第
六
章
战
略
管
理
本章的主题是,
第六章 战略管理
?战略的概念和层次
?企业内外部环境分析
?选择各种不同类型的企业战略
?战略制订与战略实施之间的关系
上海工程技术大学管理学院
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
管
理
一、战略的概念
二、战略的构成要素
三、战略的特点
四、战略的层次
五、企业战略管理过程
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现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
管
理
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势
做出的有关全局的重大筹划和谋略。
第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点
和归宿。
第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。
第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，
它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化
所带来的机遇；
第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势
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现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
管
理
二、战略的构成要素
一般认为，企业战略主要包括以下 4个要素,
（二）资源配置
（一）经营范围
（三）竞争优势
（四）协同作用
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第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
管
理
三、战略的特点
（一）全局性
（二）指导性
（三）长远性
（四）竞争性
（五）稳定性
（六）风险性
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第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
管
理
四、战略的层次
公司战略
经营战略
职能战
略
图 6-l 企业战略的层次
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第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
管
理
职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的
战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部
门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标
的实现。
（三）职能战略
公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺
的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战
略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上
一层次的战略的实现提供保障和支持。
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第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
管
理
五、企业战略管理过程
一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战
略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。
战略分析
战略选择与评价
战略实施及控制
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、
竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部
环境。
内部
环境
竞争环境
行业环境
宏观环境
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
一、宏观环境分析
（一）政治与法律因素
（二）经济因素
（三）社会和自然因素
（四）技术因素
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
二、行业环境分析
（一）新进入者的威胁
（二）供应商的讨价还价能力
（三）买方讨价还价能力
（四）替代品的威胁
（五）现有竞争者之间的竞争程度
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
（一）新进入者的威胁
行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的
威胁。进入障碍的主要来源有,
1．规模经济
2．产品差异化
3．资金需求
4．转换成本
5．进入分销渠道
6．与规模无关的成本劣势
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
（二）供应商的讨价还价能力
在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力,
1．供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程
度高于购买商行业的集中程度。
2．没有很好的替代品供应。
3．对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的
重要客户。
4．供应商的产品是很重要的生产投入要素。
5．供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。
6．供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
（三）买方讨价还价能力
在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力,
1．买方购买了行业产出的一大部分。
2．从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。
3．它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。
4．行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合
进行行业的可能性很大。
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
（四）替代品的威胁
一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代
品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争
产品时，替代品的威胁就会很强。
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
（五）现有竞争者之间的竞争程度
在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈,
1．行业内有大量或均衡的竞争对手。
2．行业增长缓慢。
3．高的固定成本或库存成本。
4．行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
5．行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
6．竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
7．行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，
那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
三、竞争对手分析
1．竞争对手的长远目标。
2．竞争对手的现行战略。
3．竞争对手的假设。
4,竞争对手的能力。
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
四、内部环境分析
（一）资源
资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、
设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，
这些都可以被看成资源。
（二）能力
能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力
的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
物流
输出
物流
输入
生产
运营
推广
及销
售
服务
基础性活动：计划, 财务, 管理信息系统等
技术性活动：研究, 开发和设计
人力资源管理和开发
支
持
性
活
动
基
本
活
动
边
际
利
润
边
际
利
润
图 6-4 波特提出的价值链
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争
优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非
每一种能力都是核心竞争力。
（三）核心竞争力
资源和能力
是有价值的
吗？
资源和能力
是稀有的吗？
资源和能力
是难以模仿
的吗？
资源和能力
是不可替代
的吗？
竞争后果 业绩评价
否 否 否 否 竞争无优势 低于平均的回
报
是 否 否 是／否 竞争对等 平均回报
是 是 否 是／否 暂时性的竞
争优势
平均回报至高
于平均回报
是 是 是 是 持久性竞争
优势
高于平均回报
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第三节 战略选择与评价
第
六
章
战
略
管
理
从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业
是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公
司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。
一、公司战略选择
（一）多元化战略
多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经
营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配
置效率等原因会采取多元化经营的战略。
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现代企业管理课件
第三节 战略选择与评价
第
六
章
战
略
管
理
根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战
略又细分为,
１．复合多元化 是指各产品或劳务没有任何共同主线和统
一核心的多元化。
２．同心多元化 是指以市场或技术为核心的多元化
３．垂直多元化 它是指在一个完整的产品价值链中，企业
在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。
４．水平多元化 是企业利用原有市场，在同一专业领域内
进行多品种经营。
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现代企业管理课件
第三节 战略选择与评价
第
六
章
战
略
管
理
多元化战略的利弊分析,
多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，
同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化
将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的
风险。
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第三节 战略选择与评价
第
六
章
战
略
管
理
专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或
服务的战略。
（二）专业化战略
专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市
场变化，市场需求萎缩的市场风险。
