《现代企业管理及其案例》完整课件：战略管理讲义(草稿)

战略管理 前　言 战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。 本讲义讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。这些内容被分为以下几个部分： 　　第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。 第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。 第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。 第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。 第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。 讲义中仍有不成熟的观点，请原谅。 第一章 战略决策的内容与特点 　　任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。 　　在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在６０年代中期美国学者安索夫所著的《企业战略》一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些决策有着种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。于是人们开始从军事科学理论中，从系统科学理论中，从无数企业的成功经验及失败教训中，发掘所有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。正是这种积极的探索，最终促动了管理科学的一个新分支－－战略管理理论的迅速发展。 1.两种类型的决策 　　如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计，统计的内容一定会十分丰富。在成百上千条的记录中，或许将包括以下一些事项，如财务部门购买了一套办公设备，采购部门更换了一个零件供应商，企业领导决定表彰某位工作出色的员工，重新调整了产品价格，与另一家企业签定了联合开发产品协议，即将兼并某个亏损企业，等等。实际上，这些需要有人作出决定的活动涉及到了每个管理人员的工作。企业是一个复杂的权责系统，每个管理人员承担着相应的权利与责任，都要作出一些决策。美国著名经济学家Ｈ·西蒙曾声称，管理就是决策。 　　⑴管理决策的类型 　　管理决策的内容十分丰富，其性质各不相同。无须借助于复杂的理论分析，便不难将这些决策分为两类，即战略决策和业务决策。 　　管理决策中的绝大部分属于业务决策，这些决策是针对企业日常工作中出现的大量问题而作出的决断，内容广及生产、销售、技术开发、财务以及人员与行政事务管理的方方面面，其直接目的是保证企业的正常运行。业务决策具有重复性、经常性，所处理的也只是企业的局部问题，但不能因此而推断这类决策是无关紧要的。实际上，业务决策的质量直接决定着企业的管理水平。许多业绩出众的企业给人留下的深刻印象，恰恰在于它们在业务决策中表现出的良好素质。明确的决策目标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和规范的决策实施步骤，这些都已成为现代化管理不可或缺的条件。 　　然而，一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或服务，必须拥有一定的资源与能力。从某种意义上讲，企业是一组有形资源和无形资源的集合体，这些资源包括资金、设备、技术、商誉和人力资源等，共同决定着企业如何履行它的经营职能，以及它可能达到的经济效益水平。当企业的外部环境相对稳定时，正确的业务决策可以保证这些资源的有效运用；但在竞争与发展的环境中，企业的任何一种资源如果得不到补充与更新，都将被消耗殆尽。正如人们所熟知的那样，成功的产品设计终将变得陈旧过时，先进的技术终会成为落后技术，在时间这个变数面前，惟有不断开发、扩充和更新所需的资源，企业才可能实现长期生存与发展。 　　战略决策与业务决策的基本区别也正在于此，如果说业务决策的目的是保证企业高效运行的话，那么战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革，使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。 　　图１对资源扩充与运用能力与企业风险的关系给出了一个直观的说明。图中的横轴代表扩充资源的能力，纵轴代表运用资源的能力，每个企业都可以根据自己的实际状况，在图中找到相应的位置，虚线划出的四个区域则对应着四种典型的情况。 　　运用　　　　　↑Ⅰ．有较大的　∶　Ⅱ．有持久的 资源 强　│　　长期风险　∶　　　竞争力 的　　　　　　│　………………………………………　　 能力　　　　　│Ⅳ．危机状态　∶　Ⅲ．有较大的　 　　　　　弱　│　　　　　　　∶　　　短期风险　　 　　　　　　　　　└───────────────→　 　　　　　　　　　　　　弱　　　　　　　　　强 　　　　　　　　　　　　　　扩充资源的能力 　　　　　　图－１　资源扩充与运用能力对企业的影响 　　区域Ⅰ中的企业属于那种经营效益较好，可是发展潜力不足的企业。这些企业的产品可能深受顾客欢迎，订单源源不断，生产设备满负荷运行，严格的成本控制保证了企业的超额收益；同时它的一些资源却日见枯竭，技术开发投入不足，缺乏创新的设想，工作士气中充满着单调、枯燥的气氛。对这类企业来说，一旦外部环境发生变化，譬如出现了新技术、新品牌或新产品，它的生存将经受严峻考验。 　　区域Ⅱ代表了资源扩充与运用能力的一种平衡状态，位于这一区域的企业不仅能够很好地运用现有的资源，把这些资源有效地转化为畅销的产品，而且能够持续地扩充资源，员工的工作经验不断得到积累和升华，技术开发不断取得突破，品牌形象不断得到加强，企业因而可以更好地捕捉住环境变化中隐含的机遇。 　　区域Ⅲ中的企业与区域Ⅰ刚好相反，它们具有一定的发展潜力但内部管理却存在着明显的问题，这是资源扩充与运用能力相脱节的另一种情况。在一些创业不久或是过分追求高速成长的企业中，类似的情况时有发生，比如先进的技术成果不能被很好地应用到生产之中，工作效率低下，等等。这些企业的管理漏洞正在吞噬着它经营收入，其当务之急是加强基础管理，否则它的发展潜力也会逐渐消失。 　　区域Ⅳ中的企业已经处在十分困难的境地，它们既缺少足够的资源去把握新的转机，又不能有效地运用现有资源。毫无疑问，如何使它们走出困境将是一个异常复杂的问题。 　　以上分析说明了一个简明的道理，即战略决策和业务决策有着同等重要的意义，忽视了其中任何一方都可能铸成大错。那种把企业的一切问题归结为业务决策失误，或是完全相反的看法，其实都会导致管理决策陷入误区。 　　⑵两类决策的区别 　　战略决策与业务决策的区别不只是表现在决策目的上，表一中列举了两类决策在许多方面的不同性质。认真对比一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提高决策水平无疑会有所帮助。 表一、两类决策的区别 　性 质  战　略　决　策  业　务　决　策  影响的范围 企业整体 部门或科室  决策的时效 对未来产生长远的影响 只产生短期的影响  可变更性 更改决策会引起很大的损失 容易修改或撤消  决策工具 启发性的分析工具 完善的量化分析方法  决策流程 不确定 确定  外部环境 含有较多的变化因素 含有较少的变化因素  掌握的信息 不充分 充分  决策的周期 不确定，通常需要较长的时间 受到管理制度的限定  决策目标 多重的、可能相互冲突的目标 单一的或高度一致的目标  决策主体 由企业最高领导作出决策 由基层管理人员作出决策   　　战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区别： 　　①影响范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会影响企业的一个或少数几个部门；战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排，会影响到企业的各个部门。例如，一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生变化。 　 ②时效不同。业务决策需要的时间短，而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定，即在规定的时间内必须解决发生的问题；它们对企业经营活动的影响也是短期的，管理人员一旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从策划到实施需要相当长的时间，对企业有着长远的影响，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。 　 ③分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产计划编制方法、库存管理方法、资金成本计算模型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案。战略决策虽然也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探索性、启发性的方法，只能帮助决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。 　 ④环境条件不同。对业务决策而言，环境条件基本上是已知的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决问题的最优方案；而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。 　 ⑤信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者很难掌握充份的信息，经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断。 　 ⑥目标体系不同。业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先顺序也很清楚；战略决策则是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。战略决策需要根据企业的长远方针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。 　 ⑦决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。在战略决策中，企业领导是主要的策划者，其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权利机构（如董事会）负责审定并作出最终决定。 　　战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。战略的形成需要经历一个复杂的过程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力也是获得成功的重要保证。 　　⑶企业战略与军事战略 　　战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会的对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。如今有越来越多的理论界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中发掘有价值的管理思想，并且收到了显著的效果。可是随着一些军事概念陡然涌入管理领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，引起了某些混淆不清的认识。 　　事实上，对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战场”这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如，著名的市场学家菲力浦·考特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应用到市场竞争中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间的竞争，譬如把竞争战略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等。另外一些人则反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。 　　其实，无论战争与竞争的某些内容何等相似，它们毕竟是两种不同的对抗行为，这就决定了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战略问题。即使抛开对抗的具体内容，抽象地研究战略问题时，两者之间还是有着本质的区别。战争与竞争的区别首先在于目的不同。战争的目的是迫使敌人接受己方的意志，而竞争的目的却是创造出色的经营业绩。一个企业不可能阻碍竞争对手的经营活动，只能使自己做得比竞争对手更好。将竞争对手逼入破产的境地或迫使他们服从自己的指挥都不是竞争的目的。在市场经济中，竞争对手是永远存在的。 　　其次，战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段，像迷惑欺骗敌人、干扰敌方行动或窃取敌方机密都是常用的军事计谋。企业竞争却有着严格的规则，这些规则既是经营活动的行为规范，也是制定战略所必须依循的原则。比如企业必须遵守有关竞争的法律、法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业知识产权，不得采用任何不正当的竞争手段，等等。 　　再者，企业的竞争关系错综复杂，不象战争中对抗的双方那样阵线分明。企业不仅面对着看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对手，而且面对着看不见的、可能会模仿自己的产品或服务的竞争对手；不仅承受着来自行业内部的竞争压力，而且承受着来自行业外部的竞争压力；企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁。可以说，企业竞争的这种特性赋予了战略决策以更丰富的内容。 　　然而，军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内部看，两者都是从全局出发，通过部署和指挥一切可以调动的力量，有计划、有步骤地实现组织的既顶目标。因此一些军事战略原则同样可用于指导企业的战略决策。这些原则包括： 　　①审时度势。战略决策前必须认清客观环境，把握有利时机，防范可能发生的危险。 ②出奇制胜。战略的策划和实施要不拘一格，勇于创新。古人所谓“兵无常形”，讲的就是出色的战略中应该有奇妙的构想。 　 ③灵活机动。企业应保持一定的应变能力，对外部的变化作出灵活的反应。 　 ④集中力量。在部署力量时应避免分散，力求造就局部的优势，创造出最大的战略效果，古人将此比做“以镒称铢”。 　 ⑤行动迅速。战略决策一经形成，就应该迅速采取行动；企业领导还要及时解决战略实施过程中出现的问题，提高战略的运行效率。 　 ⑥上下同心。企业领导应该把战略意图渗透给每一位成员，在广泛的范围内达成战略共识，形成强大的组织合力。 　 ⑦首战必胜。战略展开的第一步要努力获得成功，以鼓起组织成员的士气，坚定大家执行战略的决心。 　　⑧领导果断。领导的作用不仅体现在决策过程中，而且体现在实施决策的行动中。他们雷厉风行的作风和坚韧不拔的精神，往往能够激发整个组织的旺盛斗志。正如第一次世界大战时的法国元帅福煦所说的，“没有领导，就不可能有战斗，更不可能有胜利”。 　　总之，只有认识到军事战略与企业战略的异同之处，才能更好地军事思想应用到企业的战略决策之中。 2.企业战略的内容与特点 　　企业的生存与发展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的资源供应，又要把产品或服务贡献给社会，这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的任何变化，如消费需求的变化，科学技术研究的突破，竞争对手策略的改变，国内外经济形势的动荡等，都会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。 　　企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张，由于经营领域过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围，另一些顺利成长的企业可能把它的发展标尺瞄准向更高的目标，这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪一种意图，企业都需要一定的有形和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与发展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。 　　⑴企业战略的基本内容 　　企业战略通常包括以下五个方面的基本内容： 　　①企业的远景目标。远景目标勾画出了企业未来的蓝图，体现着着企业的经营观念。它实际上把企业的未来收进到现在的视野之内，它使企业成员更关心企业的长远发展，并要求企业领导者在实现手段上表现出高度灵活且富有弹性的创造力。同时，设定远景目标可以帮助企业领导认清目前资源条件与远景目标之间明显差距，这个目标一经确立，企业领导者就必须考虑如何系统地缩小这种差距，以便在企业的资源与外部环境之间建立起适应关系。另外，设定远景目标本身就是一个积极的管理过程，这一过程包括：将企业成员的注意力集中到成功的关键要素上；企业成员围绕着经营观念相互沟通，并从中受到激励；为个人和群体的贡献提供空间；根据环境的变化不失时机的调整策略；等等。 ②市场定位。在企业与外部环境的关系中，企业选择哪些顾客作为目标顾客，提供什么样的产品来满足目标顾客的需求，是一个带有根本性的问题。所谓市场定位，就是要明确企业的目标顾客，认清他们的需求，以及企业能够从哪些方面为这些需求作出贡献。企业只有充分考虑到目标顾客的特点，针对他们的某种需求不断推出新产品，才可能形成自己的经营特色，在未来的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略的一项内容，意味着必须坚持顾客导向，把顾客利益贯穿于全部生产经营活动之中。 ③创造价值的方式。从市场竞争的角度看，新产品一旦叩开市场之门，就不免会引起其他厂商的追随模仿，它们越是受到顾客的欢迎，追随者希望占有相同市场机会的要求就越强烈。一项成功的产品不只为企业发展带来了良好开端，同时也带来了激烈竞争的潜在威胁。因此，企业战略中的另一个重要而又难解的问题是确定创造价值的方式，即企业通过哪些生产经营活动创造出能够满足顾客需求的产品，这些活动将由自己承担还是委托给其他企业，企业能否以更高的效率或与众不同的做法来完成这些活动，等等。在大多数情况下，这些活动将成为竞争优势的直接来源。 ④关键性资源的扩充途径。企业在创造价值过程中投入的资源，有相当一部分需要从外部获取，常见的资源外取活动包括向银行借款，购买技术专利，获准使用其他企业的品牌等。但长远地看，使用外部资源固然可以取得事半功倍的效果，企业却很难利用这些资源构筑起持久的竞争优势。原因显而易见，外部资源不可能为企业所独占，它们可以带给其他企业相同的优势。在决定持久竞争优势的各种因素中，内部资源才是根本。企业要实现远景目标，必须把竞争优势构筑在内部资源的基础上，特别是要不断扩充那些对竞争优势有着决定影响的关键性资源。企业战略应该对这些资源的开发、积蓄、整合等工作作出合理的安排，并研究管理机制的变革方向，因为内部的权责关系、协调机制、解决问题的方式等都会影响到资源扩充的效率。 ⑤实现远景目标的具体计划。企业要从目前状态走向远景目标，还要周密地计划各项工作。远景目标需要被展开为一组阶段性目标，再被分解为部门乃至个人的工作目标，这样人们就能看清当前的工作与企业战略之间的关系。没有阶段性目标，远景目标就变成了空洞的设想。在编制计划的过程中，各种可行的方案会被相互比较，不切实际的设想会被抛弃，还可以从中引发出许多有意义的变革。另外，战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的，企业的外部环境中包含有相当一部分不确定因素，而通过编制和落实计划，这些因素的影响将被限制在最小范围内。 　　⑵公司战略与经营单位战略 　　企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域的大型公司，通常会把它的经营范围划分成若干部分，授权给下属单位分别进行管理。这时为了保持公司整体的灵活性，避免由于主观判断造成的战略失误，公司会把它的战略分为两个层次，即由公司高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情况制定的经营单位战略。而对那些经营范围集中在一个领域的小企业来说，尽管它可能采用了有限责任公司或股份公司的形式，但它的战略内容却更接近这里所说的经营单位战略。 　　公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容。在授权管理的体制下，两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技术和组织的变革作出整体安排，为此至少要阐明三个问题： 　　①公司的发展方向。一个从事多种经营的公司，它的发展总是伴随着经营领域的调整。那些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑，公司也可能进入某些新领域同时撤出另一些领域，还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对发展方向的选择决定了它将如何配置资源，特别是资金和人力资源。 　 ②不同的经营单位之间的协调机制。不同经营单位之间的相互协作，包括销售网络、生产设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公司经营成本，增强整体竞争优势的重要手段，而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起有效的内部协调机制。公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式，设立必要的横向协调机构来促进协作，消除可能出现的组织摩擦。 　 ③关键资源的开发与积蓄。公司的一些关键资源，如人力资源、资金、商誉、公共关系和技术资源等，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在公司层面和经营单位层面。公司一般要直接担负起一些资源的开发积蓄功能，如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的科研机构，负责研制重大技术项目和技术成果的推广。但就许多关键资源而言，经营单位是开发和积蓄这些资源的基本组织，公司的功能主要体现在选择、组织与协调上。在这些方面作出明确的规划，也是公司战略的一项任务。 经营单位战略作为公司战略的一项子战略，必须遵从公司设定的发展目标。经营单位战略更关注于： 　　①在特定的领域内，宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁。 　　②这一领域当前和未来的竞争焦点。 　　③目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系。 　　④需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客。 　　⑤竞争对手的优势和劣势，以及可能采取的对抗性行动。 　　⑥经营单位如何进行资源的开发和积蓄。等等。 ⑶企业战略的特征 　　成功的企业战略往往有着共同特征。人们注意到，这些特征与战略的主线，即如何重构与强化外部环境的适应关系，是根本一致的。这意味着企业领导在制定战略决策时，应该努力把握这些特征，以提高战略的成功率。 　　企业战略的特征可以归纳为以下几个方面： 　　①以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础。企业战略作为面向未来的决策，如何从环境变化中发现机遇，把握住发展的主动权，是战略要回答的主要问题。这就要求战略的制定者具有深邃的洞察力，能够认清环境变化的基本趋势，并根据这些趋势来构想企业的未来形态。这样，企业才能利用环境变化的力量，不断发展壮大。 　　日本ＮＥＣ公司的成长过程是一个很有启发性的例子。早在７０年代初期，该公司的领导人就清楚地认识到了技术和市场领域三个相互关联的发展趋势：计算机将从大型机向分布式数据处理机发展，元器件将从集成电路向大规模集成电路发展，通讯设备将从纵横制交换机向数字系统发展，这些趋势将促使计算机工业和通讯设备工业交融在一起，形成一个全新的市场。公司为了把握这一机遇，制定了庞大的“Ｃ＆Ｃ”战略计划，积极开发相关的技术和产品。这项战略的成功实现，使该公司跻身于世界最大的制造业企业行列。 　 ②确立战略的纲领性地位。企业战略从整体上对企业的发展进行规划，起着统率全部经营活动的纲领的作用。