无能为了的原因所在。 ?????选拔和培养，可以说是一个属于人力资源，又不属于人力资源的工作。企业大学和员工职业生涯规划，这对普通的人力资源工作者来说，相当属于另一个世界的问题。这里我们暂不做论述。就从普通的人员考察和培养来看，人力资源的作用起到的作用是很微弱的。工作人员本身工作不够努力是一个方面，另外我国的人际关系法则，很严重的阻碍了人才在企业的发展。可以说，中国并不是主要以能力、素质来衡量人才的国度。一个要想在企业得到长足的发展，没有人脉是完全做不到的。而人力资源工具里面也好象只教会我们如何去应用素质模型去考核人才，所以笔者认为，人力资源研究者也应该考虑来创造人际关系模型去混入素质模型中来培养人才了，否则素质模型可能会变的毫无用处。 　　另外，我国一直都被称为诚信的民族，企业选人也通常拿诚信作为重要的考核指标。但从选拔培养人才的任务主要划分给人力资源部后，我们的诚信似乎就不那么灵验了。当你从工作的角度来找职员谈工作、聊天的时候，这种谈话有时候会变成一种政治，甚至会有人因此“牺牲”。当然牺牲者也可能是人力资源工作者本身。就拿现在风靡企业的内部竟聘来说，做不好，就不知道会害死多少人。甚至有很多企业采取公开报名，公开竟聘的方法。当然这保证了公正性，也保证了竟聘的透明性。但多少在某些层面上，却让这样的机制走向了失败。试问，有几个人敢在上司面前公然要选择其他部门，甚至管理职位。虽然合情合理，但这也是对原管理者管理威严与威信的一种公然挑战，一旦选拔落选，其结果不言而誉。所以，在我国人力资源资源管理的选拔和培养人才中，还是要注意帮派之分的。单独依靠各种管理模型和素质模型很难撑起选拔培养人才的重担。 ????这些也只能算是我国人力资源管理中的管中窥豹，也是我国人力资源发展不健全的必然体现。虽然现在有些病态，但我国的人力资源才刚刚是个青壮年的小伙子，对于未来，我们还是信心坚定的。 人力资源管理的角色与定位 2002年《计算机世界》作了关于《中国高科技企业管理现状与问题》的总裁问卷调查，调查显示：91%的总裁认为他们正面临"人力资源管理"的巨大挑战。 　　随着知识经济时段的到来，企业业务发展各要素中首要问题的位置在不断的变化，例如50-60年代所侧重的资金，70年代中的技术开发，80年代中的业务战略，90年代中信息技术，到2000年以来的人力资源管理。正如华为基本法中所言，"资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……"　　企业必须拥有核心竞争能力，不同时期需要与之相适应的核心能力，企业才能持续不断的发展，才能基业常青。　　我们知道核心能力是企业自主拥有的、稀缺的、能为客户创造独特价值的、并且竞争对手在短时间内难以模仿的能力。人力资源的独特性成为企业重要的核心能力：员工的核心专长与技能为客户创造独特的价值；企业特殊的人力资源是稀缺的、是不可替代的；认同企业核心价值观的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。　　在21世纪人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。GE公司首席执行官　Jack　Welch所言："GE　是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。" 　　中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？　 　　企业经营者不了解或不重视人力资源管理；　　　直线经理没有人力资源管理的内在需求，缺乏人力资源管理的基本技能，没有成为人力资源管理的责任主体；　　　人力资源管理队伍受传统干部管理的影响较深，专业化、职业化程度低，侧重于传统人事管理，以"事"为中心；　　　　人力资源管理属于静态的、后台式、控制型，滞后于实践、被动反应，没有与企业的战略结合，企业运作过程中人力资源管理功能严重缺失。　　　这种缺乏有效人力资源管理的后果便是使用不适当的员工从事不适合他的工作；缺乏有效的绩效管理，员工工作效率低下；缺乏激励机制，优秀人才流失；部门职责、员工职责不清，管理混乱，企业运作的整体的效率低下；对员工没有持续的培训、不良雇主品牌形象。 　　人力资源管理的目的和定位是什么？　 　　解决上述面临的问题，我们必须明确人力资源管理的目的和人力资源管理的角色与定位。我们认为人力资源管理的目的主要是：　　企业获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。需要达到人力资源管理的目标，人力资源管理的角色和定位至关重要。 　　人事管理把人力作为成本、员工当成手段、以事为核心、对业务需求被动反应，从事事务性工作，是执行层。人力资源管理把人力作为资源、员工是目的、以人为中心、注重人事相宜，对业务需求主动开发，从事策略性工作，是决策层。 　　美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色： 　　战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合；　 　　行政专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决企业人力资源问题；　 　　员工关系管理者，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡；　 　　变革的推动者，主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。　 　　人力资源的角色必须是战略性的角色，从传统的行政事务性管理者成为企业经营管理者的合作者，与业务部门共享业务结果和管理员工的职责。 　　企业各级管理者在人力资源管理中承担什么责任？ 　　高层领导：人力资源的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者　 　　直线经理：人力资源制度的执行者、人力资源政策制订的参与者、人力资源管理氛围的营造者　 　　人力资源部门:　HR开发与管理方案的制订者、HR服务的提供者、HR政策和制度执行的监督者、人力资源管理氛围的推动者　 　　员工：主动参与HR服务、自我开发与管理、职业生涯管理　　　　　人力资源管理已经从后台走向前台，人力资源管理水平同时也是一个企业的文化和人才吸引力的主要指标。在人才竞争已经非常激烈的情况下，直线部门的管理者没有担当人力资源管理责任和具备必要的能力，不明确各职位的职责和工作内容，不知道员工在忙什么，不培训员工的工作技能和自我管理能力，没有部门的工作计划，这样的管理者不是胜任的管理者。因此，在日常管理活动中直线部门的管理人员必须与专门的人力资源部一起落实对本部门的人力资源的管理工作，人力资源管理已经成为每个管理者的责任。? 人力资源管理的科学性探究 对于人力资源，不同的人有不同的理解。有人认为，劳动者是人力资源；有人认为，人口就是人力资源；还有人认为，人的劳动能力才是人力资源。笔者认为，人力资源其实就是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。 　　人力资源包括智力劳动能力和体力劳动能力。人力资源同时也包含人的现实的劳动能力和潜在的劳动能力。人的现实劳动能力，是指人能够直接迅速投入劳动过程，并对社会经济的发展产生贡献的劳动能力。也有一部分人，由于某些原因，暂时不能直接参加特定的劳动，必须经过对人力资源的开发等过程才能形成劳动能力，这就是潜在的劳动能力。对儿童进行培养，使之逐步体力上和智力上形成劳动能力，旨在将来作用于社会经济发展过程，这就是潜在人力资源的开发过程。对文化素质较低的人进行培训，使其具备现代生产技术所需要的劳动能力，从而能够上岗操作，这也是潜在的人力资源的开发过程。由于人的劳动能力和人始终融为一体，不可分开，因此人力资源又可泛指具有劳动能力的人。进入高科技时代后，人们对技术的强调在一定程度上模糊了对人力资源管理重要性的认识。但在“知识经济”时代，人力资源管理因其与人的因素内在的密切联系而使得其重要性日显突出。 　　人力资源的科学管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。它是研究并解决组织中人与人关系的调整，人与事的融合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术的总称。由于它的管理对象是工作或劳动过程中的人与事，因此也称其为劳动人事管理。在新的形势下，管理的角度和方法发生了变化，将它更名为人力资源管理。在事业单位或科研单位的领导者，实际上是通过科技人员和专业人员的劳动来实现自己的工作目标的，这就使人力资源管理同其它类别的管理相比显得更为重要。现实中经常有一些科研单位在规划、组织和控制等方面做得都很好，但由于用人失当或无法激励职工和科研人员，最终没有获得理想的成绩和相应的科研成果；相反，虽然有些单位的领导人在规划、组织和控制等方面做的一般，但因为用人得当，并且经常激励、评估和培养这些人才，最终获得工作的成功。这说明一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。因此，强调现代化管理的科学性，就是“以人为本”的管理。从这个意义上来说，实现人力资源的科学管理意义，即通过不断地获取人力资源整合到单位组织中，融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与科研生产经营开发，多种产业并重的积极性，控制他们的工作绩效并进行相应调整，尽量开发他们的创造潜能和创新意识，以保证本单位组织目标实现和协调发展。 　　人力资源的科学管理是现代社会的迫切需要。当今职工的文化水平越来越高，我国的科研事业单位里，大学毕业生比例相当高。所以越来越多的职工感到自己被大材小用。在这种情况下，如何激励这些自感屈才的职工就变得特别重要。由于人的价值观念取向已发生了明显变化，传统的“职业道德”教育的作用已经微乎其微。随着财富的增加和生活水平的提高，越来越多的人们要求把职业质量和生活质量进一步统一起来。职工需要的不仅是工作本身以及工作带来的收入，还有各种心理满足。随着经济的发展，这种非货币的需求会越来越强烈。因此，单位必须借助于人力资源管理的观念和技术寻求激励职工的新途径。这也从另一个方面对单位领导的决策约束越来越严格，这就需要单位和组织的管理者重视人力资源的科学管理。 美国联邦政府人力资源管理改革追踪与评析 新公共管理在一般意义上被认为是纠正传统公共行政在效率、收益、回应性等问题上所遭遇失败的一种选择，但作为其理念支持的管理主义在弥补这些缺陷的过程中却并非发挥着如《圣经》一样的作用。美国小布什政府联邦人力资源管理改革的特征表明，不能与公共性有效协调的管理主义存在着自身的限度和矛盾。??? 兴起于20世纪80年代的“新公共管理运动”在西方公共行政改革实践的过程，大体上可以划分为两个阶段，即“威斯特敏斯特”阶段和“重塑政府”阶段[1]。前者指第一个十年中，以英国、新西兰为代表的，主要围绕经济自由化和公营部门私有化而进行的改革；后者指第二个十年中，以美国为代表的，主要围绕政府核心服务职能及其有效性而进行的改革。尽管在新的历史结点上，这两方面的改革仍然交织互动并在不同的维度和层次上影响着具有不同政治制度、处于不同发展阶段、拥有不同历史文化传统的国家，但其基线，或者说其向前推进的主轴——管理主义的理念——却已清晰可辨。作为可能引起公共行政学范式转换的新公共管理运动的主要推动者，美国的改革路径对于世界的引领作用无疑是巨大的。因此，将视野转向美国并对其官僚体制的核心——人力资源管理——进行追踪与评析也许能更深刻地理解这场远未结束的运动，进而透视管理主义的全景。 一、美国联邦政府人力资源管理改革的基本内容??? 人力资源管理是公共管理中最重要也是最传统的组成部分。在过去二十多年的新公共管理改革浪潮中，几乎每一届美国联邦政府的每一次改革都或多或少地涉及人力资源管理的改革。正如经合组织2002年5月在一次有关“人才——未来政府的核心”的论坛中所指出的：“构建现代化的人力资源模式是新公共管理改革的基石，是建立效能政府的根本所在。”[2]而小布什政府更是将“人力资源的战略管理（Strategic Management of Human Capital）”放在了其总统“管理议程”的首要位置。??? 小布什政府认为，要改革政府，就必须重思（rethink）政府，而目前已被联邦审计总署列入“危险名单”的人力资源管理问题，是政府面临的最严峻的挑战，具体表现在五个方面：第一，长期的、与工作量不成比例的、无明确目标指向的人员缩减及雇佣冻结影响了联邦政府的工作绩效。许多拥有新知识、新技术、新观念的人才不能被及时吸纳、补充到政府体系之内，联邦政府雇员的平均年龄已从1990年的42岁上升到了现在的46岁。第二，人员的削减与层级数目，尤其是上层层级数目的增加产生了一种矛盾的结果，即监督者越来越多，承担责任者却越来越少；工作量越来越大，技能却越来越不能满足公众的需要。第三，“重塑政府”的改革忽略了对联邦政府人力资源管理的革新。美国联邦政府的人力资源政策仍然是1945年的“一个号码适合所有人（one-size-fits-all）”的统一模式，赏罚不均、责任不清。政府的薪酬体制不能真实反映当前市场上的人才价值，绝大多数州的薪酬体制都亟待调整。第四，到2010年，将会有71％的正式雇员按时或提前退休，没有适当的计划，联邦政府的雇员将无法应对未来政府的繁重事务。第五，功绩制保护委员会对2000名新雇员的调查表明，新雇员在找工作期间遇到了很多问题。例如，40％的人不知道联邦政府的招聘启事被公布在网上，14％的人认为联邦政府的人才招聘启事没有给出充分的信息以让他们做出决定是否应聘，25％的人认为等待联邦政府的雇佣决定需要花很长时间。??? 鉴于以上问题，小布什政府制定了新的改革方案。第一，以公民为中心，减少政府层级数目，缩短公民与决策者之间的距离。在这一原则的基础上，每一个机构必须根据自身的目标设定和雇员的结构分析情况提交一份5年期的重组计划，并将其作为新财政年度预算的一部分。第二，重构组织以实现目标并追求卓越。每一个机构要就削减管理者人数、减少组织层级数目、缩短决策时间、改变控制幅度、增加一线服务雇员等问题寻找出有效的解决途径。第三，行政管理要引进信息技术。知识管理是人力资源战略管理的一部分，它有助于更新、掌握并传播与管理任务相关的许多知识和信息。第四，下放权力，使各个机构能够运用弹性体制以吸引并培养自己所需的人才。通过规章的删减、修订以提高管理的灵活性，实行绩效工资激励，调整雇员技能的不平衡，允许使用招聘、留任及奖励优秀雇员等各种方法达到上述目的。显然，这些改革方案是与其组织目标、任务及核心价值密切相关的。??? 这些方案由美国联邦政府管理预算办公室来监督执行。管理预算办公室通过引入人力资源计分卡制度对联邦政府各个机构进行评级以确保其责任的实现。人力资源计分卡是一套包括了绩效目标、具体步骤及步骤实施在内的测评工具。它将根据机构对雇员的评估、培训和奖励情况，雇员目标的实现情况，机构领导的效能情况等对联邦政府各个机构做出绿色、黄色、红色的评级标识。这一评级标识与交通信号灯的颜色相同，绿色表示优，黄色表示一般，红色表示差。??? 通过对这些改革方案的监督实施，小布什政府希望更优秀的人才能够被补充到文官体系之内，以满足社会对政府服务的需求。其长期目标则是建立并维持一支规模适当、组成合理的技术型、知识型、高绩效的政府雇员队伍，在提高雇员满意度的基础上，改善政府绩效，并最终提高公民对政府服务的满意度。　 二、美国联邦政府人力资源改革的管理主义特征??? 如果说克林顿政府对人力资源管理的改革是大刀阔斧砍裁式的，那么小布什政府对人力资源管理的改革则是细枝末节的修补式。克林顿上台伊始，就于1993年成立了由副总统戈尔挂帅的美国业绩评论委员会，对政府雇员进行了大规模的精简，涉及的人数高达324580名，占联邦雇员总数的16％。继任的小布什政府面临180万正式在册的雇员（这是1950年以来的最低水平），以及与在册雇员人数、技术水平、工资体制、层级数目等不相称的大量繁重工作等一系列问题，这使小布什政府不得不将对人力资源的改革置于其政府改革议程的首位。虽然如此，二者的改革在实质上并无差异，其路径都是管理主义取向的，即强调职业化管理、明确的绩效标准和绩效评估，以结果而不是以程序的正确性来评估管理水平，看重资金的价值，对消费者的需求保持敏感，强调公共服务的针对性而不是普遍性[3]。只不过后者是在前者的基础上进行的局部的增量改革而已。??? 小布什政府为提高政府绩效而确立的以公民为中心、以结果为导向、以市场为基础的改革三原则，在实质上并没有超越克林顿“重塑”政府时代所勾勒出的新公共管理的框架。1993年美国国会通过的《政府绩效与结果法案》（the Government Performance and Results Act）就贯彻了这样的原则。如裁减不必要的开支并精简规章制度，为公众提供顾客一样的服务，通过减少行政规则授权给雇员，通过减少上级命令和给予基层灵活性以帮助社区，用激励和顾客服务评估来培育卓越的公共服务等。而克林顿政府所实施的改革措施，诸如成立国家劳资伙伴关系委员会拟定规则以放松对联邦人事体制的管制；采取更加灵活的方法雇佣、奖励和激励政府雇员，给予管理者在决定雇员薪金方面更大的灵活性；简化程序，缩短对绩效不良者的通知处理期限；签订绩效合同，建立数字化政府等又都表现为在这一原则基础上的管理主义色彩。小布什政府新的改革方案继续通过实施引进信息技术，实行记分卡的测评方法，实施绩效工资激励、删减规章、提高管理灵活性等手段以回应管理主义，但基本上是对克林顿政府遗留问题的反思与解决。从这一意义上讲，人力资源管理改革虽然急迫，但其在管理方法上却没有获得重大突破。至于其多大程度上已经取得了实质性的进展则更是不能做出准确判断，而惟一可以阐明的是其管理主义的特征。??? 　　（一）绩效工资特征??? 美国联邦人事管理办公室主任凯·科尔斯·詹姆士（Kay Coles James）将联邦政府工资体制的改革作为面向21世纪人力资源管理的首要任务。她指出，要推进文官制度的现代化过程，就必须建立一种能真正实现政府雇员平等的体制——内部平等（与组织内部工作直接挂钩的工资制度）、个体平等（反映个体工作绩效与工作结果的工资制度）和外部平等（与组织外部劳动力市场密切相关的工资制度）。只有将个体与绩效评估统一起来，才能确保管理者与雇员对结果的责任心。工资体制改革的目标是实现雇员工资与雇员绩效的统一性。??? 　　（二）弹性管理特征??? 小布什政府于2001年向国会提交了《管理弹性法案》（Managerial Flexibilily Act），这一法案计划改革各种人力、预算和财产管理规则，并赋予联邦各机构及管理人员在吸引、管理和留用高级人才方面更大的自主决断权和灵活性。这一法案使联邦机构能够自行决定它们什么时候、是否以及怎样给雇员以激励，它给各机构以更大的权力分配奖金以便在招聘、留用人才方面更有效地和私人部门展开竞争。这个法案允许联邦各机构对人力资源管理制度做出适合本部门的恰当修改。而对于高级文官来说，这一法案则为他们提供了与私有部门经理一样的激励。??? 　　（三）信息技术特征??? 小布什政府认为，建立电子政府不仅可以为公民提供低成本高质量的服务，而且也将提高联邦政府的工作绩效。例如，联邦人事统计局采用信息技术缩短了雇佣员工的时间，通过引入电子雇佣系统（electronic hiring system），管理人员可以直接通过网络在24小时之内查看到申请者的简历。这一技术的引进，使人事统计局雇佣计算机专家、统计专家、数理统计人员的时间从以前的6个月减少到了现在的3天。??? 以上特征都明显地表明了小布什政府新公共管理改革过程中的管理主义取向。　 三、管理主义是否一种神话??? 新公共管理在一般意义上被认为是纠正传统公共行政在效率、收益、回应性等问题上所遭遇失败的一种选择。而作为其理念支持的管理主义则在弥补这些缺陷的过程中发挥着似乎如《圣经》一样的作用。但实际情况真的如理沦一样光鲜照人吗？且不说进行跨国意义上的绩效比较研究，仅仅其体系内部就已提供了存在深刻矛盾的明证。??? 　　（一）公务员的中立与政治化之间的矛盾??? 克里斯托弗·胡德（Christopher Hood）在《公共部门管理主义的悖论——传统的公共管理与公共服务协约》一文中转引马奥（Maor）的观点说明了他对这一问题的看法：改革表面上倾向于使政府提供更为商业化的服务，但事实上却产生了更多而不是更少的官僚政治化。管理主义改革的倡导者所宣称的非政治化的公共管理改革在实践中产生了相反的结果，即管理主义改革带来了政治家对丧失政策执行控制的担心[4]。由此，高级公共职位变得更加富有政治色彩。??? 　　（二）灵活管理与规则控制之间的矛盾??? 乔治·波奈特（Jeorge Boynet）和吉·戴亚（Jay Dahya）借用罗波夫（Rohrbaugh）有关组织绩效的四模式理论，即开放体系模式、人际关系模式、内部控制模式和理性目标模式对公共组织的绩效进行了分析，并在《行政管理的连续性与公共组织绩效》一文中指出：近年，多数公共组织都偏好采用理性目标模式，这一模式位于由内部一外部绩效评估横轴与控制管理一弹性管理纵轴所组成的坐标体系的第四象限。这一模式包括为实现组织目标而设计的严密规则，外界对组织绩效的评估以及绩效评估的标准——生产率和效率[5]。（见图1）??? 附图??? 按照这一结论，新公共管理改革不但没有给予组织管理以自主性、灵活性，反倒强化了对组织的控制。胡德和斯考特认为，英国管理主义取向的改革虽然强调扩大管理的自主权，但事实上，却增加了大量新的过程规则和附加控制。约翰斯（Jones）和托马斯（Thompson）在关于美国国防部在国家绩效评估名义下实施的再造活动的论述中，也观察到了新公共管理改革中充斥着更多而不是更少的规则。同样，小布什政府新的绩效评级标准会不会演变成为一种规则并不难想像。比如，行政管理记分卡和人力资源记分卡仍然是包含了许多细目的指标体系，虽然这些被量化的指标包含了对各个机构灵活性的评判，但灵活性问题本身就是难以度量的。这种规则要么在实践中不能有效运用，要么由手段变成了目的本身，一项旨在调整并转向灵活管理的记分卡制度有可能重新以另外的方式来控制变革后再次被僵化的政府。正如罗纳德·桑德斯所言：“一个基于规则的体制中，问题总是要靠制定更多的规则去解决，规则仍然带有更多的应用条件和例外，直到我们陷入其中不能自拔。政府组织被迫集中精力发现和追随这些规则而不是忙于工作。”[6]??? 　　（三）管理技术的张扬与公共价值的消退之间的矛盾??? 在新公共管理中，公民被认为是顾客、消费者或委托人。20世纪50年代萨伊曾说，公共部门和私人部门仅仅在一些不重要的方面是相同的[7]。但自20世纪80年代以后，人们越来越相信，公共部门和私有部门在本质上是一致的，这显然是在强调新公共管理改革浪潮中私有部门管理技术与管理方法在公共部门的广泛使用，而对于管理技术的偏好不可避免地会丧失对于公共价值的追求。虽然小布什政府将以公民为中心作为其提高政府绩效的核心原则，但原则本身并不是所要实现的目的。事实上这在新公共管理的改革过程中是一个涉及公平与效率的问题。对于这一问题，人们也许越来越多地倾向于“效率优先”的原则，但也有更多的研究转向了对于机会平等的讨论。罗西·卡宁汉（Rosie Cunningham）曾分析了新公共管理与机会均等之间的紧张关系，并得出以下结论：第一，新公共管理理念与传统的管理机会均等理念之间的矛盾，诸如文化改变与效率目标间的矛盾、市场价值与平等价值间的矛盾等为管理机会的均等带来了很多问题。第二，组织变革过程中所产生的新的权力关系影响了管理机会均等的政策。第三，组织本身的变化也为管理机会均等的政策实践带来了挑战[8]。阿尔夫德（Alford）认为，采用商业管理的模式只是政策制定者与现实“格斗（grappling）”的手段，这并不意味着它们是新后官僚范式中实施管理机会均等政策的有效方法，它忽视并强化了旧官僚体制中的不平等。政府在假定商业管理模式能解决各种问题时，忽略了它狭隘的管理主义视角[9]。如果说管理主义代表了一种工具理性，那么价值理性该如何在新公共管理的话语体系中被表达。这是一个值得深思的问题，但无论如何都不能不关注管理的公共性问题。??? 　　　　四、结语??? 对管理主义的质疑与批评并不意味着反对以管理主义为路径取向的新公共管理改革。事实上，无论对新公共管理的批评多么激烈，都不会影响这一改革继续向前推进，我们所要做的不是反复、无休止地到处兜售新公共管理的改革处方，而是要通过反思与批评来理解这一改革处方的效用、限度和范围。? 美国样板频暴丑闻 中外企业激励问题向谁看齐？ 中国的企业改革以美国的企业制度为样板，如同新手拜老手为师，这是很自然的事。股份制、上市公司法人治理结构、年薪制、股票期权、会计师事物所和独立董事制度等等，几乎每个叫响的制度都是从美国学来的，换言之，拥有原始性创新和自主知识产权的企业重要制度几乎没有。　　就在中国热衷于学习美国企业制度，准备试行股票期权之际，天有不测风云，美国安然、世界通讯等大型公司先后破产！美国上市公司暴出财务造假丑闻！丑闻还牵涉到安达信、毕马威和普华永道等著名会计师事物所，许多上市公司高管纷纷抛售通过期权获得的股票，套取了巨额现金。　　面对美国频频暴出的公司丑闻，美国政府、经济学界和企业界开始质疑股票期权制度，有人干脆认为，这都是股票期权惹的祸！中国经济学者在震惊之余，也开始反思和提问。经济学者钟朋荣在2002年10月14日《中国经营报》上提出了颇有见地且耐人寻味的问题——《美国样板频暴丑闻，中国企业向谁看齐？》。由此看来，对经营者的激励约束机制还需要重新探索！　　激励约束创新机制——员工对经营者激励约束机制　　对经营者的激励约束机制，已有的制度设计是“年薪+股票期权”。年薪满足经营者短期利益，股票期权满足经营者长期利益。从激励约束机制的对象来看，年薪制和股票期权都属于所有者对经营者的激励约束机制这一大类，属于股东理论和委托代理理论框架内的激励约束机制。面对美国企业暴露出的问题，学者们选择在年薪和股权方向上继续探索，虽是必要的，却是不够的。若要产生重大突破，不妨跳出框框、换个角度进行探索，譬如在年薪制和股权制之外探索员工对经营者激励约束机制。 “把信送给加西亚”——西南地区最新颖的主题培训课程管理学上经常引用这样一个真实的关于送信的传奇故事：“105年前，美国和西班牙战争的时候，美国总统麦金莱把一封有关战争情报的信交给了一位叫安德鲁?罗文的中尉，要求他把信送给隐藏在古巴丛林深处打游击战的加西亚将军，但没有人知道加西亚在哪里。。。。。。