第十三章 人员配备
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Contents
第一节 人员配备的任务、程序和原则 1
第二节 管理人员的选聘 2
第三节 管理人员的考评 3
第四节 管理人员的培训 4
第一节 任务、程序、原则
? 一, 任务
? 为岗位配备适当的人；为人安排合适的岗
位 。
? 考察人, 配备人, 培养人, 吸引人,
留住人 。
? 二, 程序
? 1,确定人员需求量
? 2,选配人员
? 3,制订, 实施人员培训计划
? 三, 原则
? 1,因事择人原则 （ 首要原则 ）
? 2,因材器用原则
? 3,动态平衡原则
第二节
管理人员的选聘
一、外部招聘
二, 内部提升
内 部 招 聘 外 部 招 聘
来源 内部公开招募；内部提拔；岗位轮换；横
向调动；返聘
推荐；自荐；职业介绍机构；各类学校和人
才培养机构
招聘
方法
发布内部招聘广告；
查阅档案材料；
员工推荐；
管理层指定
发布招聘广告；借助中介机构；
校园招募；
参加人才交流会；
网上招聘
优点 了解全面，准确性高；
可鼓舞企业员工士气，激励员工进取
应聘者可更快地适应工作；
选择费用低；
人员来源广，选择范围大，有利于招到一流
人才；
新雇员能带来新思路和新方法；
可以平缓内部竞争者的矛盾；
缺点 来源局限于企业内部，选择面窄；
容易造成近亲繁殖；
可能会引起内部竞争者之间的矛盾；
不了解企业情况，进入角色慢；
易出现选拔失误；
内部员工的士气受到打击；
在一般情况下，内部提升是主要方式。
内部提升或外部招聘都必须引入竞争机制。
三, 选聘的标准
1,有管理的欲望
2,有正直的品质
3,有敢于创新的精神
4,有决策的能力
5,有沟通的技巧
第三节
管理人员的考评
考评的内容,
1,关于工作成果的考评 。
2、关于工作能力的考评。
第四节
管理人员的培训
一, 培训的意义
有利于提高队伍的素质
有利于维持员工对组织的忠诚
有利于保证队伍的稳定
二, 培训的方法
（ 一 ） 工作轮换
管理工作轮换
非管理工作轮换
（二）设置助理职务
可减轻领导负担
可培训待提拔人员
可就近观察待提拔人员
（ 三 ） 彼得原理
只考察过去的能力，会出现彼得现象。被提
拔人最终会爬到能力所不逮的阶层，即提
升过头，使组织和个人都受到损失。
设立代理职务，临时职务，可避免彼得现象
的产生。
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