企业的每个部门、每个成员都肩负着实施战略的任务，因此使每个成员都熟知企业的战略目标，认清自己承担的责任，协调一致地开展工作，是获取成功的重要保证。 　　要确立战略的纲领性，不能仅靠把整体目标分解为一组部门目标，然后凭借着行政命令，自上而下地贯彻执行；而应该寻求把战略方案转变为大多数人的自觉行动。因此在战略决策过程中，应该努力促进思想交流，发展新思想，力求达成广泛的共识。从这个意义上讲，制定战略不决策应该是少数高层管理者的秘密谋划，而应该是以高层领导为核心、以全体企业成员为参谋的大范围。这样形成的决策容易使各部门的目标保持一致，从而保证了战略的纲领性地位。 　 ③正确地选择竞争标杆。在市场经济中，企业外部环境的根本特征是竞争。企业不仅与直接或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲突，与原料供应商和销售商之间也存在着相互冲突的利害关系，每一种冲突都会影响到企业的经济效益。广义地讲，企业的竞争地位是其在各种利害关系中相对位置的总和。企业要适应竞争的环境，就必须在这些利害冲突中占据主动，以全面的或局部的优势遏制对方。而战略作为重构或强化这种适应性的积极尝试，应该是有着鲜明对抗性的挫敌方案。 　　一些企业的成功经验表明，在制定战略时选择一个领先的对手作为竞争标杆，把赶超领先对手作为战略的具体目标，可以使战略更富有对抗性的内容。选择竞争标杆，同样要有超前的意识和长远的打算。例如，日本小松公司在５０年代把工程机械行业的巨人－美国的卡特匹勒公司作为赶超对象；美国的通用汽车公司在与丰田公司合作生产小轿车时，也同时确立的学习丰田的先进生产方式，最终打败对手的战略目标。与竞争标杆相对照，企业可以清楚地认识到自身的优势与不足，在根据环境变化趋势和竞争态势来决定在哪些方向上扩充企业资源，创造竞争优势，这样的战略才堪称是指导企业竞争的行动方案。 　 ④创造性地构想战略方案。创新和变革是企业战略的核心内容之一。企业战略最终要被落实为一组变革行动，通过改造现有的产品结构、技术结构、组织结构等使关键资源得到有效扩充，才可能在企业的现在和未来之间架起一座桥梁。而变革就是要用新方法、新观念取代旧方法、旧观念。特别需要注意的是，在大量的日常性事务的重压下，企业内非常容易滋生出墨守成规、因循守旧的观念，员工的工作士气会变得低落，创造力会受到压抑。要打破这种局面，企业领导在制定战略时必须力求创新，使战略能够激发起员工的热情。这意味着制定战略不是运用枯燥的数字填写一份平淡的计划，出色的战略要有特色，要有与众不同的构想和内容，而一味地模仿他人，是不可能制定出有意义的战略的。 　 ⑤努力维护战略的稳定性。企业战略不是随机应变的短期对策，而是长期发展方针，它规定着企业的整体行动，为各项业务决策提供了判断标准，所以战略的主要内容应该在一定时期内保持稳定不变。频繁地修改战略不可避免地会引起思想上、认识上的混乱，动摇企业各级员工执行战略的信心。维护战略稳定性的另一原因，是关键性资源的开发和积蓄需要相当长的时间，而且需要不间断地进行，因此对正在实施中的战略，除非有充分的理由，否则不能轻易放弃。如果战略方向的无端变化破坏了资源开发与积蓄的过程，这种草率行为必将给企业造成重大损失。美国有位学者曾经对几十家企业进行过调查，他发现当企业顽强而持久地坚持一个战略方向时，它们获得成功的机会反而大大增加。 　　战略的稳定性意味着战略方案中的一些主要内容应该是不变的，而外部环境的动态变化又迫使企业必须适时地进行战略调整，这就对战略决策的水平提出了很高的要求。准确判断环境变化的长期趋势，缜密地设计和选择战略，预先制定必要的应变方案，这些都是成功的前提条件。可以肯定地说，不能适应环境变化的战略称不上是战略，没有稳定的方针也称不上是战略。 3.非营利组织的战略 　　从真正意义上说，非营利组织与企业没有本质区别。学校、医院、社会团体和政府机构，它们的存在都是为了满足某种社会需求，它们的活动也都可以简单地概括为一个投入产出过程。这些组织从外部获得资金和其它方面的支持，同时向社会提供它们的服务。它们虽然不承担创造利润的任务，但必须不断提高工作效率：或者在保证一定规模和质量服务的前提下减少投入，或者在投入不变的前提下提高服务的质量或规模。这种效率原则是社会对所有营利和非营利组织提出的共同要求，而企业营利水平只不过是一种效率指标。 　　⑴非营利组织与外部环境 　　与企业一样，非营利组织的存在与发展会受到外部环境变化的影响。这种影响有时甚至是支配性的，它要求非营利组织必须改变自己的活动方式，改变服务的内容和质量。在过去的十几年里，我国许多非营利组织发生了深刻的变化：譬如在教育领域，为了满足我国经济建设对各种人才的需要，高等院校对课程体系和教学内容进行了大幅度调整，教学手段日益现代化；在医疗卫生领域，生命科学和医疗技术的迅速发展正在改变着医院的服务质量；随着社会主义市场经济体制的确立和消费者自我保护意识的提高，工商管理和技术监督部门打击假冒伪劣产品的力度也不断加强。这些给人留下深刻印象的变化说明，非营利组织同样遵循着适应环境的生存法则。 　　非营利组织的特殊性在于，它不象企业那样富有扩张性。企业经常运用价格策略、广告策略直接打击竞争对手，努力扩大自己的市场份额，还可能出于发展的动机，实行横向或纵向扩张，收购兼并其他企业，而这些现象在非营利组织中，却几乎不会发生。一般说来，非营利组织的服务范围是相当确定的。如果人们承认每个组织都有“职业”的话，那么非营利组织就属于那种有着固定职业的组织，而企业的职业却可能在寻找新机遇和扩张过程中失去原有的色彩。对许多企业领导来说，认清企业的职业并树立忠实的职业观已成为摆在他们面前的重要课题。 　　尽管非营利组织之间的竞争不如企业那样激烈，但这种竞争却广泛存在着。以学校为例，当一所学校的教学水平超过其它学校时，它培养出的品学兼优的学生肯定会为学校赢得很高的社会声誉，这所学校也会比其它学校获得更多的回报，如政府的投资、公众的支持和企业的捐赠等，这些回报又为学校的发展提供了有利条件。类似的竞争现象存在于医院、科研机构和其它社会团体之间。迄今为止，理论界对非营利组织的竞争问题尚未给予足够的重视，不过有些学者已经指出，源自企业管理领域的战略管理理论基本上适用于非营利组织。事实上，只要这些组织被授权自行制定发展计划，它们的领导必须要考虑如何重构组织与外部环境的适应关系。下面介绍的美国地球物理学联合会的发展规划就是一个很好的例子，该学会制定规划时对优势、劣势、机遇、威胁进行的分析，正是采用了企业战略决策中常用的分析框架。 　　 　　⑵案例：美国地球物理学联合会（ＡＧＵ）的发展规划 　　美国地球物理学联合会是美国科学研究委员会於１９１９年创办的一个非营利性学术组织，在相当长的时间内，该联合会仅作为美国科学院的下属机构，直到１９７２年才注册为社团法人单位，如今它已经发展成为拥有来自一百多个国家的３万多名会员的国际性学术组织，会员中既有科学家，也有企业界人士和政府官员。该联合会的方针，正如联合会章程所规定的，是∶⑴促进对地球及其所在空间环境的科学研究，并将研究结果公布于众；⑵促进以发展地球物理学及其有关学科为目的的各科学机构间的合作；⑶发起并参加地球物理学研究项目，包括国际合作项目；⑷通过各种渠道，包括科学讨论、出版和传播信息、组织科学技术专题讨论会、报告会和大会等发展地球物理学的各分支学科。 　　７０多年来，该联合会对促进地球科学的发展作出了巨大贡献。它积极致力于大气与海洋科学、固体地球科学、水利科学、空间科学等领域的跨学科的国际学术交流活动，采用多种方法和媒介传播与地球科学有关的科学信息，促进各相关学科之间发展新关系，并且支持联合会成员为保障社会和经济环境而做的各种努力。该联合会的许多会员参加了诸如全球气候变暖、臭氧层黑洞、水资源以及自然灾害等倍受社会关注的问题的研究。为保证联合会在任何经济、技术或社会变动的情况下均能顺利地调节自已的活动，它也努力把资金保障维持在一个稳定的水平上。 　　然而，在国际学术交流对科学研究的促进作用日趋明显，交叉性学科的地位日益突出和联合会规模不断扩大的情况下，为了更清楚地指导以后的工作，联合会的管理机构－ＡＧＵ委员会在１９８９年制定了一项长期发展规划。这项规划的一个突出特点，是采用了战略决策中常用的ＳＷＯＴ分析，即从实力、弱点、机遇和威胁因素四个方面认识组织与其外部环境的关系，从而发现重建或强化适应性关系的对策。下面是ＳＷＯＴ分析的主要结论。 实力： 　　①联合会作为组织者和出版者, 在国际上享有盛名。这在很大程度上应归功于联合会质量上乘、价格合理的出版物和高水平的学术会议以及其它服务。联合会的出版物和会议在美国各州都有很大市场。 　②联合会有两万多会员，其中许多人活跃在地球物理学基础研究的前沿。 　③热情的志愿者通过高质量服务和研究项目去发展地球物理学，他们以无私的精神从事着研究工作。 　④具多学科结构，而且联合会领导层和各分支部门对进行学科间共同研究、发展地球和空间科学的价值有着一致的认识。 　⑤总部工作人员富有经验，具有组织出版、会议和其它服务所必备的熟练技能。 　⑥联合会良好的财政状况及其与赞助者之间的密切关系允许联合会在不增加很多预算的情况下发展已存在的活动项目，同时开发一些新的服务项目。 弱点： 　　①由于成员们对联合会的政策和实践普遍缺乏认识和理解，因而对价格、出版方法、篇幅、质量标准及它们之间的相互关系等问题均存在着分歧意见。 　②联合会收入的１５％来源于自由捐助的出版费，而这种捐助不可能由非美籍科学家提供，甚至不少美籍科学家也难以提供。随着一些机构科研经费的减少，能承担荣誉性版面出版费的人数也将减少。 　③除美国和加拿大外，其他地区的科学家参加联合会活动的次数很少。相应地，联合会的执委会和管理机构中都缺乏国际性。 　④不少成员对发展教育性、普及性活动缺乏兴趣，而这些活动对于创造一种有益于发展地球物理学，并让地球物理学知识对公众和决策者有用的环境是非常重要的。 　⑤联合会内部各学科间的合作尚不默契，部分原因是传统的学科界限、各机构对有限研究经费的竞争以及联合会组织结构方面的问题。 　⑥总部内部控制的信息体系不能满足人们对联合会成果和服务的高水平需求。 　　⑦工作人员具一定的倾向性，总部的各层次人员均缺乏应有的理论深度，管理技术上的弱点也使危机加剧。当联合会迅速转入新的活动时，就会感到负担过重，没有适当的计划和足够应变能力去开展新活动。 机遇性因素： 　　①人类生活与地球科学之间的关系及交叉学科研究的重要性日益引人注目，为发展地球物理学和大量增加联合会成员和它种活动提供了各种选择机会。 　②地球物理学知识本身是有活力的，其理论与应用的需求潜力正在爆炸性增长。 　③信息处理、传播和各种新技术为提高出版和召集会议的效率及联络更多的潜在成员提供了良机。 　 ④在北美以外，地球物理学研究工作不断地增加，扩大了国际合作，并创造了发展联合会成员的机会。 　⑤许多官方和非官方组织机构的地球物理学活动之间的结合较薄弱，为联合会提供了负责计划和协调美国地球物理学活动的机会，譬如在开展对环境恶化、资源枯竭以及自然灾害的研究方面。 　⑥越来越多的公众了解到，地球物理学研究成果能为解决那些人类生存的问题作出贡献，这就提供了说服立法者并影响国家立法过程的机会。 　⑦人们日益注意到数学和科学教育中的不足，这一不足使得美国正在许多领域内失去其技术领先地位。这种局面会导致大众对科学和科学家的支持，同时为联合会提供了增进公众了解和支持科学（特别是地球物理学）的机会。 威胁因素： 　　①政府对基础科学的支持减少将导致地球物理学的发展速度放慢，并可能使公众对地球物理学研究成果的兴趣减弱，阻碍新学者进入这一领域。减少支持还会影响用于出版参加会议和自愿参加联合会活动方面的经费，因而限制了联合会活动范围。 　②由于许多机构分配科研经费是基于其它标准，而不是基于科学价值大小，故可能导致美国科学的退化。 　③国家、地区以及学科内均存在着本位主义，这会降低工作效率，增加重复性工作，甚至导致合作破裂。 　④美国政府政策的变化，特别是在出版权和出版费政策、非营利性组织的收入和资产的税收等方面政策的变化，限制了联合会为其成员服务的能力。 　⑤地球物理学刊物猛增。 　⑥出色的理科大学生和地球物理学研究生正在减少。 　⑦在地球物理学研究中应用高技术尚缺乏投资。 　⑧公众在科学，尤其是在地球和行星科学方面所受的教育不足。 　　基于这些认识，ＡＧＵ委员会制定了以下一系列对策： 　　①确保联合会的每一出版物、每次会议、每项服务，及它与会员相互作用等所有方面都要优于竞争对手或其它开展类似工作的组织。为了在出版上达到这一水平，联合会将注重保持和改进：审稿与出版过程的质量和时间性；对订购实行“快速准确”的服务。在会议方面，联合会将努力保持和改进：科研项目在会员、其他有兴趣的科学家及公众心目中的地位；会议设施的质量和经济效益；与到会者之间的交往。联合会还将对新技术的应用进行仔细讨论，并与其它学会和组织一起参加一些活动，以便使联合会在本身无法全部资助的、潜在的新技术领域获得效益。 　 ②增加联合会所有成员对联合会的政策和行动的了解，以及对每个会员如何参与联合会各项活动的了解。联合会将特别注重使美国、加拿大及海外人士进一步了解联合会各种出版物的价值和出版技术。此外，还将注意宣传决策过程，这样在未来活动的发展中，联合会就能保证足够的信誉。 　　③在各种层次上增加国际性活动。由于对地球物理学的需要和对它的研究都是跨国界的，在促进地球物理学的全球化发展中，联合会将努力承担在地球物理学方面的领导作用和责任，并把握由此而产生的良机。联合会计划在地球物理学边缘开展新活动，既包括基础和应用方面，也包括学科交叉领域。特别是在下列领域扩大联合会活动：地球和行星科学、生命科学以及所涉及的应用科学。 ④为了适应预料中的会员、服务和活动的增长，联合会总部设施的质量和规模将有所扩大，包括建筑和办公设备以及工作人员。联合会的管理也必须加强，这样才能有效地支持以后的活动。 　　⑤考虑到美国政府在制定公共政策时对科技信息的需求日益增长，公众和领导均需要更加熟悉地球物理学的原理和实践，包括对风险和不确定性的估计，以及对地球物理学现象的解释中存在矛盾和变化，联合会将把及时地传播与公共政策问题有关的地球物理学信息作为近期目标，促进决策者、舆论界、及公众对地球物理学信息的了解，从而发展起影响公众政策和社会决策的能力。 　⑥由于联合会的成功部分地取决于公众对科学，特别是对地球物理学的了解和认识，部分地取决于能否吸引杰出的学者，因此联合会要更多地介入改善科学教育的项目，包括大学、大学前和外行等各种层次的教育，特别是发展那些旨在改善公共和私立学校的科学教育质量以及宣传媒介对公众进行教育的效果的项目。 　　至９０年代，美国地球物理学联合会的影响力得到了进一步提高，它每年召集近万次地区性、全国性和国际性的学术活动，出版１０多部专业著作，一份周刊和１０余份专业期刊，其中《地球物理研究》杂志已成为深受欢迎的科学杂志之一，它的会员数量也有了大幅度增长。所有这些成果，无疑为这项发展规划的实际结果提供了一个生动的写照。 第二章 外部环境分析 (本章导读(企业战略管理的环境分析包括外部环境分析和内部环境分析两大部分。在外部环境分析中，分为一般环境（即宏观环境）分析和产业环境分析。其中，产业环境是分析的重点，包括产业竞争环境分析和产业演变分析。 企业战略管理是在深远和全面的范围内识别对企业具有决定胜负的因素和问题，并作出正确的应对。在这些决定胜负的因素中，外部环境无疑是最重要的方面，因为对企业而言，外部环境的绝大部分因素是无法控制、难以左右的，是必须去适应的因素。战略的本质在于适应，这种适应在很大程度上是对外部环境的适应。因此，从企业战略管理理论的形成初期到现在，分析并适应外部环境始终是一个最重要的战略课题。 在战略管理的过程模式中，环境分析和战略生成是两个相对分离的程。但这种划分是相对的。在实际的战略管理过程中，这种划分只是将战略管理过程划分为不同的工作阶段，从而对企业战略管理的质量起到一定程度的改善和保障作用。事实上，环境分析和战略生成主要的区别是主题不同，而在真正的各自过程中，环境分析中有判断，战略生成中有分析。环境分析中的一个个判断及其重大判断，实际上已经在生成战略。战略生成中的分析，实际上是环境分析的进一步延续。 第一节 一般环境分析 一般环境是对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部环境。企业对它们的控制能力最差，一般情况下几乎是无法控制的。但是，决定企业胜负的很多因素都存在于或决定于宏观环境之中。因此，对宏观环境进行分析对企业是十分重要的战略任务。 一、PEST分析 （一）主要内容 一般环境含盖的内容十分广泛。有人把一般外部环境归纳为PEST四个方面，即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。也有人把人口问题从社会与文化环境中单独列出。一般环境的主要方面及其主要内容如表2-1所示。表中所列举的各方面的主要内容只是一般情况下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境分析，还需要具体地识别各方面的具体内容。 表2-1 一般外部环境分析的主要内容 主要方面 主要内容  人口 人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。  经济 增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。  政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。  社会与文化 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。  科学技术　 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。   资料来源：Hitt, Michael A., Irland, R. Duane and Hoskinsson, Robert E., Strategic Management, 2nd Ed., West Publishing Company, 1996, P. 一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环境的一般环境才重要。这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。这实际上是企业在浩瀚的一般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一组因素，从而也大大缩小了企业分析一般环境的范围。不同产业及其企业对一般环境各因素有不同的敏感性。波特列举了电话设备公司和石油公司对一组一般环境因素的不同敏感性，如表2-2所示。 表2-2 不同的企业及其产业对一般环境因素的不同敏感性 电话设备公司 石油公司  国民生产总值（GNP） 中 高  政府支出 很高 低  技术变化 很高 高  社会变化 高 高  环境污染 低 高  中东政治危机 低 高   资料来源：波特《竞争战略》，P.…… （二）分析步骤 　　一般外部环境分析通常借助于各种经济、社会研究机构的已有研究成果及其相关学科只是，在这些成果的基础上对与企业有关的问题进一步研究，必要时还需聘请外部专家。一般环境是企业最难以、不可控制的环境因素，但在企业战略管理的研究中，对它的研究却相对比较薄弱。这可能与它需要借助许多相关学科知识有关。尽管如此，研究中，对一般环境分析提出了基本的步骤。 一般外部环境分析可以按照以下步骤逐次展开。 　　1. 扫描。即确定分析范围。环境分析第一步的任务是对所研究问题的有关领域，进行扫描式观察，试图发现可能影响到未来的变化征兆或事件。对一般环境因素的敏感性分析也属于扫描的一项内容。从时间的角度看，扫描的范围不仅要包括近年来发生的变化，也应该包括那些很早以前发生的、然而对今后还会发生影响的变化。以技术环境研究为例，如果一项在二十年以前取得的技术成果还未过时，这一事件就应该被收入分析人员的视野。 　　2. 监测。即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。这一步骤的任务是对扫描分析中发现的变化进行连续监测，从中识别出变化的规律或是持续性的发展趋势。让我们继续前面的技术环境例子。这项二十年以前问世的成果可能一直被不断改善，不断发展，并且在改进的过程中又遇到了新问题，那么持续改善的内容有哪些？这些内容之间的相互联系预示着什么？尚未克服的困难又有哪些？这些问题都应该通过监测分析来回答。 　　3. 预测。即对事物在未来可能的变化作出推断。在人们已经准确地认识到事物发展规律的前提下，描述出事物的未来形态不算困难，只可惜这样的情况并不多见。在更多的情况下，为制定战略决策而进行的预测是通过综合各种专家意见得出的，预测的结果也并不唯一，而是要列举出各种可能发生的变化，甚至包括一些没有先例的变化。 　　4. 评估。在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。一般说来，任何事物对企业的影响都是双重的，既有着有利的一面，也存在不利的一面。比如顾客需求的变化可能使企业的市场空间迅速扩大，而这又会吸引更多的企业加入竞争者的行列。从某种意义上讲，机遇和威胁只是同一事物的两个方面，当我们认识到事物的全部影响时，威胁也会被转化成为发展的机遇。如果只是片面地看到事物的变化的有利一面，那么机遇也不过是一个诱人的陷阱而已。 二、脚本法分析 在一般环境分析中，以及包括产业环境在内的整个外部环境分析中，是否存在一些相对具有操作性的方法，这是理论界和企业实践中十分关注的一个重要课题。国际上许多大型企业在尝试并长期实践的一种方法就是脚本法。一般认为，荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于脚本的战略规划，并获得成功，并由该公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年来关于脚本法的理论研究也引起了许多学者的关注，出现了一些研究成果。据介绍，目前国际上有80%的大公司运用脚本法或类似的做法。 案例2-1：荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch / Shell） 基于脚本的战略规划 壳牌公司以重视战略规划著称。其战略规划有两个特点。第一，高度参与。不是由高层专家孤立地提出没有弹性的10年计划，而主要是为各经营单位提出课题。第二，采用脚本法，提出一系列的“如果怎样”的或然课题。该公司70年代成功地预测了因OPEC的出现而导致的原油价格上涨和80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。 80年代初，每桶原油价格在30$左右，该产业的成本是每桶11$，因此多数石油公司是盈利的。对未来的分析，一般看好，有的公司预测到90年代将上涨到每桶50$。壳牌公司分析了一系列未来脚本。其中之一是：OPEC石油供应配额协定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984年，公司对各下属公司提出的课题是，如果这一情况发生，我们该怎么办？ 壳牌公司根据自己认定的或然情况，围绕核心业务实施了以下降低成本的变革，包括采用领先的开采技术，大量投资于提炼设备，该设备具有成本效率和取消低利润的服务站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心业务的效率，而是实施多样化。到1986年1月壳牌公司完成上述变革时，原油价格为27$/桶。但与此同时，OPEC生产配额协议失败，北海和阿拉斯加出现新的石油产量，与此同时，需求下降。2月1日，原由的价格为17$/桶，4月则降至10$/桶。 结果是，1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，该产业主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率为3.8% 。至1989年，壳牌公司的主要变革方向是低成本，改进精练，原油开采成本低于2$/桶，同事强化市场营销。 资料来源：Hill, Charles W. L. & Jones, Gareth R., Strategic Management--An Integrated Approach, 3rd. Ed., Boston: Houghton Mifflin Company, 1995, P.6. （一）环境分析与预测的方法 一般环境以及产业环境的分析与预测方法，从不同的特点出发，可以有以下区分。预测在环境分析步骤中是承上启下的关键步骤。 1. 递进预测与长期预测 这两种预测的方法不同，适用的产业也不同。 递进预测的特点是对近期进行准确的预测，对长期或中长期进行一般性的分析和展望。随着实时间的推移，再对新的近期做准确预测，对新的长期、中长期进行一般性展望。非资金密集的产业、产品/技术开发的前导期短、战略调整所需投入较小的产业适用此法。如广告代理、市场代理、公关公司、贸易公司、管理咨询公司等。对百货零售业而言，其商品结构总体质量、水平和丰富程度给顾客的印象及其信息属于长远性问题，但商品结构中的商品品种则基本可以基于递进预测进行调整。 长期预测是对未来较长的时期后环境的发展变化直接作出预测。资金密集、产品/技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高的产业，适用此法，如石油、钢铁等产业。 2. 唯一结果预测与可能结果预测 唯一结果预测是预测未来发生的结果究竟是什么，目的是预测未来客观的唯一的结果。可能结果预测则是预测未来结果的若干种可能的情况，用于规避风险。显然，预测某个因素或某个变化未来惟一的结果是最理想的。对许多环境因素可以做到这一点，如人口及其年龄结构就可以较好预测其五年或十年后的确切情况。但很多环境因素及其变化的不确定因素太多，无法作出准确的惟一结果预测，此时可能结果预测就成为必要的方法。 （二）脚本法的基本内容 在环境预测中，脚本法是长期的可能结果预测。一般而言，短期预测可预见性较强，不确定因素少，因此使用脚本法的必要性不大。当然，在原理上，脚本法可以应用于短期预测。 