罗文没有任何推诿，而是以其绝对的忠诚、高度的责任感和主动性奇迹般地完成了这件“不可能完成”的任务。。。。。。 有这样一个风靡全球的送信活动将在成都展开：每一个集团、公司的高层管理者，每一位人力资源管理者或多或少都听说过这个经典案例，也都希望自己的团队无坚不摧，自己的员工都有“罗文”那样的创造性和主动性，那么您就应该关注和参与到这个主题课程中来。成都飞扬外展联合中国体验培训协会06年推出的主题课程“把信送给加西亚”是管理学上的经典案例与体验式培训的完美结合。用全新的领袖理念、健康时尚的培训方式以及充满激情的培训内容解决了各集团、公司在培训人才方面课程单一、形式单调的问题。值得每一个希望提升团队执行力，增强员工敬业精神的单位参与！我们用一系列风景极佳的自然风景区代替古巴丛林。。。。。。利用现代外展理念（包括传统拓展，野外生存，军事训练等）中的经典项目代替一个个难关。。。。。。重现“把信送给加西亚”战争历史事件的全过程，切身体验陆军中尉罗文送信的艰难历程。全体“罗文”只有齐心合力，充分运用集体智慧，勇敢面对挑战，顽强拼搏才可能成功完成送信的任务。 五个朋友决定你的富贵 　　如果你生来没有富爸爸， 也没有娶到富家女， 那么,你还有第三个扭转命运的机会─ 从现在起，累积你的「人脉存折」，扭转命运。人脉的神奇效益「专业是利刃，人脉则是秘密武器」，如何以极自然的、有创意的、互利的方式去经营人脉，是胜负关键。 　　史丹福（Stanford）研究中心曾经发表一份调查报告，结论指出，一个人赚的钱，一二．五％来自知识、八七．五％来自关系。这个数据是否令你震惊？再看看以下的例子，或许你会发现，人脉竞争力是如何在一个人的成就里扮演着重要的角色。 　　过去三年，位在台北市内湖科学园区的益登科技，因为代理nVIDIA（全球绘图芯片龙头厂商）的产品，从没没无闻的无名小卒，迅速跻身为国内第二大ＩＣ通路商，且每年获利超过一个资本额。如果今年益登顺利挂牌，总经理曾禹旖将创造赤手空拳在六年内，打拚出一家市值逾新台币八十亿元的公司。 　　与曾禹旖相交二十多年的友人吴宪长观察︰「在同业中或同辈中，论聪明、论能力，曾禹旖都不能算顶尖，但是，他能遇到这个好运，八成以上的因素在于他的人脉。因为他很愿意与别人分享，大家才会好康道相报（台语，意指利益共享），机会之神也才会眷顾他，而不是别人。」吴宪长说。 　　曾禹旖十分信奉一个哲学︰「二十岁到三十岁时，一个人靠专业、体力赚钱；三十岁到四十岁时，则靠朋友、关系赚钱；四十岁到五十岁时，靠钱赚钱。」 　　在好莱坞，流行一句话：一个人能否成功，不在于你知道什么（what you know），而是在于你认识谁（whom you know）。卡内基训练（Carnegie）大中华区负责人黑幼龙指出，这句话并不是叫人不要培养专业知识，而是强调「人脉，是一个人通往财富、成功的入门票」。 　　黑幼龙举例，美国老牌影星寇克．道格拉斯（知名男影星麦克．道格拉斯的父亲）年轻时十分落魄潦倒，有一回，他搭火车时，与旁边的一位女士攀谈起来，没想到这一聊，聊出了他人生的转折点。 　　没过几天，他就被邀请至制片厂报到，因为，这位女士是知名制片人。这个故事的重点在于，即使寇克．道格拉斯的本质是一匹千里马，但也要遇到伯乐，一切才能美梦成真。 　　专门为企业提供人力资源顾问的美商惠悦（Waston Wyatt）企管顾问公司副总经理周淑媛分析︰「过去，企业招募人才时，专业知识、学习能力都是首要条件，但渐渐的，在十倍速的知识经济时代，技术、知识迅速更新，光靠一个人的力量无法达成任务。如果一个人懂得培养人脉网络的支持体系，将强化他的个人竞争力。」 　　善用人脉，「一分耕耘，数倍收获」 　　每一次与人沟通，就为网络多织一条线 　　到底什么是「人脉竞争力」？「相对于专业知识的竞争力，一个人在人际关系、人脉网络上的优势」就是我们定义的人脉竞争力。 　　换言之，一个人脉竞争力强的人，他拥有的人脉资源相较别人更广且深。在平时，这个人脉资源可以让他比别人快速的获取有用的信息，进而转换成工作升迁的机会，或者财富；而在危急或关键时刻，也往往可以发挥转危为安，或临门一脚的作用。 　　曾任茂硅电子副总经理、现任得诣科技总经理的梁明成观察，在新竹科学园区，许多工程师都将心力放在技术研发上，而忽略与人的互动，缺少了个人竞争力的杠杆相乘作用（leverage）。 　　梁明成说，专业与人脉竞争力是一个相乘的关系，如果光有专业，没有人脉，个人竞争力就是一分耕耘，一分收获。但若加上人脉，个人竞争力将是「一分耕耘，数倍收获」。 　　尤其，高科技产业成长快速，机会也很多，如果工程师们永远不打开另一扇门，不听听别的声音，不但自己可能面临「技术落后，被时间淘汰」的风险，也无法晋身管理阶层，更无从探知将技术、市场与行销各领域整合的乐趣，格局也将受到局限。 　　周淑媛更说，在华人社会里，一谈到人脉，很多人都认为这是「讲人情、走后门」的同义词，也因此，从小的学校教育就只重视专业技能，而忽略人际关系的教育。形成所谓「知识的巨人，人际的白痴」的现象，科技界更是如此。 　　哈佛大学为了解人际能力对一个人的成就所扮演的角色，就曾经针对贝尔实验室（Bell Lab.）顶尖研究员做调查。他们发现，被大家认同的杰出人才，专业能力往往不是重点，关键在于「顶尖人才会采用不同的人际策略，这些人会多花时间与那些在关键时刻可能有帮助的人，培养良好的关系，在面临问题或危机时便容易化险为夷」。 　　哈佛学者分析，当一位表现平平的实践员遇到棘手的问题时，会努力去请教专家，之后却往往因苦候没有回音，而白白浪费时间。顶尖人才则很少碰到这种问题，这是因为他们在平时还用不到的时候，就已经建立丰富的资源网，一旦有事请教立刻便能得到答案。 　　这份研究报告指出，这个人脉资源网络深具弹性，每一次的沟通都为这个复杂的资源网多织一条线，渐渐的形成牢不可破的网络。 　拓展人脉两大法宝 ：培养自信与沟通能力、再学习适时赞美他人的能力 　　其实，每个人都有一套累积人脉的方式，但是，到底要如何才能有效率的提升人脉竞争力？黑幼龙指出，要提升人脉竞争力有许多技巧，但是，前提是一个人必须先具备「自信与沟通能力」，才显得自然，也不为难自己。 　　以自信心来说，「你的舒适圈（comfort zone，在不同场合中感觉到自在的程度）有多大？」 　　一个没有自信的人，舒适圈很小，总是怕被拒绝，因此，他不愿主动走出去与人交往，更甭论要拓展人脉了。 　　黑幼龙举例，在鸡尾酒会或婚宴场合，西方人在出发前，都会先吃点东西，并提早到现场。因为，那是他们认识更多陌生人的机会。但是，华人社会里，大家对这种场合都有些害羞，不但会迟到，还尽力找认识的人交谈，甚至，好朋友约好坐一桌，以免碰到陌生人。因此，「尽管许多机会就在你身边，但我们总是平白的让它流失。」 　　其次是沟通能力，「所谓的沟通能力，其实就是了解别人的能力，包括了解别人的需要、渴望、能力与动机，并给予适当的反应」。要如何了解？「倾听是了解别人最妙的法宝」。 　　高阳描述「红顶商人」胡雪岩时，就曾经这样写︰「其实胡雪岩的手腕也很简单，胡雪岩会说话，更会听话，不管那人是如何言语无味，他能一本正经，两眼注视，彷佛听得极感兴味似的。同时，他也真的是在听，紧要关头补充一、两语，引伸一、两义，使得滔滔不绝者，有莫逆于心之快，自然觉得投机而成至交」。 　　除了倾听，适时赞美别人也是沟通妙法。美国「钢铁大王」卡内基，在一九二一年付出一百万美元的超高年薪（相当现在的新台币四千万元）聘请一位执行长夏布（Schwab）。许多记者访问卡内基时问︰「为什么是他？」卡内基说︰「因为他最会赞美别人，这也是他最值钱的本事。」甚至，卡内基为自己写的墓志铭是这样的︰这里躺着一个人，他懂得如何让比他聪明的人更开心。 　　十多年前，华硕董事长施崇棠在宏碁科技任职时，曾自费到卡内基训练机构上了两、三种课程，当时，他曾说︰「我最佩服国外老板的地方，在于他们很会赞美别人。」 　　「人类本质里最深远的驱策力，就是希望具有重要性。」美国哲学家约翰．杜威（John Dewey）说。想想，你的老板多久没有赞美你了？你又有多久没有赞美你身边的同事、朋友或家人了？ 　提升人脉竞争力八大tips 　　守信、被利用的价值、分享、多曝光、创意与细心、助人、好奇心与同理心 　　建立了自信与沟通能力以后，提升人脉竞争力的know-how还有哪些呢？ 　　建立守信用的形象。花旗银行商人银行处暨企业金融处处长韩蔚廷说，「说到做到」是他最希望自己在别人眼中的样子，也是他一直以来奉行的信念。五十一年次的韩蔚廷，如今在花旗银行里的地位仅次于总经理陈圣德，正因为他「绝不过度承诺（overpromise）」，不管是朋友、同事或客户，都因此而信任他。 　　五十一年次的美商摩根大通集团（JP Morgan Chase&Co.）台湾区负责人郭明鉴有一次在接受记者访问的过程中，当被问到「专业与人际关系到底哪一个比较重要」时，他沉思了许久回答︰ 「没有专业，你的人际关系都是空的。但是，在专业里，有一条是最难的，就是信任，而这也是人际关系的基石。」 　　「如何建立一个让人信任的形象，是让人脉竞争力可以产生正向循环的关键。如果一个人讲的话，每次都要打七、八折，那么，更多的人脉，只是带来更多的负面效应罢了。」韩蔚廷说。 　　增加自己被利用的价值。「一切都是假的，靠自己是真的」」人缘也是靠自己。自己是个半调子，哪里来的朋友？」这一句话引自高阳的《胡雪岩》，相当贴切的描写拓展人脉的秘诀。 　　杨耀宇就是个例子。因为他有投资方面的知识，周遭的人都想问他明牌，他又对此点善加利用，自然可以建立一个广大的人脉网络。他认为︰「引起别人心中的渴望，就可以为自己建立一个人脉大磁场。」 　　杜英宗也说，人脉的最高境界就是互利，而非单方面的游说（lobby）。「你对别人可以提供什么价值？什么不同的观点？如果你只是一个应声虫，或只着眼于自己的利益，嘴巴一开，对方就知道你想要什么，」他说，「你对人一分好，对方自然会泉涌以报。」就是所谓的「得道多助」。 　　乐于与别人分享。不管是信息、金钱利益或工作机会，懂得分享的人，最终往往可以获得更多，因为，朋友愿意与他在一起，机会也越多。但「赚钱机会非常多，一个人无法把所有的钱赚走。」益登总经理曾禹旖常这样对属下说。 　　「有怎样的度量，就有怎样的福气」，从小，曾禹旖的父母就是这样教导他。敦阳科技总经理梁修宗、友旺科技总经理欧阳自坤都是这类型的人，梁修宗总是这么对人说︰「只要跟着我，就有钱赚。」 　　增加自己曝光的管道。多参加ＥＭＢＡ、扶轮社、狮子会等团体，即使像公司内部的福委会、旅游团、健身房等团体，都是把自己推销给别人的通路（channel），也是每一个可以建立自己形象的机会。千万不要小看这些机会，在这些团体里，人们往往可以以最自然的方式交往。 　　专门从事高阶人力中介的昱藤数字人力资源公司总经理曾毓芬，也以自己的例子说明，四年前，为了拓展人脉，她参加人力资源协会。 　　当时她只能担任会员服务组一个毫不起眼的组员，但她奉献时间，每个月举办研讨会，把握每一个认识别人的机会，逐渐的，她的知名度打开了，晋身为主委，人脉竞争力也跟着提升，业务自然也跟着蓬勃发展，短短三年的时间，她的月薪从五万跳级到二、三十万元。 　　多些创意与细心。黑幼龙说，提升人脉竞争力是一门艺术，更多的创意与细心，绝对是事半功倍的作法。 　　例如，善用名片管理法，就是一个妙招。前立法委员彭绍瑾就是因为有一套管理人脉数据的系统，并时常联络，而在选票告急时，向平常有电子邮件往来的两万位选民求救，最后获致胜利。这两万个选民数据也成了彭绍瑾的关键票源。 　　法国亿而富（Total Fina Elf）机油前总裁，每年总要立下志愿，与一千个人交换名片，并跟其中的两百个人联络，而且还要跟其中的五十个人成为朋友。 　　据传，日月光半导体总经理刘英武当初在美国ＩＢＭ服务时，为了争取与老板碰面的机会，每天都观察老板上洗手间的时间，自己选择在那时去上洗手间，增加互动。 　　把握每一个帮助别人的机会。高阳这么描述胡雪岩，「胡雪岩倒霉时，不会找朋友的麻烦；他得意了，一定会照应朋友。」「施比受更有福」，虽然是老生常谈，但花旗银行副总裁程耀辉（英文名字Roman）一直秉持这个信念，不管往来人的阶级高低，他总是尽量帮助别人，所以大家总是知道︰「有事找Roman就对了。」这是程耀辉人脉竞争力突出的地方。 　　保持好奇心。一个只关心自己，对别人、对外界没有好奇心的人，即使再好的机会出现，也会与机会擦身而过。 　　黑幼龙说，就像问对问题一样，当你对人产生兴趣，问题总是可以触及人心。美国知名电视主播芭芭拉．华特丝（Barbara Walters）常常在人物访问中提出的问题包括：你一生中最有成就感的事？你跌入谷底的经验？未来五年后你想成为什么样子？你毕业后的第一份工作等。 　　同理心。广受台北社交圈好评的达丰公关公司总裁梁吴培琳说︰「做公关最重要的守则，就是同理心。」 　　其实，在高阳的《胡雪岩》一书中，就深刻的描述了善用「同理心」的艺术︰「捡现成要看看。于人无损的现成好捡，不然就是抢人家的好处，要将心比心。......铜钱银子用得完，得罪一个人要想补救不大容易。」 　　归纳上述know-how，协能顾问公司总经理姚衡山认为，许多人对人脉竞争力的重要性并没有深刻的认知，通常也不愿花时间在上面，往往到了关键时刻，才发觉自己的人脉资产太少。然而，与人交往，有时一个观念的改变，可能就会产生截然不同的结果。 　一辈子的学分 　　　以诚心、关怀加码人生「成就存折」 　　德勤管理顾问公司总经理颜漏有也指出，提升人脉竞争力是一辈子的功课，不过，若将一个人三十年的事业生涯分成三个阶段，前面第一个十年，重点应在于培养专业。年轻人在这个时间，并不需要刻意把重心花在建立关系上，而是利用每一次把事做好的机会，附带就建立人脉。 　　第二个十年，是专业与人脉并重的阶段。这时，除了靠工作上的往来建立人脉，也可以发展出私人的社交圈，利用这个圈子学习与不同专长的人互动的好机会。 　　在事业生涯的最后十年，人脉关系将优于专业，因为专业的部分会有你的下属帮你完成，而你的人脉关系也就是能为这些专业加值的地方。 　　不过，提升人脉竞争力的最重要原则，还是要诚心，学习关怀别人。因为人脉的积累是长年累月的，不管是一条人脉，或是由人脉伸展出去的人脉，都是需要长期的付出与关怀。 　　两百年前，胡雪岩因为擅于经营人脉，而得以从一个倒夜壶的小差，翻身成为清朝的红顶商人。三百年后的今天，检视政商界成功人物的成长轨迹，也都因为拥有一本雄厚的「人脉存折」，才有之后的「成就存折」。 　这篇报导引用了美国科曼管理顾问公司(Coleman Management Consultant. CMC)的研究，指出职场中成功的三大要素为「PIE」：P(Performance)是专业表现，I(Image)是个人形象，E(Exposure)则是能见度。而若是以影响力来看，这三大要素的比重，P占了10％，I占了30％，E则占了60％。过去许多人以为，只要拥有一技之长就可行走江湖，然而，在专业愈趋精密的分工下，如今的游戏规则已变成“专业只是职场竞争的入场券”。 　相形之下，透过专业所反映出的“个人形象”，以及是否具备广大的人际网络、提高自己被人知晓的“能见度”，才是决定个人职场胜负的最大推力。 　埋头苦干的时代已过去，现在是要抬头实干。 人际智能--团队的活化剂 依据研究发现在企业中造成冲突，最常见的原因是不当的批评，其严重性超过不信任、性格冲突、争权夺势及薪资待遇等问题。身为团队的管理者要谨慎地看待，稍不注意常常就会为此付出惨痛的代价。“技巧性的批评可以是管理者与成员之间最理想的桥梁。”(丹尼尔．戈尔曼) 管理者要善加利用，以提升团队的绩效。 “人际智能的精义是：能够认知他的情绪、性情、动机、欲望等，并能做适度的反应。” (霍华德．嘉纳 Howard Gardner/心理学家) 团队的组成是多元的，是由具有不同专业技能而且对事物感受不同的人所组成。要有效带领每一个人并不是件容易的事，因为他们是那么的不一样。要成为优秀的管理者就必须拥有好的人际智能，来与团队做互动，不能只停留在“事的处理”而忽略“人”的关照。正如人群关系的专家们的说法：“你要雇用一个人的‘手’，就得雇用他‘整个的人’”。“在管理中‘人’与‘事’是无法切割的。管理者在带领团队上必须严守这个准则，在互动的过程中绝不只是在‘事’上而己，亦必考量到他‘整个人’。”一个具备良好人际智能的管理者，就可以适切地掌握人际关系的变化并做适当的响应，就能深切关注到团队成员的相关情绪、性情、动机、欲望。愈能关照成员就愈能激励团队、与团队建立信赖的关系。 小布什今年58岁，他的性格跟老鲍就有很大差距。他的青年时期调皮捣蛋，中学成绩奇差，凭借父亲的关系进入耶鲁大学，主修历史，成绩很一般，大多数课程得Ｃ，虽然修过政治学和经济学，成绩十分糟糕。酗酒，人称“喝遍耶鲁无敌手”。不过，布什在大学里的强项是广交朋友，四年玩乐嬉闹中结识了4000多耶鲁在校生中的四分之一，为他日后从政打下了人际关系的基础。他是美国历史上第一位MBA总统，1975年拿到哈佛商学院工商管理硕士学位。读MBA的时候比较安静，常常坐在阶梯教室的最后一排，读书要比大学时认真得多，当然，战略大师波特教授回来回忆说“学术表现并不优秀，没有留下什么深刻的印象”。 他申请哈佛商学院的时候，怕因为失败而再次丢丑（上次是被德州大学法学院拒绝，院长给推荐人的拒绝信写得很艺术——我确信这位布什先生拥有全部你所描述的特质，而且也能在其他许多优秀的学府找到一席之地，只不过不是在德州大学），所以就没有通知父母，并且在申请短文中写到，“我还没有找到我的人生之路”，“也许哈佛能够指引我的方向”。出乎他和很多人的意料，入学审核委员会觉得他的申请很直率，有勇气，尽管大学成绩烂烂，居然批准他入学了！ 后来从政后，布什很少谈及这段MBA经历，以免被人贴上“商业精英”的标签，丢掉普通百姓的选票。只有一次，他回忆MBA生活说，“我每天读书、慢跑，还骑自行车。我来这儿是为了学习，而我就是这么做的”。他远离PARTY，不过，同学仍然觉得他很容易打交道。他最喜欢的是团队学习，案例讨论带给他很大的享受，尽管多数时候他扮演的都是协调者、张罗的角色。这样，他仍然保持了相当好的人脉，用波特的话说，“他真的很擅长与人相处并完成工作”。多说一句，波特教授后来成了他竞选时的经济顾问。 沃尔玛人事变动折射价格政策调整 全球零售巨擘的沃尔玛正为其傲慢、强硬形象付出代价---在中国，势必难敌全国总工会，未来只能低头，答应建立工会。在美国，更被性别歧视、违反时薪规定等几十件官司缠身。去年，它还被控通过承包商雇用非法移民，支付后者几近剥削的低薪。去年，沃尔玛的销售额成长到2560亿美元，超过全美其它企业；全球员工总数130万人，是全美最大的非工会民间雇主。今年5月，一名联邦法官裁定了一桩美国史上规模最大的职场歧视官司，将几名沃尔玛女性员工提出的性别歧视官司扩及160万名现职、离职员工，原告称，与男雇员相比，她们不仅薪水低，而且升职机会少。沃尔玛已提出上诉，但专家表示，无论败诉或和解，它都将付出数十亿美元。为响应外界高涨的批评声浪，沃尔玛6月宣布，大幅改变薪资、升迁、种族多样化、收银员休假等策略，其它措施包括在公司内部网络公布管理职缺，聘用一位负责种族多样化的理事，如行政经理人未达到某些多样化的目标，将被削减红利。沃尔玛其它高级主管也附和史考特的说法。沃尔玛美国总裁兼执行长麦可-杜克表示，去年公司有9000名兼职人员晋升为经理人，我们重视支持员工的成长 面对内外压力，沃尔玛不得不放下价格的屠刀，并努力洗刷其血腥的形象????当骂沃尔玛很痛快。这家集荣辱毁誉于一身的超级大公司当初肯定没有料到，对它的批评乃至辱骂会如此甚嚣尘上：对供应商的威逼压榨，对员工的吝啬无情，对其他零售商的残酷剿杀等等等等。????沃尔玛模式的成功似乎助长了其我行我素的性格。然而，面对着“讨伐”队伍的日益壮大及恶果的逐渐显现，这头巨猿不得不从森林里走出来，并努力实现从猿到人的转变。????美国一家塑料制品公司的CEO不久前为沃尔玛的变化大吃一惊。由于塑料的主要原材料——树脂涨价，该公司成本上升。为此，他找到该公司最大的客户沃尔玛，要求将售价上调5%至7%.????他其实并不抱任何希望。他太了解沃尔玛了——它的口号是天天低价，因此为它供货的供应商不得不跟着不断降价，供应商因此被沃尔玛肥的拖瘦，瘦的拖死。但出乎他意料的是，沃尔玛竟然同意了。他指出，这是沃尔玛的一个巨大变化。不仅如此，在降价销售方面，沃尔玛似乎也不再像以前那样咄咄逼人。????价格是沃尔玛的一柄利刃。现在，它要放下屠刀，立地成佛了？其实，2003年12月初该公司一次不太引人注意的人事变动，就已透露出了某些征候性的信息。当时，该公司宣布，负责杂货业务的执行副总裁、46岁的唐？哈里斯退休。其职位也被一分为二：克莱尔？瓦茨担任负责商品促销的执行副总裁，杜热？德根任负责食品销售的执行副总裁。????部分分析师当时猜测，这次人事变动具有某些重要的象征意义。它可能意味着沃尔玛会改变其低价策略，因为这两人都不像唐？哈里斯那样热衷于低价策略。????一些人认为，这种策略的调整是为了回应对它压榨供应商的批评。沃尔玛对此矢口否认。它表示，它已认识到不断地降价不仅对竞争对手，也对它自己造成了伤害。最直接的影响就是同店销售利润率低，而且仅靠降价已无法像过去那样实现销售收入的大幅增长。另外，在原材料价格压力越来越大的情况下，许多供应商为了生存下去，已不再惧怕和沃尔玛撕破脸皮。????在实现量的增长方面，沃尔玛也遇到了很强的外部压力。鉴于沃尔玛可能给本地经济生态造成的不良影响，美国一些地方如加州的几个县断然拒绝沃尔玛进入，沃尔玛原定今年在美国新开的220家超级中心已被迫推迟。这是对沃尔玛的一个不小的打击。截止到2003年年底，沃尔玛在全球10个国家共有1309家店。如果能保持目前15%的增长率，到2011年其营业收入将达到6000亿美元。????在开设新店方面，沃尔玛还遇到另一个障碍：招不到足够的员工。这是该公司副董事长考哥林最担心的。据沃尔玛自己估计，2003年离开该公司的员工约达到44%，也就是说，即便是要保持140万的员工总数，它也还要招61万多人。另外，该公司还计划从2004年至2008年扩招80万名新员工，但性别歧视官司、员工薪酬和福利低使这个招工目标异常艰巨。????沃尔玛面临着艰难的抉择。如果不提高员工待遇，它的吸引力就有限，店面新开速度就会放缓。反之，如果提高，成本必定随之上升。在对供应商进一步“压榨”的空间有限的情况下，其选择似乎已只有一个：提价。这也就意味着，它不得不放下“低价”的屠刀。????沃尔玛也在放弃以往的低调政策。除了加强广告宣传以改善形象外，这家公司上至CEO，下至各级经理，纷纷致信各地媒体，对批评进行辩解和回击。它也希望加强在美国政坛的声音，沃尔玛已一跃成为美国2004年选举的第二大政治捐款者，迄今已捐款约100万美元。而4年前，它还排在100名之外。????另外一些变化相对实质一点，具体一点。比如，它已不再允许销售有种族歧视和色情之嫌的图书和音像制品，也拒绝销售一种名为Preven的避孕药，原因是这种药可能会被用于堕胎。 沃尔玛正在努力消除它的“血腥”形象。但是，不要期望它会变成慈善家。和所有公司一样，它是一头以利润为食物的动物。它的本性已被因此而注定。放下屠刀的沃尔玛绝不会变得手软。 尹明善的访谈：吃得苦中苦，不过人中人；受得屈中屈，方为人上人。 力帆集团董事长尹明善：我的选人、用人、育人、留人观 关于选人：　　尹明善妙语： 　　1.爱表现的人，七成有能耐。谦虚谨慎的人，三成真谦虚，七成用谦虚掩饰自己的不足。 　　2.有胆少识，尚有50%机会；有识无胆，机会接近于零。 　　3.吃得苦中苦，不过人中人；受得屈中屈，方为人上人。 　　记者(以下简称记)：力帆十年的高速发展，第一推动力应该是人才力。那么，您认为什么样的人称得上人才？ 　　尹明善(以下简称尹)：这个问题很复杂，不是三言两语能说得清的。但总的来说，人才都具备三个特点：有胆识，敢干；具备解决复杂问题的能力；吃得苦，受得委屈。其中，排在第一位的是胆识，因为再有能力的人，如果没有胆识，凡事畏手畏脚，那他连成功的机会都没有。 　　记：您为力帆选拔人才的时候，就是以这三点为标准的吗？ 　　尹：力帆的人才观有八个字，“求才、知才、用才、留才”。企业选拔人才，不一定要选聘最好的，但一定要最适用的。最适用的首要标准是对企业的执着追求和忠诚不二。私营企业人才流动性比国有企业大，对人才的忠诚度的要求更有其特殊的意义。“不一定选聘最好的”有两层意思：一是不片面追求名牌大学、高学历、高学位和高分数；二是如果人才又是最好的，企业当然要选聘。 关于用人：　　尹明善妙语： 　　1.什么岗位什么人，不可处处用高人。 　　2.中国没有真正的职业经理人，现在的职业经理人，道德存在问题。 关于育人 尹明善妙语：1.铁打的营盘流水的兵，营盘必须是铁打的。2.八分人才，九分使用，十分待遇。 公务员培训应该这样做 在经济与社会飞速发展的今天，公众对公务员的素质和政府的服务水平提出了越来越高的要求，这就给政府的人事管理工作带来了极大的挑战。政府必须在引进高素质人才的同时，不断开发现有公务员队伍的潜能，首要的就是要加强对公务员的培训，不断更新培训内容，创新培训方法。近年来，在沿用传统的课堂讲授法、案例教学法、研讨法等培训方法的同时，我国也开始注意将行为科学理念和情景教学方法引入公务员的培训，并探索出了一系列新的培训方法。这些方法变以教师、课堂为中心为注重公务员的积极参与，有利于调动公务员学习的积极性、主动性和创造力，易于为公务员所接受，能够取得意想不到的收效。本文在这里介绍其中已运用得较为成熟的几种方法。 　　"破冰"法。也称"热身活动"，即通过一些大家共同参与的趣味活动，以启动公务员的学习热情。这种方法的优点在于能够用非工作行为打破公务员的思想顾虑和防备心理，创造一种便于交流的氛围，引导他们进入到自由交谈的培训情景中来；同时也有利于为公务员提供展现个人才智与合作精神的机会，建立起自己的学习小组。这种方法一般用于培训的开始阶段，其关键在于"破冰"资源的精心设计和"破冰"活动的精心组织，做到既有趣味性、便于参与，又不能有任何压力，不能使公务员处于尴尬的境地，更不能低级趣味或过于儿童化。　　公文事务处理训练法，也称"一揽子事件法"。在实际工作中，公务员往往每天都有一大堆的文件和事务需要处理，而工作时间有限。公文事务处理训练法就是为解决这一问题而设计的培训方法，它能指导公务员快速、有效地处理各种文件和日常事务。在受训中，各参加者都有一大堆有待处理的文件和事务，且必须在规定的时间内完成这些文件的阅读、批示和事务的处理。培训者提供的文件和事物一般没有什么条理，有些需要紧急处理，有些需要常规处理，这就要求公务员进行分析研究、分清轻重缓急、统筹规划、合理安排时间。规定时间到了之后，由培训者和公务员一起对每个人的处理结果进行比较、评价和总结。 　　