第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
现代企业管理课件
本章的主题是,
?将管理职能划分为：决策、计划、组织、控制、领导、
激励六种职能
?决策的一般概念、决策的过程
?计划的一般概念、编制程序、执行与调整
?组织的涵义、设计及管理组织的类型
?控制的一般概念、控制的过程及要求
?领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论
?激励理论与激励方式
第三章 管理的基本职能
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第一节 决策
一,决策的一般概念
二,决策过程与影响因素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
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第一节 决策
一,决策的一般概念
（一）决策的概念
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定
时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
这个概念包含以下几层含义,
1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。
2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是
对这种活动的调整。
3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是
在特定方向下从事某种活动的方式。
4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较
短的时段。
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第一节 决策
（二）决策的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
决策的调整
对象涉及时限
战略决策
战术决策
决策的类型 决策主体
决 策 需 解
决的问题
组织决策
个人决策
跟踪决策
初始决策
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第一节 决策
二,决策过程与影响因素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一）决策过程
预测
技术
环境
分析
价值
分析
可靠性
分析
决策
技术
调查
研究
确定
目标
拟定
方案
评价
标准
分析评估 方案
选优
发现
问题
方案
实施
反馈
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第一节 决策
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）影响因素
1．环境
2．过去决策
3．决策者对风险的态度
4．组织文化
5．时间
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第二节 计划
一,计划的一般概念
二,计划的编制程序
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,计划的执行与调整
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第二节 计划
一,计划的一般概念
（一） 计划的定义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
计划 (Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以
实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合
和协调各种活动。计划既涉及目标 (做什么 )，也涉及达
到目标的方法 (怎么做 )。
（二） 计划的目的
1.给管理者和非管理者指明方向。
2.展望未来，预见变化，减小不确定性。
3.减少重叠性和浪费性的活动。
4.计划设立目标和标准以便于进行控制。
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第二节 计划
（三） 计划的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ）
2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ）
3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性）
二,计划的编制程序
（一）收集资料，为计划的编制提供依据
（二）目标或任务分解
（三）目标结构分析
（四）综合平衡
（五）编制并下达执行计划
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第二节 计划
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,计划的执行与调整
（一）目标管理
目标管理 (Management by objectives缩写为 MBO)是经
常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。
（二）滚动计划法
滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适
时修正和调整的一种现代计划方法。
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第三节 组织
一,管理组织概述
二,组织结构设计
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,管理组织类型
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第三节 组织
一,管理组织概述
（一） 组织的含义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，
是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组
织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作
等。
有三层含义,
①组织作为 — 个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个
组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；
②完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的
基础；
③决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。
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第三节 组织
（二） 组织的要素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1．共同的目标。
2．人员与职责。
3．协调关系。
4．交流信息。
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第三节 组织
（三） 组织的实质
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现
为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为
实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。
组织高效化的衡量标准,
1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。
2.信息传输迅速而准确。
3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。
4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得
目标和计划的完成有了切实保障。
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第三节 组织
二,组织结构设计
（一） 组织设计的任务
第
三
章
管
理
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基
本
职
能
（二）组织设计的依据
（三）组织设计的原则
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第三节 组织
（一） 组织设计的任务
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
① 提供组织结构系统图
各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们
之间的相互关系。
② 编制, 职务说明书,
各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其