脚本（Scenarios）一词有概要、剧本、剧情、情节或情况等意思，既可以应用于环境预测，也可以应用于决策方案的形成。在环境分析中，一个脚本就是一种/一组情况，或一个/一组情节，因此也可以称为“情节法”。在战略生成和各项经营管理决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。此处所介绍的脚本法是关于形成环境脚本的方法。 广义上，管理学中的“头脑风暴法”（Brainstorming）、“设想未来法”以及“案例法”、“未来案例法”等，都与脚本法有相同或相近的内容。头脑风暴法是开动脑筋，以团队的方式挖掘和碰撞思想的火花，摆脱原有观念特别是潜在的原有观念的束缚，充分认识问题，认识未来。设想未来法要求不是基于过去和现在的因素、变化、数据和观念来认识未来，而是真正按照未来的合理可能性去设想未来，设想未来的各种可能的情况和问题，其中也往往以团队的方式运用头脑风暴法，充分地设想未来。案例法或未来案例法是将设想的各种未来的情况或问题当作不同的案例。这里的案例实际上就是脚本。 1. 脚本法的种类 在环境分析中，脚本法主要分为定量脚本法和定性脚本法。 定量脚本法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择和调整不同的参数从而产生不同的脚本。这种方法现在一般运用计算机进行模拟运算，可以迅速地产生大量脚本，有的多达1000多个。然后，分析人员对每一个脚本的合理性和发生概率作出评估。在产生脚本的过程中，改变一个变量，保持其他变量不变，产生不同的脚本。这样可以评价各个变量的不同作用和变量之间的关系。其目的是验证判断性得出的参数结构。 定量脚本法有其自身的优缺点。其优点在于，可以得到大量的备选的环境脚本，可以充分地分析出环境的各种情况。其缺点是，预测正确与否、脚本的质量如何，取决于模型的设立和参数结构的选择，依赖于过去的关系与数据。所以运用这种脚本法时，不能为貌似精确和充分的脚本所迷惑，应当明确这些脚本不过是所确立的模型、参数结构和数据的附属结果，对各种脚本发生概率及其合理性的评价应当最终视为对模型、参数结构及其数据的再分析和再思考。 定性脚本法被认为最早应用于50、60年代Herman Kaln为美国国防部的工作。主张定性脚本法的学者认为，与定量脚本法相比，认真的判断比复杂的方法更重要，因为通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系，克服了定量脚本法中看似精确的复杂方法所固有的机械性。同事，有限的变量难以认识未来，因为定量脚本法尽管可以考虑很多变量，但毕竟时有限的，而定性脚本法基于人的思考，可以关注和识别的变量范围是无限的。 定性脚本法的基本特点是，认识未来而非推导未来。不是基于过去和现在的数据推导未来，而是向常规观念挑战，去“设想”和“认识”未来。环境脚本集中于“基本的趋势”和几种“可能的未来”，再分析其各自的战略重要性和发生概率。将战略上重要而发生概率大的情况作为战略生成采用的环境脚本，将战略上重要而发生概率小的情况作为备用的环境脚本，制定备用的战略或战略准备。如只能选择一个环境脚本时，应当按照脚本的战略重要性而不是发生概率来选择环境脚本。 例如，日本的小松公司是一家生产工程机械的大型公司，它需要对许多不确定的环境因素作出长期预测。其中，日元升值将严重影响其产品出口。小松公司曾提出“180日元计划”。当时日元对美元的兑换比率是240：1。小松公司分析并认识到了“日元升值”这一“可能的未来”，对企业构成很大的挑战。“180日元计划”的主题是，如果一旦日元升值，达到日元对美元“120：1”时，公司应当怎样生存和发展。这一脚本的发生概率实际上当时很难估计，但它对公司的生存发展致关重要，即战略重要性大，因此该公司在很长的一段时期内将公司的资源和努力放到持续地降低成本之上。事实上，该公司因此而获得了很大的发展。 如果面临的战略决策不能做两种及两种以上战略准备时，即在这些环境脚本之中只能选择一个时，应当按照脚本的战略重要性而不是发生概率来选择环境脚本。例如，如果一家公司准备购买新的设备是战略性决策，如投资巨大、需要较长的时间（例如可能是3年）形成竞争能力、对企业生产的自动化和降低成本等多方面都会产生长远的影响，等等，那么在作出是否购买新设备的决策时，只能有一种选择。此时需要按照战略重要性大的环境脚本而不是发生概率大的环境脚本作出战略决策。 脚本法的优点是，使战略能够适应备用的环境脚本，同时开阔管理者的思路，扩展视野，提高它们对环境威胁的警惕，同时不失对长期机遇的把握。即使实际情况并没有发生所预期的情况，至少可以建立组织接受不确定性和实施战略变化的心理准备。 对于基于过去决策的公司，或管理者相信他们什么都知道的公司，脚本法无法应用。公司必须相信未来有未知的内容，而且需要改变现在的想法去获得这些未知的内容。需要注意的是，脚本的形成很费时间，而环境的渐变很难察觉； 2. 脚本法的步骤 管理学者David Mercer（1995）提出了简化的脚本法（Simpler Scenarios），给出了一个相对清晰的脚本法的步骤。 作者认为，大公司进行环境分析的趋势是，让更多的直线管理者参与到战略分析和生成之中，一般建议组成6—8人的团队。壳牌公司是组成10人团队。最极端的做法是让全体员工都参与到这一过程中。如果人数太多，则应当按照上述规模划成小的团队。这些团队的任务是分析并提出重要的环境脚本，供战略生成者使用。 脚本分析是在充分获取环境信息的基础上进行的。从简化的角度，包括以下六个步骤。结合David Mercer的论述和本教材作者及其他学者的研究，各步骤有如下内容。 （1）确定变化的重要因素及其重要事件 即通过敏感性分析和时间跨度分析，识别确定决定企业未来产业环境的一般环境以及产业环境自身的重要因素及其重要的变化。这些因素也称为驱动因素（Drivers），在定量分析中则称为变量（Variables）。应只选择最重要的而且是不确定变化环境因素因素进入脚本。可预见的因素在脚本中不必考虑，因为它们不会被忽视。 在此过程中，最困难的方面是让团队的参加者摆脱原有观念，向现有的观念挑战，包括现在尚没有出现的异常变化。运用头脑风暴（Braintsorming）方法可以发现不明显的、渐变的和潜在的重要因素，从而把握其重要事件（Events，即重要的不确定变化）。 （2）将各种事件归纳成一个可行的框架 这是最困难的一步，此时管理者的直觉将发挥重要的作用。将现有的重要环境因素及其事件重新安排成一个可行的、有意义的框架，即形成7-9个因素事件组。这实际上形成了脚本的雏形。 （3）形成最初的小脚本（7—8个） 在第二步形成的7-9个因素事件组的基础上形成7-8个小脚本。即对原有的因素事件组进一步分析、归纳。 （4）将脚本减少到2—3个 从理论上并没有为什么要减少到2-3个脚本的理由，只是出于实践的需要。实践中，管理者往往最多从六七个脚本中选三个脚本。壳牌公司20年前的实际做法是，只从中选一个脚本并进行集中研究。结果，壳牌公司的计划人员就将脚本减少到两个。这实际上需要发现两三个“容器”，将所有的主题（因素及其事件）都能合理地纳入到这两三个“容器之中”。要便于使用者使用这些环境因素和事件组。要保证所有重要的事件都在脚本之中，并且各事件在脚本中的重要性序列没有改变，并被分别地考虑。在此过程中，需要进一步识别真正重要的因素和事件，同时需要重新监测这两三个脚本的可行性，进行一致性检验，需要团队充分的分析和争论。 需要强调的是，这两三个脚本之间应当是互相补充的，也就是没有优劣之分、积极与消极之分。只有这样，对战略生成者才有意义，因为对于明显优劣的脚本，谁都知道应该怎么做。理想的情况是，它们不应当是明显对立的，否则会影响使用者的采用。因此，应当选用中性的标题。例如，20世纪90年代壳牌公司的两个脚本是“可持续世界”（Sustainable World）和“全球商贸主义”（Global Merchantilism）。在壳牌公司的做法中，两个脚本要求有同样的发生概率，两个脚本含盖了所有重要的因素事件。 （5）将脚本写下来 以最适宜的形式将脚本写下来。考虑的重点是，战略要依此生成。这也是脚本生成者向脚本使用者即战略生成者“营销”自己脚本的过程。 （6）评价各脚本对企业战略的影响 识别每个脚本对未来有深远影响的事项。在此过程中，战略生成者需要承担主要的决策责任。 “角色试演”可以提高对问题的认识。通过模拟式的角色试演，明确每一个脚本对所涉及的重要组织（例如，对本企业及其某部门、对竞争者、对政府等）的关键问题。从而，使从上到下参与脚本分析的企业组织成员能够明确每个脚本，并明确需要他们作出什么反映。应当将这些内容形成一个表单以便于沟通。这一过程也服务于参与者进一步重复上述过程和争论，从而达成共识。 上述内容只是一般的脚本分析步骤，事实上没有标准的脚本。企业可以根据需要发展出多种脚本系列，也可以根据使用脚本的不同组织层级，将脚本分解为更适合他们使用的分层级的不同脚本，当然同时与总脚本保持一致。例如壳牌公司有各国家的脚本供当地公司使用。 在描述环境脚本的基础上，形成战略脚本，即形成备选的战略方案。壳牌公司的做法是，通过战略脚本的形式形成战略。战略脚本的内容是，给出不同的可供选择的战略框架，这些战略处理着不同的环境脚本包含着的不同的事件。 （三）七步脚本法（资料来源：……） 将一般环境和产业环境的各种重要因素综合起来，可以沿着下述的七个步骤进行综合的一揽子环境脚本分析。作为一种辅助决策的方法和步骤，它的操作性较好。显然，这种分析方法需要在系统、深入地分析产业环境的基础上，再分析一般环境对产业环境的影响。关于产业环境的系统、深入分析，将在本章第二节中系统介绍。 七步脚本法的内容如下。 识别影响企业的外部直接因素和间接因素。通常，直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。但对特定的企业的特定时期，有些一般环境因素也有可能是直接因素。 识别直接因素和间接因素的变化趋势。这是七步脚本法最重要的核心步骤，也是最困难的步骤。每种因素一般列出三种可能的变化趋势，其中，第一种是基本趋势，后两种是相反的两种趋势。直接因素的基本趋势根据影响它的间接因素的基本趋势预测。直接因素的两种相反的趋势根据间接因素的两种趋势进行分析、预测，它们之间不是简单的对应关系，需要开动脑筋设想未来，是分析的难点和重点。 评价间接因素各趋势的发生概率。基本趋势的概率自然比较大，重点是分析其他两种相反的变化趋势的发生概率。 评价直接因素各趋势的发生概率。同样，基本趋势的概率大，重点是分析其他两种相反的变化趋势的发生概率。 评价直接因素各变化趋势的战略重要性。 根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出环境脚本矩阵。 依据战略上重要而发生概率大的直接因素变化趋势形成的环境脚本（图2-2右上角虚框内的直接因素变化趋势组）制定基本战略方案；依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势形成的环境脚本（图2-2右下角虚框内的直接因素变化趋势组）制定备用战略方案。在此过程中，需要对环境脚本进行一致性检验。 对于战略上不重要的两个环境脚本（图2-2的左上角和左下角），无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不于考虑。 例如，影响某企业的间接因素可以用a、b、c、d……表示，这些因素可以包括诸如国民生产总值、银行利率、人口数量、消费者收入分布等等，每个企业都需要通过扫描确定。其不同的下标数字也表示不同的变化趋势，例如a1表示国民生产总值上升，是基本趋势，a2、a3分别表示国民生产总值不变和下降两种相反的变化趋势。直接因素例如包括：A成本；B竞争水平和性质；C市场价格；D日间服务；E扩展机会；F需求。A至F不同的下标数字表示不同的变化趋势。例如，A1表示成本不变，是基本趋势，A2 、A3表示成本的上升和下降这两种相反的趋势。 显然，七步脚本法的关键是正确地识别对企业有重要影响的直接和间接因素，正确地识别各自的变化趋势，正确地评价各自的发生概率和战略重要性。如图2-1所示。 图2-1间接因素和直接因素变化趋势分析图 关于如何识别和判断间接因素的各种变化如何影响、决定了直接因素的各种变化，是脚本分析最关键的内容。但目前对此尚没有研究出一种令人信服的可操作更强的方法，只有借助于宏观经济学等学科的研究和预测，需要依靠战略分析者和战略决策者的正确分析和判断。七步脚本法只是提供一个分析的步骤、思路和分析表单，从而在一定程度上促进对环境的分析和把握，但不能代替战略分析与战略决策。 ( C2  A1,2 D1,2,3 C3 ( B3 E1 F3   B1 (  F1 C1 E2,3 B2 ( F2 E3 A3   图2-2 环境脚本矩阵 第二节　产业竞争环境分析 产业环境是企业经营直接面对的外部环境，是企业外部环境分析的重点。产业环境的分析主要包括产业竞争环境和产业演变两方面的分析。目前，对产业竞争环境的研究最深入的是波特关于产业结构的分析。 一、波特的竞争分析模型 一般说来，一个产业内部竞争激烈程度以及效益水平受到了下面五种竞争力量的共同影响。 图2-3 波特的产业结构模型 　　这是一种剖面式的分析。通过这种分析，可以对一个产业的竞争环境进行结构性的把握。进行产业竞争环境分析的一个相关问题是产业的概念，但目前尚没有十分统一。如果站在企业的立场上，从战略管理出发，一个产业可以视为以基本相同的关键活动和关键资源，生产相互替代产品的企业群或企业的经营单位群。实际上，对于产业的范围，完全可以根据企业竞争的实际情况划定。当我们区分开了这五种力量时，同时也就确定了一个产业。 与波特的产业结构分析模型相关的分析方法是成功关键因素分析和SWOT分析。成功关键因素（即Key Success Factor，简称KSF）分析是另一种单独发展起来的、包括了产业环境分析和内部环境的综合分析方法。其基本内容是，分析和识别要在特定产业中经营获得成功，必须把握那些企业活动的关键环节，这些关键环节必须达到什么特定的要求。在现在的战略管理分析中，这种方法一般都不单独使用，实际上也很难单独使用，因为这种分析几乎就是企业战略管理的整个任务，即创造企业全局制胜的必然性。实际可行的做法是，在波特模型分析、产业演变分析和企业内部环境分析的基础上，再分析和归纳某产业中企业成功的关键因素。事实上，一个产业中企业成功的关键因素与产业结构特性之间有着紧密的联系。如果没有对产业结构和产业演变进行深入的分析，容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。 SWOT分析即分析识别企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别企业外部的机遇（Opportunities）和威胁（Threats）。这种分析方法是关于整个外部环境和内部环境的综合分析方法，也是单独发展起来的分析方法。其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以SWOT表单的形式表述分析结果。由于这种方法简单、明确，因而对战略分析的沟通特别有帮助。例如企业的战略规划部门在向企业的高层管理者提交战略分析和相应的战略方案时，就可以用SWOT表单简明、扼要地说明内外环境状况和相应的战略。 波特的五种竞争力量分析的要点如图2-4所示。从这一图中，可以对产业竞争环境分析有一个整体的框架性认识。 图2-4 波特的产业结构五种力量分析要点 以下就分别对波特模型的五个方面逐一地进行分析。波特模型中，每种竞争力量所列举和分析的因素，是以制造业为基准形成的一般的或通用的因素。具体到某个产业，其某种竞争力量的各构成因素的重要性是不同的，也可能有一些新的因素。将这些一般因素应用于具体产业的分析，正是波特模型的应用分析过程，也是一个产业竞争环境的具体分析过程。 二、潜在进入者的威胁 　　产业之外的潜在进入者的进入威胁受到包括产业进入障碍等多个因素的影响。一个企业在进入新产业领域时，都会遇到这个产业内部竞争力量的抵御。从产业的外部看，这些力量构成了制约进入该产业的进入障碍。从产业内部看，这些力量是保护产业内部各企业利益的有效屏障。显然，进入障碍越大，进入的威胁越小，反之则越大。除进入障碍之外，产业的吸引力、产业发展的风险和产业内企业的集体报复可能性等，都影响着进入威胁的大小。当然，最重要的影响因素还是产业的进入障碍，它对具体的产业而言，有确定的大小。 　　构成产业进入障碍的主要因素包括以下六点。这些内容最终都可以反映到产业的进入资金和进入时间这两种进入障碍的综合因素上。每一个产业都可以分别得到这两种综合因素具体的数字，即至少需要多少资金，需要多长时间可以形成竞争力。 许多构成进入障碍的因素也构成企业间对竞争对手的阻碍因素，或称为竞争优势壁垒，使竞争优势具有较好的难以模仿性。因此，对进入障碍的分析，既可以服务于分析产业进入威胁的大小，也可以促进对竞争优势壁垒的分析和决策。 　　（一）规模经济 规模经济（Economic of Scale）指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。如果产业内的企业都达到了相当的规模，并通过规模经营获取到明显的成本优势，那么规模经济就会成为抵御潜在进入者的制约因素。如果进入者不能达到合理的规模，它将无法承受巨大的竞争压力。规模经济最本质的特性是，随着企业某项活动规模的增长，其要素成本的增长比例低于规模的增长比例。换言之，具备这种特点的企业活动就具备规模经济的特性。并不是每一个产业都具有这种特性。只有具备这种特性的产业，才能够通过扩大规模来降低成本。当然，实际上大多数产业都具有规模经济特性。特别需要注意的是，规模经济不仅存在于生产环节，在其他生产环节，例如营销、销售、采购等，都可能存在规模经济。此外，规模经济最为明显的环节，与成功的关键因素之间存在着一定的联系。 与规模经济相关的概念是赢利规模和经济规模。赢利规模是盈亏平衡点对应的规模。盈亏平衡点是产品收入与成本相同的规模点，高于这一规模则能够盈利，低于这一规模则亏损。在赢利规模之后，规模过小或过摸过大时成本都会上升，甚至超过产品的收入。只有在恰当的规模时，产品的成本最低，这时的规模就是经济规模。例如，轿车生产的最小经济规模为年产30万辆，轧钢业的最小经济规模为年产200万吨。可见，经济规模是赢利规模之后的某个恰当的规模点。规模经济存在于经济规模之前，在经济规模之后，则反而会出现规模“不经济”。因此，某项企业活动的赢利规模越大、经济规模越大，则规模经济特性越明显。一般而言，高固定成本、高可变成本、低利润的产品，其赢利规模越大。规模经济是动态概念。随着技术的发展，有些产业的最小经济规模在扩大，有些在缩小。 规模经济的实现也受到市场需求规模的影响。需求规模（或称为市场总量）大，企业才有可能大量生产、大量销售，规模经济才能够充分地实现。如果需求规模太小，或需求存在差异化等造成细分需求规模太小，都会使规模经济无法充分实现。 与规模经济相关的另一个概念是范围经济（Economic of Scope）。范围经济是指企业的某项活动环节能够适用的范围较广，由此而带来的单位产品成本的下降。范围经济也可以称为企业活动的“辐射性”。 在不同的产业中，它的表现也是不同的。如果企业的生产环节具有较高的范围经济，则该企业可以运用同样的生产环节生产不同大类的产品，从而使企业在不增设生产环节的条件下进入不同的细分产业，甚至不同的产业。在其他的企业活动环节也可能存在范围经济。例如，在营销环节存在范围经济，企业就可以运用同一营销系统营销和销售不同的产品，从而降低成本。范围经济对进入障碍有正反两方面的影响。在节约成本、节省投资方面，范围经济降低该产业的进入障碍。但如果该产业的范围经济有许多产业外企业难以模仿的成分，或这种范围经济是由该产业中各企业特殊的产业布局或细分产业布局形成，则会增加产业进入的时间，从而加大产业的进入障碍。 共享规模也可以提高规模经济的效果。共享规模是指在两个和两个以上产业（或细分产业）之间共同享用某产业中重要企业活动的规模经济。这种不同产业之间共享的规模经济可以比单一产业享有的规模经济更能进一步降低成本。例如，在纵向一体化中，如果其中的某个或某些产业中的重要环节存在规模经济，则可以降低整个纵向一体化产业链的成本。 识别产业的规模经济特性，可以从市场份额的领先者和追随者之间利润水平的对比中清楚地看出。如表2-3所示。 表2-3美国产业领先者（销售额占产业30%以上）与追随者（中等规模） 利润水平（自有资本收益率）比较（1963~1965年） 追随者收益远远 高于领先者的产业 （高4.0%以上） 追随者收益比领先者 高0.5~4.0%的产业 领先者收益高于追随者2.5~4.0%的产业 领先者远远高于追随者的产业 （高4.0%以上）  肉类产品 烈性酒类 期刊 地毯 皮货 光学、医疗以及眼科用品 糖 烟草 针织品 妇女服装 男士服装 陶瓷类产品 光电设备 玩具及体育用品 奶制品 各类加工 啤酒 药品 珠宝 葡萄酒 软饮料 肥皂 香水、化妆品及卫生间用品 油漆 刀具、手工用具及五金用品 家用电器（包括收音机与电视机）   资料来源：转引自波特《竞争优势》，Porfer (1979) 在表2-3所列出的产业和数据中，追随者收益高的产业，是规模经济不存在或不大的产业，或者是产业高度细分，使得细分需求总量不足，规模经济无法充分发挥出来。领先者收益高的产业是在生产等环节的规模经济型产业，或广告型产业，即需要广告职能的规模经济。领先者与追随者收益相差不大的产业，则是规模经济不明显的产业。 （二）差异化程度 差异化的本质是产品或服务所形成的对顾客需求的独特针对性。企业的品牌、形象、独特质量和性能、产品组合、服务等等，都可能成为差异化的来源。如果产业内部的企业都具有良好的企业形象或较高的品牌知名度，并且这种信誉、形象成为它们吸引顾客的主要力量，这个产业的差异化程度就达到了较高的水平。新进入者为了在这一领域开展经营，必须花费很大的代价来树立自己的声望和品牌形象。需要特别注意的是，由差异化所构成的产业进入障碍，往往不仅是大量的资金成本，而且还需要大量的时间成本。也就是说，产业外的潜在进入者要想进入这种产业，为克服差异化带来的进入障碍，不仅需要大量的资金投入，而且需要一定的时间。 　　为什么许多企业面对获利颇丰的碳酸饮料市场却止步不前呢？从这一领域的差异化程度中，人们不难找到答案。 （三）转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本，指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。比如一个制药厂，如果不从原供应商那里购进原料，而改从另一厂家进货，就必须重新检验这些原料的性能、质量。如果生产部门不熟悉新原料的性能，在生产过程中还有可能出一些废品。所有这些费用，都构成了转换成本。广义地说，顾客为了学会使用新供应商的产品而花费的时间、精力和资金，都属于转换成本。 一般而言，供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。通常，转换成本包括以下方面。 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价； 回转成本，等。 　　实践证明，转换成本是一种十分有效的竞争武器。许多企业采用各种方式在顾客身上成功地建立起了转换成本，从而强化了它们与顾客的联系。 （四）技术障碍 在技术障碍中，专利技术是最有效的保护屏障。如宝丽来公司的一次成像技术、皮尔金顿公司的浮法玻璃技术，都是凭借专利保护来确立自己的领先地位的。同样，为少数公司专有的技术秘诀（Know-how技术）、组合技术也可以构成抵御潜在进入者的技术障碍。 　　构成技术障碍的另一个重要因素是学习曲线。学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。时间的推移也可以表现为积累产量的增加，实际上是企业的学习过程的加深和经验的积累，因此学习曲线也称为经验曲线。学习曲线可以使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势，本质上讲，这也是一种技术障碍。在生产活动中，规模经济取决于某期的产量，而学习曲线则取决于产量（时间）的积累。一般所说的学习曲线是指形成低成本的学习曲线，但广义地讲，也存在形成差异化的学习曲线，例如通过学习过程的积累，使产品的质量更加可靠等。 　　（五）对销售渠道的控制 企业可以通过与销售商建立密切的合作关系来封锁新进入者通向市场的通道。虽然这种合作关系本身不具有排他性，但新进入者为了建立起有效的通道，必须以更优惠的商业回扣，或承担更高的广告费用等方式打动销售商，否则他就难以开拓市场。 　　（六）政策与法律 国家的产业政策或有关的法律也构成了一项重要的进入障碍。 以上构成进入障碍的六种因素，是一般情况下分析产业进入障碍的因素。运用这六种因素，可以针对某个产业的进入障碍进行进一步的具体分析。需要注意的是，某个产业的进入障碍可能由上述六种因素构成，也可能只有其中的部分因素构成，甚至只有其中的一两个因素构成很大的进入障碍。同时，也不排除有些产业还有其他因素构成产业进入障碍。 进入障碍的高低是由产业特性和企业的竞争行为共同决定的。就其产业特性的确定性而言，每个产业在一定的时期内都有确定的大小，可以给出具体的资金需求和时间需求。但是，进入障碍又不断地通过产业内企业之间的竞争行为而改变。通常，产业内部的竞争常常有利于促进进入障碍的形成。 分析和识别产业进入障碍的目的是分析和预测产业所面临的来自本产业之外的潜在进入者进入本产业参与竞争的威胁，这种威胁的存在和发生，对产业内企业的竞争有深远的影响。如果掌握了本产业进入障碍不足或充分，就应当对未来的竞争形势有较好的预见，而不至于为眼前的现状所迷惑。 像果茶这样深受消费者欢迎的产品，由于吸引了众多的厂家加入生产者的行列而导致过度竞争和行业性亏损，原因是什么呢？早先进入这一产业的企业对后来的过度竞争是否预见到了呢？ 商业喷气飞机产业全球只有两家企业，与巨大的进入障碍直接相关。其进入障碍主要是专有技术、规模经济和经验曲线等。原麦道公司的MD—11型是80年代引入的新型宽体飞机，其开发和应用耗资15亿$，盈亏点销售量为200架，需要占此种类型飞机1990~2000年市场份额的13%。