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第三节 战略选择与评价
第
六
章
战
略
管
理
成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手
的产品成本低。
二、经营战略
差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色
的产品或服务。
（一）成本领先战略
（二）差异化战略
（三）集中化战略
集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者
集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。
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第三节 战略选择与评价
第
六
章
战
略
管
理
在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差
异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，
并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取
胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点
突破，以取得竞争中的绝对优势。
三、一般竞争战略的选择
（一）选择竞争战略
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第三节 战略选择与评价
第
六
章
战
略
管
理
三、一般竞争战略的选择
1．外部环境
（二）选择企业基本战略应考虑的问题
2．自身实力
3．产品种类
4．产品周期
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第四节 战略实施与控制
第
六
章
战
略
管
理
一、战略实施
（一）战略制定与战略实施
战略制定
适宜的 不适宜的
战
略
实
施
优
异
很
差
成功
实现增长和市场占有
率目标，并能获利
挽救或毁灭
好的实施可以挽救
一个不好的战略，
也可能加速其失败
麻烦
很差的实施妨碍一个
好的战略发挥作用，
而管理者可能认为是
战略不适宜于企业
失败
尽管失败的原因很
难分析，但一个糟
糕的战略加之又没
有能力去实施，肯
定会失败。
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第四节 战略实施与控制
第
六
章
战
略
管
理
（二）战略实施方法的评价
对一个战略实施方法的评价，主要考虑到 3个因素：逻辑性，
可行性，应变性
（三）战略实施的各个阶段
１．战略发动阶段
2．战略实施计划阶段
3．战略实施阶段
４．战略的控制与评估阶段
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第四节 战略实施与控制
第
六
章
战
略
管
理
（一）控制类型及控制过程
在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业
控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略
方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划
的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。
（二）控制过程的三要素
二、战略控制
战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作
成绩；反馈
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第四节 战略实施与控制
第
六
章
战
略
管
理
案例：铱星为什么陨落？
思考题,
1.请对铱星项目失败的原因做详尽的分析。
2.在你列出的导致铱星失败的各种原因中，识别出主要
原因。
3.企业进入一个新兴产业，选择进入时机要注意哪些问
题？在技术存在不确定性情况下，如何规避风险？
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六
章
战
略
管
理
本章的主题是,
第六章 战略管理
?战略的概念和层次
?企业内外部环境分析
?选择各种不同类型的企业战略
?战略制订与战略实施之间的关系
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第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
管
理
一、战略的概念
二、战略的构成要素
三、战略的特点
四、战略的层次
五、企业战略管理过程
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第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
管
理
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势
做出的有关全局的重大筹划和谋略。
第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点
和归宿。
第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。
第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，
它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化
所带来的机遇；
第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势
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第一节 战略管理概述
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章
战
略
管
理
二、战略的构成要素
一般认为，企业战略主要包括以下 4个要素,
（二）资源配置
（一）经营范围
（三）竞争优势
（四）协同作用
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第一节 战略管理概述
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章
战
略
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三、战略的特点
（一）全局性
（二）指导性
（三）长远性
（四）竞争性
（五）稳定性
（六）风险性
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第一节 战略管理概述
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战
略
管
理
四、战略的层次
公司战略
经营战略
职能战
略
图 6-l 企业战略的层次
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第一节 战略管理概述
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战
略
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理
职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的
战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部
门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标
的实现。
（三）职能战略
公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺
的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战
略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上
一层次的战略的实现提供保障和支持。
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第一节 战略管理概述
第
六
章
战
略
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五、企业战略管理过程
一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战
略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。
战略分析
战略选择与评价
战略实施及控制
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、
竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部
环境。
内部
环境
竞争环境
行业环境
宏观环境
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第二节 战略环境分析
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理
一、宏观环境分析
（一）政治与法律因素
（二）经济因素
（三）社会和自然因素
（四）技术因素
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第二节 战略环境分析
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二、行业环境分析
（一）新进入者的威胁
（二）供应商的讨价还价能力
（三）买方讨价还价能力
（四）替代品的威胁
（五）现有竞争者之间的竞争程度
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第二节 战略环境分析
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六
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战
略
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理
（一）新进入者的威胁
行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的
威胁。进入障碍的主要来源有,
1．规模经济
2．产品差异化
3．资金需求
4．转换成本
5．进入分销渠道
6．与规模无关的成本劣势
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第二节 战略环境分析
第
六
章
战
略
管
理
（二）供应商的讨价还价能力
在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力,
1．供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程
度高于购买商行业的集中程度。
2．没有很好的替代品供应。
3．对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的
重要客户。
4．供应商的产品是很重要的生产投入要素。
5．供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。
6．供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大
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第二节 战略环境分析
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略
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（三）买方讨价还价能力
在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力,
1．买方购买了行业产出的一大部分。
2．从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。
3．它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。
4．行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合
进行行业的可能性很大。
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第二节 战略环境分析