角色扮演法。在涉及人际关系的培训中几乎离不开这种方法，它还可以在决策、管理技能、访谈等培训中使用。角色扮演法要求公务员在事先设计好的一个模拟真实的情景中扮演不同的角色，并进入角色情景去处理各种问题和矛盾。公务员扮演的角色往往是工作中经常碰到的人，如上级、下属、同事、公众等，处理的事也常常是实际工作中可能遇到的具体问题。表演结束后，其他公务员作?quot;观众"，需对扮演者完成任务的情况加以分析、评价，评论完后还可以再轮换表演。这种角色间的交往和博奕过程有助于公务员体验各类人物的心理感受，处于他人的位置考虑问题，从而培养其多角度看待问题的思维能力和自我控制的能力，提高人际关系技能。　　管理游戏法。这一培训方法要求公务员在一定的规则、程序、目标和输赢标准下竞争，往往是全组合作达到一个共同的目标。它能通过调动公务员的参与热情和兴趣来 训练他们的合作意识、相互协作的方法与技巧，以及公务员由此及彼的思维能力与创造力。这一培训方法的关键在于管理游戏的设计，一个好的管理游戏能够使公务员在行为中不自觉地展现自己在实际组织或群体中所扮演的角色并有所感悟，这要比单纯地讲授知识收效更大。除此之外，培训者还应尤其注意事后的归纳与总结，因为游戏后的启示要比游戏本身更为重要。 　　无领导小组讨论法。这一方法要求将公务员集中起来组成小组，就某一给定的主题展开讨论，事前并不指定讨论会的主持人（无领导），公务员在讨论中可以自由发挥。培训者可以从中观察每个人不同的语言表达、逻辑思维、组织协调、应变和环境适应能力，从而针对各人的特点给予不同的指导。　　实验室培训法。这一方法主要适用于以人际关系和领导技能开发为主要目的的培训，其目标在于改变公务员的态度和行为。典型的做法是把公务员安排在一个群体的情境中活动（可以是2-3天，或是2-3周不等），这种情境设计和实际的工作、生活情境相类似。培训中去除日常情境中的种种人际关系的约束，公务员之间，公务员和培训者之间没有地位的差别，不指派任何人充当领导、下级，没有成文的规范，也不制定活动日程。当公务员处于这种情境时自然就会产生一种坚强和焦虑的反应，为了减少这种紧张和焦虑，他们就会想办法在小组内重新建立人际关系的种种规范和约束，从而实现提高人际关系技能的培训目的。在这种培训活动中，其他公务员还可以根据某一个公务员的表现提出自己的意见、看法和改进的建议等，这样受训者就有可能得到从别人的角度观察自己的结果，从而矫正自己的行为或是强化有效的行为，而这是在日常的管理、领导工作中不易得到的。 培训游戏——博弈游戏-培养学员逻辑推理能力的培训游戏????这个培训游戏用简单的形式再现了商业领域的竞争关系和定价略策，从而为学员提供了实战演习 的机会。这个游戏是典型的博弈论思想的体现，反映出在“背靠背”的情况下怎样应对和猜测对手的想法。 培训游戏规则和程序????1.将学员分成5~6个组，每个组将分别代表一家航空公司在市场经营。????2.市场经营的规则就是：所有航空公司的利润率都维持在9%；如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6%。????3.每个小组派代表到小房间里，培训师给他们交代上述游戏规则。并告诉小组代表，他们之间需要通过协商初步达成一种协议。初步协商之后小组代表回到小组，并将情况向小组汇 报。????4.小组经过讨论5分钟之后，需要作出最终的决策：降还是不降？并将决定写在纸条上，同时交给讲师。????5.讲师公布结果。????相关讨论????1.作为小组代表，在和别组代表讨论时，你的出发点是什么？????2.回到自己的小组中，你们的决策是在什么基础上产生的？你们是否遵守了几个小组达成的共识？????3.你们是否运用了博弈？????总结????1.本游戏看似简单，但结果往往出人意料但又在意料之中，因为大部分公司都会选择降价 ，结果降价会导致两败俱伤。这个游戏可以用博弈论中的典型案例——囚徒两难来分析：尽 管每家航空公司都不降价均可保持9%的利润率，但是受到降价后12%利润率的吸引，它们还是会选择降价。在这种选择下，每家公司都降价导致的是行业利润率的集体下降，变成6%， 但这种结果是无法避免的，因为每家公司都在追逐高利润。????2.这个游戏告诉我们两个道理：①不要假定竞争对手比你傻；②不要打价格战，因为价格战没有赢家。经营行为还是应该按照行业规则和市场需求操作。 对贺彬的考绩这是一套角色扮演练习，背景是一家制造公司，一个角色是总经理张维，另一个角色是生产科科长贺彬。第一步：5分钟教师介绍本练习中要扮演的角色。学员分成三个小组，一个组派出一个人扮演总经理，另一组也要出一个人扮演下属生产科科长，第三个组是观察者。观察者要阅读“观察者角色说明”、“总裁角色说明”和“生产经理角色说明”三份文件；其余两个人只阅读分给各自的要扮演的角色的说明一份文件。第二步：20分钟上司约见下属进行考绩谈话。这个过程观察者保持沉默，依据“观察者角色说明”为指导，用笔记录谈话过程和内容。在谈话过程结束时，观察者对两人给予反馈。第三步：15分钟讲座，讨论题为：1．观察者：指出谈话过程的得当之处，说明谈话是非曲直如何开始的，有没有什么“关键”点使事情发生转变？说明谈话过程中的欠妥之处。“关键点”何在？2．你是否发现“传达与说明方法”有什么好处？“解决问题”方法有什么好处？3．下属对上司所采用的方法有什么反应？4．每个人本应如何做以使得讨论更有效些？观察者角色说明一、观察上司开始谈话的方式1．? ? ? ? 1．? ? 谈话者做了什么？他是否以某种方式创造一种融洽的气氛？2．? ? ? ? 2．? ? 谈话者是否开门见山说明谈话目的？3．? ? ? ? 3．? ? 谈话目的是否表述得清楚简明？二、观察谈话是怎样进行的1．? ? ? ? 1．? ? 谈话者在多大程度上了解下属对工作的感觉？2．? ? ? ? 2．? ? 谈话者是否以泛泛的、一般性的问题开始谈话？3．? ? ? ? 3．? ? 上司是否批评下属？4．? ? ? ? 4．? ? 谈话者是否能理解下属的思想感情？5．? ? ? ? 5．? ? 谁说话多？6．? ? ? ? 6．? ? 谈话者了解到别的什么没有？7．? ? ? ? 7．? ? 上司有没有表扬下属？三、观察、评价谈话结果1．? ? ? ? 1．??谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？2．? ? ? ? 2．??上司是否给下属以激励？3．? ? ? ? 3．??谈完后，两个人之间的关系是改善了还是恶化了？4．? ? ? ? 4．? ? 谈话者怎样才能做得更好些？ 生产科科长角色说明你刚才接到上司——公司总经理张维的电话，他要见你。在去他办公室的路上，你寻思他找你干什么。你想可能是两件事之一。一个可能是要提升你做副总经理。张维以前已经数次谈过这件事。如张维所言，如果你能在生产科长任上证明自己，副总经理就非你莫属。你当然记得他曾经暗示你理应得到得升。你们的产量创了记录，生产部门在你的领导下有效运转，你对自己的成绩感到自豪。另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事。你在那份报告中提出要招聘一些确实优秀的生产主管和工人，你提出：1 大幅增加工资以期延揽资质更佳的人才。2 建立一项先进的人事测评项目，以便刷掉平庸的求职者。虽然你对自己在生产部门的成就感到自豪，但有一个问题困扰你，那就是中、低层管理人员素质太差。这些人当中有几个新近离职，但你宁愿让他们通通滚蛋。这些家伙大多让人感到沉闷，又不负责任，智商也太低了一点。大部分不能胜任工作，没有一个可以提升。你总是为推进这些下属的工作而疲于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，你似乎还是得亲自检查两遍才能保证他们确实把工作做好了。就你看来，你已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万元了。张维是你的一位老朋友，你对你们之间的工作关系感到满意。想到这里，你踏进了总经理办公室。总经理角色说明你刚才请了贺彬来你办公室开会。贺彬是公司的生产科科长。从许多方面来说，你承认贺彬是一位理想的管理人员，他有节约意识，聪明能干，积极主动，为人诚恳。在贺彬的领导下，产量稳步上升。此外，贺彬也是你的私人朋友。你请贺彬到你办公室讨论一个自去年以来一直困扰你的问题。尽管贺彬许多优点，但还有一个不容忽视的问题，那就是生产科一些管理干部拒绝为贺彬工作。没有一个生产部门的管理干部在公司里工作超过6个月。他们抱怨贺彬独断专行，从不允许他们自己处理问题。贺彬总是监视他们，并明确告诉他们该怎么干，甚至最具体的事务也是如此。公司一个副总经理位置空缺，你想过要不要提升贺彬。另一方面，你还有过一个不同的念头：为了公司，该不该让贺彬走人。这个问题你已经同贺彬谈过好几次了，你觉得你已经足够清楚地告知贺彬提升取决于他是否能够培养一位继承者接替生产科长职位。最近，许多不错的年轻人离开了公司。你要决定要么贺彬改变他的做法以遏制人才外流的趋热，要么让他辞职。（你在文件处理工作上稍微落后了一点，不知道贺彬最近给你送来了一份报告。如果他提到，你就说还没有看到。）正在此时，贺彬如约来到了你的办公室。 面试技巧--面试考官的三个心理特征 面试在招聘中的作用已越来越重要，几乎每一个稍微好一点的工作都要经过面试才可能获得。实际上，面试也是供需双方心理上的较量。作为应聘者来说，了解对方的心理特征，做到“明明白白他的心”，就能变被动为主动。因此，适当学习些心理学，掌握面试考官的基本心理特征，有准备、有针对性地参加面试，对提高应聘的成功率是大有好处的。根据笔者了解，面试考官有这么三个基本心理特征应聘者应当掌握，即：最初印象和负面加重倾向、雇佣压力和暗示、赏心悦目。　最初印象和负面加重倾向国外有学者研究后得出结论，至少有８５％的考官在面试真正开始前，已根据应聘者的应聘资料对其产生了最初的印象。最初印象对面试的过程和结果有着十分重要的作用。根据心理学的原理。如你给人留下的最初印象不好，那么要改变这种印象将是很困难的，这就是负面加重倾向的作用。了解了考官的这一心理特征，我们就应当认真准备自己的应聘资料，尽可能让自己的缺点和不足被优点和特长所掩盖。当然更不要因为自己的穿着打扮、面试开始时的一举一动而给考官留下糟糕的印象。　雇佣压力和暗示这里所说的雇佣压力，是指考官面临完成招聘任务的压力。考官的雇佣压力对应聘者来说是个机会。有人曾作过实验：将人力资源经理分成两组，告诉其中的一组，他们离完成招聘任务的指标还相差很远；而对另一组的人说，他们已快完成招聘任务了。结果，被告之离招聘任务相差甚远的那组，对应聘者面试的评价，要远高于另外一组。当然，应聘者较难知道考官的雇佣压力，但是，在面试中，考官完全可能无意识地流露出这种情绪。由于急于完成某岗位的招聘任务，考官可能无意识地用暗示来表现这种情绪，甚至主动引导应聘者正确回答问题。比如，他们会说：“在外语上，你应该没有什么问题吧”，“根据你的经历，对某技术问题可能不成问题吧”等等。在大部分情况下，暗示不会这么赤裸裸，而是会有点隐晦，比如，考官认为你的回答是正确时，他会面露微笑，或轻轻地点头。不失时机地把握考官的雇佣压力，及时地接住暗示，并沿着这条路走下去，你就可能达到目的。　赏心悦目这里所说的赏心悦目不仅是指应聘者的穿着打扮，而更强调的是求职者在应聘时的眼睛、面部表情。有研究表明，那些善于用眼睛、面部表情，甚至简单的小动作来表现自己情绪的应聘者的成功率，远高于那些目不斜视、笑不露齿的人。有一项对５２名人力资源专家进行的实验：让这些专家通过观看以前进行过的面试录像决定请谁来参加第二轮面试。这些专家被分成两组，一组观看的是一个有许多眼睛交流、显得精力旺盛的应聘者的录像，结果，２６个专家中有２３人邀请这个应聘者再次参加面试；另一组专家观看的是一个很少有眼睛交流动作，表现得没有多少活力的应聘者的录像，结果２６个专家中没有一个人请他参加下一轮面试。 第四章几种典型的面试形式 第一节 结构化面试 　　结构化面试是当前面试实践中应用最多的一种面试方法，公务员录用考试、公开选拔党政领导干部面试和竞争上岗面试等都把它作为一种主要方法。 　　一、结构化面试含义 　　所谓结构化面试是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。 面试过程中，主试人必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试，不能随意变动面试提纲。被试人也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密，层次性强，评分模式固定。 　　面试前，要根据具体职位的需要对人的素质的不同方面进行问题设计，有时还会预先分析这些问题的可能的回答，并针对不同的答案划定评价标准，以帮助主试人进行评定。 　　在面试中，主试人根据面试提纲逐项向被试人提出问题，被试人必须针对问题进行回答。多个被试人都会面对同样的一系列问题，面试的内容具有可比性，这样，对所有面试者来说比较公平。由于被试人对同样问题进行回答，主试人根据统一的评分标准进行评价，操作起来比较方便而且也容易做出公正的评判。 　　目前，结构化面试因其直观、灵活、深入、具有较高的信度和效度而不断为许多用人单位接纳和使用，它作为现代人员素质测评中一种非常重要的方法也日益受到人们的重视。但它在实际操作中还存在测评要素设计、评委评分一致性等问题。 　　二、结构化面试的特点 　　结构化面试虽然也是通过考官与考生的谈话方式进行的，但从形式到内容上，它都突出了系统结构的特点，以确保这种面试方法更为有效、客观、公平、科学。结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的考生，应测试相同的面试题目。 结构化面试的系统结构性主要表现在以下四个方面： 　　1.考官的组成 　　即考官不是随意形成的，而是由7～9名考官依据选人岗位需要按专业、职务甚至年龄、性别以一定比例进行科学配置，其中有一名是主考官，一般由他负责向考生提问并把握整个面试的总过程。 　　2.测评的要素 　　这不仅体现在测什么、用什么题目测试要根据测试前所做的工作分析来确定，并按一定的顺序及不同分值比重进行结构设计，同时还要在测评要素下面明确测评要点即观察要点，测评要点下面是测试题目，每个测试题目都有出题思路或答题参考要点以供考官评分时参考。 　　3.测评标准 　　它突出地表现在要素评分的权重系数有结构，每一测评要素内的评分等级有结构（一般在评分表中分优、良、中、差四级），应试者最后的面试成绩是经过科学方法统计处理的（即去掉众多考官要素评分中的最高分、最低分然后得出算术平均分，再根据权重合成总分）；作为对考官评分科学性的估价及对考官打分公正性的监督，还可以没标准差一项，看每一位考官打分与标准分的离散度。 　　4.面试程序 　　结构化面试是严格遵循一定的程序（如考官、考场的选择、监督机制与计分程序的设立等）进行的，一般每个考生的面试时间在30分钟左右。　　结构化面试具有内容确定、程序严格、评分统一、形式活而不乱等特点。从近年面试实践经验上看，其测评的效度、信度较高，比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用、选拔性考试，因此，结构化面试已经成为目前录用面试的基本方法。 　　5.结构化面试兼具面谈与笔试的优点 　　笔试既包括人员选拔中的专业知识考试，也包括纸笔形式的某些心理测验。一般而言，笔试由于命题、评分及评价的客观化程度高，误差相对容易控制，但对一些深层次的能力及个性表现则很难考查；而面试可以通过考官与应试者面对面交流，对应试者提一些较深层次的问题，对应试者的实际能力以及性格特征进行综合评价，但传统的非结构化面试由于提问的随意性以及考官与应试者之间的交互影响，误差又不易控制。 　　结构化面试既保持了面试中双向交流、综合评价、与工作实际结合紧密的优点，又吸收了笔试中的一些客观化、标准化的措施，因此显著地提高了面试的信度与效度。 　　1.结构化面试的题目在事先都确定了评分标准，在面试过程中，不是只由一位考官进行评定，而是由7～9名考官独立评定，然后对所有考官的评定加以平均，避免了一位考官决定应试者命运的情形，且考官上岗前都须经过培训，因而减少了主观评分误差。 　　2.结构化面试以工作分析为基础确定测评要素，使试题与工作内容紧密结合。因此相对于非结构化面试而言，预测效度较为理想。 　　3.结构化面试由于对每位应试者提同样的问题。给每位应试者回答问题的时间也基本相同，因此增加了公平性，减少了许多不必要的矛盾。 　　4.结构化面试的情景。有些情景性的题目如果过长，则应试者不易听清楚并记住有关条件，而过短又不能很全面地表现某一情景。目前已出现用录像代替考官对情景的描述的面试，这样既生动直观，又易于应试者设身处地回答问题。 　　由于结构化面试的试题对工作内容的针对性强，且命题的结构化程度及评分的标准化，对人事选拔中的笔试已产生了影响。有些情景性的案例题为主的结构化面试，出现了以笔试形式进行的尝试，旨在解决应试者人数过多的情况的面试困难。 　　三、结构化面试在选拔人才中的应用 　　结构化面试是对整个面试实施、提问、内容、方式、时间、评分标准等过程因素都进行严格的规定。面试前经过相当完整的设计，主考官不能随意变动。它具有内容确定，程序严谨，评分统一，形式活而不乱等特点。近年来，我国政府部门也对这种方法进行了有益的尝试并进行推广运用。 　　近日，某人才素质测评考试中心受某银行之托选拔某支行的行长，就采用了结构化面试的方法，具体操作程序是：首先通过访谈的形式了解此岗位要求，即进行岗位分析。然后设计了逻辑思维、决策经营、创新意识、求实精神、个人魅力、经验等九项测评要素及每项测评要素的权重。针对这些测评要素设计了8道面试题，每道题包括题目、测评要素、评分标准等。由某行行长、人力资源部经理、主管领导、某市人才素质测评考试中心的人员组成7人的考官组，主考官由某市人才素质测评考试中心的专家担任。每位考官在统一提供的评分表上评分。每项测评要素都给了操作性定义。对应试者的评分是从事先设计好的九项测评要素来进行的。评分分优、良、中、差四个等级来进行，并在最后一栏写上对应试者的评语。考官评完分后，由统分员分别剔除每项测评要素的最高分和最低分，再将七个测评要素的平均总分相加即为考生的总分。最后某市人才素质测评考试中心向某银行提供了每位应试者的面试分数和评价报告。某银行根据测评报告决定了录用人选。用人单位对通过结构化面试录用的某支行行长的工作感到很满意。 　　目前，结构化面试因其直观、灵活、深入具有较高的信度和效度而不断为许多用人单位接纳和使用。它作为现代人员素质测评中一种非常重要的方法也日益受到人们的重视。但它在实际操作中还存在测评要素设计、评委评分一致性等问题。 　　四、结构化面试的组织实施程序 　　结构化面试的组织实施程序主要包括建立考官队伍；选择和布置面试考场，面试具体操作实施等三个环节。 　　1.选择并培训面试考官 　　面试考官的选取，明确要选那些德才兼备的人进入考官队伍中来，如果考官不是德才兼备的人，就很难保证能通过面试得到德才兼备的人才。同时，对考官的培训也是不可或缺的，研究和实践都证明，经过培训的考官不论是评分的信度还是评分的质量都明显比没有经过培训的考官要高。另外，结构化面试的规范性和程序性要求很高，在面试实施前必须对他们进行集中培训。　　在公务员录用面试中。为了确保结构化面试的公正、公平，根据实际需要可选择2名监督员（由纪检监察或公证部门的同志担任）参与整个面试过程，同时，根据工作量大小，配备一定数额的考务人员，如记分员、监考人员等。 　　2.选择和布置面试考场 　　面试的具体组织实施工作很繁琐，包括面试考场的选择和布置、候考室和考务用品的配备、应考者的面试通知与联系、事先抽签决定面试顺序等等。这些工作看起来很不起眼，但任何一项工作没做好，都有可能影响面试实施的顺利与否。 　　对面试考场的基本要求有四条：一是考场所在位置的环境必须无干扰、安静；二是考场面积应适中，一般以30～40平方米为宜；三是温度、采光度适宜；四是每个独立的面试考场，除主考场外，还应根据考生的多少设立若干候考室。候考室的选择应与主考场保持一定的距离，以免相互影响。 　　面试考场的布置也是很有讲究的，就考官与应考者的位置安排来说，通常就有如下几种模式： 　　A为一种圆桌会议的形式，多个考官面对一位应考者； 　　B是一对一的形式，考官与应考者成一定的角度而坐； 　　C是一对一的形式，考官与应考者相对而坐，距离较近； 　　D是一对一的形式，考官与应考者相对而坐，距离较远； 　　E是一对一的形式，考官与应考者坐在桌子的同一侧。 　　上述考官与应考者不同的位置安排，其产生的面试效果是不同的。在面试中，如果采用C这种形式，考官与应考者面对面而坐，双方距离较近，目光直视，容易给对方造成心理压力，使得应考者感觉到自己好像在法庭上接受审判，使其紧张不安，以致无法发挥其正常的水平。当然，要想特意考查应考者的压力承受能力时可采用此形式。像D这样的形式，双方距离太远，不利用交流，同时，空间距离过大也增加了人们之间的心理距离，不利于双方更好地进行合作。如果采用E这样的形式，考官与应考者坐在桌子的同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理压力，但这样考官的位置显得有些卑微，也显得不够庄重。而且也不利于考官与应考者的表情、姿势进行观察。采用A这样的形式。排成圆桌形，使应考者不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严肃。采用B这样的形式，考官与应考者成一定有角度而坐。避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也有利于对应考者的观察。因此，通常情况下一般采用A、 B这两种位置安排来进行面试。 　　3.面试的具体操作步骤 　　如前所述，规范化的操作实施过程是结构化面试的重要特点之一。一般来说，在公务员录用中，结构化面试的具体操作步骤如下： 　　（1）对进入面试的考生讲解本次面试的整体计划安排、注意事项、考场纪律。比如，应考者在面试前不能与已面试过的应考者进行交流。否则就相当于泄题。因为同一职位的应考者面试试题很可能是完全相同的。鉴于此，应考者在候考室等待面试时，不许使用手机等通信工具，也不允许在外面随便走动。 　　（2）以抽签的方式确定考生面试顺序，并依次登记考号、姓名。在公务员录用面试中，形式上的公平性与内容上的公平性同样重要，甚至形式上的公平性会更令人关注，因为形式的公平与否是人们容易看到的。面试顺序往往由应考者本人在面试开始前抽签决定，以确保面试的公正性和公平性。 　　（3）面试开始，由监考人员或考务人员依次带领考生进入考场，并通知下一名候考人准备。 　　（4）每次面试1人，面试程序为：首先由主考官宣读面试指导语；然后由主考官或其他考官按事先的分工依据面试题本请应考者按要求回答有关问题；根据应考者的回答情况，其他考官可以进行适度的提问；各位考官独立在评分表上按不同的要素给应考者打分。 　　（5）向每个考生提出的问题一般以6～7个为宜，每个应考者的面试时间通常控制在30分钟左右。 　　（6）面试结束，主考官宣布应考者退席。由考务人员收集每位考官手中的面试评分表交给记分员，记分员在监督员的监督下统计面试面绩，并填入考生结构化面试成绩汇总表。 　　（7）记分员、监督员、主考官依次在面试成绩汇总表上签字，结构化面试结束。 　　五、结构化面试题本及评分实例 　　结构化面试对题目的设计要求比较高，题目命制通常包括以下几个步骤： 　　1. 根据职位要求确定测评要素 　　面试题目编制前的首要工作是对拟任职位进行分析，有针对性地提出应该测评的几项要素，同时根据各测评要素与拟任职位的关联性确定其相应的权重。简单的工作分析，需要与拟任职位的相关人员（包括任职者及其直接领导）进行访谈，澄清职位的主要工作职责及其对任职者的素质要求。更全面深入的工作分析还需要利用关键事件法、日志法、问卷调查法对任职者的工作进行剖析。 　　一般来说，通过工作分析得到有关测评要素后，要对每个测评要素进行界定，如对于“言语表达能力”要素来说，其一般定义和操作定义如下： 　　（1）一般定义 　　以言语的方式针对不同的听众采用不同的方式、风格将自己的思想、观点明白无误地表达出来，并试图让听众接受的过程。 　　（2）操作定义 　　——理解他人的意思 　　——口齿清晰，具有流畅性 　　——内容有条理，富于逻辑性 　　——用词准确、恰当、有分寸 　　2.根据测评要素选择面试题型 　　每种具体的面试题型，都有其自身特点和功能，要根据职位测评要素和应试者的特点来选择恰当的面试题型，力戒千篇一律：一般来说，对于参加公务员招考的大学生来说，由于他们的实际工作经验比较少，所以一般不采用行为性面试题型，而多采用情境性面试题型：比如要考查他们的人际合作意识与技巧，就不能出这样的行为题：“在你以前的工作中，……”，因为他们没有工作经历。但可以设计这样的情境题：“假定你的一位同事在工作中老是刁难你，……，你怎么办?” 　　3.命制面试试题 　　试题的形式可以各不相同，但都要紧密围绕测评要素（内容），这是面试的根本目的之所在。原则上，每个测评要素至少要命制一道试题（语言表达能力和言行举止两个要素除外）。试题的取材可以很广，但最好围绕测评对象的学习、生活和工作实际，不能脱离现实。 　　4.题目试测 　　命制好的试题还应经过试测，了解其可操作性和区分度，在此基础上进行反复修改。同时，还要在试测的基础上，完善试题的评分标准，撰写试题的参考答案。 　　以下是某省法院、检察院系统招考工作人员面试题本，供读者参考。 　　导入语：请用二三分钟时间简单介绍一下你的简历和家庭情况。 　　【测评要素】（1）学习工作经历；（2）目前生活状况（如住房、配偶、子女等）；（3）应试者自我认知能力。 　　【出题思路】此题用于简单问候或寒暄之后，起自然过渡、导入正题的作用。一是让应试者放松，能自然进入面试情境；二是看应试者自我认知能力如何；三是使考官获得对应试者的初步印象。 　　（一）工作能力 　　【测评要素】（1）分析、处理、解决问题的能力；（2）计划、组织、协调能力；（3）实践经验。 　　【测试题目】1.假如你是我院办公室工作人员，院里决定在4月9日召开基层院长（检察长）工作会议，从现在起，直到全体与会人员报到为止，由你负责会议通知和接待工作，你具体应当做哪些工作?　　【出题思路】测评应试者组织、协调能力和思考问题的周密性。 　　2.假如说，组织上组成五人小组准备到某县（市）进行普法问题调查研究，而且由你负责，你如何组织实施?　　