他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有
的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等
条件。
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）组织设计的依据
1、战略
2、环境
3、技术
4、组织规模与组织所处的发展阶段
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则
2.权责对等的原则
3.命令统一的原则
4.有效管理幅度与有效管理层次的原则
5.集权与分权管理相结合的原则
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第三节 组织
三,管理组织的类型
（一）直线制 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）职能制 组织
（三）直线职能制 组织
（四）事业部制 组织
（五）矩阵制 组织
（六）多维 组织
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第三节 组织
（一）直线制 组织 (Line-system)
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立
专门的职能机构。
厂长
车间主任
班组长
车间主任 车间主任
班组长 班组长
优点,结构简单，权责明确、领导从属关
系简单，命令与指挥统一，上呈下达
准确，解决问题迅速，业务人员比重
大、管理成本低
缺点,没有专业管理分工，对领导的技能
要求高，领导容易陷入实务主义，不
能集中精力解决企业的重大问题。
适应对象,小型企业、个体工商户
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）职能制 组织（ Staffing System ）
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都
设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权
向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行
政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
厂长
科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
优点,促进管理专业化分工，
解决了管理人员的品质技能与
管理任务不相适应的矛盾，使
决策者从日常繁琐的业务中解
脱出来，集中精力思考重大问
题，提高管理成效。
缺点,破坏了命令统一的原则
适应对象,无
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）直线职能制 组织（ Staffing System ）
以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能
部门，分别从事专业管理。直线管理人员 —— 对下级发布命令，指
令；职能管理人员 —— 对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指
示、意图，起参谋作用。 优点,在保持直线制统一指挥优
点的基础上，吸收了职能制发挥
专业管理部门作用的长处 。
缺点,各职能部门之间横向联系
较差，容易发生脱节和矛盾。特
别是当各职能部门分别隶属于不
同的行政领导时，仍然存在多头
领导的问题。
适应对象,中型企业
厂长
科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
科室 科室
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（四）事业部制 组织
把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，
建立事业部。
各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，
实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。
是一种“分权式”组织形式,
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影
响公司成败的重大问题的决策权；
事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的
事业部的工作。
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第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
董事会
经理
总务 人事 财务 技术
事业部 1 事业部 2 事业部 3
总
务
人
事
财
务
技
术
采购 生产 销售
……
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第三节 组织
优点,有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致
力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高
组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使
用人才，便于考核。
缺点,职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；
职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于
全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，
忽视企业的整体利益和长远发展。
适应对象,大型企业、跨国公司、多元化经营企业
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
超事业部,在事业部上又多一个层次，来管理事业部，
总经理和董事会来管理若干超事业部。
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第三节 组织
（五）矩阵制组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，
即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。
厂长
科室 科室 科室 科室
A A A A
B B B B
C C C C
A产品
B产品
C产品
优点,弹性灵活、集
中优势解决问题；资
源共享，交流畅通。
缺点,组织复杂，双
向领导，易产生临时
观念。
适应对象,重大工程
与项目、单项重大事
务的临时性组织。
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（五）多维 组织
由 三大管理系统 组成：产品事业部、专业管理机构、经
销区域管理机构。
优点,事业部、矩阵制的优点
缺点,决策过程周期长，费用高
适应对象,跨国经营、跨地区经营的企业
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第四节 控制
一,控制的一般概念
二,控制的过程及要求
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
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第四节 控制
一,控制的一般概念
（一） 控制的定义
监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种
重要偏差的过程。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）控制的必要性
管理控制的必要性是由以下原因决定的,
1、环境的变化
2、管理权力的分散
3、工作能力的差异
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第四节 控制
(三 )控制的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1.前馈 控制
2.同期 控制
3.反馈 控制
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第四节 控制
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
控制类型关系图,
管理的投入
前馈控制
同期控制
管理的过程
反馈控制
管理的产出
信息流向 纠正措施
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第四节 控制
二,控制的过程及要求
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一） 控制的过程
确立标准；衡量成效；纠正偏差。
（二） 控制的要求
1．准确性 2．适时性 3．经济性
4．灵活性 5．通俗性 6．标准合理性
7．战略高度 8．强调例外 9．多重标准
10．纠正行动