MD—12原计划与波音747竞争，将耗资50亿$，需销售400~500架，10~14年达到盈亏点，需要5、6年的现金亏损以支持开发。在飞机制造中，成本随经验而下降。基于经验生产相同机型的成本比生产特定飞机的成本低20%。而欧洲空中客车则是受到欧盟的政策支持。① 三、识别替代威胁 （一）识别替代的意义 产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。需要注意的是，产品替代的威胁不仅来自本产业之内的企业，而且还来自产业之间的替代，即分属不同产业中的企业生产出了同样可以满足顾客需要的产品。这种来自产业之外的替代往往容易处于企业的视线之外，因此要给予特别的关注。在高科技产业中，由于本产业和相关产业技术的发展迅速，而且可能形成产业之间技术的交叉突破，或产品功能的交叉延伸，因而这些企业面对的主要是替代威胁。 不同产业的替代，是产品功能相同或部分相同，但主要或关键的企业活动与资源不同的企业之间的产品替代。同一产业的替代则是产品的功能相同或部分相同，而主要或关键的企业活动与资源相同的企业之间的产品替代。实际上，很多情况下，同产业替代和产业之间的替代并没有绝对鲜明的界限，而是一种程度的变化。对企业的经营管理实践而言，其实最重要的是比较不同产品之间的替代程度，而不是界定是同产业替代还是产业间替代，只不过不能将扫描的范围局限于关键活动与资源相同的产品替代，还应当从关键活动和资源不同的产业中识别产品替代及替代程度。产业替代意味着关键活动或关键资源的变化，这也是应当高度重视产业替代的根本原因。需要注意，技术替代也服从产品替代的规律，甚至管理技术的替代也是如此。 曾经出现过几种号称“没有竞争对手”的产品，如液晶现像片和便携式微波通讯设备。它们为什么不能畅销？从产品替代的角度不难找出答案。 表2-4列出了微波治疗机的替代压力。从表中可以看出，在软组织挫伤和坐骨神经痛两种病的治疗功能方面，神灯对微波治疗仪具有较大的替代威胁，其他治疗功能则替代威胁不大。 一般而言，替代品之间的价格应当与其功能成正比，但这是针对同一顾客群而言的。如果顾客群不同，顾客群之间的差异较大，则可能出现功能与价格之间不成比例。神灯所擅长的软组织挫伤和坐骨神经痛是两种老年人的常见病，由这些人直接使用。由于这些顾客缺乏专业知识，属大众消费品，因此企业有可能借助广告、品牌等营销手段获得超出其实际价值的高价格。而微波治疗仪虽然功能更全，但面对的是有专业知识的医生，这是它没有实现高价格的主要原因。 表2-4微波治疗仪与神灯之间的功能对比 　性　能 肩周炎 软组织挫伤 阑尾脓肿 关节炎 坐骨神经痛 价　格  微波治疗机 较 好  较 好  显 著 较 好  有 效 400元  　神　灯 一 般  显 著  无 效 一 般  有 效 4000元   （二）识别替代的步骤 首先，列出一张完整的替代清单。替代发生在性能（功能）相近的产品之间。应根据产品的使用全过程、顾客的使用标准来识别替代品。不同产品之间可以相互替代的原因在于它们能够满足同一顾客群体的同一类需求，因此两种产品的性能是否相近，要根据顾客的需求来判断。 其次，分析性能相近的程度。在表2-4中，除阑尾脓肿外，其他病都属于常见病，因此，神灯不可能完全取代微波治疗仪，尤其是在医用治疗中更是如此。试分析一下可乐和茶的替代关系。由于后两种功能较前两种重要，所以两者的替代程度不强。若是将茶换成柠檬茶呢？ 表2-5可乐和茶的替代关系 功　能 解　渴 怡　神 口　味 清　凉  可乐／茶 相　似 相　似 不　同 不　同  　　（三）广义替代 　　广义替代是除产品替代之外，由于产业发展和顾客需求及其满足方式的变化等各种因素引起的产品需求的减少。广义替代和产品替代的作用都是使顾客对本产业产品需求的减少。波特列举了四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。 其中，产品消耗率的下降这是产业竞争的一种结果；顾客自己完成了一部分生产任务是顾客的后向一体化。在企业实践中，企业可以针对造成产品需求减少的各种可能，更广泛、更具体地思考广义替代的内容。 （四）决定替代的因素 替代是否发生，以及替代的程度如何，取决于以下三种因素。 相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP）。相对价值价格比即通常所说的性能价格比。当价格的差异与价值相符时，就会发生替代。也就是说，替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。因此，替代品的存在使替代品和被替代品之间相互间设定了价格上限。当一方降低价格或提高价值时，就会对另一方产生替代。同样，当一方过高地提高价格，就会面临另一方的替代威胁。 转换成本。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 顾客的替代欲望。也可以称为顾客的替代倾向，是顾客需求的变化。顾客可能由于其自身的各种原因而产生替代的欲望和一定的倾向。例如，企业用户如果受到竞争压力，可能希望使用替代产品来获取竞争优势。 　 （五）替代过程 一般情况下，替代是一个渐进的过程。如果把原产品和替代产品看作是同一市场上的两种产品，则被替代品的市场份额逐渐减少，替代品的市场份额逐渐增多。一般认为，替代全过程的速度有“慢、快、慢”的特点，呈反“S”型，如图2-5所示。开始替代的速度较慢，因为人们对新出现的替代品尚不熟悉。替代中间的过程速度较快，即多数顾客认识到替代品的价值，较快地转而购买替代品。在替代即将完成时，可以或准备转而购买替代品的顾客人数明显减少，替代速度降低。最终，在原产品与替代产品之间一般会出现平衡状态，即原产品会保留较小的一个市场份额。例如，戏剧、电影和电视之间从我国19世纪20~30年代至80年代，依次发生了产业之间的替代。 图2-5替代过程 企业防范替代威胁的战略行动应当以对替代性质的分析为前提。如果是暂时性的或重复性的替代，则意味着情况还会发生改变，或企业可以改变这种替代。此时企业可以提高相对价值价格比，使顾客重新购买自己的产品。如果是一种历史性的、不可逆转的替代，则企业只有加入到生产替代品的行列。此外，如果原产品的剩余市场份额的需求量仍然能满足企业的生存和发展，企业也可以继续生产原产品。 四、买方和卖方的议价实力 买方和卖方的议价实力（Bargaining Power）是买方和卖方讨价还价的能力。企业与顾客和供货方之间既存在着合作，又存在着利益冲突。买方和卖方对交易价格的争斗将直接影响到企业的收益水平。顾客和供应商的议价实力高，则会瓜分本产业的利润，从而使本产业的利润水平降低。 影响议价实力的因素很多，如交易洽谈的地点、人员素质、日程安排等等，但这些都是运作层面的因素。对企业的战略管理而言，重要的是分析和把握能够给企业带来长期、全面和稳定的议价地位的因素。如果企业在这些因素中占据了主动地位，则对方很难通过运作层面的技巧或谋略动摇这种议价地位。 影响买方议价实力的因素 从战略的角度分析，影响买方议价实力的因素主要有内容。 集中程度。如果买方的数量远远少于供方的数量，买方在谈判中就可以打出“公司牌”，即寻求最有利的供货者；反之，供方就会占据有利地位。 后向一体化的能力。有时买方自己拥有一定的加工产品的能力，这样在谈判中就容易占据主动。这种情况在汽车工业中比较常见，如T型布局，即在成车、调速器和关键部件三个上下游产业中，其生产量形成逐次减少的格局，从而在外购调速器和关键部件中转局主动。有时买方协助竞争者进入或引入这种威胁，也形成自己的议价实力。 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。如前所述，这是供应方控制买方的一种力量。需要注意，转换成本的控制力常常是无形的、潜移默化的。 差异化程度。买卖双方的品牌知名度是谈判的一个重要筹码。转换成本很多可以来自差异化。 价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度、买方此项外购投入在其总成本中的比例和买方的收益水平等会影响买方的价格敏感性。对买方产品的质量、性能有重大影响时，买方的价格敏感性就会降低，否则价格敏感性会上升。买方此项外购投入在其总成本比例高则价格敏感。买方或任何一方的收益水平太低时，他们对价格的立场都会表现的异常坚定。 “大主顾”。买方占供方供应量比重如果较大，就意味着买方事实上成了供应方的主要顾客，他在谈判中自然就会处于有利地位。这实际上使一方在另一方中购买（或销售）中所占比例大而带来的议价实力。 例如，美国的保健组织鼓励Metoo药而使专用药降价。美国的医疗体制是，制药厂将药销给药店，患者持医生处方到药店买药，药费有保险公司支付。美国的保健组织（HMOs）为降低医疗成本，要求制药厂降价。大部分药降价，但有专利的专用药不肯降价。于是保健组织允许和鼓励开发Metoo药。当这些药出现后，专利专用药的价格下降。原因是降低了专利药品的产品差异化程度。① 卖方即供应商的议价实力的影响因素与买方的议价实力相对，即集中程度、前向一体化能力、转换成本（顾客的转换成本增强卖方的议价实力）、差异化程度、价格敏感性和“大卖主”等。 （二）合理选择买方和供应商 合理选择买方和供应商不是产业分析阶段的主题，但它是企业在制定竞争战略时必须考虑的、与议价实力相关的主题。波特认为，企业应该制定顾客策略，好的战略能够营造出理想的顾客。波特提出了选择顾客的标准，包括以下四项。 顾客需求与企业产品的根本一致性。 顾客需求具有较大的增长潜力，有足够的需求规模。 议价实力低。 供货成本合理。企业为满足顾客在供货、包装等方面要求而投入的费用在合理的、企业嫩够承担的范围之内。 与其他关于目标顾客选择标准的观点相比，波特选择理想顾客的独到之处是将顾客的议价实力也作为重要的选择标准。在企业确定目标顾客时，在考虑其他因素的基础上，选择那些议价实力低的顾客群，可以为企业在较长的时期内带来比较稳定的、有利的议价地位。对已经选定的目标顾客群，企业可以通过改变影响议价实力的各个因素，例如进行前向产业的T型布局、提高产品差异化程度、建立顾客的转换成本等等，从而提高企业自身的议价实力。正是在这个意义上，可以说“理想顾客”是可以“培养”出来的。当然，在这一过程中，对企业十分重要的顾客，企业一般应作为有战略意义的重要资源来看待，在“双赢”的基础上建立自己的议价实力。 波特给出了选择理想顾客的分析清单。可以将上述顾客选择的四个标准综合到分析清单中，如表2-6所示。 表2-6顾客分析清单① 因 素 企业的相应能力   顾客需求规模和增长潜力 需求规模 增长潜力  企业相应的发展能力 企业的竞争地位 企业的相应资源与能力   顾客购买决定因素。例如： 品种； 质量； 性能 价格； …… ……    购买交易所涉及的因素。例如： 发货； 运输； 货单处理； …… ……    顾客的议价实力：  企业的议价实力：  　　顾客购买决定因素是顾客购买时影响顾客作出购买决定的各种因素，即顾客的“购买标准”。在“竞争战略”一章中的“差异化战略”中，将对顾客的购买标准进行进一步的分析。在购买标准的分析中，包括了顾客需求与企业产品的根本一致性。购买交易所涉及的因素，对应的是企业的供货能力和供货成本。 　　伊丹敬之从另一个角度提出了理想的顾客组合的顾客策略。他认为，企业应该拥有三种不同的顾客，这些顾客的数量比例也应合理。这些顾客是： 能为企业带来商誉的顾客， 能为企业带来利润的顾客， 能为企业带来创新信息的顾客。 显然，伊丹敬之所考虑的是通过企业的顾客构成与组合，平衡企业的生存与发展两方面的需要，或者说是平衡企业的日常经营管理与战略管理两方面的要求。在处理其他组织的日常需要与战略需要平衡的问题时，例如大学在规划科研方向和科研项目时，也可以借鉴这种思想。 （三）采购策略 采购策略和顾客策略一样，是竞争战略的另一项内容。采购策略必须回答如下的问题： 供应源的稳定性和竞争力； 降低供应商的议价实力。 在降低供应商的议价实力方面，可考虑的以下策略。 最佳的纵向联合程度。在此方面，应当与建立企业的竞争优势通盘考虑。 分散购买。在合格的供应者之间分配购买额。 促进原材料和部件的标准化，防范供应商建立转换成本的努力。例如接受他人的服务，而又不依赖他人。 五、产业内部的竞争 （一）影响竞争强度的一般因素 竞争强度即竞争的激烈程度。其影响因素一般可以从以下五个方面分析。 1. 需求状况与生产能力 此方面即通常所说的供需关系，与市场饱和程度直接相关。涉及的因素有需求总量、需求增长率，重复购买周期和重复购买程度，生产能力增长，等。 2. 产业集中度 产业集中度的变化如图2-6所示。 图2-6产业集中度的变化 Sources: Hill, Charles W. V. & Jones, Gareth R., Strategic Management, 3rd Ed. 1995, P.72, Figure3.3, “ The Continuum of Industry Structure ”. 产业集中度的变化主要影响产业中企业的竞争行为，同时也对竞争强度产生重要影响。在分散产业中，每个企业可能很难找到明显的竞争对手，是“一对所有”的竞争。企业之间也很难进行有效的沟通和必要的协议，各企业各行其事，竞争行为有从众的趋势。在集中产业中，企业之间相互影响、相互依赖的程度很高，或者竞争、或者结盟，结果难以预料。如果在几个有限的大企业之间展开竞争，其程度将十分激烈，往往两败俱伤，例如90年代初美国航空服务业的价格战。同时，集中产业也容易通过协商建立产业秩序和某种程度、或某个方面的联盟。当前的集中产业的特点是，同时存在着联盟和竞争，即该联盟的地方联盟，但同时开展激烈的竞争。中等集中的产业，由于企业数量不像分散产业那样多而有可能达成协议，又由于企业数量比集中产业数量多使其企业之间往往互存戒心，相互争斗，如房地产业。 3. 产业利润与成本状况 一般而言，产业利润低、固定成本高和高外购投入、高库存成本，将加剧产业内的竞争。这些因素，实际上都是导致赢利规模增大，从而导致激烈的市场争夺。可用图2-7来说明，可以更清楚地理解。 图2-7利润、成本与产业竞争强度 图中， 0-a为赢利规模。以下三个方面均导致赢利规模变大、竞争激烈。 (1)A线斜率低：利润水平低。 (2)C线处于高位，使总成本D线处于高位：高固定成本。 (3)B线斜率高，使总成本D线斜率高：高外购投入，高库存成本等因素。 4. 产业缺乏差异性和转换成本 差异化程度和转换成本均为价格竞争设置隔离带。因此，如果一个产业缺乏差异性和转换成本，必然使竞争加剧。 5. 退出障碍 这里的退出障碍指产业退出障碍，即企业从一个产业撤出时要付出的代价。显然，高的退出障碍使竞争者无法离场而去，必然使竞争加剧。退出障碍是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。 专用性资产。专用性资产是只能用于某个产业的资产，当退出这一产业时，这些资产将失去其价值，使资产清算价值降低。通常，专用设备和技术的资产专用性较强。如果某一品牌与某一产业概念紧紧相连，也会具有较高的资产专用性。 退出产业的固定成本。包括辞退员工的法定费用和工会要求，零件的维修能力等。 战略牵连。企业现有的产业在两个和两个产业之上，产业之间在构成持久竞争优势方面存在较多的相互支撑。这种产业之间的相互支撑在考虑某一产业退出时，则构成一种退出的障碍，即企业中某一产业的退出会损害企业中的其他产业的竞争优势。 感情障碍。即退出产业的非经济动因，如对具体业务的认识和钟爱、对员工的忠诚、管理者对自己事业的担忧以及傲慢等因素。 政府与社会的约束。企业在产业调整中作出的产业退出决策，有时会对政府和社会的利益构成威胁。因此，政府和社会有时也会对企业中产业退出的行为进行某种限制和干预等措施和行动。 （二）两种比较分析 1. 波特模型与产业组织理论分析模式的对比 产业组织理论中为Ｓ－Ｃ－Ｐ（Structure-Conduct-Performance）分析模式，其内容如图2-8所示。其中，价格弹性是需求变动对价格变动的比率；企业维度是企业的产业布局。 图2-8产业组织理论的S-C-P分析模型 产业组织理论中的市场结构，在波特模型中都是产业结构分析的重要概念或重要方面。在一般经济一素中，包含了产业演变和产业结构分析两方面的内容。产品生命周期和需求的演变是产业演变分析中的重要内容。价格弹性与价格敏感性反映着基本相同的内容。至于替代`规模经济和进入障碍则是波特产业结构分析中的重要概念。竞争行为是企业竞争战略研究的主要内容。在市场绩效中，包括了企业和社会两方面的标准。 2.障碍与产业利润 在前面的分析中已经指出，一个产业的进入障碍和退出障碍在一定时期内有确定的大小。波特研究中指出，根据产业进入障碍和退出障碍大小的不同情况，就可以对产业的竞争状况和产业的利润状况作出判断，如图2-9所示。这种产业状况至少在产业达到或接近平衡时是如此。其四种情况是： 进入、退出障碍都低的产业，将是稳定的低收益产业（如计算机应用软件业）； 进入障碍低、退出障碍高的产业，将是高风险的低收益产业（如房地产业）； 进入障碍高、退出障碍低是最理想的产业，即是低风险的高收益产业（如计算机系统软件业）； 进入障碍和退出障碍都高的产业，则是高风险的高收益产业（如航空制造业）。 产业的这种特性在多数情况下对单一企业而言是既定的事实，是需要选择和适应的客观条件。因此，良好的战略管理应当是，在进入某个产业之前，就应当根据该产业的进入、退出障碍的情况对未来产业的竞争和利润的基本状况有明确的了解和准备。同时，产业的进入、退出障碍的很多因素又是产业竞争的结果，因此，积极的企业战略和企业的竞争行为将改善产业的竞争状况和利润状况。 图2-9进入、退出障碍与产业利润 资料来源：Michael Porter 著《竞争战略》中文版（乔晓东等译，1989年），P.27. （三）战略分组 1. 战略分组 战略分组是对一个产业的内部结构进行进一步的划分。一个产业内部包含着不同的竞争对手，对这些竞争对手进行适当的分类，有助于企业更好地判明竞争形势。这种分类被称为战略分组，每一组内的企业都具有相似的战略特征。有时一个分组中可能只有一个企业。 　　战略分组需要使用一组战略变量，常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。 战略分组可以采用两种分析方法。（1）聚类（Clustering）分析，可用于大样本的实证研究。（2）“分类分析”，可用于小样本分析。 　　战略分组步骤如下。 选择重要的战略变量； 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 绘制战略分组图； 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 下面是对我国饲料工业企业的一个简单分组，如图2-10所示。其中，图形大小表示该组占有的市场份额。 按照上述战略分组的步骤，对某个产业而言，得到的是唯一的一种产略分组。原因是在各个重要的战略变量中，选取了最有区分能力的、最重要的两个战略变量。如果为了从其他角度观察和分析产业内企业战略的分布状况，企业也可以选取其他变量进行战略分组分析，如图2-11和2-12所示。只不过战略分组图不宜过多，否则反而可能影响分析的思路。最重要的、最有区分能力的两个变量所形成的战略分组图，对分析产业内的竞争格局是最重要的。  图2-10我国饲料工业的简单分组 顾客群 图2-12战略群组、产业细分与市场牵连 图2-12中，字母A~G表示不同的战略群组，不同形状表示不同的战略特征群，形状大小表示本组的市场份额，图形重叠表示市场牵连，即有相同的目标顾客。此例中，群组A、B、C相互竞争，以不同的战略争夺基本相同的顾客；群组D受产业中的竞争影响小，主要是E、F两群组；群组G在相对独立的市场中经营。 2. 组内竞争和组间竞争 决定组内竞争的因素与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。在战略群组之间会由于市场重叠或竞争条件的相互影响等等因素形成群组之间的竞争。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。所谓竞争条件的相互影响，是一个群内企业的竞争波及到了另一个群。例如，合并后的奔驰与克莱斯勒公司成为了世界上第五大汽车公司。大公司的竞争加剧，生产制造和国际行销成本下降，谁是受害者？ 企业如果不甘心自己所处的地位，当然会希望向理想的战略组迈进，但这并不是轻而易举就可以做到的。在不同的战略群组之间，有时会存在一种被称为移动障碍的制约力量。移动障碍（Mobility Barriers）即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍。实际上这是战略群组之间的移动障碍，在典型的情况下，它由从原群组的退出障碍加上到新群组的进入障碍构成。另一方面，移动障碍也存在于产业移动之间，典型的产业移动障碍由原产业的退出障加上新产业的进入障碍构成。当然，在有些情况下，移动障碍并不是退出和进入两种障碍之和，即原有的资产可以用于新的战略群组或新的产业之中。例如上述的我国饲料产业，规模中等、只经营饲料业的群组，如果向规模大、同时经营养殖业的群组转移时，原有的饲料经营规模都可以继续使用。此时的移动障碍反而只是新增的规模和新进入的养殖业的进入障碍。 移动障碍也是竞争优势的位差。在饲料工业的分析中，大型饲料企业向纵向联合体过渡的障碍是纵向扩张的投资风险和经营能力。有意义的战略分组，往往是所区分出的战略群组存在较大的移动障碍的情况。从企业的角度分析，居于有利群组的企业，也总是扩大其战略群组的移动障碍，以维护其有利地位。 企业的战略选择也可以用战略分组图来加以说明。可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； 创造一个新的战略群组。 （四）主要竞争对手分析 产业竞争环境分析由外围的产业外进入威胁、替代威胁和买方与卖方的议价实力，逐渐深入到产业内竞争。在产业内竞争中也是逐渐细化，在战略分组的基础上，再进行竞争对手分析。在企业的市场竞争中，对竞争对手的分析是最经常的、也是最重要的分析内容之一。 1. 分析内容 企业的竞争对手很多，但有两类主要的竞争对手应该认真研究，即： 对企业威胁最大的竞争对手； 企业选定的攻击目标。 对竞争对手分析的内容与对本企业的内部环境和战略生成的分析相同，即是一种“知己知彼”的分析。主要包括： 竞争对手的现状，特别是优势与劣势； 竞争对手的竞争优势的支撑点（特别的能力）； 竞争对手的战略设想。 竞争对手在成功关键因素上或在企业的经营活动中所暴露出的弱点只为企业提供了短期的发展机会。战略研究的目的不只是发现短期机会，还要考虑如何把短期机会变成有真正意义的机遇。或许可以说，许多机遇都是由短期机会构成的，问题在于企业怎样把握它们，将其转变为长期获利的能力。 　　竞争对手是否可知？实际上如果系统、持续地观察和搜集有关信息，就可以获得许多有关竞争对手的有价值的信息和判断。对多数产业而言，在产业内竞争中，企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。在此情况下，对竞争对手的了解和判断就构成了获得竞争优势的一个关键的方面，即在一定程度上，企业之间的竞争是分析和把握竞争对手并作出有效反应的竞争。 2. 竞争者的战略反应 波特提出了对竞争者战略反应进行分析的主要方面，其分析表单如表2-7所示。其分析和指定战略的基本出发点是，尽量避免和减少竞争对手的反击，以便减少本企业战略行为的代价，包括尽量选择竞争对手的弱处而不是痛处，如果是痛处，则选择竞争对手不能有效报复的方面或领域。所谓弱处是竞争对手的劣势方面，所谓痛处是对竞争对手的生存与发展致关重要的领域和方面。弱处可能是痛处，但也可能不是。 表2-7竞争者的战略反应分析表 事件种类 事件内容（举例） 竞争者软弱之处 竞争者痛处及其报复程度 竞争者报复的 有效程度  本公司可能的战略行动 扩充产品 提高质量与服务 降低成本 等等     可能的环境变化 主要原材料成本上升 销售量下降 买方成本意识上升 等等      六、产业竞争环境分析的步骤 以上介绍了产业竞争环境分析的各项内容。根据知识的展开层次，上述介绍是按照产业进入障碍、产业替代、买方和卖方的议价实力、产业内竞争的顺序进行的。在实际上，不同的细分产业和不同的战略群组，其外围的四种竞争力量是不同的，即进入障碍、替代威胁和买方与卖方的议价实力不同。因此，综合运用相关知识进行产业竞争环境分析的步骤是先进行细分产业和战略群组的分析，然后在展开其他方面的分析，如以下所示。当然，后五项的分析并没有严格的顺序限制。 产业细分； 竞争者分析，产业内战略分组； 进入障碍； 替代品； 买方议价能力； 供应商议价能力； 产业内竞争强度。 产业细分是以产品结构和顾客结构为变量，将有战略意义的，即存在关键活动和关键资源差异的不同产品和不同顾客划分为不同的细分产业。关于细分产业，在 “竞争战略”一章中介绍“集中化战略”时会进一步详细介绍。 第三节　产业演变 产业分析的两个部分是产业竞争环境分析和产业演变分析。产业竞争环境分析是对产业进行断面式的解剖性分析，其中的许多产业特征、特性描述了产业的形态。现实中的产业形态不断变化。产业演变分析是从动态的角度，或者说以时间为维度，分析产业形态中各重要特征的变化趋势。 近些年来，许多产业正发生着重大而深刻的变化。例如，不同的产业分别向集中和分散两个方向发展。经过新一轮的并购浪潮以后，在世界范围内，汽车、银行、飞机制造业的企业规模日愈庞大，产业集中度不断提高。大宇公司的金宇中认为，在经济全球化的时代，只有世界企业才能生存，这种世界企业不仅经营网络遍布世界，而且必须是该领域前两三名。这些分析和认识显然对日益集中的产业、最终成为高度集中的“全球产业”中的企业无疑是十分重要的。而从我国的情况看，制衣业和自行车制造业的规模正在缩小。信息技术的发展，也使得某些领域的规模变小，“虚拟企业”就是一种理论研究中的小企业组织形态，“虚拟企业是一个非常完善的网络组织，．．．其总体目标是克服时间和空间的局限性，保持集中和离散之间的稳定平衡。”当虚拟企业变得很大时，它的组成单位－－企业－－就变小了① 又如，一些产业的传统边界为新的产业所取代。相关的业内人士认为，越来越多的迹象表明，电视机、计算机和通讯（包括电话）有可能融合成为一个产业。当计算机与互联网高度结合为期不长之时，移动通讯与互联网的高度结合已经成为现实。