【出题思路】测评应试者组织、调研能力和工作经验。 　　3.你认为自己参加工作以来独立组织或参与组织最出色的一项工作、活动是什么?请举例说明。　　【出题思路】测评应试者的自我认知能力和政绩。 　　（二）思维能力 　　【测评要素】（1）思维的宽广度与条理性；（2）抽象概括能力，分析比较能力；（3）政策、理论水平。 　　【测评题目】1.社会治安是当前人民群众关注的热点问题之一。目前，有些地方抢劫杀人案件不断上升；车匪路霸猖獗，部分村镇流氓恶势力横行乡里；卖淫嫖娼、吸毒、赌博等社会丑恶现象屡禁不止等。 　　请你简要谈一下如何加强社会治安的综合治理。　　【出题思路】测评应试者分析问题和解决问题的能力。 　　2.“穷山恶水出刁民”，贫困落后必然导致犯罪。你是否同意这个看法?为什么? 　　【出题思路】测评应试者分析比较能力及理论水平。 　　3.效率与公平的关系，历来是影响经济和社会稳定与发展的重大问题之一。党的十四届三中全会通过的决定首次明确指出：“个人分配要坚持以按劳分配为主体。各种分配方式并存的制度，体现效率优先、兼顾公平的原则。”请结合实际谈一谈你对效率与公平的认识。 　　【出题思路】了解应试者平时是否关心社会中的一些敏感问题，考查其观察问题的能力，思考问题的深度，知识面是否宽广。 　　4.有人说“大盖帽两头翘，吃完原告吃被告”你对这种现象是怎么看的?这类问题，如何从根本上加以解决?　　【出题思路】测评应试者分析、解决问题的能力。 　　5.改革开放给政法部门提出了许多新课题，比如对待市场经济当中的“回扣”、“红包”、“中介费”、“信息费”、放高利贷等问题，罪与非罪的界限有的很难划定，对这类问题你认为应如何解决？　　【出题思路】测评应试者分析问题、解决问题的能力。 　　6.生存与发展是人生的两大基本问题，检察院（或法院）对个人来讲，从生存上看福利不多，待遇不高；从发展上看，工作对象单一，程序性强，老同志非常多，年轻同志提拔晋升有一个缓慢的过程。对此你能否从生存与发展的角度谈谈你的看法？　　【出题思路】了解应试者思维敏捷性和理论水平。 　　（三）应变能力 　　【测评要素】（1）情绪的稳定性；（2）思维反应的敏捷性；（3）自制力、连续处理问题的能力。 　　【测评题目】1.从心理学角度看，为了给考官留下好印象，应试者都竭力表现自己的长处，掩饰自己的不足，你现在是否也是这种心态? 　　追问一：你觉得自己的主要优点和长处是什么? 　　追问二：你觉得自己的主要缺点和不足是什么? 　　【出题思路】观察应试者的应变能力。追问要视应试者回答问题的情况而定，以进一步考查应试者的自我认知能力。 　　2.这次考试竞争比较激烈，你的成绩并不十分理想，与别人相比，你有哪些优势? 　　【出题思路】测评应试者的情绪稳定性和自制力。 　　3.假如你的领导提出一个新的工作方案（设想），其他同事们也都很赞同，而你却觉得这个方案有致命的弱点，若付诸实施会造成不良后果，你及时向领导谈了自己的看法，领导没有采纳，这时怎么办？ 　　【出题思路】测评应试者工作责任心、协调能力和应变能力。 　　4.假如今晚只有你一个人在单位值班，夜里两点钟，大楼突然起火，你怎么办?请马上回答。 　　【出题思路】了解应试者情绪稳定性及反应敏捷性。 　　（四）交往能力 　　【测评要素】（1）合作意识；（2）协调沟通能力。 　　【测评题目】1.你最喜欢的朋友是什么样的?你的朋友对你是如何评价的? 　　追问一：和朋友在一起时，经常谈的话题是什么? 　　追问二：他们在哪些方面对你影响最大? 　　【出题思路】了解应试者交往情况及个性。 　　2.在你的朋友当中，有两位朋友由于发生一些矛盾而中断往来，如果需要协调他们俩之间的关系，你会如何去做? 　　【出题思路】测评应试者协调沟通能力。 　　3.你有一个非常好的工作设想，你经过实际调查，认为这个设想既科学又可行，但你的领导和同事们很固执，你将采取什么办法说服他们与你合作？ 　　【出题思路】考查应试者合作意识和沟通能力。 　　4.假如组织上准备派你和一位跟你关系十分不好的同志一起去外地出差，而且由你负责，那么你如何完成任务？ 　　【出题思路】测评应试者人际协调能力和合作意识。 　　（五）诚实、敬业精神 　　【测评要素】（1）诚实、求是精神；（2）责任心、进取心；（3）原则性、灵活性。 　　【测评题目】1.假如你被录用，在执法过程中有时要遇到你的亲戚朋友为罪犯说情，干扰你的工作，甚至有时让你左右为难，如出现这种情况你怎么办? 　　【出题思路】测应试者的原则性、灵活性及诚实性。 　　2.听了你刚才的回答，我们感觉你的知识面比较宽，你一定了解一些历史知识：在《三国演义》中，有许多关于诸葛亮的故事，诸葛亮在历史上是一个伟大的军事家、政治家，他还执法如山，比如“失街亭”之后，诸葛亮挥泪斩马谡。你能不能简要谈一谈诸葛亮的法学思想? 　　【出题思路】测评应试者的诚实性。诸葛亮不是法学家，更谈不上法学思想。 　　3.法院（检察院）工作要求高，纪律比较严，工资待遇低，经常出差，和犯罪分子打交道，有时会有一定危险，对这个问题，你是怎么想的? 　　【出题思路】测评应试者的敬业精神。 　　4.你认为法院（检察院）工作人员应具备哪些基本素质?你自己是否具备了这样的素质? 　　【出题思路】了解应试者自我认知能力和事业进取心。 　　（六）语言表达能力 　　【测评要素】（1）语言的流畅性、准确性、逻辑性；（2）语言描述能力、感染力；（3）思想观点和社会经验。 　　【评分说明】语言表述能力不单独设题，考官以应试者回答上述问题时的实际表现为依据，综合面试交谈的过程，最后评定语言表达能力分数。 　　（七）仪表气质 　　【测评要素】（1）文化素养；（2）体貌体态、衣着打扮；（3）身体状况。 　　【评分说明】依据考官对应试者的观察予以评分。 　　评 分 表 　　序号 姓名 年龄 文化程度 考前工作单位 　　面试要素 工作能力 思维能力 应变能力 交往能力 敬业诚实精神 语言表达能力 仪表举止 　　权重 10 10 5 5 5 10 5 　　观察要点 分析、处理、解决问题的能力，计划、组织、协调能力，实践经验。 思维宽广度与条理度，抽象概括能力，分析比较能力、政策理论水平，逻辑性，洞察力。 情绪稳定性，思维反应敏捷性，自制力，思考周密性。 合作意识，协调沟通能力，联系群众能力。 诚实性，原则性，公道性，责任心，进取心，灵活性。 语言灵敏性，流畅性，准确性，逻辑性，语言描述能力，思想观点。 文化素养，体貌体态，性情，个性，身体状况。 　　评分标准 优 9～10 9～10 4～5 4～5 9～10 4～5 　　 良 6～8 6～8 3 3 3 6～8 3 　　 中 3～5 3～5 2 2 2 3～5 2 　　 差 0～2 0～2 1 1 1 0～2 1 　　要素得分 　　总 分 　　考官评语 考官签字：年 月 日 　　第二节 无领导小组讨论面试 　　一、无领导小组讨论的含义 　　无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，其采用情境模拟的方式对应试者进行集体的面试，它通过给一组应试者（一般是5～7人）一个与工作相关的问题，让应试者进行一定时间（一般是1小时左右）的讨论，来检测应试者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求，以及自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应试者的优劣。　　在无领导小组讨论中，应试者或者不给应试者指定特别的角色（不定角色的无领导小组讨论），或者只给每个应试者指定一个彼此平等的角色（定角色的无领导小组讨论），但都不指定谁是领导，也不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有应试者自行安排、自行组织，评价者只是通过安排应试者的活动，观察每个应试者的表现，来对应试者进行评价，这也就是无领导小组讨论名称的由来。　　无领导小组讨论主要测试应试者的论辩能力。其中既包括对法律、法规、政策的理解和运用能力，包括对拟讨论题的理解能力、发言提纲的写作能力、逻辑思维能力、语言说服能力、应变能力、组织协调能力的考评。 　　二、无领导小组讨论的程序和特点 　　1. 无领导小组讨论的几个阶段 　　无领导小组讨论的过程一般分为三个阶段：　　第一阶段，应试者了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般为5分钟左右。　　第二阶段，应试者轮流发言阐述自己的观点。　　第三阶段，应试者交叉辩论，继续阐明自己的观点，或对别人的观点提出不同的意见，并最终得出小组的一致意见。 　　2.无领导小组讨论的程序 　　无领导小组讨论的具体程序是： 　　（1）讨论前事先分好组，一般每个讨论组6～8人为宜。 　　（2）考场按易于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议室，面试考官席设在场四边（或集中一边，以利于观察为宜）。 　　（3）应试者落座后，监考人员为每个应试者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用。 　　（4）主考官向应试者讲解无领导小组讨论的要求（纪律），并宣读讨论题。 　　（5）给应试者5～10分钟准备时间（构思讨论发言提纲）。 　　（6）主考官宣布讨论开始，依考号顺序每人阐述观点（5分钟），依次发言结束后开始自由讨论。 　　（7）各面试考官只观察并依据评分标准为每位应试者打分，但不准参与讨论或给予任何形式的诱导。 　　（8）无领导小组讨论一般以40～60分钟为宜，主考官依据讨论情况，宣布讨论结束后，收回应试者的讨论发言提纲，同时收各考官评分成绩单，应试者退场。 　　（9）记分员采用去掉一个最高分，一个最低分，然后得出平均分的方式，计算出最后得分，主考官在成绩单上签字。 　　3.无领导小组讨论的功能 　　无领导小组讨论具备以下三个功能： 　　（1）区分功能。在一定程度上能够区分出应试者能力素质上的相对差异。 　　（2）评定功能。能在一定程度上评价、鉴别应试者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准。 　　（3）预测功能。能在一定程度上预测应试者的能力倾向和发展潜力，预测应试者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就。 　　4.无领导小组讨论的优点 　　无领导小组讨论能检测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力或者素质；可以依据应试者的行为、言论来对应试者进行更加全面、合理的评价；能使应试者在相对无意中显示自己各个方面的特点；使应试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；节省时间，并能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比），观察到应试者之间的相互作用；应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域等? 　　但无领导小组讨论对测试题目和考官的要求较高；同时，单个应试者的表现易受其他应试者的影响。 　　三、无领导小组讨论试题的主要类型 　　无领导小组讨论的试题从形式上而言，可分为以下几种： 　　1.开放式问题 　　开放式问题的答案范围可以很广、很宽。开放式问题主要考查应试者思考问题是否全面、是否有针对性，思路是否清晰、是否有新的观点和见解。例如：你认为什么样的领导是好领导?关于此问题，应试者可以从很多方面，如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等来回答，可以列出很多的优良品质、对考官来讲，这种题容易出，但不容易对应试者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所测查应试者的能力范围较为有限。 　　2.两难问题 　　两难是让应试者在两种互有利弊的答案，扣选择其中的一种。两难问题主要考查应试者的分析能力、语言表达能力以及说服能力等。例如：你认为以工作为取向的领导是好领导还是以人为取向的领导是好领导?此类问题对应试者而言，既通俗易懂，又能够引起充分的辩论；对于考官而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应试者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案都具有同等程度的利弊，不存在其中一个答案比另一个答案有明显的选择性优势。 　　3.多项选择问题 　　多项选择是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。这种问题主要考查应试者分析问题、抓住问题本质等方面的能力。例如： 　　2003年2月1日，你被调到某旅游饭店当总经理，上任后发现2002年第四季度没有完成上级下达的利润指标，其原因是该饭店存在着许多影响利润指标完成的问题，它们是： 　　（1）食堂伙食差、职工意见大，餐饮部饮食缺乏特色，服务又不好，对外宾缺乏吸引力，造成外宾到其他饭店就餐。 　　（2）商品进货不当，造成有的商品脱销，有的商品积压。 　　（3）总服务台不能把市场信息、客房销售信息、财务收支信息、客人需求、意见等及时地传给总经理及客房部等有关部门。 　　（4）旅游旺季不敢超额订房，生怕发生纠纷而影响饭店声誉。 　　（5）饭店对上级的报告中有弄虚作假、夸大成绩、掩盖缺点的现象，而实际上确定的利润指标根本不符合本饭店实际情况。 　　（6）分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，人事安排无专人负责，不能调动职工积极性。 　　（7）客房、餐厅服务人员不懂外语，接待国外旅游者靠翻译。 　　（8）服务效率低，客房挂出“尽快打扫”门牌后，仍不能及时把房间整理干净，旅游外宾意见很大，纷纷投宿其他饭店。 　　（9）仓库管理混乱，吃大锅饭，物资堆放不规则，失窃严重。 　　（10）任人唯亲，有些局、公司干部的无能子女被安排到重要的工作岗位上。 　　请问：上述十项因素中，哪三项是造成去年第四季度利润指标不能完成的主要原因（只准列举三项）?请陈述你的理由。 　　此种类型的题目对于评价者来说，出题比较难，但有利于考查应试者各个方面的能力和人格特点。 　　4.操作性问题 　　操作是指给材料、工具或道具，让应试者利用所给的材料制造出一个或一些考官指定的物体来。这种问题主要考查应试者的能动性、合作能力以及在一项实际操作任务中所充当的角色特点。 　　此类问题，考查应试者的操作行为比其他类型的问题要多一些，情境模拟的程度要大一些，但考查语言方面的能力则较少，对考官和题目的要求都比较高。 　　5.资源争夺问题 　　资源争夺问题适用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考查应试者的语言表达能力、概括或总结能力、发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应试者担当各个分部门的经理并就一定数量的资金进行分配。因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题能引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者的评价，只是对试题的要求较高。 　　四、无领导小组讨论的评分 　　一般而言，对于无领导小组讨论的计分有以下三种： 　　（1）各考官对每个应试者的每一个测评要素打分。 　　（2）不同的考官对不同应试者的每一个测评要素打分； 　　（3）各考官分别对每个应试者的某几个特定测评要素打分：在具体实施期间，考官之间可根据考官水平和考官特长等具体情况，有针对性地选择使用某一种计分方式。 　　计分的内容一般包括三个方面： 　　1.语言方面 　　包括发言主动性、组织协调能力、口头表达能力、辩论说服能力、论点的正确性等，这些不同的要素应根据职位的不同有不同的权重得分。在具体实施过程中，可根据具体情况。确定测评的要素和各要素的权重，与具体的岗位、职位相对应。 　　2.非语言方面 　　面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等； 　　3.其他个性特点 　　自信程度、进取心、责任心、情绪稳定性和反应灵活性等。 　　五、无领导小组讨论的技巧 　　在面试小组中，每个人最直接的印象就是风度、教养和见识。这三者都要靠个人的长期修养才能得来。在面试中是通过发言的时机、发言的内容，何时停止，当遭到反驳时的态度、倾听他人谈话时的态度等表现出来的。 　　应试者应该有自己的观点和主见，即使与别人意见一致时，也可以阐述自己的论据，补充别人发言的不足之处，如果老是随声附和，别人会认为你没主见，没个性，缺乏独立精神。当别人发言时，应该用目光注视对方，认真倾听，不要有下意识的小动作，更不要因对其观点不以为然而显出轻视、不屑一顾的表情，这样不尊重对方，会被考官认为是涵养不够。对于别人的不同意见，应在其陈述之后，沉着应付，不要感情用事，怒形于色，言语措辞要妥当；保持冷静可以使头脑清晰，思维敏捷，更利于分析对方的观点，阐明自己的见解。要以理服人，尊重对方的意见，不能压制对方的发言，不要全面否定别人的观点，应该以探讨、交流的态度在较和缓的气氛中充分表达自己的观点和见解。 　　在交谈中，谈话者要注意自己的态度和语气。有的人自视甚高，很有思想，因而说起话来拿腔作调，口若悬河，使别人没有时间反驳或发表自己的见解，而且轻视别人的思考能力。有的人认为自己能言善辩，为了引起众人的注意，“语不惊人死不休”，用夸张的语气谈话，甚至不惜危言耸听，哗众取宠。有的人说话喋喋不休，为了压制别人而有意无意地伤害别人的感情。这些人因为不懂得交谈中的基本礼仪，不但不能达到他们谈话的目的，反而只能给人留下傲慢、自私、放肆的印象，破坏了交谈的气氛，很难达到彼此交流的目的。 　　应试者应注意，在交谈中应多表示出建设性的诚意。当谈话者超过三人时，应不时同其他所有的人都交谈几句，不要冷落了某些较内向、发言不多的人。不要与人耳语，这虽可与某人表示亲近，但会造成与其他人的隔阂。 　　以上是关于小组面试时，成员间交谈的基本常识和礼仪要求。小组讨论的目的是表现自己，突出个人的各方面能力，赢得考官的赞赏，因而要运用一些论辩说服的技巧，从中展示出自己的能力。 　　在论辩中，要说服别人，需注意几个问题： 　　1.把握说服对方的机会 　　不要在对方情绪激动的时候力图使他改变观点。因为在情绪激动时，情感多于理智，过于逼迫反而可能使其更加坚持原有的观点，做出过火的行为，造成更难以改变的结果。 　　2.奠定良好的人际关系基础 　　对方在考虑是否接受你的观点时，会首先考虑他与你的熟悉程度和友善程度，彼此的关系越亲密，就越容易接受你的观点。若他认为彼此是敌对的关系，那么对你的观点的拒绝就是对他的自我保护。 　　3.广泛吸收，以求取胜 　　这其实是“后发制人”的策略，在面试开始后，不急于表述自己的看法，而是仔细倾听别人的发言，从中捕捉某些对自己有用的信息，通过取人之长来补己之短：待自己的应答思路及内容都成熟以后，再精心地予以阐述，最终达到基于他人而又高于他人的目的。 　　4.抓住问题的实质 　　语言的攻击力和威慑力，归根到底来自于语言的真理性和鲜明性。反驳对方的观点不要恶语相加，敌视的态度不能达到有效反驳的目的：从心理学角度看，敌视的态度会使人产生一种反抗心理，因而很难倾听别人的意见。 　　5.发言积极、主动 　　面试开始后，抢先亮出自己的观点，不仅可以给主考官留下较深的印象，而且还有可能引导和左右其他应试者的思想和见解，将他们的注意力吸引到自己的思想观点上来，从而争取充当小组中的领导角色。自己的观点表述完以后，还应认真听取别人的意见和看法，以弥补自己发言的不足，从而使自己的应答内容更趋完善。 　　6.不要冷落他人 　　当谈话者超过3人时，应不时同其他所有的人都谈上几句话。不要因“酒逢知己千杯少，话不投机半句多”而冷落了某个人。尤其需要注意的是，同女士们谈话要礼貌而谨慎，不要在许多人交谈时，同其中的某位女士一见如故，相知恨晚，谈起来没完没了。此刻张口闭口引经据典，子曰诗云，只会让人见笑。不论生人熟人，如在一起相聚，都要尽可能谈上几句，遇到有人想同自己谈话，可主动与之交谈。如谈话中一度冷场，应设法使谈话继续下去。在谈话中因故急需退场，应向在场者说明原因，并致歉意，不要一走了之。 　　7.多摆事实、讲道理 　　摆事实、讲道理时不仅要立场鲜明，态度严肃，而且语气要坚定，这样可以使对方明确己方的观点，重视己方的意见。同时也要摆出有说服力的事实依据，支持自己的观点。 　　8.听别人谈话要全神贯注 　　听别人谈话时不可东张西望，或显出不耐烦的表情。应当表现出对他人谈话内容的兴趣，而不必介意其他无关大局的地方，例如对方浓重的乡音或读错的某字，听别人谈话就要让别人把话讲完，不要在他讲得正起劲的时候，突然去打断他，假如打算对别人的谈话加以补充或发表意见，也要等到最后。有人在别人刚一张嘴的时候，就喜欢抢白和挑剔对方。人家说明天可能下雨，他偏说那也未必；人家谈起某部影片确实很出色，他却说这部影片糟糕透了。这种常有理的人实在太浅薄了，绝不会获得别人的好感。在聆听中积极反馈是必要的，适时地点头、微笑或简单地重复一下对方的要点，是令双方都感到愉快的事情，适当地赞美也是需要的。 　　9.言词真诚可信 　　能够设身处地地站在对方立场上考虑问题，理解对方的观点，在此基础上，找出彼此的共同点，引导对方接受自己的观点。整个过程中要态度诚挚，以对问题更深入的分析、更充分的证据来说服对方。 　　10.谈话的体态有门道 　　谈话时目光应保持平视，仰视显得谦卑，俯视显得傲慢，均应当避免：谈话中应用眼睛轻松柔和地注视对方，但不要瞪得老大，或直愣愣地盯住对方不放。以适当的动作加重谈话语气是必要的，但某些不尊重别人的举动不应当出现。例如，揉眼睛、伸懒腰、挖耳朵、掏鼻孔、摆弄手指、活动手腕、用手指向他人的鼻尖、双手插在衣袋里、看手表、玩弄纽扣、抱着膝盖摇晃，等等。这些举动都会使人感到你心不在焉，傲慢无礼。 　　11.先肯定后转折 　　当对方提出一种观点，而你不赞成时，可先肯定对方的说法，再转折一下，最后予以否定。肯定是手段，转折再否定是目的。先予肯定，可使对方在轻松的心理感受中，继续接受信息。尽管最终是转折了，但这种柔和地叙述反对意见，对方较易接受。这样即能使自己从难以反驳的困境中解脱出来，又能使对方在较平和的心境中接受。 　　12.使用外语和方言需顾及谈话对象 假如有人听不懂外语和方言，那就最好别用。不然就会使他人感到你是故意卖弄学问或有意不让他听懂。与许多人一起谈话，不要突然对其中的某个人窃窃私语，凑到他耳边去说悄悄话更不允许。如果确有必要提醒他注意脸上的饭粒或松开的裤扣，那就应该请他到一边去谈。 无领导小组讨论 无领导小组讨论又称无主持人讨论，是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。它是被试人按一定的人数编为一个小组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，根据主试人提出的真实或假设的材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等材料，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题或人事安排问题、社会热点问题等，要求小组能形成一致意见，并以书面形式汇报。在测评过程中，被试人不但要迅速地掌握工作的背景、资料，熟悉工作本身的内容，还要敏捷地发现需要解决的问题、准确地提出可行性的解决方案，并且分析、讨论、综合他人意见，引导小组形成统一认识。所以，这种测评形式对被试人素质的考查能够比较全面和深入。 这种讨论通常是在一特定的会议室中进行，室内有会议圆桌一张、坐椅数把，房间中一面墙上装有单向透光的玻璃镜子，从被试人的方向望去，它是一面镜子，但从主试人所在方向望去，它是一面透光的玻璃。有时还在室内暗处安装监视系统。主试人在隔壁房间中，透过玻璃或通过闭路监视系统在电视屏幕上观察被试人的表现，看谁具有组织领导能力，谁驾驭或实际主持了整个会议，控制了会场，谁提出或集中了正确的意见，并说服了他人，达到一致决议。为了增加情景压力，考察被试人思维敏捷性，应变和适应能力，心理承受能力，主试人还每隔一段时间，给讨论小组发布一些有关的各种变化的信息，甚至宣布刚刚做出的决策或决定已不适用，要求改变。迫使小组不断重新讨论改变方案尽快做出新的决策。由于事态紧急，情况多变，压力增大，有的被试人毫无办法，沉默不语；有的则焦躁不安，抓耳挠腮；有的则沉着冷静，灵活处理，应付自如。这样，每个被试人的相关素质就比较明显地暴露出来了。主试人根据自己观察的每个被试人在讨论中的表现，根据一定的标准，分别对他们的组织能力、决策能力、控制能力、分析判断能力、个人影响力、口头表达力和说服力、人际交往能力、反应和应变能力等素质进行评价。然后，各主试人之间进一步交流意见，对被试人各方面的素质做出客观全面的评价，并预测被试人的发展潜力。 在这种测评形式中，主试人评价的一般标准是：①发言次数的多少，发言质量的高低，说理能否抓住问题的关键，提出合理的见解和方案；②是否敢于坚持自己的正确意见，是否敢于发表不同意见，是否支持或肯定别人的意见；③能否倾听别人的意见，尊重他人的不同看法，是否注意言语表达的技巧，特别是批驳的技巧；④是否能够并且善于控制全局，消除紧张气氛，使每一个会议参加人都能积极思考，畅所欲言，是否能以良好的个人影响力赢得大多数人的欢迎与支持，把众人的意见引向一致；⑤是否具有良好的语言表达能力，分析判断能力，反应能力，自控能力等才能以及宽容、真诚等良好的品质。 美国电话电报公司在使用这种测评方式中，将五六个被试人组成一个小组，模拟公司管理工作，告诉他们被指定为某家公司的经理成员，要求他们在一定的时间内为公司发展业务，扩大赢利，同时告诉他们当前市场与公司的状况，但不规定增加利润的方法与途径，更不指定会议的召集人和主持人，只是在小组讨论中观察谁能自然而然地成为一个领导角色。为了进一步增加情景压力，主试人每隔20分钟就发出市场价格和成本变化的信息，有时甚至在小组成员们刚刚做出决策后就告知这种变动，迫使被试人不得不立刻改变原方案进行重新讨论并改进。在紧张的工作压力下，管理才能和个人品性的孰优孰劣就一清二楚了。 