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第五节 领导
一, 含义
领导：是指挥、带领、激励部下（追随者），
为实现目标而努力的行为过程。
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领导三要素
1,领导必须有部下 （ 追随者 ） 。
2,领导拥有影响部下 （ 追随者 ） 的能力 。
3、领导的目的是通过影响部下（追随者）
来达到组织的目标。
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第五节 领导
?领导与管理是有区别的
?管理是在合法的、有报酬的，和强
制性的权力的基础上的行为过程。
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第五节 领导
?领导可能在上述基础上, 也可能不是；
?也可能是建立在个人影响权, 专长权,
以及模范作用基础之上 。
?管理者, 领导者可能是两者合一, 也
可能两者分离 。
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第五节 领导
?领导的本质是被领导者的追随和服从 。
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第五节 领导
?二, 领导的作用
? 1、指挥作用
? 2、协调作用
? 3、激励作用
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第五节 领导
?三, 领导者的素质与条件
? 1,传统领导特性理论；伟人说 。
? 2,现代领导特性理论 。
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第五节 领导
四, 领导集体构成
1,年龄结构
2,知识结构
3,能力结构
4,专业结构
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第五节 领导
五, 领导方式和理论
1,专权型领导 。
2,民主型领导 。
3、放任型领导
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第五节 领导
(一 ),管理方格理论
1,9.1型：只关心生产, 不重视人的因素 。
（ 重任务型 ）
2,1.9型：特别关心人, 不关心生产 。
（ 乡村俱乐部式 ）
3,5.5型：对人和对生产都一般 。 （ 中游型 ）
4,1.1型：对人和生产都不关心 。 （ 贫乏型 ）
5,9.9型：对人和生产都很关心 。
（ 战斗集体型 ）
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第五节 领导
(二 ),权变理论
认为没有一种“普适”的领导方式 。
领导方式是,
领导者特性、被领导者特性和环境的函
数。
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第五节 领导
六, 领导艺术
（ 一 ） 干领导本职工作
（ 二 ） 善于同下属交谈, 倾听下属的声音
（ 三 ） 争取众人的友谊和合作
1,平易近人 2,信任对方
3,关心他人 4,一视同仁
（ 四 ） 做自己时间的主人
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第五节 领导
第六节 激励
?激励是根据人的行为规律来提高人的积极
性。
?激励力＝效价 ╳ 期望值。
?效价：可能取得的成果。
?期望值：成功可能的概率。
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现代企业管理课件
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
一 激励理论
（一） 马斯洛需要层次论
① 生理需要
② 安全需要
③ 社交需要
④ 尊重需要
⑤ 自我实现需要
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第六节 激励
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第六节 激励
生理需要,人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高，
一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准，
其他需要不产生激励。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
安全需要,对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被
剥夺的恐惧的需要，即自存需要。
社交需要,归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同
事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。
这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习
惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。
尊重需要,要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。
当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。
自我实现需要,自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱
负、事业的需要。成就感、成就欲。
如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。
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（二）期望理论
M=V*E
（三）公平理论
主要讨论报酬的公平性对人们工作积极
性的影响
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第六节 激励
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第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
认可
不满意
满意
P
O
P
P
P
O
P
P
P
O
P
P
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
?
?
?
0I
O
I
O O
P
P ?
所做投入之感觉与评价他对某人（比较对象）
所获结果的感觉与评价他对某人（比较对象）
价入（劳动）的感觉与评一个人对他自己所做投
（报酬）的感觉与评价个人对他自己所获结果
?
?
?
?
O
O
P
P
I
O
I
O
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?人们总是倾向于过高估计自己的投入
量，过低估计自己所得到的报酬；对
别人的投入量及所得报酬的估计，则
相反。
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第六节 激励
（四） 强化理论
斯金纳
认为人的行为是对其所获刺激的函数。
如果刺激对其有利，这种行为就会重复出
现；
如果对其不利，这种行为就会减弱，直至
消失。
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第六节 激励
1、正强化
奖励符合组织目标的行为，以使这些行为
得到进一步的加强。
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第六节 激励
（ 1）连续的、固定的正强化
每一次都给予强化，或每隔一固定时间都
给予一定量的强化。久而久之，人们对
强化的数量会有越来越高的期望。
（ 2）间断的、时间和数量都不固定的正
强化
实践证明，后一种正强化更有利。
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第六节 激励
? 2 负强化
?惩罚不符合组织目标的行为，以使这种行
为减弱，直至消失。
?负强化应以连续负强化为主。
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第六节 激励
二,激励手段及应用
（一）常用手段
1、工作激励
通过分配恰当的工作来激发职工的工作热情。
2、成果激励
对职工的工作成果予以奖励。
3、批评激励
通过批评来激发职工。
4、培训激励
通过培训来增强职工的进取精神和工作热情。
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第六节 激励
（二）委以恰当工作
（三）正确评价工作
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第六节 激励
（四）批评要有效
火炉效应
1、事先警告
2、即时处理
3、人人平等
4、对事不对人
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第六节 激励
三
章
管
理
的
基
本
职
能
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本章的主题是,