在这种产业的重新组合与重新界定的巨大变化中，如果企业不能准确地把握其趋势，势必危及企业的生存和发展。 一、推动产业演变的基本力量 　　产业竞争环境的五种力量，既是产业形态、产业特性的重要方面，也是推动产业演变的力量。一般环境也是产业演变的推动力量。在推动产业演变的各种力量中，最重要的力量时需求和技术。 （一）需求 需求变化是产业演变一种牵动力量，对产业演变是决定性的。需求总量如何、发展潜力和前景如何，需求有何特性、有何变化等等， 例如，需求的多样化（或称为需求的差异化，即需求呈现出不同的内容）可能会引致规模失效，对品牌的要求又可能增强规模效益。 产业环境和一般环境的许多因素也会反过来影响需求的变化。例如，信息、知识无疑对需求的影响很大，但影响的方向也很复杂。信息技术有可能降低企业信息发布的成本，但会增大顾客筛选信息的成本。大家都在谈网上营销。对于企业顾客来说，网上营销快捷，但厂商违约的风险如何防止？如果交易成本的构成项会发生变化，信息经济就对经济学提出了挑战。对大众消费者来说，如果购物本身成为生活的一项内容，一种乐趣，他们就不大会热衷于此道。 　　（二）技术 波特认为，在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。 技术发展是产业演变的一种推动力量，对五种竞争力量均影响巨大。例如，近年来已经步入实用阶段的CAD（计算机辅助设计）／ＣＡＭ（计算机辅助制造）技术减小了规模对成本的影响。新的技术有时会促成一个全新的产业领域的出现。技术还会引起要素成本的变化，从而改变着产业的竞争机制。 准确预测技术的发展趋势和技术对产业的影响对企业的生存与发展致关重要。例如移动通讯制造业，2000年宣布破产的美国铱星公司，就是由于对通讯技术发展的错误判断造成的。该公司原计划在地球周围发射79颗低轨道卫星，从而在地球周围形成一个完整的通讯网。这些卫星用金属铱为关键材料制成。使用这一系统的蜂窝移动电话，信号强，不受地理区域的限制，在地球的任何一个角落都可以通话。单纯从技术角度分析，这是一种十分完美、理想的技术。由于公司发射并运营很多卫星（已经发射68颗），资金投入大，因此使用该公司的蜂窝式移动电话费用昂贵。当初技术选择时的分析是，为移动通讯铺设光缆的成本较高，更重要的是有许多技术难题尚没有解决。出乎意料的是，由于光缆是许多通讯共用的设备，所以随着技术的突破，光缆开始大规模铺设，而基于光缆的移动通讯开始迅速发展，其手机的价格和话费则不断地下降。尽管一般的手机在移动通讯的某些功能上不如铱星系统，但它们低廉的价格终于使铱星公司的市场份额一降再降，终于难以为继。 只有独有的技术才能构成企业的竞争优势。技术的独有性可以用技术移动障碍的大小及其变化来分析，如图2-13所示。 产业1 产业2 时间 图2-13技术障碍与产业演变 来源：Michael E. Porter 著，乔晓东等译，《竞争战略》，1989年，P.161. 专有知识的扩散是由技术移动障碍的降低或消失造成的。提高技术移动障碍的主要原因包括技术越复杂、技术越专以及需要更多的关键技术人员或研究职能的规模经济越大等。专利构成持久的技术移动障碍。对难以保持独有地位的技术，企业就需要建立不断创立新的专有技术的能力。 二、产业演变的阶段与特征 首先请看一个小案例 案例：80年代中期半导体业① 1983年，全世界有20家生产“动态随机存取记忆器”（DRAM, dynamic random-access memories）的企业。这种产品是计算机上的比较重要的部件。受需求增长和乐观预测的推动，到1985年早些时候，厂家增至一倍。但是，1985年年中，需求增长明显减缓，导致年底30%~40%的DRAM生产能力闲置，引发严重销价和退出。到1987年，厂家只剩下1985年的30%。然而，这次淘汰之后，DRAM市场又一次保持较快增长。这一产业还隐藏着“增长(饱和(淘汰”的风险。 　　（一）产业演变阶段的衡量标准 产业阶段分为初现（Embryonic）期、成长（growth）期、成熟（ Maturity）期和衰退（Decline）期，如图2-14所示，与产品生命周期理论相似。我国许多产业都经历了前三个阶段。外资企业对推动我国产业的演变起了很大的作用。企业所在的产业处于什么阶段，下一个阶段什么时候到来，这是企业经营管理中一个十分重要的问题，因为企业很难左右产业的演变阶段。在上面的案例中，如果企业能够认识到1985年年中的需求衰退只是周期性的相对衰退而不是绝对衰退，即需求衰退之后还会出现增长，则可以在生产能力安排和企业能力培养等方面选择更合理的对策。 初现期 成长期 成熟期 衰退期 时间 图2-14产业生命周期 产业演变阶段可以以五种竞争力量和价值链为基础，从以下几个方面的变化特征进行分析。 产品与需求之间的关系。例如生产规模与需求规模的关系，需求的饱和程度和需求的更新等。 产品与技术的成熟程度。 产业内竞争及其焦点。变换的竞争焦点包括质量性能、技术、价格、品牌等等。竞争规则的确定性反应着产业内竞争的发展过程。 进入、退出障碍和替代的变化，议价实力的变化。 （二）产业各阶段的主要特征 1. 初现期产业 需求和产品生产能力缓慢增长；顾客初次购买，缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。 产品和技术不成熟； 竞争的焦点是完善产品的技术和产品本身，竞争规则不确定，正在形成之中。 此时一般进入和退出的障碍不大，但由于产业的前景不明朗，产业未来的风险大，因此进入威胁不大。替代品威胁不大，因为本产业的产品此时往往是其他产业产品的替代品。作为初现产业，本身的议价实力一般较低。 2. 成长期产业 包括受到需求和技术的推动而获得再生的产业。其主要特征有： 需求和产品生产能力高速增长，顾客的产品知识逐渐丰富，在其后期初现供过于求的局面； 产品和技术完成由不完善到完善的过程，技术发展方向明确化； 竞争规则由不确定到确定，竞争的焦点由产品性能、质量向价格转变，企业由快速成长到开始裂变； 是建立和形成进入障碍和退出障碍的过程，特别是在成长期的早期，随着产业前景的明朗，进入障碍尚没有有效建立，或进入障碍的时间成本没有形成，此时是面临进入威胁最大的时期。随着产业吸引力特别是需求前景的明朗化，替代品的危险也在增加。作为一个快速增长的产业，本产业的议价实力也在增加，但初现供过于求的局面时，对买方的议价实力下降。 　 3. 成熟期产业 成熟期产业的特点是： 需求和生产能力趋于平稳，持续保持供过于求的局面，企业数量减少。 产品和技术成熟，更多的是具体工艺的改进，产品出现标准化。 竞争的焦点主要是价格，更多低依靠品牌来建立产品的知觉上的差异化，竞争的规则相对平稳。特别是由于市场的地域化、购买的非差异性和顾客产品知识的弱势地位等原因，各竞争企业的市场份额会出现相对均衡的状态。 进入障碍和退出障碍大，但由于产业吸引力下降，进入的威胁由所降低。替代品的威胁继续存在。本产业的议价实力持续较低。 成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在转变过程中容易犯的错误，称为战略陷阱，如： 盲目迷信产品开发，忽视工艺技术改进和销售的改进。 错误地判断自己的市场地位。在已经达成的均衡市场份额中试图奋起直追，有可能造成很大损失，因为打破均衡的代价很大。 错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。 4. 衰退期产业 衰退期产业最重要的特点是需求和销售额下降，顾客对产品失去兴趣，产品处于被替代的地位，等。 衰退的原因是什么，这一点应该弄清楚。最重要的是判断是产业目前的衰退是相对衰退还是绝对衰退。由产品生命周期形成的衰退是相对衰退，是在产业生命周期“大曲线”上的“小曲线”。如果衰退的原因是需求衰退、技术技术衰退或资源衰退，则是绝对衰退、真正的衰退。 从以下案例中，可以对产业阶段由更好的理解。 案例：成熟产业的竞争：美国啤酒产业① 80年代初，美国啤酒的消费量很大。从60年代到80年代，销售量增加了近一倍（从每年9000万桶到17500万桶）。但此后，由于对酗酒的谴责和禁止酒后驾车法律的出台，市场严重萎缩。 面对成熟的市场，美国的主要啤酒生产商收购小的区域啤酒商，在关键的区域市场实施富于进攻性的市场营销。其理由是，只有实现集中化，才能保持增长。1992年，美国三大全国性啤酒商（Anheusher-Busch，Miller和Coors）占市场总额的77%，而十年前为60% 。它们获得了充分的规模经济，因而凭借低成本优势，在市场营销和销售渠道方面进一步投资，因而相对于区域小啤酒商获得了充分的优势。 但三大啤酒商的这一战略在仅次于它们的区域啤酒商的战略行动影响之下，越发难以继续。后者均在它们的区域市场内集中于市场营销和削价。为此，有两家全国性大啤酒商开始打折，但另一家大啤酒商业受到了同样的伤害，于是也开始削价。由此，美国啤酒产业进入严重的价格战，收益水平严重下跌。 现在，对主要啤酒商而言，主要的问题是，顾客和零售商已经习惯了打折，而且任何一家都难以从没有赢家的战略中脱身。 这一案例主要是在成熟产业中，加大规模经济和市场营销，导致价格战。 三、产业的集中与分散 按照产业活动划分，可以分为分散型产业和集中产业。 分析产业集中可能性，是分析产业的未来是集中的还是分散的。对企业而言，分析产业分散与集中所要解决的主要课题是：（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。为此，需要探讨的问题是，产业分散的原因和克服分散。如果产业是分散的（即存在产业分散的原因），又无法克服，则产业未来的格局势必是企业众多，规模都不大，无主导产业，而且企业也不能通过扩大规模来寻求发展。 （一）产业分散的经济原因 产业分散有各种各样的原因，可以概括为经济原因和非经济原因两大类。非经济原因也是产业分散的原因，例如许多祖传手工艺或生产秘诀，其生产的目的是维持世世代代的生计，因此决不外传，也不扩大生产。国家的一些产业政策也可能造成产业分散。我国在市场经济建立过程中，一直存在较严重的地方保护主义，使市场人为地被分割为更小的区域市场，也是造成产业分散的原因。但这些原因不是企业战略管理重点讨论的内容。在此重点讨论的是产业分散的经济原因。在不加说明的情况下，产业分散的原因就是指产业分散的经济原因。 总体而言，造成产业分散最重要的原因是产业的进入障碍小。从产业的五种竞争力量和价值链构成来分析，造成产业分散的原因可分为以下三个方面。 1. 产业整体的进入障碍小。同时可能伴随的原因还可能有退出障碍大，产业利润低等。 2. 需求与产品事实上的总量不足。可以从四个方面分析。 总量不足。需求总量与产业的产品生产量总量不足，客观上造成规模经济无法实现。 分散。即存在较大的需求和产品的差异化，从而使使用相同的关键活动和关键资源不能同时生产这些产品、同时满足这些需求。这种需求与产品的差异化实际上造成细分需求总量的不足和细分产品的生产总量不足，从而失去规模经济。 变化。需求快速、频繁变化，会导致产品及其样式的快速、频繁变化。如果这种变化的产品不能用基本相同的关键活动和关键资源完成，也是造成细分需求总量的不足和细分产品的生产总量不足，失去规模经济。 移动性差。需求移动性差和产品移动性差，也都会造成事实上的细分需求总量不足和细分产品生产总量不足，失去规模经济。例如需求（及销售渠道）的地域化、区割化和排他性（如电缆），高运输成本则降低产品移动性等等。如果需求和产品的移动性可以以最简单的形式“距离”来表述，其中需求的移动距离是R1，产品的移动距离是R2，则企业可以吸引的顾客范围是“R1+R2”，企业的竞争者范围是“2（R1+R2）”。详细地分析企业所在产业的需求移动性和产品移动性，对企业的战略决策意义十分重大。例如，如果面临两个重大决策，一个是是否建一个高档、贵重商品的本地最大的百货商场，另一个是是否建一个本地最大的、希望吸引全市、全国食客的大型廉价风味小吃城，读者的分析是什么呢？麦当劳快餐厅可否建一个在餐饮业中全市规模最大的营业厅呢？需求移动性差还表现在，要求现场服务，或人员服务是关键。高运输成本和高库存成本（如化工产品等）则造成产品移动性差。 3. 重要价值活动中存在规模不经济。此时小企业具有天然的优势。 在价值活动中投入要素的成本与规模同比增加（即不存在规模经济），或由于太简单等原因而不存在经验曲线。龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等，都不存在规模经济。 营销与公关方面没有规模经济，即区域关系和区域形象不是经营的关键。 基础结构（Infrastructure）方面，要求近距离管理与控制或低成本管理，或者要求组织的高度创造性和有机配合等。此时会出现规模不经济。 （二）寻求集中的机遇与陷阱 1. 机遇 寻求集中即克服分散，即克服或适应造成分散的产业特性条件，有效地建立进入障碍，包括以下几个方面。 （1）创造规模经济和经验曲线 首先，通过技术变化来创造规模经济和学习曲线，包括产品技术和经营管理技术两方面的技术变化，从而克服分散。例如，CAD（计算机辅助设计）和ＣＡＭ（计算机辅助制造）技术可以使相同的生产设备同时满足规模化生产和差异化生产两方面的要求。养殖业厩养技术的发展使规模化养殖称为可能。在管理技术的开发中发展出虚拟企业，从而使企业可以最灵活、最合理地保持集中和离散之间的稳定平衡，可以在作为组成单位的独立企业不变甚至变小的情况下，使虚拟企业变大。网络技术技术的发展使虚拟企业的发展空间更进一步扩展。 其次，通过促使需求标准化来克服分散。虽然从总体而言需求决定着产业的发展和企业的行为，但在一定时期和一定条件下，企业行为和产业的集体行为可以反过来影响和制约需求。如果顾客处于弱势地位，企业尤其是产业的集体行为中，推出几种固定规格的标准化产品，则顾客只能在这几种产品中进行选择，从而是顾客的需求标准化。在产业竞争不激烈的情况下，或顾客的替代能力较差，则这种情况经常发生，如彩电、空调、汽车等产业的曾经或现在的做法。 再次，使分散因素与其他因素分离，从而克服分散。其中，非分散因素实现规模经济，分散因素通过标准化实现在分散经营中的可靠性。例如快餐业，其经营的关键是近距离控制和现场服务。为扩大规模，现在很多快餐业实施连锁经营和特许经营，其核心内容是非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一，在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。1999年，上海“东亚大包”快餐与洋快餐竞争中获得一席之地，其成功的经验是“规范化”，实际上是按照两种因素分离的方式成功地克服了分散。 （2）需求和产品的专门化、规模化 这是针对需求和产品差异化而采取的克服分散的对策。即在差异化的需求中，选择一种或有限的几种需求为满足对象，从而实现产品生产和经营的规模经济。但其前提是这些细分需求必须洋足够的总量，发展前景较好等。 （3）其他机遇： 波特还提出了克服分散的其他对策。例如，在产品（或核心服务）无差别时，可以增加附加服务，其实是以此吸引和扩大需求总量。例如在建筑材料的批发、零售业中，增加免费的或低价的咨询服务等。在克服需求和销售渠道的区域区割化和排他性方面，可以采取多品牌、多包装的当地形象等对策。 波特人为发现“被粘住的产业”也是克服分散的重要方面。这类产业实际上并不存在造成产业分散的客观经济原因，而是缺乏集中化的条件。这些条件如缺乏资源和技能，缺乏眼光，或因为产业被人为太新、太小、缺乏吸引力等而被外界忽视。我国在改革开放中大量引进外资和技术，开办合资企业，其重要的原因就是获得企业扩大规模所需的资源和技能。 2. 陷阱 第一种陷阱是寻求支配。即在不能克服分散的产业中强行克服分散，寻求市场占有率的支配地位，则注定要失败。例如对没有规模经济或存在重要的规模不经济因素时扩大规模。 第二种是管理超集中化。在分散与非分散两种分离的过程中，未能实现在集中管理下的分散经营，从而不能满足分散产业要求的人员服务、地方联系、近距离控制和快速反应能力等要求。实际上是在对分散因素与非分散因素的划分中产生了失误，将原本是分散的因素当作非分散因素予以集中。 　　第三章 企业内部结构分析 　　企业内部结构分析，是通过研究影响企业竞争力的一些内部结构，为战略策划指明方向，提出战略要解决的问题，从而为构建竞争优势奠定坚实的基础。事实上，支撑竞争优势的企业内部结构，也是竞争优势构建过程中的一个关键环节。这是因为：战略的本质在于适应，这种适应其实也就是企业内部结构与外部环境的相容关系，当企业通过改造内部结构并构建起合理的产品结构、经营结构和资源与能力结构，更好地把握机遇，特别是能够把短期的机会转变为长期的机遇时，这种适应关系就自然地产生了，竞争优势也相应地建立起来了。 企业作为一个动态的复杂系统，其内部结构涉及的方面很多，如产品结构、组织结构、技术结构等。本章从便于管理者制定和实施战略的角度出发，把这些结构分成三个主要层面，一是经营结构，包括不同的产品、经营领域以及它们之间存在的相互比例关系，管理者可以利用BCG方法、业务屏分析来把握企业的经营结构；二是业务活动结构（即伊丹敬之所说的业务范围群），主要包括企业通过哪些活动来创造价值和这些活动之间的相互联系，管理者可以利用波特所说的价值链对企业的价值活动进行分析；三是企业的资源与能力结构，包括企业的资源与能力构成和相互转化以及战略资源与核心能力的识别、积蓄和有效运用等，管理者可以利用基于资源和能力的竞争理论来分析企业的资源与能力结构。 　第一节　波士顿方法与产品结构分析 　　旨在对企业的产品结构进行分析的波士顿方法又叫成长-份额矩阵法，与波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）有着源远流长的关系，是该公司在探索着如何回答“以合理的产品结构来保证企业的长期收益”这一基本问题的过程中，首创并推广起来的。其中，波士顿咨询集团是美国著名的一家咨询公司，目前向社会提供多种高质量的管理咨询服务：例如，八十年代时期该公司发展了波特的产业群理论，用以进行地区产业发展战略的研究，并曾为上海研究电子工业发展战略。值得强调的是，该方法的产生与波士顿咨询公司的创办人汉德森（B.Handerson）密不可分，他原任西屋电气公司副总裁，后转任A.D.Little公司经营咨询部副总经理，因最先把学习曲线用于经济活动的分析而一举成名。正是学习曲线和竞争效应为波士顿方法的形成奠定了基础。 　　一、波士顿方法的基本依据 汉德森在这方面有两个主要观点，分别是：①在自由竞争的市场上，由于能够成为收益源泉的商品并不多和产品生命周期的限制，所以当企业拥有一种高收益的商品时，它还必须着手开发下一种商品；②如果三个企业在某个市场上的占有率分别达到50%、25%、12%，它们就会形成一种竞争的均衡状态。在上述观点的指引下，波士顿公司的专家们在对十余个行业产品成本的变化情况进行分析的基础上，发现了所谓的学习曲线效应——当累计产量增加一倍时，单位产品成本下降１５％到２０％，即Ｃ（２Ｑ）＝ｋＣ（Ｑ）。其中，Ｑ为累计产量，Ｃ为成本函数，ｋ约为８０％。事实上，在波士顿矩阵法中，人们常常把市场占有率看作是经验曲线和成本的综合体现。与此同时，该公司的专家们还发现了所谓的竞争“效应”，并把产品的成长大体分为三个主要阶段，分别为：①第一阶段，随着累计产量的增加，价格与成本之间出现差别，吸引其他企业进入这一领域；②第二阶段，竞争导致价格下降，这是市场地位容易发生变化的时期；③第三阶段，价格与成本之间保持着稳定的比例关系，市场竞争进入均衡状态。因此，在产业不分散的情况下，企业可以通过扩大规模的方式，在第二阶段谋取优势地位。 二、资源配置矩阵 在从理论和实践方面为新方法的产生奠定了上述基础之后，为了便于资源的优化配置，波士顿咨询公司又进一步提出了对经营领域进行划分的思想，并主张将公司的全部经营范围划分为若干个战略经营领域（Strategic Business Field, SBF），从而最终促进了波士顿矩阵法的形成和发展。该公司认为，划分经营领域是“公司战略的一个关键部分，作为观察竞争形势和分析优先战略重点的方法，它是很关键的。”鉴于每个公司都可以根据自己的具体特点进行划分，波士顿公司所提出的划分标准只是“寻找一个途径，以便能够将竞争者之间的差别反映到成本差别上去，并且这种成本差别应该能够维持下去。对于不同的品种而言，划分的依据应该是产品成本与产品特色两者的结合，当这种特色对顾客有价值时就可以划分为一个战略经营领域。”例如，自行车公司可以把山地车、玩具车、普通车看作是三个战略经营领域；饮料公司可以根据南方和北方、沿海城市和内地城市把市场划分为若干个领域，只不过此时我们用这种方法分析的不是产品结构而是市场地域结构而已。 可以说，正确地划分不同的战略经营领域只是解决问题的第一步，企业为了实现合理配置资源的目的，还必须构造出一定的标准并对各个经营领域进行评价。在长期的管理咨询实践中，波士顿咨询公司总结出两个有效的标准来评价每个经营领域，即市场增长率和相对市场份额。其中，市场增长率是指某项业务所在市场在若干年中的增长率（复合增长率或平均增长率）凡大于10%的增长率都被认为是高的；相对市场份额是在给定市场上企业在该经营领域的销售额与最大的竞争对手市场份额之比。例如，0.1的相对市场份额表示公司在该战略经营领域的销售额仅占市场领先者销售额的10%，而5则表示公司在该战略经营领域是市场领先者，并且市场份额是该市场上处于第二位的公司销售量的5倍。以1.0 为分界线，可以把相对市场份额分为高份额与低份额。这样，以这两个标准为维度，分别为横轴和纵轴，就可以形成一个比较直观的坐标系。再分别以市场增长率和相对市场份额的高低为分界线，展现在我们面前的就是一个由四个方格构成的矩阵——成长-份额矩阵，如图3-1所示。其中，圆圈代表各个战略经营领域，圆圈的圆心表示在矩阵中的位置，圆圈的大小表示该战略经营领域的销售收入在公司总销售收入中所占的比例。 方格1 明星 方格2 问题   方格3 现金牛  方格4 瘦狗   高 1.0 低 相对市场份额 图3-1 波士顿咨询公司的成长-份额矩阵 上面只是一种十分抽象的描述，为了有助于理解，有兴趣的读者可以援引上文所提到的自行车公司生产山地车、玩具车和普通车的例子，并根据表3-1列出的某自行车公司的有关数据为该公司画出成长-份额矩阵。需要指出的是，第一个圆的半径是任选的，但应以清楚醒目为原则。 表3-1 某自行车公司的有关数据 领　域 市场增长率 　销售额 最大的对手销售额 相对市场份额  山地车 　１５％ ２００万元 Ａ公司１００万元 　　２．0  普通车 　　６％ ４００万元 Ｂ公司３００万元 　　１．３  玩具车 　１２％ １００万元 Ｂ公司２００万元 　　０．５   为了加深理解和分析每个方格的特定战略含义，图3-2给出了上述矩阵的收益特性，进一步描述了某一产品或某一经营领域能够给企业带来的净收益。 　☆明星产品 　　净现金流＋＋ 　－追加投资＋＋ 　－－－－－－－ 　　净收益　０ 　？问题产品 　　净现金流＋ 　－追加投资＋＋ 　－－－－－－－ 　　净收益　－  　＄收获产品 　　净现金流＋＋ 　－追加投资＋ 　－－－－－－－ 　　净收益　＋ 　×失败产品 　　净现金流＋ 　－追加投资＋ 　－－－－－－－ 　　净收益　０   图3-2 成长-份额矩阵的收益特性 其中，一项产品或某一业务给企业带来的净收益 ( 净现金流 [ 收入－（成本＋折旧）]－追加投资（为维持市场地位而追加的投入） 从上述分析不难看出，在成长-份额矩阵的四个方格中，每个方格都有其特定的战略含义。例如，在方格1中，明星意味着高增长市场中的领先者，存在着扩展机会和较强的竞争地位。但这并不足以保证星类能够给企业带来大量现金，为了维持市场增长率和击退竞争对手的各种进攻，企业往往需要投入大量现金。因此，这种情况仅仅表明一种可以为企业提供长期利润和增长的可能性。企业应该采取的相应战略是：以进行投资、巩固明星地位为长远目标；在方格2中，问号意味着较低的市场份额、较高的市场增长率。它是大多数业务成长的起点，存在着发展成明星类的可能性，但往往需要大量的现金投入，要求企业添置厂房、设备人员等以跟上迅速增长的市场需求。此时，企业的相应战略任务是：识别未来明星，对其进行投资，并对没有希望成为明星的战略经营领域及时采取放弃策略。需要强调的是，一方面，企业必须保持一定的未来明星，以扩展其发展前景；另一方面，企业又要避免对过多的问题类业务进行均匀投资；在方格3中，现金牛意味着高市场份额和低市场增长率。在这种情况下，由于市场增长率低，企业不需要进行大量投资；同时由于较大的市场份额，企业还享有因规模经济而产生的低成本优势和较高的利润率等优势。企业可以用该类业务的收入来支付账款和支持明星、问号、和瘦狗类业务。与此相对应的战略是：大量产生现金且不再投资（市场增长率没有可能再度提高）；在方格4中，瘦狗意味着低市场份额、低市场增长率。在这种情况下，由于可能存在着低利润或亏损，维持现状需要较大量的现金投入，所以相应的战略是：若产业回升无望，则停止投资、退出该产业。 在把企业产品或业务在成长-份额矩阵图上定位以后，企业就可以比较清晰地了解和把握企业当前的经营结构了，并据此判断经营结构是否健康、及时采取有效措施。如果一家企业缺少足够的“现金牛”、“明星”和有希望的“问号”，或有太多的“瘦狗“、“问号”，则有必要重新调整企业的业务组合。在这里，值得指出的是，随着时间的推移，各项业务或产品在成长-份额矩阵中的位置是可以变化的，存在着特定的生命周期。它们从“问号”开始，转向“明星”，然后发展成为“金牛”，最后成为“瘦狗”。因此，在分析企业的业务组合或经营结构时，管理者还必须回顾某项业务去年、前年以至更往前的时间里在矩阵中的位置，展望明年、后年以至更远的时间里在矩阵中的大致位置，从而勾勒出该项业务在若干时间内的发展轨迹图，并据以进行决策。 三、波士顿矩阵方法的局限性 波士顿矩阵方法虽然具有简便、直观、不含主观成分等优点，实践中也确实有许多企业仍在使用这种方法并从中受益非浅，例如，日本企业曾经在７０年代学习这一方法并取得了一定效果，但随着管理理论发展和企业实践的不断深入，人们对其也存在许多批评。其中，有些可能产生于实际构建矩阵的过程中所存在的技术困难，有些可能产生于这种方法的一般战略含义。例如，两位参加ＰＩＭＳ研究的专家（《赢家》一书的作者）曾经指责这种“把猫养在家中，把狗轰出门去”的思想过于机械、教条，不是真正的战略思想。