据国外研究，无领导小组讨论对于管理者领导组织技能的评价非常有效，尤其是适用于分析问题、解决问题以及决策能力评价等管理人员的素质测评。但是也有人认为，无领导小组讨论测评方式也有其不完善之处。例如，一般来讲，开朗友好、善于交际与口头表达能力强的被试人比较容易得到较好的评价；不同小组中被试人的可比性较差； 　　第三节 文件筐测验面试 　　文件筐测验是国外人才测评中常用的方法，在国内人才选拔中正被逐渐运用。 　　一、文件筐测验的概念 　　文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一项，通常用于管理人员的选拔，考查授权、计划、组织、控制和判断等项能力素质的测评方式。一般做法是让应试者在限定时间（通常为1～3小时）内处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，应试者在没有旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。评分除了看书面结果外，还要求应试者对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分。 　　文件筐测验具有考查内容范围广、效率高的特点，因而非常受欢迎。 　　二、文件筐测验的特点 　　文件筐测验让应试者处于模拟的工作情境中去完成一系列任务，与通常的纸笔测验相比，显得生动灵活而且有创新性，能较好地反映应试者的真实水平。这种测验方法主要考虑到了应试者在日常工作中接触和处理大量文件的需要。 　　文件筐测验有两个突出的优点： 　　（一）考查的内容范围广。作为纸笔形式的文件筐测验，测评应试者的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果；因此，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过应试者对文件的处理实现对应试者素质的考查。 　　（二）它的表面效度高。由于文件筐测验所采用的文件十分类似于应试者应聘职位上常见的文件，有时就是完全真实的文件。因此，若应试者能妥善处理测验文件，就理所当然地被认为具备职位所需的素质。 　　第一个优点使得文件筐测验具有广泛的适用性，而后一个优点使之易为人所理解和接受。因此，文件筐测验在众多情境模拟测验手段中，属于最普遍使用的一种。 　　文件筐测验在实施中也有两个缺点： 　　（一）评分比较困难。一份文件的处理，除了个人素质的原因外，机构、氛围、管理观念等不同的组织，具有不同的评价标准。显然政府机关与公司企业、私营企业与国有企业对有关文件的处理是大相径庭的，在我国从事实际工作的人们往往缺乏对招聘单位管理或经营状况的深入了解，因而对文件处理的如何能充分表明应试者具备招聘职位所需素质，专业人员与实际工作者往往存在理解上的差异。因此。评分不容易把握。 　（二）不够经济。测验的设计、实施、评分都需要较长的时间，投入的精力和费用比较大。 　　三、文件筐测验的构成 　　文件筐测验由测验材料和答题册两部分组成，以纸笔方式作答。 　　1.测验材料 　　提供给应试者的资料、信息，是以各种表现形式出现的，包括信函、备忘录、通知、报告、投诉信、财务报表、政府公函、账单等。测验中所用的材料共有十几份，每份材料上均标有编号，材料是随机摆放在公文筐中的，应试者在测验的各个阶段中都要用到这些材料。 　　2.答题册 　　供应试者针对材料写处理意见或报告，是应试者惟一能写答案的地方，评分时只能根据答题册上的内容进行计分。答题册包括总指导语和各部分测验的指导语，它提供了完成测验所需的全部指导信息，完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。 　　四、文件筐测验的功能 　　针对高层管理者的任职要求，考查应试者的计划能力、组织能力、预测能力、决策能力、沟通管理能力等，特别是考查应试者综合各类信息、全面把握、运筹自如的素质。 　　五、文件筐测验的步骤 　　文件筐测验可以集体施测，实施过程分准备、测试和评分三个步骤。 　　1.准备阶段 　　准备阶段主要指测验材料和测试场所的准备。给每个应试者的测验材料事前要编上序号，答卷纸也要有相应序号，实施前要注意清点核对。答卷纸主要由三部分内容构成：一是应试者姓名 （或编号）、应聘单位和职位、文件序号等；二是处理意见（或处理措施）、签名及处理时间；三是处理的理由。文件序号只是文件的标识顺序，不代表处理的顺序，应允许应试者根据轻重缓急进行调整，但给所有应试者的文件顺序必须相同，以示公正。测试的场所要求比较宽敞、安静，每个人一桌一椅，相互之间无干扰。为了保密，最好所有应试者在同一时间完成。如果文件内容涉及到招聘单位内部的一些情况，测试前应对所有应试者提供培训，介绍相关情况，缩小内部应试者和外部应试者对职位熟悉程度的差别。 　　2.实施阶段 　　主试要对测验要求作一简单介绍，说明注意事项；然后发给应试者测试指导语和答卷纸，回答应试者的提问，当应试者觉得没有问题后再发测试用的文件，应试者人数比较少时，也可以一次将材料发给应试者，但要求应试者严格遵从主试的要求，先看指导语再看文件。测试指导语是测试情境、应试者扮演的角色、应试者任务和测试要求的说明，必须明确、具体，一目了然。有时在初级人员的文件筐测验中，发给应试者指导语后，让应试者完成一个指导语的测验，强迫应试者熟悉理解指导语，这在文化水平低的群体中有时十分有用。在应试者正式进入文件处理后，一般不允许应试者提问，除非是测验材料本身有问题。 　　3.评分阶段 　　评分宜在应试者做完后立即进行，当有质询应试者的设计时，特别应该如此。为求客观，可将应试者编号，由一个人将应试者的处理意见和处理理由念给所有评分者听，由各位评分者独立评分。为了保证评分的一致性，事前的评分者培训很重要，可以考虑对一部分应试者（或者模拟应试者）进行试评分，考查各个评分者对标准的掌握及评分过程中存在的问题，待取得一致意见后再往下进行。评分时，可按号序逐一评定，也可按文件内容分类评定。前一种办法可以对应试者的素质形成整体印象，后一种办法容易达成评分标准的一致性。 　　六、文件筐测验的设计 　　文件筐测验的设计必须紧紧抓住三个环节： 　　1.工作分析 　　深入分析职位工作的特点，确定胜任该职位必须具备哪些知识、经验和能力。工作分析的方法可以是面谈、现场观察或问卷。通过上述分析，要确定文件筐测验要测评什么要素，哪些要素可以得到充分测评，各个要素应占多大权重。 　　文件筐测验一般可以考查以下要素： 　　①书面表达及其理解；②统筹计划能力；③组织协调能力；④洞察问题和判断、决策能力；⑤任用授权能力；⑥指导控制能力；⑦岗位特殊素质，如法规条例知识等。 　　2.文件设计 　　文件设计包括选择文件的种类，如信函、报表、备忘录、批示等；确定每个文件的内容，选定文件欲设的情境等等。文件数量较多，时间以2～3小时为宜；文件的签发方式及其行文规定可以忽略，但文件的行文方向（对上与对下，对内与对外等）应有所区别。特别要注意各个文件测评要素的设计。常常一个文件不同的处理可以体现不同的要求，对文件的处理方式要有所控制，确定好计分规则或计分标准，尽量避免每个要素同时得分和无法归于某一要素的情况出现。 　　整个文件筐测验的设计要特别注意两点： 　　一是测验材料难度的把握。目前国内对各个职位应具备何种程度的知识、经验和能力缺乏客观可靠的依据，难度的把握比较困难。把握不准，材料过难，固然有时可以选拔到很好的人才，但大材小用，很难设想这个人会安心本职工作，且导致人力资源的浪费：材料过于容易，测验会出现“天花板效应”，大家都得高分，区分不出应试者的能力大小。 　　二是要注意材料真实性程度的把握。完全杜撰的材料，应试者可以根据一般知识推理，处理的结果没有针对性，看不出应试者的水平差异，应试者被录取后需要经过较长时间的培训和适应才能胜任工作。完全真实的材料，过于偏重经验的考查，忽视潜能的考查，最后选拔到的人无疑是完全与招聘单位文化气氛相同的人，违背了引入外来人才、给单位输入新鲜血液的本来目的。同时完全真实的材料，使招聘考试本身对单位内部应试者和单位外部应试者不公平，同样的能力水平，内部应试者被录取的可能性更大，结果给人留下“一切都是内定，考试不过是走形式”的印象，这对真正想引进外部人才的单位尤其不利。 　　3.测验评分 　　实施文件筐测验之后，评分一般由专家和具备该职位工作经验的人（一般是选拔职位的上级主管及人事组织部门的领导）进行，除了前面设计时要制订好评分标准外，更重要的是对评分者要进行培训，使评分者根据评分标准而不是个人的经验评分；评分的程序也要特别注意，可以考虑各自独立评分，然后交流评分结果，对评分差异各自申述理由后，再独立第二次评分；最后将评分结果进行统计平均（评分者比较多时，可以去掉最高分和最低分），以平均分作为最后得分；有时，在应试者答案不明确的情况下，需要质询应试者，根据其对处理方式的解释确定得分。 　　文件筐测验评分表（高级管理人员选拔） 　　序号 姓名 性别 年龄 文化程度 报考职位 　　测评要素 观测要素 满分 得分 备注 　　问题解决 洞察问题 洞察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判断，预见问题的可能后果 10 X 　　 解决问题 提出解剖问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能及时做出决策 10 Y 　　 计划统筹 确定正确、现实、富于前瞻性的目标安排和实现目标的有效举措及行动步骤，制定正确可靠的行动时间表 10 Z 　　日常管理 任用授权 给部属分派与其职责、专长相适应的任务，给部属提供完成任务必需的人、财、物支持，调动使用部属的力量，发挥部属的特长和潜能 10 U 　　 指导控制 给部属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工作，维护组织机构的正常运转，监督、控制活动经费的开支及其他资源的消耗 　　 组织协调 协调各项工作和部属的行动，使之成为有机整体，按一定的原则要求，调节不同利益方面的矛盾冲突　　 团结部属 理解部属的苦衷，在力所能及的范围内解决部属的困难，尊重部属，倾听部属的意义，爱护部属的积极性，帮助部属适应新的工作要求，重视并在条件可能的情况下促进部属的个人发展 　　个人效能 个人效能 注重实干、效率和行动，合理有效地使用、分配、控制自己的时间 　　考官评语 考官签字： 　　文件筐测验指导语实例 　　指导语 　　这是一些办公室工作的模拟练习。目的是了解您在办公室事务处理方面的经验与能力。 　　以下是有关的背景情况，请您务必仔细阅读并牢记于心： 　　您是局办公室秘书之一，大家都叫您小A。此办公室是直接协助几位局领导工作的职能部门，目前由张主任一人负责。 　　今天是2004年3月8日，星期一。局里在远郊召开一个重要会议，张主任和办公室所有其他同事都去管会务，只有您一个人留守。所有局领导都在出席重要会议，你不能找他们请示，局里其他同事也都因种种原因不能给您帮忙。最不巧的是，由于那里电信线路出现故障，您无法和在郊区开会的张主任及其他同事联系。 　　张主任昨晚辗转托人给您一张便条： 　　小A：明天（9日）有这么几件事情要偏劳你： 　　1）主管分房的赵局长要了解职工对分房办法第三稿的意见。请你看一下职工的意见材料，代我起草一份500字左右的报告。 　　2）实习生杨力说是编了一份信息，你给看一下。最近局里上报的信息比较少，被采用的更少。看这份信息能否上报或经修改后上报。 　　3）请你给陈朋去封信，告诉她我们已经录取了新秘书。 　　4）请你根据赵局长给卫昊副局长来信的批示，把卫副局长的信处理一下。 　　以上几件事情都不能再拖了，明天上午无论如何要完成；下午1∶00局里有车来会场，你搭车来会场，这里实在忙不过来。 　　明天上午办公室若有什么事，你见机处理。办公室不要因为我不在就影响正常运转。 　　谢谢! 　　张3.7 　　现在是早晨8∶30，您一上班就得到上述指示和有关材料，您的任务是遵照指示完成所有工作? 　　以下是您在完成工作中必须遵守的程序和规定： 　　1.首先请您完成《指导语测验题》，回答结果构成评分的重要内容。 　　2.其次请在《日程计划表》上拟订一份今天的日程安排，若情况变化，日程安排可以更改，但必须在《日程计划表》上予以注明。 　　3.一切任务请按您本人对秘书工作的理解和相应的指示独立完成，并一定要说明这么处理的理由，否则要倒扣分。 　　现在请开始! 　　指导语测验题示例（供选拔秘书用） 　　应试者编号 应聘职位 　　指导语测验题请您判断以下陈述是否正确，选择“是”或“否”：1.局里只有你一人上班。A.是 B.否2.有什么不清楚的事情，您可以打电话请示张主任。A.是 B.否3.能处理完最好，处理不完向张主任好好解释一下，他会谅解的。A.是 B.否4.变动日程安排是允许的。A.是 B.否5.一件事情怎么处理有时候凭直觉，不一定非要说出理由。A.是 B.否（答案：B，B，B，A，B）（如自己的回答与答案不符，请对照指导语检查） 　　文件筐测验示例 　　2004年5月8日某市人事局副局长接到了一份群众寄来的《申诉书》，内容如下： 　　市人事局领导： 　　我叫陶×，现在市××局工作。由于各种原因，我曾在2003年年度考核中被定为不称职等级。单位领导据此于今年2月27日将我辞退，并书面通知了我本人。自3月份起单位又停发了我的工资。 　　我接到被辞通知后，一时难以接受，精神恍惚，感到难以见人。同时，由于我爱人收入也比较低，三口之家的生活受到很大影响。因此，我于今年3月20日向单位领导提出申诉。但是，单位领导说：“你已经被辞退，不再是我单位的人了。何况已经时隔半个多月了，我们也不再受理了。”万般无奈之下，只好给你们写信反映情况。请在百忙之中过问一下此事，关心一下我这个普通人。 　　申诉人：陶× 　　2004年5月7日 　　如果此《申诉书》内容全部属实，你认为陶×所在单位对陶×的处理是否正确，并说明理由；请你根据《国家公务员暂行条例》的有关规定，提出具体的处理意见。 　　第四节 情境模拟面试 　　一、情境模拟测试的含义 　　情境模拟测评，是设置一定的模拟情况，要求应试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对应试者在情境中听表现出来的行为进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。 　　情境模拟测试有以下特点： 　　1.针对性 　　由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位的环境，测试内容又是拟招岗位的某项实际工作，因而具有较强的针对性。例如：某市财政局在模拟测试中，给了应试者有关财务资料，要求应试者据此写出一份财务分析报告，内容包括数据计算、综合分析、个人的观点、意见和建议。审计局则给应试者提供了某单位的原始凭证和记好的账目，要求应试者据此检查出错误，并定行为、定性质、改错账。上述模拟测试就是针对财政工作和审计工作的需要和现实问题设计的。 　　2.直接性 　　模拟测试的素材大都来源于现实生活，它需要应试者在真实的环境中去应对工作，因此具有直接性。 　　某市委宣传部将一篇成文信息抽取观点，颠倒次序后，由一位考官口头叙述，让应试者记录并据此写出一份“简报”。某市检察院用中速放了一名犯罪分子的犯罪证词录音，要求应试者做笔录，并据此撰写“起诉书”，还放了一个举报电话录音，让应试者当即处理。 　　这样的测试，不仅测试内容与拟招岗位业务有直接关系，而且使考评人员能够直接观察应试者的工作情况，直接了解应试者的基本素质及能力，所以更具有直接性。 　　3.可信性 　　由于模拟测试接近实际，考查的重点是应试者分析和解决实际工作问题的能力，加之这种方式又便于观察了解应试者是否具备拟任岗位职务的素质，因此模拟测试比笔试和其他面试形式更具有可信性。 　　某电视台在招聘编辑、记者时，组织应试者参观了某市无线电生产车间，请厂长介绍了该厂搞活企业经营，狠抓产品质量，改进政治思想工作等情况，并以记者招待会的形式，由厂长解答了应试者提出的各种问题。随后让应试者根据各自的“采访记录”分别撰写新闻综述和工作通讯。 　　应试者通过这种测试观察了解应试者是否具备编辑、记者的基本素质，是十分可靠的。 　　总的来讲，和其他考试形式相比，情境模拟测试的特点主要表现在针对性、直接性和可信性等方面。同时，上述特点也派生了模拟测试的相对局限性，主要表现为测试的规范化程度不易平衡，效率较低：另外，对考官素质的要求较高。 　　二、情境模拟测试的作用 　　情境模拟测试的特点决定了它在选录国家机关工作人员和公开选拔党政领导干部中有着不容忽视的作用。这种作用主要体现在以下三个方面： 　　1.为考查应试者的业务能力提供依据 　　从上述组织较好的几类模拟测试来看，无论是模拟测试的内容，还是模拟测试的方式，都较之笔试和面试答辩更接近拟招岗位的工作实际。这一点，使得模拟测试在考核应试者业务能力方面发挥着笔试和面试答辩难以替代的作用。 　　2.有利于避免高分低能现象 　　模拟测试注重业务能力的考核，考核的标准是依据实际工作的要求拟定的，考评人员一般由用人单位的业务骨干担任。这些因素决定了模拟测试不仅能够为实践经验丰富、具有实际工作能力、胜任拟招岗位工作的应试者提供“用武之地”，而且可以避免笔试成绩较高、实际业务能力差的应试者进入录用行列。 　　3.为用人单位安排录用人员的具体工作岗位提供依据 　　实践表明，应试者在模拟测试中表现出的个体能力差异，与他们的实际工作能力往往十分相似。因此，模拟测试的成绩一般都被用人单位作为安排录用人员具体工作岗位的依据。据对某市三个单位录用人员的追踪调查表明，95％的录用人员之所以能够成为单位工作骨干，其中一个重要的原因，就是用人单位能够依据模拟测试成绩，本着扬长避短的原则，妥当安排录用人员的具体工作岗位。 　　三、情境模拟测试的方式 　　1.机关通用文件处理的模拟 　　这一项目可作为对招考对象的通用情境模拟手段。它以机关的日常文件处理为依据，编制若干个（约15至20个）待处理文件，让应试者以特定的身份对文件进行处理，这些待定文件应是机关干部经常要处理的会议通知、请示或批复、群众来信、电话记录和备忘录等，要求应试者在两至三小时内处理完毕。 　　测试的待处理文件的编制大体可分三类：一是工作中已有正确结论的，可以在文书档案调查的基础上对某些文件略作加工提炼。这类文件便于对应试者处理结果的有效性进行评价；二是某些条件和信息尚不完备的文件，主要是测试其是否善于提出问题，假设或要求进一步获取有关信息的能力，此类文件的处理应有一定难度，以评价应试者观察力的细致性和深刻性，思维力的敏感性、逻辑性和周密性；三是文件处理的条件已具备，要求应试者在综合分析问题的基础上做出决策。这类文件应难易相间，以拉开档次。 　　通用文件处理应以团体方式进行。在测试前，由考官作统一的指导，说明测试的目的及要求，消除应试者的紧张情绪，以利相互配合。 　　2.工作活动的模拟 　　这个测试项目可以采用以下两种形式进行： 　　上下级对话形式：模拟接待基层工作人员的情境，由应试者饰上级，测评员为下级，或向上级领导汇报或请示工作。这种模拟测试可采用主考人员与其对话，其余测评人员观察打分的方式进行。测试前应让应试者看阅有关材料，使其了解角色的背景和要求——测试主题可一个专业一题，需有一定难度和明晰评分标准，时间以每人半小时左右为宜。 　　布置工作的测试。要求应试者在阅读一份上级文件或会议纪要后，以特定的身份结合部门实际，对工作进行分工布置和安排，这一项目可以按个别测试的方式进行，测评人员一般为招考部门领导。在一定条件下，测评人员可向应试者进行发问，以对其进行较深入的整体测评。最后，依据评分标准分别评分。 　　3.角色扮演法 　　角色扮演法是指事先向应试者提供一定的背景情况和角色说明，模拟时要求应试者以角色身份完成一定的活动或任务。例如，接待来访、主持会议、汇报工作等。 　　4.现场作业法 　　现场作业法是指提供给应试者一定的数据和资料，在规定的时间内，要求应试者编制计划、设计图表、起草公文和计算结果等，被普遍应用的计算机操作、账目整理、文件筐作业属于此类形式。 　　5.模拟会议法 　　将若干（10人左右）应试者分为一组，就某一需要研讨的问题或需要布置的活动或需要决策的议题，由应试者自由发表议论，相互切磋探讨。具体形式有会议的模拟组织、主持、记录及无领导小组讨论等。其中，文件筐测验、无领导小组讨论是近几年在借鉴国外先进测评技术的基础上开发的面试方法。 　　四、应试者须掌握的三个要领 　　高度的针对性、逼真性是情境模拟法的突出特点，这些特点使得情境模拟法不仅可以对应试者简单的能力与素质进行评价，同时也可用于测试复杂的能力与素质。即对应试者的素质进行全面测评。应试者处理问题的合理性、决策的科学性及其组织协调能力是主考官对应试者做出评定的主要依据。为了能够从众多的应试者队伍中脱颖而出，应试者需要注意以下几点： 　　1.沉着应对，准确感知 　　情境模拟面试的内容一般都可在现实生活中找到原形或样板，两者之间存在着高度的相似性。不同的只是情境模拟面试因有明确的时间限制及主考官的参与而使气氛比平时更为紧张。而且，应试者的表现状况将对他的事业或其他方面产生影响，出于利害关系的考虑，应试者往往会感受到一种巨大的心理压力。处理不好的话，将会使应试者心慌意乱，感到无从下手，从而导致应试失败。因此，在情境模拟面试中，应试者心理与情绪的调节与控制是非常重要的。为了准确地感知模拟情境中的事物及其本质，并提出切实可行的解决办法，应试者一定要使自己的心绪保持稳定，沉着地去应对所面临的问题。 　　2.大胆创新 　　情境模拟法以考查应试者的全面素质为目的，它所考查的内容不仅包括简单的能力资格与素质条件，而且还包括创新等复杂的能力与素质。因而，应试者在情境模拟面试中，不能仅限于简单地演示平日工作中的方法手段，而应对事物进行灵活处理，以平时的经验为基础，根据模拟情境中的条件和线索进行大胆创新，探索新的解决同一问题的思路与方法。这种突破常规的做法或勇气，往往会给主考人员留下深刻的印象。 　　3.循规操作 　　在情境模拟面试中，有一些内容的应答是不容许应试者创新的。如公文处理及机关事务处理等，他们的处理原则及程序都有明确规定，应试者只能循规操作，而不可自作聪明擅自更改某些规则。 　　第五节 答辩与演讲式面试 　　一、答辩的特点 　　抽签答辩式面试是指根据岗位需要试前确定一些要考生回答的问题，制成题签，应试者入场后通过现场抽签向考官们解答题签上提出的问题。一般来说，题签的数量由应试者的多寡而定，每个题签内含l～3道问题。应试者回答问题过程中，考官依据试前准备好的试题答案，综合应试者回答这一问题时整体表现为考生打分。 　　这种面试方法的优点是较易操作，评分确定，评分的客观公正性好掌握。不足的是测查面窄，缺乏针对性和灵活性，掌握不好易流于“笔试口答”的模式，不利于考生发挥其独有的特长。此外，由于不同的应试者抽到不同试题，而试题间很少完全等值，这就意味着报考相同职位的考生可能面对难度不同的试题，而给测评带入不公正因素，可比性打了折扣。 　　二、答辩的技巧 　　1.充分利用准备时间审题并草拟简要的作答提纲。 　　2.以提纲为主线，紧紧围绕主题作答，重点突出。 　　3.实事求是，力求客观，同时要随机应变，灵活发挥。 　　4.语言得体，表意清楚。 　　5. 作答内容要有头有尾，思路清晰，观点正确，结论明确。 　　要求应试者讲演，这是对面谈法和小组讨论法中应试者表现的一个更集中、更直接的测评。这时，没有谈话的对方，没有考官提问，只有听众。应试者是讲台上惟一的演员，更可以充分、自主地表现自己的气质、风度、口头表达能力、见解和观点。 　　面试演说不同于一般场合下的演说，面试演说面对的观众主要是面试考官，他们要依据你的演讲来决定你是否适合所争取的职位。因而要以此为中心，向听众展示自己，博得好感与赞同。另一部分听众是参与竞争的其他应试者。他们对于你的演讲不能发表意见，没有决定考官判断的权利，但他们的情绪反应仍会影响考官对你的评价。如果你能在演讲的气势上胜过他们，在演讲内容上使他们心服口服。那么你成功的把握就大了。 　　下面介绍一些注意事项： 　　1.演讲要感染听众。首先要内容充实、可信，调动出自己的真实情感。用有说服力的事实证明你的知识和技能、工作经验、特长等适合应聘单位、职位的要求。 　　2.演讲前要对演讲的内容有充分的准备，理清演讲的结构，哪些内容先讲，哪些内容后讲，什么作为重点，什么可以一带而过，时间是否充足，开始和结尾的部分如何充分引起听众的注意，如何恰到好处地结束。 　　3.可以考虑在表达重要信息时，运用形象手势和表情以便于听众理解，还可以适当穿插一些小故事、幽默。 　　4.在结束前总结要点是必要的。因为在讲演中听众随着话语的流动来思考，或许不能及时地总结概括内容的要点。那么，结束前的总结会给听众留下印象，记清楚要点。 　　5.尽量不要拿讲稿上台，以免产生依赖性，成为念稿而非演讲。可以把要点写在小纸条上，字的大小最好能稍微一瞥就看得清楚。 　　6.演讲前反省自己是否有惯用的语气词，如“嗯”、“哈”、“哪”……有的人每句话就要带一个，听了使人厌烦，也表明演讲者缺乏自信，思路不清，准备不充分，内容空洞。 　　7.不要自我标榜。自我表现要诚恳，言之有据，这不同于自我标榜。自我标榜者会使人反感，产生抵触情绪。 　　8. 演讲的速度要适中，可以用新闻节目中的播报速度为参考，易为人接受。初次演讲，或心情紧张时，自己不觉得，但说话速度可能已经让人觉得太快了，这时要注意调整。 　　9.话语流畅不一定就是好的演讲。台下练习时不要强记，而要根据要点对主要的思想和观点了然于胸。演讲时，根据听众的反应，调整具体的语气和用词。 　　三、给演讲开一个好头 　　人们常用“口吐莲花”“口若悬河”来描写一个人的语言天才，而事实上要造就这样的天才仅仅依靠天赋是不可能的，这需要我们下一番工夫来研究演说中的开头、结尾、布局、语气、用词、节奏等重要因素。有的人能够在演说后一夜成名，看似偶然，而其实在此之前他已经潜心积累了数年甚至数十年的。 　　首先我们要设计好演说的开头。根据经验，开头如果能够先声压人，那么演说的效果就会好得多。 　　1.提出严峻事实，引出悬念话题； 　　2.以警句或诗句为题，引出演说主题； 　　3.以特殊的日期时刻作为开头，强调事件的不平常。 　　四、演讲时常用的四种手势 　　1.仰手式：即掌心向上，拇指张开，其余几指微曲。手部抬高表示欢欣、赞美、申请祈求；手部放平是表示诚恳地征求听众的意见，取得支持；手部降低表示无可奈何。 　　2.覆手式：即掌心向下，手指状态同上，这是审慎的提醒手势，演讲者有必要抑制听众的情绪，进而达到控制场面的目的，也可表示否认、反对等。 　　