?将管理职能划分为：决策、计划、组织、控制、领导、
激励六种职能
?决策的一般概念、决策的过程
?计划的一般概念、编制程序、执行与调整
?组织的涵义、设计及管理组织的类型
?控制的一般概念、控制的过程及要求
?领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论
?激励理论与激励方式
第三章 管理的基本职能
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第一节 决策
一,决策的一般概念
二,决策过程与影响因素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
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第一节 决策
一,决策的一般概念
（一）决策的概念
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定
时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
这个概念包含以下几层含义,
1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。
2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是
对这种活动的调整。
3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是
在特定方向下从事某种活动的方式。
4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较
短的时段。
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第一节 决策
（二）决策的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
决策的调整
对象涉及时限
战略决策
战术决策
决策的类型 决策主体
决 策 需 解
决的问题
组织决策
个人决策
跟踪决策
初始决策
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第一节 决策
二,决策过程与影响因素
第
三
章
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本
职
能
（一）决策过程
预测
技术
环境
分析
价值
分析
可靠性
分析
决策
技术
调查
研究
确定
目标
拟定
方案
评价
标准
分析评估 方案
选优
发现
问题
方案
实施
反馈
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第一节 决策
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能
（二）影响因素
1．环境
2．过去决策
3．决策者对风险的态度
4．组织文化
5．时间
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第二节 计划
一,计划的一般概念
二,计划的编制程序
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章
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能
三,计划的执行与调整
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第二节 计划
一,计划的一般概念
（一） 计划的定义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
计划 (Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以
实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合
和协调各种活动。计划既涉及目标 (做什么 )，也涉及达
到目标的方法 (怎么做 )。
（二） 计划的目的
1.给管理者和非管理者指明方向。
2.展望未来，预见变化，减小不确定性。
3.减少重叠性和浪费性的活动。
4.计划设立目标和标准以便于进行控制。
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第二节 计划
（三） 计划的类型
第
三
章
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理
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本
职
能
1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ）
2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ）
3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性）
二,计划的编制程序
（一）收集资料，为计划的编制提供依据
（二）目标或任务分解
（三）目标结构分析
（四）综合平衡
（五）编制并下达执行计划
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第二节 计划
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,计划的执行与调整
（一）目标管理
目标管理 (Management by objectives缩写为 MBO)是经
常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。
（二）滚动计划法
滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适
时修正和调整的一种现代计划方法。
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第三节 组织
一,管理组织概述
二,组织结构设计
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,管理组织类型
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第三节 组织
一,管理组织概述
（一） 组织的含义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，
是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组
织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作
等。
有三层含义,
①组织作为 — 个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个
组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；
②完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的
基础；
③决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。
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第三节 组织
（二） 组织的要素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1．共同的目标。
2．人员与职责。
3．协调关系。
4．交流信息。
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第三节 组织
（三） 组织的实质
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现
为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为
实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。
组织高效化的衡量标准,
1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。
2.信息传输迅速而准确。
3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。
4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得
目标和计划的完成有了切实保障。
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第三节 组织
二,组织结构设计
（一） 组织设计的任务
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）组织设计的依据
（三）组织设计的原则
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第三节 组织
（一） 组织设计的任务
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
① 提供组织结构系统图
各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们