他们发现对于中型企业来说，成功企业更多是考虑如何竞争而不是在何处竞争；W.J.Abernathy曾发表“学习曲线的局限性”一文，在对福特和通用汽车公司的竞争（Ｔ型车）进行分析的基础上指出，过度追求降低成本而忽略竞争的其它方面，会给企业带来严重后果。事实上，诸如此类的批评简直不胜枚举，下面就简单地介绍一下W.Hall在对６４家美国企业进行的实证研究中所得出的一些结论： ①成熟的产业中仍有许多成功的机会，如莫里斯、通用汽车在７０年代的投资收益率高于德州仪器、ＩＢＭ等；②后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；③许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，从一个领域撤回资金投入到另一个领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；④激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那中低质量、低价格或是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；⑤成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；⑥成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；⑦多样化不能给企业带来明显的成功。 此外，波士顿矩阵方法还存在着以下不足： 　　首先，人们对矩阵中市场的测量、界定和增长率方面就存在着许多批评随着企业竞争的加剧、技术的进步和人们需要的发展与变化，原来为产业界线所进行的界定也在不断的发生变化并体现着很大的不确定性。如果从广义的角度和狭义的角度分别进行分析，就会发现：所识别的特定企业的市场份额大小不一。结果，最终真正成为决策依据的只能是管理者的主观判断。其次，人们实际上很难在高增长率市场与低增长率市场之间划出清晰的界线。在上面的矩阵图中，10%被看作一个分水岭，但这种做法并不适用于所有产业。它没有考虑增长率在新开发的市场中和成熟的市场中所存在的差异，也没有指出对增长率的变动进行分析的价值，也没有强调对衰退产业在复兴时所出现的增长阶段进行研究的重要性。再次，在其战略含义方面，存在的一个中心问题是，它强调相对于市场领先者的市场份额，并将其与经验曲线效应联系起来。但这样做会使管理者忽视来自市场份额虽小、却极富创新性或灵活性的企业的威胁，从而不适合动态的竞争方法。再次，产品或业务单位在矩阵组合中可能扮演着积极的角色，即使是那些就本身而言不产生现金流的产品或业务单位也如此。例如，诸如面包、牛奶等损失最大的产品，很可能是诱使消费者进入超级市场购买其它获利商品的关键要素。从这个角度来说，瘦狗未必就一定是坏事。并且，在产品或业务单位之间很可能会存在着密切的相互依赖关系。事实上，有时人们真的很难根据构建矩阵的要求，把它们分成一个个独立的单位。最后，作为分析多样化战略的一种方法，波士顿矩阵方法也存在固有的局限。下面的例子就说明了问题所在： 例：某日本公司生产电机、家用电器和电子产品，情况如图3-3所示： 　☆明星产品 　 　？问题产品 　　家用电子  　＄收获产品 　　　电机 　×失败产品 　　家用电器  图3-3 某日本公司的成长-份额矩阵 该公司考虑了四种战略选择，一是放弃电器，但这样会影响到电机的生产规模，造成电机成本上升（家用电器使用公司产的电机）；二是减少电器，但这样又会影响到家用电子产品零售商的积极性（家用电器与电子产品共用销售渠道）；三是维持现状，这种思想过于消极；四是发展电器。公司最后选择了第四种策略，与波士顿矩阵方法所倡导的思想恰好相反。 通过上述分析，我们不难发现波士顿矩阵方法的适用范围：即或者各业务领域之间不存在共用资源，或者所有业务领域完全使用同一组资源，并且经营结构的调整不会影响到资源的积累过程。用波特的理论来讲就是，要么各领域属于不同的产业（这一标准是波特划分产业和战略业务单位的一个重要标准），要么完全在同一产业，特别是完全处于同一细分市场。 　 附：ＰＩＭＳ（Profit Impact of Marketing Strategies）研究项目简介 　　60年代时，通用电气公司（GE）市场部副总经理Borch要求市场研究的负责人Mckitterick解释，“为什么人们把“市场占有率上升将会引致投资收益率上升”当作一条公理来使用，管理的实践能不能证明这一点？”经过几个月的研究以后，Mckitterick发现有必要做一些非常初始的基础工作，先从通用电气在一些领域成功和失败的案例开始进行分析。为此，他提出了一个研究计划，叫PROM(Profitability Optimization Model)，由Schoeffler主持。经过了五年的研究，形成了一个计算模型。Borch认为这个模型非常有用，他用它评价各部门的战略，分析高风险的战略推移。到70年代，这个模型被用于制定通用电气的规划。 斯乔佛勒对这项研究有着更大的抱负，随着他的研究不断进展，他需要有更丰富的数据，因此离开通用电气公司到哈佛大学继续这项研究。1972年，由Marketing Science Institute发起并由哈佛商学院参加，PIMS计划正式开始启动，参加这项研究的企业有57家，它们提供了620个经营单位的情况，斯乔佛勒在“Impact of Strategic Planning On Profit Performance ”（HBR,1974,3-4月期）一文中介绍了最初的研究成果。 　　这项研究的两个基本问题是：有哪些因素在多大程度上影响着一个业务领域的收益，以及市场条件和战略的改变会对收益产生什么样的影响。PIMS研究选用的变量主要有投资收益率（ROI）、市场份额（其中考虑了地理因素，如果一个产品如蔬菜主要是在一定区域内销售，则把这个区域看作是全部市场）、产品质量（分为三个档次）、销售费用、投资密度（总投资／销售额）、研发费用、多样化程度（按公司涉足的领域来计算，每个领域对应着SIC四位数编码，同时还考虑到公司在不同领域的活动在全部收入中所占的比重） 　　以下列举两个PIMS研究的主要结论（斯乔佛勒的文章中有十几个结论）： 　　一、ROI与市场份额的关系，无论按绝对市场份额还是按相对市场份额划分，收益率都是随着份额增加的，这项研究将600个经营单位分为五组，每组的经营单位个数相同，得到如下结果： 　平均ROI 　７．８ 　１２．３ 　１３．８ 　２０，２ 　２８．７  相对市场份额 小于１６％ 小于３０％ 小于４５％ 小于８０％ 大于８０％  　　二、研发投入、市场份额与投资收益率的关系。将研发投入占销售额的比重与市场份额这两个指标联合在一起考虑，得到如下结果：(表中数字是投资收益率，上一行是研发投入占销售额的百分比) 小于1.4 小于3.0 大于3.0  份额小于12%  11.4  9.8  4.9  份额小于26%  13.8  16.7  17.0  份额大于26%  22.3  23.1  26.3   　　据称在90年代，参加这项研究的企业已有50个国家的6000家企业，相信如此之规模，一定会有更好的研究成果。 　　第二节　业务屏方法与经营结构分析 这类方法大约是波士顿矩阵方法同时期的产物，形成于60年代后期和70年代早期。事实上，如果在原有的市场增长率和相对市场份额这两个标准中再加入其它因素，成长-份额矩阵就发展成为通用电气公司首创的多因素业务经营组合矩阵——业务屏方法的一个特例。在实践中，由于麦金斯公司（Mckinsey）提出的策略事业矩阵十分流行。因此，本节将在简要阐明业务屏方法的基本理论依据的基础上，以麦金斯方法为例来介绍业务屏方法，并在此基础上简单介绍利特尔（A.D.Little）方法。 一、理论依据——有关经营领域的探讨 法国学者高哈特(J.Gouillart)认为，战略经营单位、战略中心（A.D.Little公司的用语）与战略经营领域都是相近的概念，他强调战略经营领域（Domaines d'activites Strategiques）是一个竞争的战场，划分战略经营领域必须从竞争的角度入手，通过以下一个或几个方面，如市场、产品、产品线、技术等来描述这些领域，但对经营领域的战略性分划不可能存在一个通用的模型。 每个战略经营领域（SBU）是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构。通用电气公司曾将它的管理活动分为五级，即产品、产品线、细分市场、战略经营单位、产业，每个SBU的经理负全责将公司的各种职能组织到一项战略中去，而且独立地享有资源支配权；也有人介绍说SBU是GE设立在事业部之上的一级单位，而且规模大小不等，但都具有战略决策权。这意味着在一个公司中，当其经营范围所覆盖的内容要求公司同时实行一组战略以适应环境变化时，SBU体制就成为能够带给公司一定战略上灵活性的一种合理的组织形式。对这样的公司来说：①每个战略领域内是同质的（战略的实施不会引起各不相同的反应）；②两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；③战略经营领域的个数不宜多，否则会失去战略的意义。 二、麦金斯方法 　　麦金斯公司是对当代管理科学，特别是战略管理理论贡献最大的咨询公司之一，美国许多大公司的负责人任职前都曾在这个公司担任过咨询专家。诸如成功的关键因素（大前研一）和７－Ｓ模型等都是这个公司的成果。因此，有人戏称其影响力可以与天主教会相比。 　　（一）对战略经营领域的评价标准： 　　这种方法建议从两方面评价经营领域，一是行业吸引力，二是公司的相对竞争地位。它们对于评定一个经营领域具有极妙的营销意义。企业如果进入富有吸引力的经营领域，并拥有在这些领域中获胜所需要的各种业务实力，它就可能成功。如果缺少其中的某个条件，它就很难取得显著成效。因此，问题的关键在于如何衡量这两个变量，从而要求管理者必须认真识别构成每个变量的各种因素，寻找科学的测量方法，并将其合并成一个指数。 　　1．行业吸引力。 行业吸引力是表明某经营领域自身的获利特征的一个变量，是企业进行决策时必须考虑的环境变量。它主要与市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。因此，在具体评价某一经营领域的吸引力时，企业可以分配给每个相关因素以适当的权重，然后再进行综合。但需要注意的是，最好根据公司当时的实际情况自行设定指标，而不要简单地套用别人的“成果”；而且对每个因素进行评价的权重分值也要根据企业的情况确定。表3-3列示了一家法国公司——罗纳－布朗克（Rhone Poulenc）公司在制定76-80年发展计划时，为评价行业吸引力所采用的一部分指标。 表3-3 罗纳－布朗克公司的行业吸引力评价指标 等　　级  低  中  高  行业收益率  <x%  x%< <y%  >y%  国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家  形势敏感度 非常敏感  一般  不敏感  社会环境约束 　不　利 　一　般 　有　利  增长率  <a%  a%< <b%  >b%  投资密度  高  中  低  附加值来源 非技术工人  技术工人  科技开发   2．相对竞争地位 相对竞争地位是用来表明企业相对于竞争对手而言所具有的内部实力的一个指标。因此，相对竞争地位分析，实际上是与竞争对手的一种比较分析。它主要与经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发实绩、地理位置、人员水平、商誉等指标有关。显而易见，这些指标之间不是相互独立的。在具体评价时，企业可以分配给每个相关指标以适当的权重，然后再进行综合。但切记要使所选用的指标能够真正反映企业的实力情况。 　 （二）资源配置矩阵 根据前述评价结果，企业可以使用类似于绘制波士顿矩阵的方法绘制出麦金斯方法的资源配置矩阵，如图3-4所示。 发展 发展 有选择发展 发展 有选择发展 撤出 有选择发展 撤出 撤出 强 中 弱 竞争地位 　　　　　图3-4 麦金斯方法的资源配置矩阵 其中，圆圈的位置由两个坐标值确定，圆圈的大小与产业规模成比例，表示市场规模，圆圈的阴影部分表示该战略经营领域在产业中的绝对市场份额。 在这个资源矩阵中，实际上主要包括三个部分。左上角的三个格子表示最强的战略经营领域，企业应采取发展的战略，进行适当的投资和扩张；在左下角到右上角这条对角线上的三个格子表示战略经营领域的总吸引力处于中等状态，企业应该有选择发展的战略；右下角的三个格子表示战略经营领域的总吸引力很低，企业应该采取收获放弃战略，即撤出。 实际上，麦金斯方法是一种简单的层次分析方法，只不过现代的层次分析方法把计算的重点放在确定权重上，其实与其让决策者看计算机的计算结果，不如让他直接确定权重。 三、A.D.Little方法 　　利特尔公司在美国的咨询公司中同样负有盛名。它所建议的方法也属于一种层次分析方法。 　　（一）对战略经营领域的评价标准： 这种方法根据产品（或产业）生命周期和相对竞争地位两个指标来评价每个经营领域。在判断产品或产业的生命周期时，该公司使用了从多个角度考察的方法（而不是多标准分析），以帮助判断，如表3-4所示。对于相对竞争地位而言，这种方法建议从三个方面进行评价，即资源供应、生产能力和销售。其中，资源供应包括在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等等，用以反映出企业是否拥有的这方面的优势；生产能力则包括了规模、技术水平和灵活性；销售中则考虑商誉、销售网络的覆盖范围等因素。通过三个方面的分析，可以把竞争地位分成五个等级，即控制地位、强、中、弱和十分不利。 表3-4 产品或产业生命周期的考察角度 发展阶段 　　起　　步 　　成　　长 　　成　　熟 　　衰　　退  发展方式 创造市场机会 挤入或迅速扩张 细分或地区扩张 多样化、国际化  产品 非标准化 标准化 差别化 稳定  市场 地方性 全国性 国际性 全球性  技术 不同的技术 标准化技术 技术改进 出现新替代技术  竞争优势 产品特性 经销能力 成本或质量控制 成本和质量控制  关键因素 Ｒ＆Ｄ工程化 经营 生产管理 生产管理　  竞争者 　很少 　多 　多 　较少   （二）资源配置矩阵 　　我们可以用与ＢＣＧ相似的方法，把每个产品投影到资源配置矩阵中，使得图象中含有更多的信息，而且直观、生动，并分别采取适当的战略，如图3-5所示。 　起步　　　成长　　　成熟　　　衰退  控制地位 　强 　中 　弱 十分不利 　　发　展 　　　　　　　发　展 　　　　　　　　有选择发展 　　　　调　整　方　向　　　　　放弃 　　　　　　　　　　　　放　弃  图3-5 利特尔方法的资源配置矩阵 四、业务屏方法的局限性、适用性 尽管以麦金斯公司的方法为代表的业务屏方法与ＢＣＧ有许多不同，譬如使用综合性的指标来代替单一性指标，包含的主观因素较多（权重的计算、每个指标评价等级的划分都不可避免地混入主观因素），对战略经营领域的划分也更接近企业的实际管理状况，等等；但两种方法却有着共同的缺陷，即对不同领域之间的资源联系都没有给予考虑。因此，这种分析方法只适用于投资型管理，每个领域相当于一个投资对象，资源配置就是资金配置。应该承认，对于一些无关多样化的企业和一些规模很大的公司来说，公司管理的一项核心功能是投资管理。如果从公司这一层面上看，难以创造出更多的资源共享（包括生产协同、技术协同、销售协同），那么以上方法的适用性就会充分地体现出来。 附 对麦金斯方法的推广——天津工业发展战略项目 在帮助天津研究工业发展战略时，美国科益公司使用的就是麦金斯方法的一种推广。这项研究任务有两个主要目的，一是对四个行业的一批工业投资项目进行优选排序，二是制定每个行业的发展战略。 　　该项目是天津利用世界银行贷款的前期分析，故从四个方面分析投资项目的可行性，即财务可行性、经济可行性、外汇可行性和与全国发展战略的一致性（这项分析可以在事先进行）。 　一级指标 　　　　　　　二　级　指　标  财务可行性 国内需求、出口需求、技术支持、资源质量、财务条件、组织支持、基础设施  经济可行性 劳动或资本密集程度、环境污染、名义保护率、有效保护率、国内资源成本、全要素增长率  外汇可行性 出口潜力、进口替代、外汇风险、外汇杠杆  　　每个二级指标又分解为更多项三级指标，以出口潜力为例，三级指标有：世界市场增长率、亚洲市场增长率、国外市场的可接近性、达到规模所需的出口比例，后一个因素的意思是指这个行业或产品为达到最低有效规模必须出口多少，如果必须出口数量大，过分依赖国外市场，就被看作是不利的。在分析技术支持时，这种方法考虑了技术合作伙伴的竞争地位和合作的密切程度这样两个指标（图中的描述并不确切，仅做示例）： 　　领先者 ◎　天津佳能的合作方式是许可证，且佳能有其它伙伴 ●　上海施乐是合资企业，且施乐没有其他合作伙伴。  次要者 ○　理光在中国有几个合作伙伴，且关系不密切。 ◎  　　　　　　　弱　　　密切程度　　　　强 　　以上例子说明，指标设计至关重要，而计算方法是次要的。当几种计算方法等价时，应该采用最简单、便于决策者参与的一种。一般而言，在投资管理中，即使是单纯的投资管理，分析至少应当包括两部分，即财务可行性和战略可行性，或称财务分析和战略分析。 这类方法的另一个优点是，便于决策层就某些问题达成共识。当大家有了不同认识时，在确定权重或选取指标时，分歧就会暴露出来。通过面对面的沟通，比让计算程序来消除分歧，有时要有效得多。 　　第三节　价值链与业务活动分析 　　前面的经营结构分析为企业认识企业在哪个领域内展开竞争提供了一定的思路，但在给定的领域中，如何获取竞争优势仍然是一个有待研究的问题。本节将重点介绍一个十分有用的工具——价值链与业务活动分析。 一、如何才能理解竞争优势 由于企业的发展历史、所处的经营环境、实施的战略和推行战略的途径各不相同，每个成功企业的竞争优势也有多种多样的表现形式。例如，美国人民捷运公司的飞机票价仅是其他公司的４０％到６０％，公司却能够赢得可观的利润；卡西欧公司的产品具有比竞争对手更多的功能，并因而深受顾客的欢迎；小松公司面对日圆升值的巨大压力，通过不断开拓国际市场而不断发展壮大；可口可乐公司因产品享有极高的品牌忠实度而蒸蒸日上。如此种种，简直不胜枚举。那么这些企业的竞争优势是如何产生的呢？显然，要认识这些竞争优势的成因，必须从分析企业内部的经营活动入手。正如迈克尔·波特所说的，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。实际上，企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。正是这些活动为企业的相对成本地位和差别化程度奠定了基础。 虽然的企业竞争优势的表现形式多种多样，但从内部活动的角度进行分析，主要包括两种基本类型，即低成本优势和差别化优势。其中，前者指企业能够以较低的成本推出自己的产品或服务；后者指企业成功地塑造出产品功能、服务、质量、品牌形象等方面的特色。值得指出的是，一方面，这里所说的低成本优势和价格竞争不完全是一回事：一些不具有成本优势的企业有时是出于无奈而不得不进行低价格竞争的，而享有成本优势的企业不仅可以从容地开展价格竞争，而且还能赢得可观的收益。并且低成本也不一定意味着低质量，一些技术创新的成就可以使产品的成本和质量同时得到改进，如浮法玻璃生产工艺。事实上，在技术进步突飞猛进的时代，技术创新正成为实现低成本的重要手段。另一方面，这里所说的差别化优势和高档产品也不完全是一回事，后者只是差别化的特殊情况。差异化优势的本质是针对特定顾客的特定需要形成针对性和独特性。由此可见，无论企业的竞争优势属于哪种基本类型、具有何种表现形式，它都来源于企业比竞争对手更廉价地或更出色地开展其战略活动。 二、价值系统与价值链 作为旨在了解企业竞争优势的现有和潜在来源而对企业活动进行分析的一种战略工具，价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。它体现在由企业和上下游产业的价值链形成的、更大的价值链系统的、更广泛的一连串活动之中，如图3-6所示。其中，价值活动是企业有界限的活动，是为顾客创造价值的各个基石；供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链），它不仅交付其产品，而且影响到企业的很多其它方面；许多产品都要通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中，渠道的附加活动影响着买方，也影响着企业的自身活动；企业的产品最终成为买方价值链的一部分。对于差别化优势而言，其真正来源在于企业及其产品在买方价值链、特别是消费链中的作用，这决定了买方的需要。因此可见，获取的保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。 多角经 营企业 图3-6 价值链系统 资料来源：《竞争优势》，迈克尔·波特著，陈小悦译，华夏出版社，1997年，第34页，有改动。 因此，从价值链的角度看，任何企业都是用来进行设计、生产、营销和交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，并且所有这些活动都可以用价值链表示出来。一条基本价值链一般包括基本活动和支持活动这两大类活动。其中，基本活动包括进货后勤、生产作业、发货后勤、营销销售和服务。如果与一般企业活动的分类相比较，生产（运营）包括了进货后勤、生产作业和发货后勤，营销包括了营销、销售和服务；支持活动包括企业内部结构（Infrastructure）或称企业基础设施、基础管理（包括管理、领导、财务、行政和法律、政府事务等）、人力资源管理、研究与开发（R & D）和采购，如图3-7所示。 内部结构 利 人力资源管理 润 R & D 采购 润 进货 生产 发货 营销 服务 利 后勤 作业 后勤 销售 图3-7 基本价值链 资料来源：《竞争优势》，迈克尔·波特著，陈小悦译，华夏出版社，1997年，第37页 为了便于读者理解，表3-4列示了制造业企业价值链的四项辅助活动和五项基本活动，企业的竞争优势正是植根于这些活动的内部以及它们之间的独特联结方式。同时，图3-8更具体地列示了工业自动调温器的价值链。 表3-5 构成制造业企业价值链的活动 基础管理 　　　　　　　　财务、行政、法律事务管理等  人力资源 　　　　　　　　招聘、绩效考核与职工培训  研究与 开发 　存储系统　　产品设计　　　开发信息　　　市场研究　　维修程序 　设计　　　　工艺设计　　　袭用　　　　　　　　　　　的研究  供应 原料、动力供应　　　　　　　　运输  基本活动 　内部搬运 　内部检查 　零件制造 　组装调试 　定单处理 　　发货 　广告宣传 　　促销　　　　 　维修服务 　供应备件  资料来源：根据有关资料整理。 公司的基础设施 人力资源管理 利润 技术开发 一种顾客定制设计 支 研究与开发密集型/大量的工程师 采购 持 内部 经营 外部后勤 市场营销与销售 服务 后勤 建造-订购型 直接安装 由内部工程 广泛的顾客 活 严格坚持 人员完成 支持、资助 设计规格 型维修程序 动 主要活动 图3-8 工业自动调温器价值链 资料来源：《公司战略——企业的资源与范围》，大卫·科利斯 辛西娅·蒙哥马利著，王永贵，杨永恒译，东北财经大学出版社，2000年3月，第82页。 不过，尽管存在这样的一般特征，但一个企业的价值链和它从事单个活动的方是由其历史、战略和推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益决定的，呈现出千差万别的特点。虽然在同一产业内部的各家企业具有相似的价值链，但竞争对手的价值链却常常有所不同，有时甚至会存在显著差异。例如，人民捷运公司和一般航空公司拥有着完全不同的价值链，卡西欧也是如此，分别如表3-6、表3-7所示。 表3-6 人民捷运公司的经营活动的特点 售票服务 飞机作业　 机上服务 行李托运  一般公司 市区售票 购买新飞机 免费供餐 免费托运  人民捷运 机上售票 购买旧飞机 餐饮收费 收费托运  资料来源：根据有关资料整理。 表3-7卡西欧公司的经营活动的特点。 集成电路设计及制造  产品设计与生产  产品销售  一般 公司 购买标准集成电路 使用标准集成电路开发和生产产品 通过零售商  卡西 欧 自行设计集成电路，委托加工 使用专用集成电路开发产品，委托加工 注重对零售商的准一体化联合   资料来源：根据有关资料整理。 三、价值链的描述性分析 价值链作为理解企业竞争优势和内部各项活动的有力工具，对其进行分析主要包括三项基本内容，分别是识别和界定活动、描述价值链的技术经济特性和确定每项活动的驱动因素。 （一）识别和界定活动 在基本价值链中，我们已经列出了一些基本活动和辅助活动。但针对不同产业、不同企业、甚至是不同时期的同一企业而言，这些活动又存在着或大或小的差别，并且每一类活动都可以根据具体情况和实际需要进一步细分为一些相互分离的活动，如图3-8中所描绘的一项基本类型活动所说明的。 内部结构 利 人力资源管理 润 R & D 采购 润 进货 生产 发货 营销 服务 利 后勤 作业 后勤 销售 图3-9 一条基本价值链的再分解 资料来源：《竞争优势》，迈克尔·波特著，陈小悦译，华夏出版社，1997年，第46页 在进行具体的分解之前，管理者应该对企业的各种内部环境因素有一个比较清晰的理解，如表3-8所示。这些因素与一般的企业价值活动有很多相同之处。在此基础上，管理者可以根据一定的原则和逻辑对各类基本活动进行更细的分解。在识别和界定有关价值活动时，首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能必须进一步细分为一些活动。通过分解，可以使一些活动达到范围日益狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。在实践中，我们甚至可以把公司活动分解成一张几乎没有穷尽的明细表。例如，制造活动可以细分成组装和加工活动，加工可以再细分成处于过程之中的具体阶段等等，依次类推。 其次，确定分解的适当程度。如果按照上述逻辑持续下去，能够进一步分解的潜在活动数量通常十分巨大。