3.切手式：即手掌挺直全部展开，手指并拢，像一把斧子迅速地劈下，表示果断、坚决、快刀斩乱麻等。 　　4.啄手式:即手指并拢呈簸箕形，指尖向着听众。这种手势具有强烈的针对性、指示性，但也容易形成挑衅性、威胁性，一般是对相识的听众或是与演讲者有某种关联时才使用。 研究表明，领导凭主观印象选拔干部的成功率为25%，传统组织考察选干部的成功率为40%左右，而用评价中心技术的成功率为85%以上。 背景知识介绍：评价中心的起源是什么？　　评价中心，其英文是assessment centre，简称AC，是一种评价人才综合能力，尤其是管理潜能的有效工具/技术。其源头是德国。在第一次世界大战后，德国决定要建立一只比以往都要强大的军队。在这个过程中，军队进行了大规模的重新组织，同时，也引入了许多筛选和训练的计划。评价中心就起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官多项评价程序。德国军事心理学家建立管理评价中心的主要任务是挑选未来军官。他们确定的建立评价程序的指导原则为整体性和自然性，整体性是指要评价未来军官的整体个性而不是单项的能力；自然性则指评价工作必须在自然、日常的环境中进行行为观察。在他们的评价程序中，评价员可以自由地使用许多不同的方法，对行为样本作出定性的评价，并强调为了结论的有效性应该把几个评价员的判断进行汇总。在评价过程中，军事心理学家首先给军官的个性和领导才能给予明确的概念界定，并通过调查把这些特质细化为明确的目标、信心、有效的想法、精神上的适应性、数学头脑和诚实等性格特征。为了评价这些个性和领导才能，军事心理学家设计了许多独特的评价方法，其中包括：（1）采用书面测验评估智力；（2）任务练习，要求参加者按照详尽的指令，在一条复杂的、紧张的障碍道路上，完成一系列任务，观察他们的首创精神、毅力和体力表现等；（3）指挥系列练习，让参加者指挥一组士兵，他必须完成一些任务或者向士兵们解释一个问题，在此基础上，评价员对他的面部表情、讲话的形式进行观察；（4）深入面谈，了解候选人的经历、教育情况和观念等；（5）一系列的五官功能测验和感觉运动协调测验等。评价过程会持续两到三天，由两名军官、一名内科医生和三名心理学家主持进行。　德国军事心理学家的领导才能多项评价程序是最先采用多种评价方法和多名评价员来评价复杂行为的，以后的评价中心工作事实上都建立在这两条原则之上，并成为今天普遍应用的评价中心技术的主要特点；其创设的情景模拟测评形式更是成为现代评价中心的核心思想。 关于BEI自从麦克里兰开始使用BEI 之后，BEI成为最为有效的面谈技术，在面试、各类事件访谈中广为使用，也成为人力资源专业工作者、管理咨询顾问的必备技能。目前普遍认为结构化行为面试是效度最高的两种测评方式之一（另一种是评价中心），其理论与技术基础都是基于BEI。BEI 一般包括对关键事件的深度行为访谈、主题统觉测试两项技术的结合。 作为一项深度访谈技术，它要求使用者具备良好的访谈技巧和心理分析能力，就我所知，除了训练有素的专业工作者和具备资深经验的专家，在实际中运用BEI 卓有成效者殊不多见。例如，数据显示，国内企业在招聘管理人员的成功比率远远低于50%，可见国内管理者在面谈方面的效度之低。然而，作为一项实操技术，它实则可以为每个专业人士和管理者所掌握，比如，多数优秀的外企和国内一些标杆企业的不少中高层管理者就深谙此道。 要有效使用BEI，我们首先需要了解它背后的东西，包括：语言的局限性、无意识、行为。 语言的局限性哲学家尼德尔曼曾说过，语言作为一项沟通工具，实在是局限性太多了，如果可以的话，他宁愿打旗语。连被誉为管理大师中的大师德鲁克先生也在著作里说，语言是一种有效性不高的沟通方式。我们可以在心理学上找到这些论断的依据。以个体心理学派的观点来说，每个人都有一个追求的优势目标，我们的成长轨迹就围绕着这个优势目标而展开。所谓的优势目标，即是高于现状的，也就是说，我们头脑中的自己是高于现实中的自己的，因而，我们的言语难免会有些夸张。在一项获得诺贝尔经济学奖的社会心理学研究中证实了上述观点，研究表明，人们普遍存在过度自信，平均起来，这种过度自信与真实自我的差距是20%。我们通常把过度自信称为“社会称许性”，当然，它是普遍现象，是正常的。这种现象在某些环境下会得到强化，特别是在一些人们需要证明、表现自己的场合。面试场合就是其中之一，为了在面试官面前表现自己，或是为了得到录用机会，应聘者会尽力展现自己，“社会称许性”被进一步扩大了。如何鉴别这种环境下的语言的真实性，是对面试官的极大考验。某大型民营房地产集团招聘财务总监，由公司总裁主持面试。总裁请候选人首先进行自我介绍。候选人来自同行，所谓知彼知己，用20 分钟的时间，从公司战略、市场、财务管理、资金等各个方面对个人的成就进行了介绍，表达流利，思路清晰，令总裁非常满意。之后，总裁又让候选人谈谈未来工作的思路，然后问了其它几个岗位相关问题及专业问题，总体上都较满意，做了背景调查，职业操守上也没什么问题，于是录用了该候选人。 一年后，该财务总监因为不胜任，与公司协商一致，办理了离职手续。 这是一个典型的被语言误导而导致面试失败的案例。所谓的自我介绍，如果没有面试官的引导，必定成为候选人自我发挥、自我表扬的舞台，而该总裁居然让该候选人自我介绍了20 分钟，既没有做好引导，也没有采取事后补救措施，失败当在情理之中。更严峻的挑战在于，有些时候，面试环境下的语言还有一定的欺骗性。迫于就业压力或经济压力（如供房、养家），有些人会不得已试图以虚假信息获得面试官的好印象，而目前市场上各类宣扬面试技巧的书籍、网络信息等（如《18 招搞定面试官》），更是不胜枚举，也为应聘者编制“完美的”虚假信息提供了支持，对于某些专业技能和经验均不强的面试官而言，有些应聘者对面试的研究比面试官还深。——无论笔者在何处、针对何人就招聘主题进行授课的时候，如何鉴别面试中的虚假信息都是学员最感关注的话题。如何解决语言的这种局限性？问题的关键点在于传统面谈是由应聘者自我描述，必然导致上述结果。要想避免这种“说的比唱的还好听”的现象，我们必须从考察人的无意识、行为入手。 无意识心理学认为，人们的真实精神世界，大部分存在于无意识中。在我们追求优秀目标、自我实现的过程中，人格特征的深层次部分（包括通常所说的素质冰山模型的水面以下部分：自我意识、价值观、精神特征、动机等），由于社会的要求和压力，一开始就被迫隐藏自身，伪装自身，并以迂回的方式去达到它的目的。因此，我们可以从一个人的无意识中寻求并找 到他的行为模式和真实的内心世界。 正是基于此，主题统觉测试成为BEI 的重要组成部分，以便我们可以在行为以外，去探测人的无意识。主题统觉测试的理论假设是：当人们受到模棱两可的刺激（主题统觉测试的图片都是模糊的）时，注意力被转移，防御心理相对减弱，那么对刺激的解释就必将来自人们的内心深处。然而，要求我们的管理者掌握心理分析的方法，来探测人们的内心世界，殊非易事。此外，不同的情境导致人们有不同的无意识投射，从而导致主题统觉测试在信度和效度上均有不如意之处。之所以要用独立的一个话题探讨无意识，是为了让人们了解我们真实精神世界的所在：无意识。况且，任何的无意识，终究要体现在人的行为中，我们可以从行为去判断、理解人们的精神世界、人格特征的深层次部分，这一点，却是每个专业人士和管理者都可以掌握的。接下来，就要涉及BEI 最核心的部分：行为。 行为 有一次，一个年轻人穿着极为破烂的衣服登台讲演，苏格拉底对那个年轻人说：“年轻人，你的虚荣心正在透过你的衣服上的每个孔向外窥视呢”。故事中的这个年轻人，致力于获得人们对他的简朴、不役于形的这些所谓谦逊的美德的赞美，然而他穿着过于破烂的衣服的行为，却暴露了他夸张的虚荣心。 多数时候，语言也是一种行为。项目助理小刘向客户解释提案，连续解释了3 次，客户都没有弄明白，疑惑地问：“不好意思，我没听懂”。当小刘打算耐心地解释第4 次时，一旁经验丰富的项目经理老王暗示小刘换一个话题，晚一些再解释这个话题。在这个案例中，当客户连续三次重复同一句话时，这就不是一个语言问题，而是暗示一种行为，即：你的提案要么不适合我，要么过于理论化，我无法接受。经验丰富的老王看出了这一点。人们的这些行为，有助于我们判断他们的精神世界、人格特征。 所有的心理学派都赞成，在人生的早年阶段，一些深层次的特质和特征逐步形成稳定的模型，构成我们的人格，人格一旦形成，将很难改变。__人格特征往往与某些特定的行为或行为 模式相对应。挑战在于，人格特征固然是相对稳定的，行为表现却因情境不同而各自不同。一个过度追求权力的人，可能在某些情境下表现为强势，也可能在某些情境下采取弱势，以守为攻。另一个挑战在于，在人格特征相对稳定的前提下，在不同的情境下，我们终究是由不同的“自我”组成的，尽管这些“自我”部分是由我们的过去决定的，但是在很大程度上也取决于我们目前的环境和对未来的希望和恐惧，从而体现出变化性。 这两个挑战才是我们了解人的时候的最大困难。迄今为止，解决这个困难的最好理论基础是“交互推断理论”。这个理论说明：围绕个人追求的目标和个人实现的需要，人们的行为尽管表现迥异，但总是存在某种内在模式。通过对人们在不同情境下的行为了解，我们可以推断出人们稳定的内在行为模式，从而了解其精神世界、内在特征。 因此，BEI 围绕6 个关键的行为事件展开（也是著名咨询公司HAY 的方法论之一）。其中包括3 个成功事件，3 个挫折事件。针对每个事件，进行深入、再深入的行为访谈，从而去推断人们的内在行为模式，进而推断人们的内在特征（素质），当然，在这个过程中，对行为和精神世界的探讨，有时候是交互的，可以相互印证。尽管如此，BEI 作为“舶来品”，令国内的一些管理者难免心存疑虑：这洋玩意儿，咱能整好吗？此则担忧实属多余，严格说来，BEI 所体现的，即是一种通过行为了解人的内在特征的方法，这种方法对中国人而言，其实是老生常谈了，不妨看看左边面的资料（韩非子和姜太公察人之法）韩非子和姜太公的办法，看似各异，实则同出一辙：都是通过不同情境的设置，来考察人的行为，从而了解其内在特征。因此，中国人在行为考察方面有着2000多年的经验和智慧，中国的管理者可以，也应该更好、更得心应手地使用该技术。话虽如此，这些考究毕竟只能给我们一项心理优势。真正要用好BEI 这项技术，我们仍然要谦虚向西方人学习，学习他们的科研精神和实践精神，以正确的流程、规范在实际操作中逐步掌握。 这真是一种十分奇怪的事情， “大部分人对为死亡做好了安排，却对自己 的一生毫无准备”。 难道谱写生命的蓝图不比死亡的蓝图更重要吗？通过研究发现，世界上只有3％的人有自己的目标和计划，并且将它明确地写出来，还有10％的人有目标和计划，但却将它留在自己脑子里，剩余的87％的人都随波逐流，不知道自己该向何处去，自己的生活完全被人掌控着。 职业生涯自我规划五步法(1) 如果能够成功回答第五个问题“我的职业规划是什么？”您就有了最后答案了。　　 在许多机构和专家那里，职业生涯规划似乎非得借助他们。不可否认，这方面的研究必须有心理学等方面的知识和训练；而一个有基本人文素养的人，做职业生涯的规划，则可使用一些简便易行的方法，包括五步法。用五个问题归零思考　　 这种笔者在工作实践中设计的、被许多人士成功应用的方法，依托的是归零思考的模式：从问自己是谁开始。然后一路问下去，共有五个问题——　　 1 我是谁？　　 2 我想做什么？　　 3 我会做什么？ 　　 4 环境支持或允许我做什么？　　 5 我的职业与生活规划是什么？　　 回答了这五个问题，找到它们的最高共同点，您就有了自己的职业生涯规划。　　 如果您有兴趣，现在就可以试试。　　 先取出五张白纸、一枝铅笔、一块橡皮。　　 在每张纸的最上边分别写上以上五个问题。　　 然后，静下心来，排除干扰，按照顺序，独立地仔细思考每一个问题。　　 对于第一个问题“我是谁？”回答的要点是：面对自己，真实地写出每一个想到的答案；写完了再想想有没遗漏，认为确实没有了， 按重要性进行排序。　　 对于第二个问题“我想干什么？”可将思绪回溯到孩童时代，从人生初次萌生第一个想干什么的念头开始，然后随年龄的增长，回忆自己真心向往过想干的事，并一一地记录下来，写完后再想想有无遗漏，确实没有了，就进行认真的排序。　　 对于第三个问题“我能干什么？”则把确实证明的能力和自认为还可以开发出来的潜能都一一列出来，认为没有遗漏了，就进行认真的排序。　　 第四个问题“环境支持或允许我干什么？”的回答则要稍做分析：环境，有本单位、本市、本省、本国和其他国家，自小向大，只要认为自己有可能借助的环境，都应在考虑范畴之内；在这些环境中，认真想想自己可能获得什么支持和允许，搞明白后一一写下来，再以重要性排列一下。　　 如果能够成功回答第五个问题“我的职业规划是什么？”您就有了最后答案了。做法是：把前四张纸和第五张纸一字排开，然后认真比较第一至第四张纸上的答案，将内容相同或相近的答案用一条横线连起来，您会得到几条连线，而不与其他连线相交的又处于最上面的线，就是您最应该去做的事情，您的职业生涯就应该以此为方向。并在此方向上以三年为单位，提出近期、中期与远期的目标；再在近期的目标中提出今年的目标；将今年的目标分解为每季度目标、每月目标、每周目标、每天目标。这样，您每天睡前就可以对照自己的目标进行反省，总结当日成就与失误、经验与教训，修正明天的目标与方法，第二天醒过来后稍加温习就可以投入行动了！这样日积月累，没有不能实现的规划。S先生愿望的实现过程 　 职业生涯自我规划五步法(2) S先生，1999年27岁时，弟弟从美国为他办好了某名校的MBA入学通知书，他在走与不走的犹豫中，使用以上方法对自己进行了职业生涯规划。经过整理顺序的各组答案如下：我是谁？　　 一家管理咨询公司的客户服务部经理（已任职一年多，称职，上下关系不错，业绩和收入都令人满意）；　　 做经理前先做了一年多客户服务员（开发业务，曾连续6个月业绩第一）；　　 来这家公司前曾在一家保险公司做过一年多的人寿保险顾问，赚了些钱，但觉得在保险业做太容易受到误会和蔑视，有点受不了，所以遇到管理咨询公司招人就来了，现在越来越感到这一行的人如果工作尽责、又有一定水平，会受到客户很高的尊重，比较合乎自己的性情，也能赚到一些钱；愿做一个正派而有尊严的人；　　 很爱我的父亲（退休的地区行署副专员）和母亲（普通退休干部），很担心他们患有慢性病的身体，每年几乎都要回家去看望他们；　　 不要求很多的钱，但需要体面而丰富的生活，过去不太注意储蓄，现在只存了30多万元，不知先买汽车还是先买住房。　　 弟弟去年大学毕业就径直出国留学了，我有点羡慕他；　　 我很爱我的女朋友，我们准备结婚，但尚未想好时机；　　 大学毕业五年；身体健康；心理较正常；性格较外向，情绪较乐观；好奇心较强，学习能力不错；喜欢唱歌；有时会幻想。我想干什么？　　 做管理咨询公司合伙人与职业经理人；　　 管理咨询顾问；　　 先去国外读MBA，再回国来干管理咨询，甚至开自己的咨询公司；　　 和妻子共同住在属于自己的舒适的住房里，每天开着自己的汽车去工作；　　 在父母有生之年能够尽多一点孝心，可能的话把他们接到家里来住；　　 有时想与人合伙开咨询公司，自己负责业务开发，别人负责咨询专案，但现在的老板如果能吸收我做股东、并提供更大的事业空间似乎更好些；　　 爱好唱歌，大学期间获得过全校歌咏比赛独唱男子冠军，做过当歌星的梦。我能干什么？　　 可管理公司更多的业务，并能协调公司各部门的关系；　　 是推广公司咨询业务的能手和指导下属开发客户的老师；　　 会讲业务开发的课程和一些较容易的管理课程；　　 会开汽车；　　 唱卡拉OK很迷人；　　 相信还可以学会很多东西。环境支持我干什么？ 　 职业生涯自我规划五步法(3) 现有公司提供升职，有可能获得一定的股份（公司计划明年就会扩大为集团，投资多个专业管理咨询与管理软件公司）；　　 市内有多家同类公司挖我去做业务总监或副总，薪酬说得比现在高一、二倍（现在我一年大约收入20余万元），有的还说不用我投资就送我股份，但我不知他们能否办好公司，而我如果真的去了后他们能否兑现承诺也还是个问题；　　 有的实业公司老板也拉我去做营销部门的负责人，许以高薪、股权等，但我觉得其他行业得到的尊重不如咨询业；　　 可以去大学深造；　　 也可以读在职MBA，只要有好的课程与教师；　　 弟弟可以帮助我联系国外的大学读书，但以后可能还要回来从头开始；　　 去练唱歌，也可以去酒吧唱，但专业成就很渺茫。我的职业与生活规划是什么？　　 继续在现在的公司好好干，不远的未来能有职位的晋升，并获得合伙创业的机会；工作的同时选择在职的MBA进修；　　 买房、结婚；买汽车；　　 经常去看父母，以后接他们来住；　　 有时去唱歌玩玩；　　 去其他公司做合伙创业者；　　 出国读书。　　 S先生对自己提出的10年、6年目标，他不愿明示与人；而3年的目标是：任所在公司的副总经理、攻读在职MBA、年收入50万元、成为公司的正式股东、拥有自己的住房与汽车、结婚并接来父母。不到3年，除父母不久前来住了一段时间，却嫌移民城市节奏太快、熟人太少、呆不习惯而又返回之外，其他愿望都已经实现了。 附 文：规划自我的好处　　 职业与生活规划是否必要？回答因人而异。但规划至少会给人带来以下好处。　　 1 减少许多焦虑与情绪波动（高涨与低落）。　　 2 生活与工作的效率更高，更易获得成就。　　 3 不易受到别人的干扰；可能给别人以有益的影响。　　 就职业生涯而言，不管你规划与否，都存在一个周期。而积极进取并做正确规划（不一定是以上的方法）的人，往往能够达到目标，享受到的愉悦也多一些，反之则痛苦和抱怨成为生活的主调。一般规律如下：　　 尝试期（18-28岁）　　 主动转换或随波逐流　　 积累期（20-30岁）　　 坚持、少转换或随遇而安　　 创业、攀登期（25-35岁）　　 波折间成绩或外强中干　　 发展期（30-50岁）　　 获取足量成就或失志颓废　　 成熟期（40-55岁）　　 守成或抱残守缺　　 总结、顾问期（50-65岁）　　 传授或阻止青年创业　　 退休期（60-70岁）　　 乐观式超脱或心境阴郁 　 怎样设计人力资源规划的工作方案 人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。 　　所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。　　企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 　　根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。　　在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 　　从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 　　人力资源预测的重点考虑问题 　　以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。 　　在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题： 　　1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测； 　　2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况； 　　3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义； 　4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制； 　　5、公司几年(至少是三年的)的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义； 　　6、公司几年(最好是三年的)人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等； 　　7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等； 　　8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。 　　人员预测的方法 　　我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。 　　成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法： 　　专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测； 　　回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。 　　利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。 　　利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。(利用该方法需要对预测模型进行统计检验) 　　一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。 　　还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。 以下是一个人员供给预测的方法： 　　比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。 　　人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。 　　具体案例 　　以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。 　　1、制定公司人力资源规划的目的 　　1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况； 　　2)加强明年公司人力资源合理配置； 　　3)提高公司用人的计划性； 　　4)增强人力资源的利用效率。 　　2、制定公司人力资源规划的背景 　　1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划； 　　2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人； 　　3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人； 　　4)上海暂不进行人员的规划工作。 　　3、差异分析 　　1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20%的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右； 　　2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员； 　　3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。 4、制定2003年人力资源规划的原则 　　1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员； 　　2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制； 　　3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则； 　　4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则； 　　5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则； 　　6)必须考虑人均效率提高的原则； 　　7)实事求是原则； 　　8)根据人员历史数据和现状分析原则。 　　5、人力资源规划编制的说明 　　1))年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量； 　　2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法； 　　3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配(调动、晋升、外派等)、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。 　　6、编制人力资源规划需要考虑的因素 　　1)成本因素 　　年度计划完成创收额 　　部门整体人均创收额 　　2)项目因素 　　年度内不同时期(建议以季度为单位粗估)项目总数量 　　项目运作进度(新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例) 　　参考市场部今年项目整体分布分析数据(项目增长比例等)及市场和销售谈判动向项目正常情况下配置人数 　　3)功能块搭配因素 　　职能部门人员与一线业务人员之间的比例 　　上下级管理幅度(如一个销售正常大区经理下管理几个经理) 　　不同岗位配置比例(如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量) 　　4)其它因素 　　组织结构的调整 　　整体误差率建议值：±1-2%(突发因素等) 　　7、编制规划的流程 　　8、流程说明 　　1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书； 　　2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据； 3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法； 　　4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部； 　　5)人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，并同业务部门沟通确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一； 　　6)人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。 