之间的相互关系。
② 编制, 职务说明书,
各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其
他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有
的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等
条件。
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）组织设计的依据
1、战略
2、环境
3、技术
4、组织规模与组织所处的发展阶段
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则
2.权责对等的原则
3.命令统一的原则
4.有效管理幅度与有效管理层次的原则
5.集权与分权管理相结合的原则
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第三节 组织
三,管理组织的类型
（一）直线制 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）职能制 组织
（三）直线职能制 组织
（四）事业部制 组织
（五）矩阵制 组织
（六）多维 组织
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第三节 组织
（一）直线制 组织 (Line-system)
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立
专门的职能机构。
厂长
车间主任
班组长
车间主任 车间主任
班组长 班组长
优点,结构简单，权责明确、领导从属关
系简单，命令与指挥统一，上呈下达
准确，解决问题迅速，业务人员比重
大、管理成本低
缺点,没有专业管理分工，对领导的技能
要求高，领导容易陷入实务主义，不
能集中精力解决企业的重大问题。
适应对象,小型企业、个体工商户
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）职能制 组织（ Staffing System ）
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都
设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权
向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行
政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
厂长
科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
优点,促进管理专业化分工，
解决了管理人员的品质技能与
管理任务不相适应的矛盾，使
决策者从日常繁琐的业务中解
脱出来，集中精力思考重大问
题，提高管理成效。
缺点,破坏了命令统一的原则
适应对象,无
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）直线职能制 组织（ Staffing System ）
以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能
部门，分别从事专业管理。直线管理人员 —— 对下级发布命令，指
令；职能管理人员 —— 对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指
示、意图，起参谋作用。 优点,在保持直线制统一指挥优
点的基础上，吸收了职能制发挥
专业管理部门作用的长处 。
缺点,各职能部门之间横向联系
较差，容易发生脱节和矛盾。特
别是当各职能部门分别隶属于不
同的行政领导时，仍然存在多头
领导的问题。
适应对象,中型企业
厂长
科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
科室 科室
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（四）事业部制 组织
把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，
建立事业部。
各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，
实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。
是一种“分权式”组织形式,
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影
响公司成败的重大问题的决策权；
事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的
事业部的工作。
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第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
董事会
经理
总务 人事 财务 技术
事业部 1 事业部 2 事业部 3
总
务
人
事
财
务
技
术
采购 生产 销售
……
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第三节 组织
优点,有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致
力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高
组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使
用人才，便于考核。
缺点,职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；
职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于
全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，
忽视企业的整体利益和长远发展。
适应对象,大型企业、跨国公司、多元化经营企业
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
超事业部,在事业部上又多一个层次，来管理事业部，
总经理和董事会来管理若干超事业部。
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第三节 组织
（五）矩阵制组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，
即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。
厂长
科室 科室 科室 科室
A A A A
B B B B
C C C C
A产品
B产品
C产品
优点,弹性灵活、集
中优势解决问题；资
源共享，交流畅通。
缺点,组织复杂，双
向领导，易产生临时
观念。
适应对象,重大工程
与项目、单项重大事
务的临时性组织。
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第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（五）多维 组织
由 三大管理系统 组成：产品事业部、专业管理机构、经
销区域管理机构。
优点,事业部、矩阵制的优点
缺点,决策过程周期长，费用高
适应对象,跨国经营、跨地区经营的企业
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第四节 控制
一,控制的一般概念
二,控制的过程及要求
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
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第四节 控制
一,控制的一般概念
（一） 控制的定义
监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种
重要偏差的过程。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）控制的必要性
管理控制的必要性是由以下原因决定的,
1、环境的变化
2、管理权力的分散
3、工作能力的差异
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第四节 控制
(三 )控制的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1.前馈 控制
2.同期 控制
3.反馈 控制
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第四节 控制
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
控制类型关系图,
管理的投入
前馈控制
同期控制
管理的过程
反馈控制
管理的产出
信息流向 纠正措施
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第四节 控制
二,控制的过程及要求