这就产生了合理的分解程度问题，活动分解的不细，往往不利于对活动进行足够的详细分析，不能挖掘出竞争优势的真正来源，如果过细，又可能因那些琐细的枝节而扰乱了分析的思路。我们认为，分解的适当程度依赖于价值链的分析目的和活动本身的经济性及其在价值链中的地位。具体而言，识别和界定活动应该遵循四个基本原则：即不同的活动之间应有清楚的界限、应分离出对产品价值有重要贡献的活动、分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动和将具有不同驱动因素的活动分开。但无论是出于什么目的，我们都必须把价值链充分分解，以便使得不同活动的差异更加明显，成本的规模、经验和范围驱动因素也明显地存在差别。 可见，价值链的分析为每一个企业都留有很大的自由空间，企业可以根据企业自身的特点和构建竞争优势的需要进行价值活动的识别和划分。但需要指出的是，无论怎样识别和界定活动，在企业的每一类基本和辅助活动中，都有三种类型的活动分别对竞争优势起不同的作用。①直接活动：直接涉及为买方创造价值的各种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计和招聘等；②间接活动：使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理和销售记录等；③质量保证活动：确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整和返工。并且，无论哪一种价值活动，都必须使用以下资源以发挥其功效：外购投入（或企业的其他资源）、人力资源（员工和管理人员）、某种形式的技术和信息（每种活动既创造信息、又使用信息）。 表3-8 企业内部环境因素 组织方面 人力资源 生产（运营） 营销方面 财务方面  目标层次； 组织结构； 政策、程序和规范； 沟通网络； 管理者能力。 人力资源规划与政策； 聘用系统； 职业生涯开发与培训； 业绩评估制度； 奖酬制度。 工厂布局； R&D与技术水平； 采购、存货； 生产作业； 物流管理。 市场细分； 产品策略； 定价策略； 促销策略； 分销策略。 流动性与现金流； 利润率； 活动性； 筹资； 投资管理；   　　（二）描述价值链的技术经济特性 识别出企业的价值活动仅仅是价值链分析的第一步，为了便于以后的分析和寻求竞争优势的根源，企业还要对各项价值活动本身进行描述，特别是描述其技术经济特性。具体包括三个方面的内容：分别是每项活动对价值的贡献、每项活动的技术水平和每项活动的成本费用。 1．每项活动对价值的贡献 在企业的一条价值链中，不同的价值活动对价值增加的贡献是不一样的。对于属于不同产业的企业而言，不仅构成价值链的各项价值活动不同，而且其价值活动的地位更是大相径庭。例如，对于批发商而言，进货和发货后勤活动在价值链中最重要、价值贡献最大；对于饭馆或零售商而言，生产作业活动最重要，而且几乎不存在发货后勤；对于银行而言，运营和销售活动是其竞争优势的关键，其中包括催款人员的效率、贷款组成方案、定价方式等；对于复印机公司而言，生产和服务活动是关键的价值活动，其中服务更重要。因此，为了充分理解构成价值链的各个环节，把握竞争优势的来源，企业必须在识别和界定活动的基础上，明确各项活动的价值贡献。 2．每项活动的技术水平 价值链也是理解技术在竞争优势中所起的作用的基本工具。作为各种活动集合体的企业，也是各种技术的集合体。其中，技术包含于企业的每个价值活动当中，并且技术变革会对所有的价值活动产生影响。图3-10说明了企业价值链中各项基本活动所对应的典型的技术系列。实际上，每种价值活动都运用某一技术来结合购买的投入品、人力资源、基础设施、研究与开发等来生产某一“产品”。因此，是所购置的各种投入品内含的技术与其它分支技术相互作用确定了价值活动的技术性能水平。同时，不同价值活动的技术还存在着某种程度的相互关联，从而构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。更为甚者，价值链中某一部分采用的技术选择还可能会对价值链的重大重构产生影响。由此可见分析各项活动的技术水平的重要意义。 内部结构 信息系统技术、规划和预算技术、办公技术 培训技术、动 利 人力资源管理 机研究、信息 系统技术 研究与开发 产品技术、计 软件开发工具 润 算机辅助设计 信息系统技术 实验工厂技术 信息系统技术 采购 通讯系统技术 运输系统技术 运输技术 基础工艺技术、运输技术 媒介技术 诊断与测试 物资处理技 材料技术、机 处理技术 音像录制技术 技术、通讯 术、贮存与 器工具技术、 包装技术 通讯系统技术 系统技术、 润 保藏技术、 物资处理技术、通讯系统技术 信息系统技术 信息系统 通讯系统技 包装技术、维 信息系统技术 技术 利 术、测试技 护方法、测试 术、信息系 技术、信息系 统技术 统技术 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场与销售 服务 图3-10 企业价值链中的代表性技术与价值活动 资料来源：《竞争优势》，迈克尔·波特著，陈小悦译，华夏出版社，1997年，第174页，有改动。 3．每项活动的成本费用 由于企业展开经营活动的主要目的之一就是获取利润，而利润与成本之间存在着此消彼长的关系。因此，企业在识别和界定了价值活动以后，在对活动进行分析时，还必须对每项活动的成本进行分析。对于实施低成本战略并希望获取成本优势的企业，这项分析活动更是具有十分重要的意义。 表3-9列出了处于主要电器产业的企业要完成的主要活动以及各项基本活动的成本费用，从研究与开发活动开始、一直延伸到顾客服务。同时，该表还从一定侧面表明了它们在价值创造活动中的地位。因为规模经济和范围经济的发挥状况能够对企业价值创造活动和成本费用水平产生重要影响。对于价值链的上游环节而言，除了在研究与设计活动中存在共享一些比较一般的要素以外，作为拥有较宽的产品线的厂商并不能获得额外利益。因此，在该价值链的这一端只存在中等的范围效果。然而，在制造一种电器的时候却存在大量的规模效果。这样，所有的电器都按照分离的产品线方式进行生产，在每种场合下的“最小有效规模工厂”的规模都很大。对于价值链的下游环节而言，范围经济非常明显。当大规模地处理全部产品线上的产品的时候，分销、品牌、规模和服务都变得更富有效率。 表3-9 主要电器产业中各基本活动 的成本费用及其对规模经济与范围经济的相对重要性 研究与开发 采购 制造 分销 广告 销售 服务 契约市场 在成本结 构中占有 的百分比 3% 30% 25% 6% 2% 7% 3% 一条产品 线的规模 + + +++ + + 各条产品 线的范围 + +++ ++ +++ +++ +++ 注：范围经济主要出现在价值链的下游环节，并且只有通过多种产品共同分担成本的方式才能实现。在这些活动中的数量要求很大，以致于单一的产品线不可能满足这些要求。 资料来源：《公司战略——企业的资源与范围》，大卫·科利斯 辛西娅·蒙哥马利著，王永贵，杨永恒译，东北财经大学出版社，2000年3月，第81页。 （三）确定每项活动的驱动因素 所谓驱动因素，是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素，例如，当规模影响到单位产品的广告成本时，规模就成为广告这一环节的驱动因素。确定驱动因素，目的在于对企业相对成本地位或差异化优势的来源以及如何才能改变它们有一个深刻的认识，以便找到增强竞争优势的具体措施。 价值链把一家公司的所有职能分解成许多具体活动，使每项活动都有自己的成本驱动因素（称作成本“驱动器”），并为满足不同的顾客需求做出贡献。企业的实践表明，主要有10种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、相互关系、整合、实际选择、自主政策、地理位置和机构因素。这些成本出动因素是活动成本的结构性原因，在一定程度上都能够置于企业的控制之下。不过，需要指出的是，没有一种成本驱动因素是企业成本地位的唯一决定因素，而常常是几种驱动因素动同作用的结果，图3-11描绘了一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素。其中，各驱动因素之间的相互作用既包括相互对抗作用，也包括相互加强作用。企业可以通过控制成本驱动因素来达到控制活动成本、乃至总成本的目的。 企业的价值链也为差异化优势提供来源，企业的任何经营差异性都来自于其所从事的各种具体活动和这些活动影响买方的形式。实际上，任何一种价值活动都是差异性的一个潜在来源。例如，原材料采购能影响最终产品的性能并由此影响差异性。具体而言，差异化的主动因素主要包括企业的政策选择、价值链内部的联系或企业与供应商、销售渠道的联系、时间性、地理位置、相互关系、学习与过分模仿、整合、规模和制度因素等。图3-12列示了一家冻菜公司差异化的来源。但需要指出的是，与成本分析中强调成本比重较大的活动不同，即使是只占总成本很小一部分的价值活动也有可能对差异性有重大影响。例如，检测费用可能只占总成本的1%，但是若把不合格的产品卖给顾客，也会对企业差异性优势产生重大的消极影响。 内部结构 全国规模 利 人力资源管理 人力资源政策 润 研究与开发 全球规模 采购 采购政策与 全球购买 供应商的联系 规模 地理位 学习 定货量与相关 全国规模 地方规模 润 置与供 工厂规模 业务单位的 （广告） 与相关业务 应商的 工厂技术的 相互关系 买方密度 单位的相互 利 联系 政策选择 地区规模 （销售队伍 关系 购买资产的 一体化 利用率） 时机选择 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场与销售 服务 图3-11 一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素 资料来源：《竞争优势》，迈克尔·波特著，陈小悦译，华夏出版社，1997年，第85页，有改动。  内部结构 精美的菜 利 人力资源管理 单汁料技术 高质量配料 润 研究与开发 到质量包装 采购 广告题目 润 最好的食 广告费用支 品外观 出率、附加 利 的经济人服 务 内部后勤 经营 外部后勤 市场与销售 服务 图3-12 一家冻菜企业的差异化驱动因素 资料来源：《竞争优势》，迈克尔·波特著，陈小悦译，华夏出版社，1997年，第157页，有改动。 综上所述，从价值链分析中可以看出，企业谋取竞争优势的两个主要途径是：第一，使自身的经营活动内容有别于竞争对手；第二，以更高的效率和效果来组织和完成这些活动。 四、开发虚拟价值链 在本节的前半部分所讲的价值链链（下面称作有形价值链）模型把信息当做价值形成过程的一种支持要素，而不是一种本身具有价值的资源。例如，管理者常常利用从存货、生产和后勤方面获得的信息帮助、监督和控制这些活动，但很少利用信息本身来为顾客创造新价值。然而，当今的每个企业实际上都在两个世界参与竞争：由管理者能看得见、摸得着的资源所组成的有形世界和由信息所构成的虚拟世界。我们把这个新的信息世界称之为三维市场以区别于有形世界的二维市场。例如，当消费者使用电话应答机记录电话内容时，他们使用的是有形世界制造和销售额的产品；但当他们在当地电话公司寻求电子咨询服务时，他们是在利用三维市场——一个由数字化信息形式的产品和服务构成、并能通过信息通道传送的虚拟王国。银行既通过二维市场的分支机构向顾客提供服务，也在三维市场向顾客联机服务；航空公司在二维和三维两个市场上向乘客出售机票；快餐业在接受柜台的定单的同时，越来越多地通过计算机屏幕来接受定单。这样，管理者必须考虑如何在有形与虚拟两个世界都创造价值，同时开发有形价值链和、虚拟价值链两条价值链。 （一）虚拟价值链——对有形价值链的一种超越 有关学者通过研究各行业中试图在二维和三维两个市场都有所作为的企业的比例，发现在信息王国能赚钱的企业，都成功地开发了两种价值链，即实际上管理着两种价值增加过程，而不是一个。不过，两种价值链的经济规律是不一样的 ：传统的关于经济的规模和范围的理解，不能象在有形价值链中一样应用于虚拟价值链，而且两种价值链的管理既存在区别又必须相互协调。 所谓虚拟价值链，就是顺应上述经营背景而产生的，在三维市场上利用信息创造顾客价值的各项活动，它们按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持。虽然虚拟世界的价值链能映射有形世界世界的活动，但企业必须努力把原始的信息转换成三维市场中的产品和服务，这个价值形成过程在信息世界是独特的。换句话说，由于价值增加的过程是以信息形式完成的，它是无形的（虚拟的）。虚拟价值链中任何一个环节的价值形成包含一系列的五种活动：即积累信息和编组、挑选、合成与分类。例如，联邦快递公司最近允许顾客在因特网上，通过与公司网址连接直接跟踪包裹，查找运送途中的包裹，进入提货单号码，并在包裹送到后可以辨认出责任人的名字。虽然联邦快递公司提供这些服务是免费的，但却为顾客创造了新增价值，从而在激烈竞争的市场中提高了顾客（对公司）的忠诚度。 在虚拟世界中，企业通过信息创造价值的过程包括三个阶段：第一阶段，“清晰性”，即企业用过信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力。在这个阶段，企业用大规模的信息技术系统协调其有形价值链的活动并在此过程中建立虚拟价值链的基础；第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；最后，企业利用信息建立新的顾客关系。在该阶段，管理者利用虚拟价值链中的信息流在新的方面向顾客传递价值。实际上，企业是把一般的价值链增加活动延伸到虚拟价值链中，从而开发我们称之为“价值源”的东西。例如，通过把产品开发从二维市场移向三维市场，福特公司的经理们完成了比“通过有形活动完成的传统的信息所定义的世界”多得多的任务。在虚拟世界，设计团队能超越有形世界典型管理所具有的时间和空间限制。他们可以一天24小时在世界范围内通过摹拟环境与同事建立联系和测试汽车样品，共享设计思想和技术数据。在信息的虚拟世界里，他们建立全球性的制造工艺说明书，把各组成部分整合起来，甚至把供应商也拉进设计过程中来。这样，福特公司价值增加的关键活动不是在有形价值链上，而是在虚拟价值链上。 作为有形价值链的映射，虚拟价值链的每一个环节都有许多来自信息流的精萃。每一点精萃都能构成一种产品或服务。如果经理人员要寻求这些机会，他们必须把信息汇聚成一个过程，围绕顾客来组织、选择恰当的价值，并进行包装（或整合）和分销，这是信息世界独特的五个价值增加步骤。实际上，这些虚拟价值链上连接的价值增加步骤，构成了一个使企业更有效地辨认顾客需求和更高效的满足这些需求的价值源。例如，汽车制造商把它的研究与开发活动从有形价值链移到虚拟价值链上时，它就能迅速调动世界各地的消费者参与新产品开发过程而构成新的价值源。公司对从研究与开发过程中获得的设计信息进行汇集、组织、挑选、综合与配置，构造一个计算机模拟环境，使消费者能进入虚拟设计空间并反馈信息，从而在开放的汽车设计中增加价值。 需要强调的是，有形价值链与无形价值链中的价值增加过程是完全不同的，有形价值链是由一系列线性的预定的投入产出活动构成的，而虚拟价值链是非线性的，能广泛获得并多渠道分配潜在的投入产出源泉。 （二）更好地开发虚拟价值链 那么到底应该怎样构建虚拟价值链和开发价值源的信息空间呢？实际上，要想在这个新的经济领域中取得成功，管理者必须懂得在二维市场和三维市场上创造和提炼价值的区别，并进行有效地管理和协调。为此，在许多以前指导管理者的商业原则在三维市场已不再有效的情况下，管理者必须接受一整套现代化的指导思想： 1．数字资产的定律 数字资产，与有形资产不同，在消费时不会被耗光。创造数字资产的公司可以在无数潜在的场合重复使用它们，因而改变了行业竞争态式。更为甚者，使用数字信息资产创造价值的各种成本是零或接近于零。因此，那些采用根据原材料消耗量决定价格的传统变量定价模型提供产品和服务的企业，同开发虚拟价值链并执行进攻性定价策略和创造利润的企业竞争，其结果当然不难想象。 2．新的规模经济 虚拟价值链重新定义了规模经济，使得小企业在大企业占支配地位的市场上能实现较低的单位产品和服务成本。例如，美国邮政服务（THE U.S.P.S.）不可能在全国的每一个家庭都建立一个邮局，但是联邦快递允许个人同因特网连接，并通过WWW网上的公司地址跟踪包裹，却在三维市场上做到了这一点。顾客能向联邦快递索取软件，从而不仅跟踪他们的包裹，而且随时可以对整个事务的办理提出评论。事实上，新的规模经济使得联邦快递能为每一个顾客设立一个微型小店，使得在某一特定时刻不管是成千上万、还是一个顾客所提出的服务要求，都能得到满足。 3．新的范围经济 在三维市场上，通过利用同一套数字资产为无关的分散市场提供价值，企业能够重新定义范围经济。例如，联邦汽车服务协会（USAA） 把经营规模建立在直接操作市场上，拥有97%的军官保险市场份额，从而占据支配性地位。现在，USAA通过它的数字资产，即收集到的有关顾客的信息，同顾客建立起新型关系，公司的业务范围不断扩大。并且，通过利用虚拟价值链，USAA可以协调各个市场，并在广泛的范围内提供高质量的产品和服务。 4．压缩交易成本 虚拟价值链上的交易成本同 有形价值链上相对应的部分相比，要低得多，而且由于每隔18个月，单位成本的微处理机的数据处理能力增加一倍，这种成本还在急剧下降。在1960年，保存一位顾客的信息的成本大约是一美元，现在则是每位顾客不到一美分。低成本允许公司控制和跟踪那些以前要花大量成本才能获取处理的信息。 5．供需再平衡 把上述四条原理结合起来，就产生了第五条：企业界越来越需要把考虑问题的角度从供应方立场转向需求方。由于公司在三维市场上收集、编组、挑选、合成和分类信息，在二维市场上管理原材料和支撑品，他们比仅仅简单地制造和出售产品和服务更有机会了解顾客的需求并作出反映。例如，USAA 了解顾客的基本需求，并把那些需求和资源供应联结起来。在今天这个能力过剩的世界，稀缺的是需求而不是供应，经理人员必须日益转向从需求方出发的战略思考。 总之，管理者必须从使二维世界和三维世界的价值链相结合的角度，评估本企业的优势与劣势，机会与风险。 　　第四节　企业资源与能力结构 　一、基于资源的理论 目前，大多数学者都把彭罗斯（E.Penrose）的《公司成长理论》作为资源理论的早期著作（她提出了企业是一个资源集合的论点），但对这种理论有着重要贡献的当属伊丹敬之和沃纳菲尔特（Wernerfelt）。不过，只是在格兰特（Grant）等人的论著发表后，这种理论才产生了较大影响。 （一）资源与资源论的主要观点 每家公司都拥有大量的资源与能力。其中，资源是企业在创造价值过程中的各种投入（Inputs），是可以用来创造价值的资料（Material）；能力（Capability）是运用一组资源完成某一任务或活动的潜力（Capacity）。资源论的前提假设是：每个公司在许多方面都存在着本质差异。由于许多资产和能力并不是瞬间就能积累起来的，因而一家公司的战略选择受到了现有资源存量及其获取或积累新资源的速度所限。如果不存在资源存量的不对称和变化比率的限制，任何公司都可以选择它所热衷的战略。如此一来，成功的战略很快就会被模仿，利润也会很快下降为零。因此，资源是战略的实质，是持久竞争优势之本。基于资源理论的基本观点主要包括：资源是战略基础和回报的基本来源；企业是一组异质的资源、能力与核心能力，它们能够创造独有的市场地位（竞争优势）；资源和能力不能在企业之间有效地流动，一个企业具有其他企业没有的一些资源和能力，至少是它们的组合；资源和能力的开发和积蓄有其自身的规律。 （二）资源的主要类型和根本属性 资源的存在形式通常很多，从普遍存在的、辍手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源，形式可谓多种多样。相应地，不同资源的独特价值、获取途径和主要特征也千差万别。例如，品牌商标就是经过多年的发展而形成的，要想复制十分困难。不过，资源大体上可以分成三大类，分别是有形资产、无形资产和组织能力。 有形资产 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。虽然有形资源也是公司战略所必需的，但是由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源。当然也有例外情况，例如，连接你的房间同外部世界的电话和同轴电缆线，已被认为是通往信息高速公路的直通道，这就是一种竞争优势资源。此外，邻接旅游热点的地产也是一种能带来超常利润的资源。 无形资产 无形资产主要是知识产权、依赖于人的、或主观的各种资源，具体来说主要包括公司的声望、品牌、文化、网络、技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等。这些资产通常具有更难于理解（了解）、购买、模仿或替代等特点，因而在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。例如，当品牌构成竞争优势的重要来源时，许多公司都以各种方法开发其品牌资源（如形象与产品的组合品牌）。广告是目前建立品牌资源的最有效的途径之一。在美国，1995年P&G公司的广告费达15.1亿美元、通用汽车达15亿美元、Philip Morris公司达14亿美元。同时，无形资产在使用中不会被消耗。事实上，有些无形资产如能运用得当，在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。基于这一原因，无形资产可以为多角化扩张提供一个价值基础。 3．组织能力 组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。如果把这些能力运用到公司的物理生产技术上，将决定公司活动的有效性。精心培养的能力可以成为竞争优势的一个来源，它们可以使一个公司在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高质量的产出方式来将这些要素转化为产品或服务。组织能力包括一组反映效率和效果的能力——更快、更敏捷、质量更高等等——这些能力可以体现在公司的任一活动中，从产品开发到营销再到生产，无处不在。例如，在过去的几十年中，一些日本的汽车公司培养了许多卓越的组织能力，如低成本与精益制造、高质量生产和快速的产品开发。针对国外竞争对手而言，组织能力有助于创造突出的效率优势，在公司的竞争力上发挥着重要作用。此外，提斯（Teece）等人对静态程序和动态程序作出了重要的区分，静态程序包括“重复先前执行过的某种任务的能力。”在一个稳定的环境里，这些可能是竞争优势的重要来源。相反，动态程序则用于“培养新的能力，”进而使一家公司能够适应不断变化的战略需要。 不过，不同的理论研究者、不同的实践者出于不同的动机，往往对资源进行不同的分类，表3-10列示了格兰特对不同资源类型的主要观点。在格兰特等人列出的资源中，除了资金和原材料等属于对所有企业有着同等意义的同质资源外，其它资源所含有活性因素如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等，使每一种资源都富于变化而呈现出千差万别的形态。也就是说，这些资源基本上属于异质性资源，同一种资源在任何两个企业中都不尽相同，不仅商誉资源和人力资源、组织资源如此，就连设备资源也会表现出一定的异质性。譬如，企业根据自己特定的需要自行设计的一条生产线，即使生产线的每台设备都由外部提供，这条生产线还是会具有与众不同的功能。认识到资源的这一根本属性十分重要，它将有助于发现不同企业之间存在的那些细微的，有时却有着决定意义的差别，从而揭示引起企业竞争地位发生变化的内在原因。实际上，资源形态存在差别的根本原因就在于资源的异质性，是这种异质性为企业“独占”某些资源提供了可能，企业的持久竞争优势正是来源于此。 表3-10格兰特的资源类型观 资源种类 　　　　　　主　要　内　容  财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。  物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。  技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。  创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。  商誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。  人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。  组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。  资料来源： （三）资源的价值 虽然“资源支撑持续竞争优势”这一提法很简单，但公司通常需要花费较大的精力去识别和评估自己的资源，评定这些资源是优势还是劣势，弄明白它们是否可以作为持续竞争优势的源泉。事实上，当公司评估它们所拥有的一系列资源时，它们将发现这是一项极其复杂工作。一些幸运的公司拥有能作为成功战略之基础的资源；而另一些公司可能会发现自己的资源地位实际上是十分不利的；还有一些公司可能会发现，相对于竞争对手而言，自己拥有的资源优势并不明显，或者并不受顾客欢迎。例如，IBM公司的“大烙铁”（big iron）计算机文化为公司服务了近四十年，但在80年代末期已经变成了一种不利的资源。因此，管理者面临的挑战就是，弄清楚划分有价资源和平庸资源的依据，并据此制定一套可以营造持续竞争优势的战略。 事实上，历史上曾有人尝试去评估资源，但这仿佛是缺乏目标的演习，找不到正确的方向。资源论通过重新分析行业的外部环境和竞争走势以及企业的内部结构，在这个主观过程中引入了一些客观原则。如图3-13所示，公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性这三个方面交互作用的结果。价值就存在于这三个方面的交叉区域：一项资源为顾客所需，同时不可能为竞争对手复制，其创造的利润能为公司所获。 顾客需求 资源价值的第一个决定因素处于产品市场中。