人力资源：薪酬之辨 绩效管理和薪酬管理是人力资源管理中难度比较大的二个模块，因其二者都有比较强的综合性。绩效管理要求从业者有清晰的逻辑思维、良好的沟通技巧、熟练的“解析”技能、对企业经营管理的深入理解；而薪酬管理则是心理学、统计学、管理学，甚至金融知识（当采用股权激励时）的综合体（此处所言皆为“管理”，而非简单地对管理体系的执行）。 　　当然难度也与企业的实际需求（或曰意识）有关——完全不进行考核或仅仅用“德能勤绩”进行简单评价的企业，“绩效管理”显然无用武之地；单一采用职位工资、工资额由老板说了算的企业，无“薪酬管理”可言，其技术含量自然无从说起。至于这些职能的缺位是否对企业健康发展造成了影响，需要另外分析了。 　　此“辨”非彼“辩”，“辨”者分析、辨别也，“辩”者争论、辩驳也。此文只想对薪酬管理的几个方面进行分析整理，而非争辩。　　我们更多地用“人力资源管理”替代“人事”，并非追赶潮流之故——当我们把“人”做为“资源”来利用，而非“成本”来计算时，Human?Resource?Management?必然替代?Personnel?Management。如为“成本”则愈低愈好，仅为“节流”即可；如为“资源”则利用效率愈高愈好，是为“开源”说，而当我们考虑高效利用人力资源创造更大价值的时候，最强有力的工具就是“激励（motivate）”，与激励有关的几乎所有手段都涵盖在薪酬管理（Compensation?Management）中。 　　薪酬构成 　　说薪酬必须先说薪酬构成，薪酬管理决不仅仅是发工资的事。 　　有业内专家说Compensation被译为“薪酬”有些不恰当，Compensation在英语本意中是“补偿、赔偿、平衡”之意，是多手段、多形式的对“失去、付出”的补偿，而“薪酬”二字往往被人误解为“用钱回报”。事实上Compensation?Management所涉及的内容是非常丰富的，它从心理学的角度出发，给每一类心理期望对应出回馈方式，达到员工的心理平衡与满意，从而获得更高的“人力资源利用率”。 　　首先人的需求有物质和精神之分，薪酬也分为物质和精神二种形式。 　　物质类薪酬有：基本工资、绩效奖励、奖金、分红、股权收益、补助、津贴、保险、养老金、福利物资（直接形式）；劳动保护、休息时间、免费服务（间接形式）等；　　精神类薪酬有：工作安全感、职位晋升、赞扬与认可、工作丰富性、工作挑战性、学习机会等，但在做薪酬设计时，往往不包含这一部分，而是另用晋升政策、培训政策来专项解决。 　　基本工资解决“不满意”的问题（保健因素），也是获取人力资源的第一步。基本工资的提升往往会与个人绩效表现挂钩（绩效奖励?Merit?Pay），这是使工资具有激励效果的一种手段。　　激励型薪酬在真正起到调动积极性、提高人力利用率的作用，而激励的最终目的是使人力转人化企业业绩，那么必须使个人收益预期与企业收益预期相一致，这样的激励手段才对企业有意义，因此奖金、分红、股权收益等报酬形式一定是与企业的收益目标挂钩的。 　　福利的出现，最早是由于法律和工会的力量（保护劳动者），因而这种形式的回报可以享受税收的优惠。在薪酬管理的发展、演变过程中，福利逐渐演变成为一种有企业特色和特殊竞争力的回报手段。一者，福利设置与企业员工特色（需求的特殊性）一致时，员工离开这家企业则很难享受相同福利，它就成为吸引和保留员工的重要砝码（如住宿、交通、饮食或托儿方面的便利）；二者，大宗购买可以享受更多优惠（如商业保险），企业减少税收、员工减少投入，何乐不为。但福利的的重要性，至少在中国的非国有企业里，尚无法与其它几种形式的回报相比。　　当然，不是所有的关于人的问题都可以用钱解决，人的需求层次中包括了被尊重认可（Esteem）和自我实现（Self-actualization），这些需求的满足要用精神回报来解决，如表扬、升职、丰富工作内容、提高工作难度等，这些回报形式更被知识型劳动者所看重。　　具体的薪酬设计过程中，应根据员工构成特点和企业的具体情况来选择薪酬组合方式，这就需要分别分析员工心理特点和企业特性。　　当我们觉得员工积极性不够强，或是员工的行为与公司的期望背道而驰时，先不要忙着责备员工，先检省一下管理是否已经到位，特别是薪酬政策是否在支持各项管理制度、措施的推进。绩效管理和薪酬管理对员工的行为具有强大的牵引力，当这二个管理体系对了，员工的行为就对了。 　　 薪酬背后的心理研究 　　谈薪酬的激励作用，就要先厘清激励作用产生的原因——人的趋利本性。所有激励相关的原理皆来自心理学研究。能够为组织的激励起到作用的、也正是为我们所熟知的激励理论有以下几条： 　　早期的一些理论 　　1.?需求层次理论（马斯洛） 　　生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要、自我实现的需要，前三层需要是“低层次需要”，后二层需要是“高层次需要”，较低层次的需求满足后会产生更高层次需求。 　　这个理论最为人所共知，它的意义主要在于薪酬设计应同时考虑物质回报与精神回报，尤其是知识人才密集度较高的企业更需要“两手抓，二手都要硬”，以吸引和保留重要人才。 　　2.?XY理论（麦格雷戈） 　　X理论认为人天生懒惰、被动，需要用严厉的政策和严格的要求来管理；Y理论认为人天生有责任感、创造性，因此用信任、鼓励、参与更能激发人的动力（这一点与佛的修炼学说和禅的顿悟学说有异曲同工之妙）。　　在实际工作中，X型和Y型的员工都存在，X型员工者用“管”来管理，Y型员工则用“用”激发潜力。这一点对工作设计的指导意义更大，对X型员工应该设定更单一的工作内容和更加严格的工作标准，并辅以明确的产出要求（如：生产工人）；对Y型员工应提供更广阔的施展空间并赋予其责任感，激发内在动力、创造更大价值，这一点在工作内容丰富化中应深入考虑。 　　3.?双因素理论（赫兹伯格） 　　“保健因素”让人消除“不满意”但不产生满意，通常包括与工作条件或工作环境有关的东西（收入、人际关系、公司政策、工作的物质环境、工作安全感等）；“激励因素”让人产生满意，但没有时也不出现“不满意”，通常是工作本身或工作成果相关的东西（与工作相关的变动收入、所负责任、工作成就、提升机会、个人成长、认可）。　　“保健因素”对吸引和留住员工非常重要，对工资“不满意”时外部市场的人才通常不愿意加入这个组织；而对收入、人际关系、工作环境等要素“不满意”时，公司现有员工则容易出现离职（显性流失）、消极怠工（隐性流失）等问题。　　“激励因素”对激发员工的工作动力、工作热情非常重要，当没有觉得“满意”时，高效率、加班加点、全情投入等等往往很难实现，员工更倾向于“按部就班”地完成工作；当“满意”度较高时，员工的内驱力增强，工作自主性提高。这一点对资金实力一般的企业吸引和用好高素质人才指出了一条蹊径。 　　近期的一些理论 　　4.?ERG理论（奥尔德弗） 　　需求层次可分为生存(Existence)、关联(Relationship)、成长(Growth)三层。与马斯洛的需求层次相似，E包括了生理和安全、R包括了社会需要、G则包括尊重和自我实现的需要。但不同之处在于，三个层次并无绝对的先后之分，低层次需求未得到很好满足时也会产生高层次需求，高层次的需求无法满足时，也会转而对低层次需求产生更高期望。　　这对于薪酬组合的平衡性有很好的指导意义。通常我们在设计薪酬时容易单一地从收入一个方面来保持“外部竞争力”，但往往一家企业可以用“钱”买来的东西，另一家企业也可以用钱买走，导致的结果是企业投入增大、人才流动不减；而市场平均水平或略有竞争力的工资，加上较高的“成长”型回报，对知识型人才的吸引力将大为增强。 　　5.?麦克里兰的需求理论 　　需求集中于三方面：成就（Achievement）、权力（Power）、友善关系(Affiliation)，而不同的人对这三方面有不同的偏好。 　　对成就需求更强者(nAch)，希望把事情做得更好更高效，他们不碰气、也不喜欢碰巧获得的成功，胜败成数各半时他们的干劲最大；他们对责任重大、反馈及时、风险适度的工作最感兴趣；但他们未必会是一个好的管理者，因为他们更关心自己的工作成就。　　对权力需求更强者（nPow），喜欢影响、控制其他人，希望成为主宰者，喜欢置身于竞争型的、等级森严的环境中，喜欢通过良好的绩效表现获得威望和影响力。　　对友善关系偏好者（nAff），会努力获得友情和彼此理解，更喜欢合作型的（而不是竞争型的）环境。对权力和关系偏好的人常常更适于成为管理者，而高权力偏好低关系偏好的人，最容易成为出色的管理者。　　这条理论对薪酬管理的指导意义在于，对于不同类型的员工，薪酬设计的重点不同。给成就导向的人提供更丰富工作内容（并由此提供相应回报）比让他做领导更合适；让权力导向、关系导向的人，更多的晋升机会（及新职位所需的管理培训）比加大工作难度更能激发其工作热情。 　　6.?评价认知理论 　　外部激励的强度加大会减少内部激励的作用，而外部激励的作用是暂时的、内部激励的作用是长期的。但这一理论对外部激励手段有限的群体更有用（如不要用物质来激励学生学习）；同时，在工作场合中，内部激励的强度往往对外部激励有着极强的依赖性（比如给枯燥的工作高薪就会激发人们愿意去做）。这个理论对特别枯燥的和特别有意义的工作这二种极端情况更适用。 　　7.?目标理论 　　为了一个明确的目标去工作是最大的动力源泉。在目标理论中最重视的是目标清晰、有挑战性、反馈及时、员工参与，我们最常说起的是目标的SMART原则。目标理论方面要求组织的目标性要强（从愿景到战略到经营计划），另一方面要求我们在设定激励型薪酬时，一定要将组织大目标与个人目标（或是对个人的要求）紧密联系起来，否则只是模糊的“为共产主义奋斗”很难激起个人的热情（奋斗能如何，不奋斗又如何）。人是本能的“经济人”，只有目标和自己的利益有关系时才会产生实现目标的动力，这一点常常被企业乎视，造成员工积极性不强或执行力不够。 　　8.?强化理论 　　与目标理论强调个体自身动力相反，强化理论强调的是外部条件会引导行为。因为我们做事时候的热情、努力和我们做这件事将会产生的结果有关，被正面强化的事大家就愿意做，被负强化的事就不愿意做。　　强化理论告诉我们，在薪酬设计时，一定要清楚地考虑什么是公司最期望的行为或结果，当这样行为或结果出现的时候用合适的方式来肯定。事实上，许多企业容易犯的错误就是期望A而激励了B，如期望扩大市场占有率而奖励成本降低，如期望提高工作效率却只在奖励忘我加班。人们一定会向着被肯定、被赞赏的方向努力，如果员工的努力方向和公司的期望不一致的时候，务必回头看看激励点是否正确。 　　9.?公平理论 　　员工会把个人的投入、产出与自己过去相比，也会和组织内外类似的人相比，这一理论是薪酬外部竞争性与内部公平性的重要理论基础。　　“公平”是薪酬设计中最需要考虑的一个因素。因为个人会与自己的过去相比，会与组织外的类似岗位相比，因此这二方面的公平出现问题很容易出现人才流失；高薪可以吸引高水平人才，但如果内部公平问题没有解决好的话，高水平人才能量发挥程度度肯定受影响（至少在一段时间后会受到影响）。事实上，薪酬的外部竞争性与内部公平性都基于这一理论。 　　10.?期望理论 　　个人工作动力的大小（动机）与工作成果的预期大小（期望值）和工作成果的吸引力（效价）成正比。 ?工作动力（M）=期望值（E）*?效价（V）(?工作业绩（P）=能力（A）*?动力（M）*机会（O）( 　　既然我们不是为了付薪而付薪，我们付薪时应保证付薪的效果（这里的“薪”不仅仅指工资、奖金）。等式告诉我们要同时通过提高期望值和效价来提高员工工作动力，提高期望值需要领导力的娴熟（不在本文议题内），提高效价则需要“对症下药”和“剂量准确”，因为意义不大的和太少的回报都无法激发员工的“向往”，而过多的回报会破坏原有的平衡（内部公平）并让公司成本无意义地增加。 　　薪酬属性与企业属性的关系 　　实际进行薪酬政策制定时，如果希望薪酬成为吸引人才、激励人才的重要力量，形成特殊的竞争力，就应结合公司的文化特点、战略重点、发展阶段和企业所处行业的特点制定薪酬政策。在一家成功企业运行良好的薪酬体系，搬至另外一家企业则很有可能方寸大乱，如果不是按照企业的个性特点设立薪酬体系，很可能出现“费力不讨好的”情况。这也正是管理中一再强调的“权变(contingency?notion)” 　　行业特性 　　我们都能感觉到高科技行业、金融行业的工资水平一般较高，日用消费品行业、零售业等的工资水平相对偏低，这就是行业特点对收入水平的影响。 　　高利润通常与垄断、创新、技术密集等相关，除去天生富贵的垄断不说，创新与技术密集的背后都有一个重要因素在支撑——知识工作者。知识工作者单位时间里创造的附加值更高，为企业带来的利润更大，因此利润创造者的回报更高。反之，依靠规模效应支持的产业往往平均收入水平较低，如零售业、制造业、普通日用消费品等，规模效应本身期待的就是平均成本下降（相反于高附加值），人工成本必然为其总成本支出的重要一项（规模取胜的企业往往员工数量众多），工资水平偏低成为必然；另外，大规模意味着利润的供献点在“规模”而非“人”，因此扩大产能或扩大售卖点重于投资于“人力”。 　　企业生命周期 　　企业生命周期对薪酬水平和薪酬构成方式的影响都比较大。 　　初创期的企业往往赢利能力有限，支付能力亦有限，总体收入水平比较低（或许有个别特殊员工工资较特别高）。进入快速成长期的企业，由于需要大量人才支持企业的成长速度，常常会考虑用高薪挖角，从而带动企业整体收入水平的提高。成熟期的企业，整体收入通常比较有竞争力，但成熟企业的收入构成与其它阶段有所不同。 　　成熟期的企业，由于其增长率比较平缓，个人或小团队对整体业绩的影响并不明显，超额实现销售收入或利润的可能性比较小（由于经济因素引起的明显变化与个人努力无关），因此收入稳定性通常比较强，同时收入总额中固定部分所占比较较大、浮动部分相对较小，且福利设置丰富，这一点在成熟企业的各个职能都会有所体现。大型跨国企业的大多数属于这一类情况。 　　相反，初创期和快速成长期的企业，对于市场相关人员更倾向于使用“底薪+提成（奖金）”的方式付薪，而且业绩与个人能力、个人资源关联越密切的企业，员工的提成收入占总收入的比例就越大。最典型的情况就是保险公司的寿险业务员几乎无底薪，全部收入来自于提成。初创期企业的薪酬关注重点在于市场、销售、生产等职能，因为企业生存与否依赖于此；而快速成长期的企业，将逐渐把重点转向研发、管理，因为企业的持续增长所依靠的是这些力量。 　　企业战略 　　薪酬战略做为支持企业总体战略实现的职能战略之一，它需要与与企业整体战略保持一致。要保证薪酬战略与企业战略一致性，有二个问题必然考虑——支付多少与如何支付（这里对物质类薪酬的考虑更多）。 　　薪酬总额（支付多少）是薪酬外部竞争力的决定因素，它与企业的业务层战略相关联。为大家所熟知的，业务层战略包括成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化四种基本类型，往往“成本领先”往往是因为利润率比较低，成本的细微变化对赢利与否的影响很大，此时薪酬总额往往也被控制在较低水平。前述行业特点影响已经提及这一点，但同行业的不同战略定位的企业，其薪酬战略亦大为不同。比如同为化妆品行业，低端产品与奢侈级产品的定位显然不一样，其薪酬总额的竞争力必然不同。　　薪酬总额还与企业的竞争战略（领先型、挑战型、跟随型、利基型）关联。领先型的企业在薪酬总额上常常落于80分位值以上（如地产行业中的万科、中海），另外挑战型企业在薪酬定位上与体现了“挑战性”（如地产行业中的顺驰），因为挑战型企业需要用强竞争力的薪酬吸引优秀的人才助其实现挑战型战略。　　如果只有高薪才对人才形成激励，那实行“低成本”战略的企业岂非全部死气沉沉了？事实上并非如此。一则，低成本战略企业形成竞争优势的关键并非在大批量的员工（不否认极少数关键任职者的作用），员工技能、能力、素质相对较低；二则，实现薪酬激励作用更在于如何支付（薪酬构成策略）来满足员工不同层次的需求和保持合理的内部公平。 　　薪酬构成策略（如何支付）是内部公平性与形成薪酬竞争优势的关键所在，它与企业的增长战略（内部增长战略，一体化增长战略、多样化战略）有关。企业以内部增长为主时，现有市场占有率增长率是关注重点，薪酬的浮动部分需要与这一点挂钩，薪酬重点向市场人员倾斜；企业以一体化和多样化增长为主时，变动薪酬应主要与新增业务带来的增长相关，薪酬重点分别与投资兼并人才和研发、市场人才倾斜。　　薪酬构成策略还与营销战略（快速撇脂型、慢速撇脂型、快速渗透型、慢速渗透型）有关。当营销战略涉及到“撇脂”时，浮动薪酬更多地要奖励利润总额或利润率；当营销战略涉及到“快速”时，浮动薪酬的高低必然受“市场占有率”变化的影响：相反“慢速”“渗透”则与“营销成本”相联系。 　　薪酬管理同其它任何一项管理职能一样，没有一种“最好”的模式，只有最适合企业的模式。而要做到薪酬管理适应企业特点，人力从业者不仅仅要学习优秀企业的管理实践，更应该明白其中的缘由，从而为自己的企业量身定做最合适的薪酬管理体系。 “职业高原”现象研究进展 1? 职业高原(career plateau)的概念??? 最早提出职业高原概念的是Ference(1977)。他认为，“职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小”。??? Feldman and Weitz(1988)则认为，职业高原意味着个体工作上接受进一步增加责任与挑战的可能性很小。??? 企业界一直认为：职业高原是一种个体职业变动的缺失，与个体的工作晋升和变动密切相关。??? 职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。但是，并不是每个都必须经过职业高原期。??? 2　职业高原的分类??? 2.1? Ference根据影响员工达到职业高原的组织和个人因素，将职业高原分为个人高原与组织高原：组织高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个体职业发展的需要，是因组织因素使员工达到职业高原：个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业发展高原。??? 2.2? Bardwick(1986)也根据影响员工达到职业高原的不同因素，把职业高原分为：结构高原、内容高原和个人高原。结构高原是发生于组织水平之上，是因组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，它一般不受员工个人的控制，是最为复杂的一种职业高原；内容高原是指当员工掌握了与他（她）的工作相关的所有技能和信息之后，而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；个人高原主要是指因个体生活上的静止，而导致个体职业发展上的停滞。??? 2.3? 根据评价主体可分为主观职业高原与客观职业高原。主观职业高原与个体自我概念相关，是个体主观上所认知到的一种职业上的“停滞期”。它强调个体对现有工作状况的认知、评价与反应。客观职业高原是个体根据可观察到的客观测量指标所客观观察到的甚至是研究人员根据实际情况所分析出的员工现有职业状况。一些客观测量指标如：未来晋升的可能性、现有岗位工作年数、两次晋升间隔的时间等。??? 3? 职业高原有关研究??? 3.1? 影响因素研究??? 3.1.1? 六因素说??? Feldman and Weitz(1988)认为员工达到职业高原主要受六大因素影响：个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内部动力、外部奖励、组织成长。他指出这些因素对职业高原的作用并不都是负面的。如果个体的能力与技术能不断得到提高，如适时的在职培训，带薪学习等，可减少职业高原发生的可能性。Feldman针对这些因素，提出了进一步的解决方法，如不断对员工进行培训、提高员工的内部动力、用较为客观的测量工具对员工绩效进行评价等等。六因素说是对职业高原影响因素的探索性研究，还没形成一种定量的测量指标，仅停留在推测阶段。其实质是可分为二大因素：个人因素（个体的能力与技术、个体的需要与价值、压力、内部动力）、组织因素（外部奖励、组织成长）。??? 3.1.2? 三因素说??? 近年来，被研究界关注更多的是三因素说。Tremblay(1993)等人把影响员工达到职业高原划分为三大因素：个人因素、家庭因素与组织因素。个人因素包括：年龄、受教育水平、前任员工的影响、人格因素（特别是控制点与职业高原具有很大的相关）、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入、以前成功的工作经验等。家庭因素则包括家庭满意感、家庭成员人数、配偶工作情况（是否有工作，全职还是兼职）、个人家庭负担等。组织因素包括：组织结构类型（金字塔式的、矩阵式的、扁平的或直线式等）与员工所处的职业路径（技术业务路径或行政管理路径）。他们对加拿大3000多名管理者的研究结果显示；除了控制点、年龄与职业高原成正相关外，其余均与职业高原成负相关。Lemire(1999)等人的研究结果显示：年龄与前任员工的影响对个体主观职业高原的贡献率最大。Tremblay的三因素说不仅考虑了个人和组织因素，还考虑到个体的家庭因素。从整体上说，三因素说比六因素说更为客观，是对六因素说的一种发展与深化，但三因素说还需进一步的研究证实。??? 3.2? 职业高原员工类型研究??? Ference(1977)认为存在四种类型的职业高原员工：(1)新员工――个体对以后的晋升具有很大的信心，但是他（她）的现有工作绩效水平却低于组织可接受的标准。(2)明星员工――工作绩效水平极高，也拥有很大的晋升潜力。(3)静止员工――工作绩效水平很好，但进一步获得晋升的机会很小。(4)枯萎员工――绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步晋升的机会为零。管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工。但是，现在企业很少能考虑到这一点，他们把过多的注意力放在绩效体系的两端，即枯萎员工和明星员工身上，而把静止员工视为一种正常发展状况，不予重视。由于静止员工的绩效水平好，却不受重视，因此成为枯萎员工的可能性最大，同时，静止员工产生离职意愿的可能性也最大。??? 3.3? 结构及影响结果研究??? 有关职业高原的结构研究主要集中在职业高原员工和非职业高原员工之间的区别，以及员工对此的认知上。如Near(1995)对职业高原员工和非职业高原员工进行研究，发现非职业高原员工具有更大的生活满意感和更为健康的生活方式。相比之下，Chao(1990)的研究更关注员工的认知；他把职业高原作为一个认知方面的变量，并把它看作员工任期的对立面，结果表明员工的认知比上级对员工的任期评估能解释更多的职业高原差异。基于这种发现，Chao认为对职业高原的研究应从员工认知上进行考虑。Tremblay(1995)等人研究了职业高原对工作满意度、员工对绩效与晋升之间关系的认知、离职意愿三个方面的影响。结果显示，非职业高原员工比职业高原员工对工作的满意度要高，但是，员工处于职业高原的时间愈长，对工作的满意度就会有所增高，同时，离职意愿降低。但他们之间不是一种简单的直线关系，这种关系受员工的工作类型、所处的职业阶段等多种因素的影响。??? 3.4? 应对策略研究??? 3.4.1? 个体调适??? 就个体来说，当员工认识到他的绩效、对组织的贡献、能力不再重要或得不到承认时，就会发生机能失调。针对这种状况，Rantzw and Feller(1985)提出了以下的几种解决方案：(1)平和方法――接受这种状态，并努力压制自己的挫折感和愤怒。(2)跳房子方法――在原有职位不变的情况下，努力向其它方面发展，以求在其它方面有较好的发展。(3)跳槽方法――从原来公司辞职，并在其它的公司寻求一个与原来相似的职位，希望环境的变化能解决这一问题。(4)内部调和方法――通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，能成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。Rantzw指出，内部调和的方法对解决员工职业高原问题最有成效和实用价值。??? Tan(1994)等人认为职业高原是个人与组织共同关心的问题，应在组织中对职业高原员工进行心理咨询。他们提倡健康的管理方式，控制那些对员工达到职业高原有贡献的组织因素（如上下级关系不协调、绩效考核制度不合理等）。针对个体，他们提出了两种应对策略；维持并强化职业高原员工的高水准绩效和模仿非职业高原员工的正确行为方式。Duffy(2000)提出了利用浑沌理论对达到职业高原的员工进行干预，这种方法取得了很大成效，具有一定的实际应用价值。??? 3.4.2? 组织调适??? 就组织来说，为防止及减少员工达到职业高原的比例，研究者们已提出了几种不同的策略。Tan and Salomore(1994)指出组织应把重点放在岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、平等的晋升机会、带薪休假等解决策略上。Ivancevith and Dcfrank(1990)则认为可通过职业咨询、压力管理研讨会、放松技巧、有关健康研讨会等活动，帮助处于职业高原状态的员工。??? 某种程度上，成熟员工和企业管理者对职业高原会越来越有经验，但是，在职业高原的应对策略上还需寻求新的解决问题的方法。??? 4? 目前存在的问题及研究焦点??? 对职业高原已从很多方面进行了研究，但目前还没有一种对职业高原员工进行测量的客观标准工具。大部分是研究者自己设计一些问题，如“你认为自己的职业发展是否达到了顶点？”“今后你进一步获得晋升的机会有多大？”“你在本岗位上已工作了多少年？”等。虽然这些问题在一定程度上能测出员工是否已达到了职业高原，但还是缺乏让人信服的充分证据。因此，职业高原测量工具还需进一步的发展和完善。??? 近年来，有些人力资源管理的研究者认为，“高原期”在个体职业发展上是健康的。换言之，所谓的职业高原就是个体职业发展上的一种稳定期，在这一时期，员工掌握了工作技术、寻求明确的家庭或个人兴趣，提高个人的职业技术，目的是能为组织贡献更多。但是，这一时期过长，就会出现很多负面问题：不求上进、对工作缺乏激情、工作效率低、离职率上升等。职业高原是否就是不健康的？在那些方面是健康的？如何引导职业高原员工向健康的方面发展？