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一） 控制的过程
确立标准；衡量成效；纠正偏差。
（二） 控制的要求
1．准确性 2．适时性 3．经济性
4．灵活性 5．通俗性 6．标准合理性
7．战略高度 8．强调例外 9．多重标准
10．纠正行动
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第五节 领导
一, 含义
领导：是指挥、带领、激励部下（追随者），
为实现目标而努力的行为过程。
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领导三要素
1,领导必须有部下 （ 追随者 ） 。
2,领导拥有影响部下 （ 追随者 ） 的能力 。
3、领导的目的是通过影响部下（追随者）
来达到组织的目标。
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第五节 领导
?领导与管理是有区别的
?管理是在合法的、有报酬的，和强
制性的权力的基础上的行为过程。
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第五节 领导
?领导可能在上述基础上, 也可能不是；
?也可能是建立在个人影响权, 专长权,
以及模范作用基础之上 。
?管理者, 领导者可能是两者合一, 也
可能两者分离 。
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第五节 领导
?领导的本质是被领导者的追随和服从 。
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第五节 领导
?二, 领导的作用
? 1、指挥作用
? 2、协调作用
? 3、激励作用
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第五节 领导
?三, 领导者的素质与条件
? 1,传统领导特性理论；伟人说 。
? 2,现代领导特性理论 。
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第五节 领导
四, 领导集体构成
1,年龄结构
2,知识结构
3,能力结构
4,专业结构
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第五节 领导
五, 领导方式和理论
1,专权型领导 。
2,民主型领导 。
3、放任型领导
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第五节 领导
(一 ),管理方格理论
1,9.1型：只关心生产, 不重视人的因素 。
（ 重任务型 ）
2,1.9型：特别关心人, 不关心生产 。
（ 乡村俱乐部式 ）
3,5.5型：对人和对生产都一般 。 （ 中游型 ）
4,1.1型：对人和生产都不关心 。 （ 贫乏型 ）
5,9.9型：对人和生产都很关心 。
（ 战斗集体型 ）
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第五节 领导
(二 ),权变理论
认为没有一种“普适”的领导方式 。
领导方式是,
领导者特性、被领导者特性和环境的函
数。
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第五节 领导
六, 领导艺术
（ 一 ） 干领导本职工作
（ 二 ） 善于同下属交谈, 倾听下属的声音
（ 三 ） 争取众人的友谊和合作
1,平易近人 2,信任对方
3,关心他人 4,一视同仁
（ 四 ） 做自己时间的主人
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第五节 领导
第六节 激励
?激励是根据人的行为规律来提高人的积极
性。
?激励力＝效价 ╳ 期望值。
?效价：可能取得的成果。
?期望值：成功可能的概率。
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第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
一 激励理论
（一） 马斯洛需要层次论
① 生理需要
② 安全需要
③ 社交需要
④ 尊重需要
⑤ 自我实现需要
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第六节 激励
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第六节 激励
生理需要,人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高，
一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准，
其他需要不产生激励。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
安全需要,对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被
剥夺的恐惧的需要，即自存需要。
社交需要,归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同
事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。
这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习
惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。
尊重需要,要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。
当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。
自我实现需要,自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱
负、事业的需要。成就感、成就欲。
如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。
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（二）期望理论
M=V*E
（三）公平理论
主要讨论报酬的公平性对人们工作积极
性的影响
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第六节 激励
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
认可
不满意
满意
P
O
P
P
P
O
P
P
P
O
P
P
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
?
?
?
0I
O
I
O O
P
P ?
所做投入之感觉与评价他对某人（比较对象）
所获结果的感觉与评价他对某人（比较对象）
价入（劳动）的感觉与评一个人对他自己所做投
（报酬）的感觉与评价个人对他自己所获结果
?
?
?
?
O
O
P
P
I
O
I
O
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?人们总是倾向于过高估计自己的投入
量，过低估计自己所得到的报酬；对
别人的投入量及所得报酬的估计，则
相反。
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第六节 激励
（四） 强化理论
斯金纳
认为人的行为是对其所获刺激的函数。
如果刺激对其有利，这种行为就会重复出
现；
如果对其不利，这种行为就会减弱，直至
消失。
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第六节 激励
1、正强化
奖励符合组织目标的行为，以使这些行为
得到进一步的加强。
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第六节 激励
（ 1）连续的、固定的正强化
每一次都给予强化，或每隔一固定时间都
给予一定量的强化。久而久之，人们对
强化的数量会有越来越高的期望。
（ 2）间断的、时间和数量都不固定的正
强化
实践证明，后一种正强化更有利。
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第六节 激励
? 2 负强化
?惩罚不符合组织目标的行为，以使这种行
为减弱，直至消失。
?负强化应以连续负强化为主。
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第六节 激励
二,激励手段及应用
（一）常用手段
1、工作激励
通过分配恰当的工作来激发职工的工作热情。
2、成果激励
对职工的工作成果予以奖励。
3、批评激励
通过批评来激发职工。
4、培训激励
通过培训来增强职工的进取精神和工作热情。
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第六节 激励
（二）委以恰当工作
（三）正确评价工作
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第六节 激励
（四）批评要有效
火炉效应
1、事先警告
2、即时处理
3、人人平等
4、对事不对人
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第六节 激励