第
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章
战
略
管
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（四）替代品的威胁
一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代
品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争
产品时，替代品的威胁就会很强。
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第二节 战略环境分析
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战
略
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（五）现有竞争者之间的竞争程度
在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈,
1．行业内有大量或均衡的竞争对手。
2．行业增长缓慢。
3．高的固定成本或库存成本。
4．行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
5．行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
6．竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
7．行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，
那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。
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战
略
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三、竞争对手分析
1．竞争对手的长远目标。
2．竞争对手的现行战略。
3．竞争对手的假设。
4,竞争对手的能力。
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第二节 战略环境分析
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战
略
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理
四、内部环境分析
（一）资源
资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、
设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，
这些都可以被看成资源。
（二）能力
能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力
的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。
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第二节 战略环境分析
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战
略
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物流
输出
物流
输入
生产
运营
推广
及销
售
服务
基础性活动：计划, 财务, 管理信息系统等
技术性活动：研究, 开发和设计
人力资源管理和开发
支
持
性
活
动
基
本
活
动
边
际
利
润
边
际
利
润
图 6-4 波特提出的价值链
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第二节 战略环境分析
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略
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核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争
优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非
每一种能力都是核心竞争力。
（三）核心竞争力
资源和能力
是有价值的
吗？
资源和能力
是稀有的吗？
资源和能力
是难以模仿
的吗？
资源和能力
是不可替代
的吗？
竞争后果 业绩评价
否 否 否 否 竞争无优势 低于平均的回
报
是 否 否 是／否 竞争对等 平均回报
是 是 否 是／否 暂时性的竞
争优势
平均回报至高
于平均回报
是 是 是 是 持久性竞争
优势
高于平均回报
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第三节 战略选择与评价
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战
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从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业
是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公
司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。
一、公司战略选择
（一）多元化战略
多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经
营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配
置效率等原因会采取多元化经营的战略。
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第三节 战略选择与评价
第
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战
略
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理
根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战
略又细分为,
１．复合多元化 是指各产品或劳务没有任何共同主线和统
一核心的多元化。
２．同心多元化 是指以市场或技术为核心的多元化
３．垂直多元化 它是指在一个完整的产品价值链中，企业
在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。
４．水平多元化 是企业利用原有市场，在同一专业领域内
进行多品种经营。
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第三节 战略选择与评价
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章
战
略
管
理
多元化战略的利弊分析,
多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，
同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化
将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的
风险。
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第三节 战略选择与评价
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章
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理
专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或
服务的战略。
（二）专业化战略
专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市
场变化，市场需求萎缩的市场风险。
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第三节 战略选择与评价
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成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手
的产品成本低。
二、经营战略
差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色
的产品或服务。
（一）成本领先战略
（二）差异化战略
（三）集中化战略
集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者
集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。
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第三节 战略选择与评价
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在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差
异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，
并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取
胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点
突破，以取得竞争中的绝对优势。
三、一般竞争战略的选择
（一）选择竞争战略
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第三节 战略选择与评价
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战
略
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理
三、一般竞争战略的选择
1．外部环境
（二）选择企业基本战略应考虑的问题
2．自身实力
3．产品种类
4．产品周期
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第四节 战略实施与控制
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一、战略实施
（一）战略制定与战略实施
战略制定
适宜的 不适宜的
战
略
实
施
优
异
很
差
成功
实现增长和市场占有
率目标，并能获利
挽救或毁灭
好的实施可以挽救
一个不好的战略，
也可能加速其失败
麻烦
很差的实施妨碍一个
好的战略发挥作用，
而管理者可能认为是
战略不适宜于企业
失败
尽管失败的原因很
难分析，但一个糟
糕的战略加之又没
有能力去实施，肯
定会失败。
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（二）战略实施方法的评价
对一个战略实施方法的评价，主要考虑到 3个因素：逻辑性，
可行性，应变性
（三）战略实施的各个阶段
１．战略发动阶段
2．战略实施计划阶段
3．战略实施阶段
４．战略的控制与评估阶段
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六
章
战
略
管
理
（一）控制类型及控制过程
在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业
控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略
方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划
的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。
（二）控制过程的三要素
二、战略控制
战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作
成绩；反馈
上海工程技术大学管理学院
现代企业管理课件
第四节 战略实施与控制
第
六
章
战
略
管
理
案例：铱星为什么陨落？
思考题,
1.请对铱星项目失败的原因做详尽的分析。
2.在你列出的导致铱星失败的各种原因中，识别出主要
原因。
3.企业进入一个新兴产业，选择进入时机要注意哪些问
题？在技术存在不确定性情况下，如何规避风险？
上海工程技术大学管理学院