对于不健康的方面如何进行解决？这将是研究者们今后关注的焦点问题。我们认为，组织与员工都应对职业高原有一个正确的认识。首先要接受个体职业发展上的“高原期”这一事实。同时，应看到职业高原对个体和组织都具有积极和消极影响这一双重性。对于消极方面个体应根据其自身特点与组织状态，采取不同的应对策略。如，工作内容的丰富化、进行职业咨询、利用各种机会提高自己的能力与工作技术、不断进行职业和技术的培训、变换工作环境或工作类型等，尽量使其消极影响最小化。越来越多的研究者指出，在职业高原的处理机制及策略上还存在着很大的个体差异，个体如果一味地看重职业或工作上的晋升并不是可取的。在原有工作领域进行工作内容充实，以及必要的降职，在晋升机会日益减少的今天，为个体提供了一种现实选择。但由于降职总与失败相联系，并不受部分人的欢迎。??? 目前，由于机构重组、人员精减，工作岗位变得愈来愈少，组织也更倾向于向矩阵化、扁平化发展，相应个体得以晋升的机会越来越少，达到职业高原的员工会更为普遍。在新的21世纪，人力资源管理与开发如何解决这一问题，将是人力资源管理所面临的一个严峻而又现实的问题。 “怎样设计人力资源规划的工作方案 人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。　　所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。 　　企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 　　根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。　　在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 　　从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 　　人力资源预测的重点考虑问题 　　以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。 　　在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题： 　　1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测； 　　2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况； 　　3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义； 　4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制； 　　5、公司几年(至少是三年的)的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义； 　　6、公司几年(最好是三年的)人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等； 　　7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等； 　　8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。 　　人员预测的方法 　　我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。 　　成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法： 　　专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测； 　　回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。 　　利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。 　　利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。(利用该方法需要对预测模型进行统计检验) 　　一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。 　　还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。 以下是一个人员供给预测的方法： 　　比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。 　　人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。 　　具体案例 　　以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。 　　1、制定公司人力资源规划的目的 　　1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况； 　　2)加强明年公司人力资源合理配置； 　　3)提高公司用人的计划性； 　　4)增强人力资源的利用效率。 　　2、制定公司人力资源规划的背景 　　1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划； 　　2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人； 　　3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人； 　　4)上海暂不进行人员的规划工作。 　　3、差异分析 　　1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20%的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右； 　　2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员； 　　3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。 4、制定2003年人力资源规划的原则 　　1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员； 　　2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制； 　　3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则； 　　4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则； 　　5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则； 　　6)必须考虑人均效率提高的原则； 　　7)实事求是原则； 　　8)根据人员历史数据和现状分析原则。 　　5、人力资源规划编制的说明 　　1))年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量； 　　2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法； 　　3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配(调动、晋升、外派等)、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。 　　6、编制人力资源规划需要考虑的因素 　　1)成本因素 　　年度计划完成创收额 　　部门整体人均创收额 　　2)项目因素 　　年度内不同时期(建议以季度为单位粗估)项目总数量 　　项目运作进度(新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例) 　　参考市场部今年项目整体分布分析数据(项目增长比例等)及市场和销售谈判动向项目正常情况下配置人数 　　3)功能块搭配因素 　　职能部门人员与一线业务人员之间的比例 　　上下级管理幅度(如一个销售正常大区经理下管理几个经理) 　　不同岗位配置比例(如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量) 　　4)其它因素 　　组织结构的调整 　　整体误差率建议值：±1-2%(突发因素等) 　　7、编制规划的流程 　　8、流程说明 　　1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书； 　　2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据； 　　3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法； 　　4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部； 　　5)人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，并同业务部门沟通确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一； 　　6)人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。 行政组织中职工工作绩效考核现状的调查研究 法兰?H?巴比森曾指出：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考评。如果缺少对业绩、能力的制度性考评，我只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等。所以，有作为的经营直到都会需要采用评估考核制度，努力对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”可见，对职工的绩效进行考核是人力资源管理的重要职能之一。因为，通过考核不仅给职工提供其工作反馈，而且考核结果又是组织制定相应的人事决策与措施的重要依据。尤其是中国加入WTO后，国际竞争的加剧，迫使各级各类组织要加强绩效管理，提升组织绩效。而组织绩效与职工的工作绩效密切相关，其中职工的工作绩效是组织绩效的生命线。职工的工作绩效是指在一定时期内，职工在其工作职责范围内的工作行为和工作效果。绩效考核是一种正式的职工评估制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量职工在职务上的工作行为和工作效果。那么，是否能对职工的工作绩效进行有效的考核和管理，不仅给企业的人力资源管理提出新的要求，而且也使行政组织面临新的挑战。 行政组织是指依据宪法和行政法建立，并行使行政权力、履行行政职能和承担行政责任的国家机关和所属工作机构及其行政人员所形成的组织系统。行政组织中职工的工作性质不同于企业。历来，我国对行政单位（包括事业单位）的行政人员的考核往往包含政治因素，坚持德才兼备的原则，强调从德、勤、能、绩四个方面进行考核。然而，这种考核能否对职工个人的绩效做出公正、合理和客观的评价？是否能有效地调动他们的积极性和创造潜能，持续提高他们的绩效水平呢？在知识经济时代是否有突破和发展呢？因此，特就我国行政组织中职工（包括行政组织中所有的行政人员）工作绩效考核的形状进行调研。 本项研究采用封闭式的问卷调查法，对湖北省武汉市30个行政单位各随机抽取一名职工进行了调查。其中，局级（副局级）人员4人，处级（副处级）人员5人，科级（科长、科员）人员21人。男性23人，女性7人。调查的内容包括工作绩效考核的周期，评价者的选择，考核的内容、标准、方法，考核结果对职工的影响及反馈等。通过调查，目前行政组织中职工工作绩效考核呈现出以下的特征： 一、行政组织十分重视职工工作绩效的考核，考核的周期比较稳定。 目前，在我国大多数的行政组织中，工作绩效考核是作为核发奖金的依据，这样就使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。调查表明，行政组织中的职工已充分认识到考核已影响到自身利益和发展的各个方面。结果显示，考核影响职工的主要方面依其权重的大小依次为：（1）评优、（2）职务晋升、（3）薪酬、（4）职称、（5）岗位流动、（6）教育培训。这说明，行政组织非常重视对职工工作绩效进行考核，不再是把考核单纯作为核发奖金的依据，而是作为激励职工积极性的重要管理机制。因此，职工也认为考核很有必要，而不是流于形式。调查结果，61.2%的职工认为考核很有必要，38.8%的职工认为有一定的必要。 并且，考核的周期多为半年至一年之间，比较稳定。周期为一年的占48.4%，一季度的占32.2%，半年的占19.4%。可见，行政组织中的考核出现了短期的趋势，如半年内进行考核的单位超过半数。这样便于考核者对短时间内的工作有较清晰的记录和印象，能及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题一起堆积到年底来处理。这种周期也比较适合行政单位。因为，行政组织的工作不同于企业，企业有固定的生产量，根据职工完成任务的数量进行量化的评价；而行政组织的工作没有具体量化的任务，只有定性的抽象的目标，可能还有些意外的工作，所以，如果都等到年底再进行考核，恐怕有些方面只能凭主观的感觉臆断了，这样就难以保证考核的客观与公正。 二、行政组织中对职工进行绩效考核的评价者主要是组织内部的公众，开始重视外界公众的评价。 表1 对职工进行绩效考核的评价者及评价次序 评价者及评价次序 所占百分比%  职工自己→部门内同级人员→直接上司 46.7  职工自己→下级职员→部门内同级人员→直接上司 13.3  直接上司→部门内同级人员→下级职员→职工自己 23.3  职工自己→下级职员→部门内同级人员→直接上司→外界公众 16.7  调查表明，行政组织中对职工进行考核的评价者主要是直接上司、部门内同级人员和职工自己。从表1评价的先后次序来看，是以职工为核心的纵向的评价程序。重视职工的自我评价可以提高职工的积极性和参与意识。这种评价的方式克服了过去行政组织中，直接由人事行政部门或主管领导对行政人员进行单一的考核方式（即主管中心型）。在某种程度上可以减少由于领导的偏见或单方面反馈形式而产生的不公平的考核结果。尤其是还有16.7%的行政组织增加了外界公众的评价，这反映了目前我国行政组织中对职工的绩效考核逐渐向360度考核的方式发展。即由主管中心型向多源评价型发展的趋势。360度绩效考核系统是在20世纪90年代发展起来的一种新型的绩效评价模式，是由被考核人的上级、同事、下级、外部公众及职工本人担任评价者，从多个角度来反映职工的工作，使结果更加客观、全面、真实、可信。这种评价系统在国外许多公司和我国一些大型的三资企业中普遍采用。在我国行政组织中实行360度的评价系统是否具有可行性还有待于深入地探索和研究。 三、行政组织中绩效考核的标准依然是“德、勤、能、绩”，考核的方法主要是评语法或工作报告法及目标评价法。 表2 职工工作绩效考核的标准 具体考核标准 所占百分比  职工的思想道德品质、作风 26.4  职工的知识、技能、能力 22  职工的工作态度和行为的积极性 26.4  职工的工作效果和成绩 25.2  我国很多行政事业单位对职工进行全面考核都按照其岗位职责，从“德、勤、能、绩”4个方面进行考核。这种考核标准是具有中国特色的。有学者认为，这种考核指标比较科学，因为这4个因素是从特质、行为、结果几个指标来进行评价，比较全面地反映了一个人的综合素质。但是，这些指标过于笼统，整齐划一，缺乏明确的标准，这样就增加了考核的难度和不确定性。因此有必要对其细分，各指标间要有权重的分配。的确如此。调查表明，行政组织中绩效考核的标准依然是“德、勤、能、绩”（见表2），存在着许多问题，它们依次是：标准主观性太强（占36%）、标准可衡量性太差（占30.6%）、标准不明确、不具体（占19.5%）、不太公平合理（占13.5%）。由此可见，目前行政组织中绩效考核标准存在的主要问题是标准不明确、不具体，难以量化，必然导致强烈的主观性和不公正性。那么，绩效考核应该具备哪些属性呢？J.Ivancevich、H.Donnelly、J.C.Gibson等人（1980）在《绩效管理》一书中指出：绩效评价标准应具有四种属性：（1）与个人和组织有关；（2）稳定的或可靠的；（3）能够区分出好绩效和差绩效；（4）实用的。 表3 绩效考核方法 考核方法 常用的考核方法 所占百分比% 职工认为最可取的方法所占百分比%  评语法或工作报告法 37.8 20.6  量表法 6.7 17.6  等级鉴定法 17.8 14.7  目标评价法 28.9 41.2  排序法 8.8 5.9  从表3可见，绩效考核的标准直接决定着考核的方法。因为考核的标准量化太少，所以考核的方法多为定性的评价，如评语法或工作报告法、目标评价法、等级鉴定法、排序法等。另外，职工比较认可目标评价法，这可能与行政组织中普遍采用目标管理的方法密切相关。从1984年开始，我国许多地方政府机构试行目标管理的方法，对于引导和调动行政机关和行政人员的工作积极性起到重要的作用。所以，职工可能认为对照拟订的目标进行考核更为明确具体。那么，目标管理是否是绩效考核的合理工具还值得深入的探讨。调查表明，行政组织中绩效考核的标准和方法比较稳定，偶尔有些变动。但是，考核的标准和方法是影响职工工作绩效考核结果的重要因素之一（占35.5%），领导重视的程度最为重要（占41.9%），其次还有人际关系（占22.6）和职工自己的个性。所以，行政组织中的领导除了要高度重视职工绩效考核外，还要加强考核标准和方法研究及变革。 四、行政组织中领导比较重视绩效考核结果的沟通，但考核中存在着一些不良的风气。 现代绩效管理的观念认为，在绩效产生的过程中，绩效主管与职工双方追踪计划进展情况，及时排除遇到的困难，修订工作职责，改进工作，以达到动态、持续的绩效沟通。双向的绩效沟通有利于更好的合作与协调，提高职工个人和组织的绩效。 从调查来看，目前我国行政组织重视考核结果的沟通，轻视持续的绩效沟通。调查显示，行政组织中对绩效考核结果全部公开的占61.3%、部分公开的占29%、完全不公开的占9.7%。各部门内公开交流个人考核的情况是：根本没有的占25.8%、领导有、群众没有的占3.2%，都有的占71%。并且，绩效考核后，领导找职工进行个别面谈以加强沟通的状况也不容乐观。结果表明，从来没有个别面谈的单位占9.7%、偶尔有的占80.6%，每个职工基本上都有面谈的占9.7%。正因为缺乏全面的沟通，在考核中存在着一些不正之风，根据其严重的程度由强至弱依次是：（1）轮流坐庄评优、（2）领导说了算、（3）拉帮结派整人、（4）只知道考核结果，不知道考核过程、（5）职工态度不端正，夸大其辞。尽管如此，行政组织的职工对工作绩效考核的状况基本上比较满意。 综上所述，工作绩效的考核是一项系统的工作。影响绩效考核的因素也是复杂多样的。行政组织的领导应该具有现代绩效管理的理念，要明确绩效不是考核出来的，而是通过一个科学体系管理出来的。绩效考核不仅是管理者与职工之间的一项管理沟通活动，而且是绩效管理的重要组成部分。从调研可见，目前，行政组织中的职工工作绩效考核还存在许多问题和不足，要建立科学完善的绩效考核体系，必须制定绩效考核计划，设置既具体明确又公平合理的绩效考核标准，确定系统、多样的绩效考核技术和方法，加强绩效沟通。只要全方位的变革，才能对职工的工作绩效进行科学有效的考核和管理。 薪酬管理的发展趋势 全面薪酬制度：薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。薪酬与绩效挂鈎：单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂鈎的灵活的薪酬体系。增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：（1）加大绩效工资（奖金）和福利的比例。（2）加大涨幅工资（浮动工资）的比例。（3）灵活的弹性工时制度。（4）把员工作爲企业经营的合作者。（5）以技能和绩效作爲计酬的基础而不是工作量。宽带型薪酬结构：工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是爲配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利於企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。雇员激励长期化，薪酬股权化：目的是爲了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。重视薪酬与团队的关系：以团队爲基础开展专案，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。薪酬的细化：薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司 作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切 的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。薪酬制度的透明化：关於薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支援透明化的呼声越来越高，因爲毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个资讯：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法：（1）让员工叁与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。（4）评定後制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工産生误解。（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。有弹性、可选择的福利制度公司在福利方面的投入在总的成本 所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认爲不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。薪酬资讯日益得到重视：外部资讯：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部资讯主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以叁考的资料。内部资讯：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在於了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而爲制定新的薪酬制度打下基础。 职务分析的基本术 职务分析的基本术语 整个职务分析活动的操作，实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。以上出现的若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。???? 整个职务分析活动的操作，实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。以上出现的若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。????工作要素，是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；使用计算机、签字、打电话、发传真等等。????任务，是一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，管理一项计算机项目、打印文件、参加会议、从卡车上卸货等等，都是不同的任务。????职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。????职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等，有多少位员工就有多少个职位。????职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，开发工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。职务实际上与工作是同义的。在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位。????职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。例如，会计、工程师等。????职系，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。????职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职组并非职务分析中的必要因素。????职门，即是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。????职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。????职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。????职业生涯，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。