一种有价的资源必须是能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。在任何时候，价格都取决于顾客的偏好、可用替代物（包括替代产品）和相关或互补产品的供应等因素。这样的组合力量随着顾客偏好和竞争对手供应能力的发展而相应地发生改变。因此，公司必须不断地重新评估它们赖以竞争的行业所具有的吸引力以及它们的资源对当前或未来需求的满足程度。例如，菲利普·莫利斯（Philip Morris）意识到普通香烟引起了顾客对名牌香烟偏好的变化，于是1993年4月，莫利斯将万宝路（Marlboro）香烟的价格削减了近25%。此举说明，该公司已经意识到消费者对其万宝路品牌这一资源的需求正发生着变化。事实上，存在着许多不利于顾客需求得到满足的资源，如餐厅选址的失误可能损害对客户的吸引力，不稳定的质量或服务势必降低公司产生重复交易的可能性。因此，从顾客需求的角度来讲，只有当公司的资源能够比竞争对手的资源更好地满足客户需求，公司的资源才具有价值。即使一种资源是实施某项战略所必须的条件，但如果该项资源与竞争对手的产品提供方式或商业方法并无差别的话，它也不是竞争优势之源。比如，可可豆是巧克力厂商必备的投入要素，但它并不能引起明显的产品差别化。对公司资源的分析不应仅仅局限在公司活动的内部分析上。只有当某种资源有利于形成产品市场的竞争优势时，这项资源才具有价值。 价值创造区域 图3-13 资源的价值创造区 资料来源：《公司战略——企业的资源与范围》，大卫·科利斯 辛西娅·蒙哥马利著，王永贵，杨永恒译，东北财经大学出版社，2000年3月，第35页。 资源稀缺性 资源价值的第二个决定因素是，它是否处于供应短缺状态。如果资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，实现竞争优势也就十分简单，但此时的竞争优势也就不称其为竞争优势。从定义上看，能够营造竞争优势的资源必须是不平常的。因而，对公司资源的分析必须必须包括一项重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比是否不寻常。从这一角度讲，称其为独特能力（Distinctive competence ）比核心能力更适合。同时，不可模仿性（Inimitability）限制了竞争，因此也是价值创造的核心。如果一项资源可以轻易被竞争对手模仿，则只能带来暂时的价值——不可能作为长期战略的基础。一般来说，以下四种特征可以使资源难以模仿： ①物理上的独特资源：这种资源被定义为不可能复制资源。一个极佳的房地产位置、矿物开采权或受法律保护的药品专利权等不可能被模仿。如果进行深入分析，大多数资源都可以归为此类，但事实上很少有资源划为此类。即使一种资源好象是属于此类，但随即被证明是可复制的。施乐（Xerox）公司在70年代就跌入了这种陷阱，它相信没有人能复制该公司拥有的影像再现（reprographic）技术，然而佳能（Canon）公司却做到了，并最终造就了施乐公司“失利的年代”（70年代），其复印机市场的领导地位被佳能夺走。 ②路径依赖性”(path dependency)：有些资源难以复制且不可能立刻获得，必须通过长期的积累，此外别无捷径可寻，如可口可乐的品牌认知不可能靠成千上万的广告就可以建立或复制；相反，它来自于消费者数十年喝可乐的经验；一种新的可乐品牌要想与其抗衡，需要花费大量的时间来逐渐积累饮用经验。因此，要想复制同样的结果必须重复前人走过的路，这样一来，就延迟模仿进程，进而保护了先行者优势。 ③因果含糊性（casual ambiguity）：其含义就是潜在复制者不可能弄清楚这项有价资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。比如，是什么资源使费德利泰（Fidelity）共同基金走势旺盛？是训练有素的基金管理人员，还是对这些经理的培训？或是经理或股票分析家所采用的方法？或是股票的择选方式？或是该公司使用的激励机制？如果一位高级经理离开费德利泰前往其它公司就职，他或她是否会带走公司的秘密？答案往往似是而非。在企业的经营实践中，具有因果含糊性的资源是组织中最常见的一种能力。它们体现在复杂的社会机构和相互作用上，甚至可能取决于一些特殊人的个性。比如，洲际联合公司（Continental and United）曾试图模仿西南航空公司（Southwest Air）成功的低成本战略，其中最难以复制的不是飞机、航线或快速的周转方式，而是西南航空公司“愉快、家庭式、节俭和投入”的公司文化，没有人能够明确地识别这种文化是怎样的？到底如何产生的？ ④经济制约（economic deterrence）：有时，市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。在围绕大量的资本投入而制订的战略中，在需要投入复杂的处理机器时，这种情况最有可能发生。大规模的投入通常具有规模敏感性，必须针对于专门的市场。如果此类资产不能被重新配置，则明确表明公司将长期占领该市场，并随时准备打击那些企图复制这种投入的竞争对手。面对这种威胁，如果市场太小而不足以支撑两个竞争者的盈利，则潜在的模仿者只好放弃复制这种资源。 在现实竞争中，如果同时存在着多种模仿壁垒，资源的独特性就会越强，资源就会越稀缺，那么其价值也会越大。因此，作为一种可持续竞争优势的源泉，该资源必须长期具有稀缺性。 可获得性 即使一项资源能够满足消费者的需求，同时也的确处于短缺状态，但仍然存在一个利润的分配问题：谁事实上获取该资源创造的利润？一些人误以为利润应该自动流到公司的合法主人（资本的提供者）手中。事实并非如此，首先必须考虑究竟是谁拥有关键资源的所有权、是哪种资源在多大程度上创造了利润和其它一些能影响利害关系人争价实力的因素。 （四）资源位障碍与战略资源 竞争延伸一旦到资源层面的竞争，如何独占某些战略资源或打破竞争对手对战略资源的独占就成为竞争的焦点。这里所说的独占，既包括因排除竞争对手占用同一资源的可能性而形成的狭义上的独占，也包括通过赋予资源以竞争对手难以模仿的特性而形成的广义上的独占。那么什么是战略资源呢？ 所谓战略资源就是企业拥有的有独特价值的、不易模仿和替代的、能够产生竞争优势的资源。资源论的先驱者之一——巴尔奈（J. B. Barney）列举出战略资源的五个基本特征，分别是：①价值，即在创造价值过程中发挥着重要作用，使企业在所处环境中能更好地把握机遇或减少威胁；②具有稀缺性，即资源的数量限定了它不能被多家企业共同使用；③具有不可模仿性，指竞争对手为模仿或复制这类资源需要投入大量的时间、人力和财力；④具有不可替代性，即竞争对手无法用其它资源取代这类资源的效用；⑤企业能够以低于竞争对手的成本来获取这类资源。在这些特征中，除了第一个以外，其它特征事实上保证了企业对一些资源在一定程度上的独占，企业因此将独享这些资源产生的战略性收益，如形成独一无二的经营特色，赢得超额利润，或实现超速成长。格兰特也识别出评价战略资源与能力的四个特性，分别是：①占用性（Appropriability），公司资源和能力中个人的占用性会降低公司保持利润的能力；②耐久性（Durability），增强竞争优势的持久性；③转移性（Transferability），降低竞争优势越持久；④复制性（Replicability），降低竞争优势的持久性。值得指出的是，即使一种资源本身不是战略资源，但当对其进行组合与整合之后，其战略价值会增大，并有可能成为一项战略资源。 为了实现对战略资源的独占，对率先拥有某项资源的企业来说，竞争方式之一就是为竞争对手设置一道障碍，使得竞争对手的模仿行为遭遇到更多的困难和付出更大的代价。这种障碍，沃纳菲尔特称之为“资源位障碍”（Resource Position Barriers），它维持了率先拥有者与其他企业的差别，延长了资源优势的时效。 　　1．使用权的隔离：像先进的制造设备、优越的地理位置、矿产开采权、技术专利与商标等资源，由于它们的使用权与所有权紧密联系在一起，企业只要取得资源的所有权，也就排除了竞争对手使用这些资源的可能性；而像企业的供应商或销售商等客户资源，通过建立互惠互利与长期信任的合作关系，也有可能形成一定程度的使用权的隔离机制，比如取得优惠的、排他性的合作条件，使竞争对手与这些客户合作时处在不利的地位。在房地产经营中，抢先购买地产也属此列。 　 2．认识上的隔离：有效模仿的前提条件是准确认识被模仿对象的主要内容，如果竞争对手无法获取必要的信息，那么认识上的局限就会限制它们的模仿行为。建立这种隔离机制的主要方法有：健全内部保密制度，阻断竞争对手获取信息的渠道；将各种资源要素融合为一个有机整体，使得融合后的资源特性更为复杂。 　　3．时间上的隔离：如果资源的积累受到企业历史因素的影响，或者积累过程受到学习曲线的强烈支配，模仿行为将会遭遇到时间的障碍。时间上的隔离机制还表现在其他方面，如有些大型成套设备的制造周期较长，货源又十分有限，率先购买设备的企业就可能在设备资源上领先竞争对手一段时期。这种短期的优势尽管不具有持久性，却能为企业的战略调整赢得必要的时间。 　 4．收益上的隔离：这种障碍的作用是使模仿行为成为降低收益水平的起因，竞争对手一旦认识到经济上的不利性，就会放弃模仿的企图。 二、企业的能力结构 能力（Capability）是运用一组资源完成某一任务或活动的潜力（Capacity）。其运用过程是：人(运用一组资源(开发、传送、交换信息和知识(完成某一任务或活动，即完成某一价值活动。由于这一过程与价值活动的完成过程基本相同，故对企业能力进行分解、分项评价并根据战略目标确定改进的重点的分析方法，实际上和价值链起着相同的作用。同时，对不同时期企业能力进行比较分析，也有助于说明一些认识到的问题。 实际上，与任何企业都拥有自己的资源结构一样，任何企业也拥有一套独特的能力结构，如、市场渗透能力、生产能力、科研开发能力、人力资源能力、管理能力和财务能力等，并且在企业所特有的能力结构中，不同性质、不同类型和不同层次的能力在营造和维持企业竞争优势中的作用是不同的。表3-11是法国学者梯耶塔尔建议的分析方法。 表3-11 梯耶塔尔对企业能力的评价 弱　　　　 　中等　　 　　强　 评价尺度  1  2  3  4  5  市场渗透能力        产品线的范围  □ ☆ ⊙    产品质量  ⊙  □ ☆   市场占有率 ⊙   ☆ □  生产能力        生产过程的质量水平  ⊙  □ ☆   制造周期   □⊙ ☆    制造成本  ☆ □  ⊙  科研开发能力        开发的新产品数量  ⊙ ☆ □    企业的研究能力  ⊙ ☆  □  财务能力        企业的债务  ☆ ⊙ □    现金储备 ⊙ □ ☆     可支配资金总量  ☆ □  ⊙  人力资源        员工的技能水平  ⊙  □☆    吸纳人才的能力  ⊙  ☆ □   企业的工薪水平 ⊙   □ ☆  管理能力        企业的灵活性  ⊙  ☆ □   决策过程 ⊙   □ ☆  注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”为竞争对手２。 核心能力 如前所述，任何企业都拥有自己的能力结构，但如果把关系到某一业务经营成败的所有能力列成清单，很可能因为清单太长而使这一活动丧失重大意义，管理者根本无暇关注所有能力。他们应该且可能给予关注的仅仅是那些能够为公司的长期繁荣真正作出贡献的、处于核心地位的能力，而不是外围能力。因此，有必要对核心和非核心能力进行区分并对核心能力进行单独分析。 （一）对核心能力的不同描述 1．伊丹敬之引述了企业管理人员对核心技术的认识，“对于多种多样的市场需求和产品进行必要的基础技术分析，可以判明很多基础技术是必要的，基础技术在每个便于协作的范围内构成群，这种群通过相应的研究组织和专家们长年不断地研究开发，使其集中发展成为先进的骨干技术，虽然基础技术由于技术进步和市场的频繁变化而变化，但骨干技术却不是１０年或２０年内可以变化的技术”（骨干技术群）。 2．普雷赫莱德（C. K. Prahalad）和哈默（G. Hamel）因他们对核心能力的研究而闻名于世，实际上核心能力也构成他们所倡导的竞争理论的核心。他们把判别这种能力的标准归纳为三个方面：其一，核心能力是一组相互关联的技术、知识、能力的集合体。与人们认识中的一般能力不同，它是这些要素的和谐组合，具有整体性。其二，核心能力是向顾客传递基本利益的技术群体，企业生产并销售产品的目的是为了给顾客带来某些利益，核心能力正是这一过程中的关键，它能给顾客带来最基本的利益。其三，核心能力是企业叩开新市场之门的法宝，它必须可以被投射到范围广阔的的领域中去，为企业在新市场上打下坚实的竞争基础。 3．巴顿（Leonard-Barton）认为仅仅强调核心能力“独一无二”、“难以被竞争对手模仿”或是“配置资源技能”无助于人们理解这种能力，而把核心能力定义为识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，包括企业的专有技术和员 工掌握学习科学技术的能力；2)企业技术系统之中的知识，即组织成员知识的系统合成，如工艺流程、数据库和产品设计规则等；3)管理系统，企业管理制度影响着创造知识、学习知识的途径和热情，比如对创新的奖励、有计划的员工教育都可能构成核心能力的一部分；4)价值系统，企业成员共有的价值观和行为规范实际上贯穿于以上三个方面，这些观念和行为规范的继承性又与核心能力的继承性有着不可分割的联系，巴顿指出“核心能力的优势之一在于它独特的继承性，这意味着不易为将来的竞争对手所模仿”。 4．有些基于资源理论的倡导者把核心能力解释为一组资源的合成。在他们看来，资源中含有Skill和Capacity，而资源的组合又形成了Competence。也有观点认为，核心能力构成竞争优势，按照这种观点推论，战略资源直接形成核心能力。 综上所述，所谓核心能力，就是相互联系的一组技能和技术的综合体，而不是单项独立的技能或技术。例如，联邦快递公司在包裹运输和交付方面的能力包括条码技术、线性规划技能和许多其它技能或技术。 （二）核心能力的类型与特征 随时实践的发展的研究和深入，目前大概存在几百种对核心能力进行分类的方法。但尽管如此，为了便于理解，我们还是可以将核心能力宽泛地分成以下三种基本类型：①市场进入能力，即对品牌开发、销售与营销、分销和后勤进行管理等有助于企业充分接近顾客的技能；②声誉相关能力，即诸如质量、周期管理、及时库存管理等可以使企业比竞争对手更快地、更具柔性地、更富有可靠性地开展各项活动的技能；③功能相关能力，即那些使公司对具有独特功能的产品和服务或可以为顾客带来特殊利益的产品进行投资的技能。其中，从作为竞争差异化的来源的角度看，第三类核心能力正变得比其他两类核心能力更为重要。 虽然存在着各种各样的分类方法，存在着不同种类的核心能力，但一种能力要成为核心能力所必须具有的基本特征却大致相同，主要表现在： 1．核心能力是多种技能的整合体 核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体，是许多单项技能的整合体。正是这种整合性构成了核心能力的根本特征。一方面，核心能力不可能完整地存在于单个团队或小组当中；另一方面，在某项特定技能及由其构成的核心能力之间很难划出一条清晰的界线。因此，在界定已经形成或刚刚形成的核心能力时，如果团队经理列出40、50种能力，那么他们很可能是在描述单项技能、而不是核心能力；如果只列出1、2种能力，那么他们很可能是在描述更广泛的总体能力，而不是我们所说的核心能力。最理想的情况是：为每项单独的业务识别出5-15种核心能力。 核心能力不是一种资产 核心能力是一种活动，是无序的知识积累活动，由显性知识和隐性知识构成。因此，它不是一种会计意义上的资产，但管理资产的某些才能却可以构成一项核心能力。如丰田公司的精益制造技能、沃玛特公司的后勤技能和可口可乐公司的品牌艺术。 核心能力可以为顾客创造大量价值 核心能力是一组使公司能够为顾客提供根本利益的技能。这里所说的根本利益可能是：核心功能、对复杂事物的管理、可靠性、用户界面的友好性等等。因此，核心能力与非核心能力的划分主要取决于核心顾客利益与非核心顾客利益的区分。正是这种划分让我们把本田在发动机方面的专长界定为核心能力，而把其管理与交易商关系的技能视作次要能力（非核心能力）。但这种区分核心能力的方法并不意味着顾客可以很容易地看到或理解核心能力，顾客所能直接看到的只是其获得的利益，而不是提供这些利益的能力之间所存在的细微差别。不过，实际上也存在着例外情况。如存在成本优势的企业未必把这种好处传递给消费者。因此，在向顾客提供某种特定利益的过程中，能够为企业带来大量成本优势的一组技能也是核心能力。 核心能力是竞争差异化赖以展开的基础 一项能力要成为核心能力，它必须在竞争中具有独一无二性，具有不可模仿性、不可替代性和稀缺性，从而保证拥有该种核心能力的企业可以利用它开展赢利性很高的活动，而其它企业只能望尘莫及。 核心能力是通向未来市场的奠基石 为了增加潜在的机会范围，企业应该超越传统的、基于产品的能力观点，必须努力使特定能力可以移作它用，充分发挥能力的杠杆作用。核心能力就具有这样的特性，它支撑的不是单项产品，而是包括多种产品的多项业务。通过把现有产品或业务中的核心能力应用于新的市场机会，可以在很大程度上降低企业开拓新市场的进入成本。 （三）核心能力与其它战略观点的补充关系 核心能力与竞争优势 由于核心能力在竞争中是独一无二的，并且能够大幅度地增加价值或降低成本，所以它是竞争优势的源泉。但尽管核心能力是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心能力。实际上，相对于竞争对手而言，企业完全有可能拥有许多不依靠特定技能和才能的优势，这并不影响其对经营成败的重要作用。但企业必须以不同于核心能力管理的方式对这些优势进行管理。 核心能力与产品 传统上，人们常常从产品的角度来研究战略，这一主导思想可以追溯到战略的起源——营销战略。诸如经验曲线、产品组合、竞争和传信等都可以在营销领域找到起源。但竞争的升级要求人们超越这种传统观点，从核心能力的角度来研究战略，正确处理核心能力与产品的关系。例如，佳能公司的核心能力与产品的关系如下： 　　照相机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 　　传真机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 　　光学仪器　　　　　□　　　　　□ 　　··· 　　核心能力　 精密机加工　　　光学　　　微电子技术 再如，柯达公司是这样看待竞争技能和核心能力之间的关系的： 公司的竞争技能包括：①以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；②循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；③制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；④联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；⑤标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。至于核心能力，柯达公司将其集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，它是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。实际上，企业竞争的实践已经表明，企业在产品与服务方面的领导地位是核心能力方面的领导地位发生作用的结果。能力之间的竞争不仅要超越产品之间的竞争，而且先于产品之间的竞争，但核心能力的构建往往需要几年、甚至几十年的时间。 核心能力与战略业务单位 以前，公司战略关注的往往是业务组合管理，但基于同样的理由，把公司视作能力的组合也同样具有重要意义。典型的业务单位是根据特定的产品领域来划分的，但如果公司不能够超越产品观念，其潜在的机会范围就会在很大程度上受到限制。在实践中，仅仅努力寻求以新的方式应用核心能力的机会是不够的，企业还必须设法营造出一种机制，并靠这种机制把拥有核心能力的员工或资源进行重新分配，从一项业务分配到另一项业务，从一个机会分配到另一个机会。 4．核心能力与市场竞争 普雷赫莱德和哈默强调，在国际竞争中，核心产品的占有率比最终产品更有意义。他们警告：不要只注意马拉松赛跑的最后一百米而忽略了前面的五十公里。核心能力与核心产品、最终产品的关系如图3-14所示： 产品１  产品２  产品３  产品４   核心产品    核心产品    核心能力   核心能力   核心能力  图3-14 核心能力、核心产品与最终产品的关系 资料来源：根据 “The core competence of the corporation”,（Prahalad, C.K. and Hamel, G., Harvard Business Review, May-June, 1990,P79-91）绘制，有改动。 （四）核心能力的内部构成 在美国联邦快递公司，邮件包装技术、管理邮件的条码技术和采用数学规划来安排货物装运和运输路线的技术得到广泛的应用，但如果把它的核心能力看作是单独的条码技术、数学规划或什么其他技术，或者是这些技术按照某种神秘配方搭配而成的组合，都带有一定的片面性；在公司的核心能力中，还含有活的内容，否则它的竞争力就难以经久不衰。如果把核心能力看成一组资源的组合，资源的活性和资源的运动恰恰为核心能力的内部构成提供了一种很好的解释。法国科学技术部评价与展望中心的专家们研究日本企业技术战略时提出的技术体系树形结构模型，为我们理解核心能力的内部构成提供了比较清晰的逻辑框架。这个模型把企业的技术体系划分作三个部分，树的底部或者说根系部分是植根于各科技领域的一般技术，它们从这些领域中获取生长所需要的养分，把企业外部的知识、理论和技术成果吸收进企业的技术体系之中；经过吸收和初级开发后的技术成分被传输到树的中间部分或树干进行系统开发，在这里单项技术整合成为核心技术，支撑起企业整体的生产经营活动；在树的顶部，企业的技术能力延伸向不同的产品－市场领域，转化成各种产品。从树的根部到顶部，是技术成分不断被加工、升华并最终转化为价值的过程。在相反的方向上，则是技术生长所需的另一种养分－－市场信息不断被吸收、凝练的过程。 　　可以认为，资源在运动过程中，是借助于三项基本能力合成为核心能力的，即吸收能力、创新与整合能力、延伸能力，这三项能力保证了核心能力的不断提升。 （五）核心能力的管理 如前所述，核心能力是企业竞争优势的源泉，任何旨在谋求竞争优势的企业都必须重视和加强核心能力的管理。具体而言，核心能力的管理包括核心能力的选择、核心能力的构建、核心能力的展开与运用、核心能力的保护四个步骤。 核心能力的选择 对企业核心能力界定的清晰性和管理者对这种界定的认同性，是测试企业对核心能力进行管理的能力的最重要的两个方面。因此，管理者应该首先明确企业的核心能力到底是什么，即开列一张核心能力的清单。这就要求把能力从其载体——产品或服务中分离出来，进一步区分出核心能力和非核心能力，并以有意义、有价值的方式对其进行归类和整合。例如，廉价的劳动力是一种优势资源，但不是核心能力。 培养核心能力是个长时期的过程，企业应该跳出原有产品的局限，及早根据顾客的基本利益选择核心能力。也就是说，构建何种能力是必须在进入什么市场之前应该解决的一个问题。在构建核心能力时，面向的是在为顾客提供某种根本利益方面达到领先地位，而不是面向特定的产品计划或业务。因此核心能力的选择问题实际上是“企业希望在未来控制的顾客利益的选择问题，即估价某一特定利益对顾客的重要性，并分析其技术上的可行性。 核心能力的构建 核心能力的构建要求组织内部和组织外部的知识积累和整合，要求多个领域的人士的沟通和相互学习。其目标不仅是要构建出核心能力，而且必须是比竞争对手更快、更廉价地构建核心能力。不过，虽然核心能力穿越了传统的部门界限，但这并不是说构建核心能力必须以改变组织结构为前提。企业无论怎样改造，它的内部永远存在着组织边界，存在着权责关系和岗位责任，否则企业将无法正常运行。为了开展这项跨部门的工作，企业领导有必要把整个工作分解为一项项具体任务，把这些任务落实到部门。然后，设法在企业选定的战略方向和能力之间建立起清楚的联系。其次，清楚地刻划出每项能力的特殊性。使用过分一般化的语言来描述企业想要发展出的能力，极有可能导致一组含混不清的目标。（欧文和米彻尔举例说明，关于优质服务，在一个百货商场中就至少有三种含义：对于家用电器和电子产品，优质服务意味着向顾客提供专业技术支持；对于服装、家具类商品，则要求这种服务带有浓厚的文化或美学色彩，如介绍消费潮流的变化趋势，帮助顾客选择款式等等；对于日用杂货，这种服务可能更多地表现为友善的接待和帮助。再次，明确关键环节，并保证高层管理者的直接参与和授权组织成员学习，鼓励他们大胆探索，允许他们犯错误。最后，企业应力争在广泛的地区市场和产品类别中运用核心能力和分担核心能力的构建成本。 此外，企业还可以考虑从其它公司借鉴或购买某些技能和技术，如许多协议、收购、合资企业、联盟和竞相聘请核心能力的携带者。但企业无论通过何种途径构建核心能力，都必须对创造、整合和吸收某些技能和技术给予足够的重视。 　 3．核心能力的展开与运用 所谓核心能力的展开与运用，就是要把这些能力用好用活，把它们转化为可观的直接或间接的经济效益，具体包括两方面的内容：加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。也就是说，为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。 　 4．核心能力的保护 企业在核心能力方面的优势可能会由于以下原因而丧失：缺乏投资支持、残缺不全、部门化、泄露给联盟伙伴、业务剥离等。为此，企业可以采取如下防范措施来保护核心能力：①策略性防范。从积蓄资源的角度看，有效的积蓄过程应该是持续稳定的，而企业在战略决策中的短期行为恰恰是打乱积蓄过程的主要根源之一；②制度性防范。如设立必要严格的保密制度，要求掌握企业机密的人员作出必要的承诺，通过申请专利保护自己的技术成果，以及运用法律手段解决知识产权纠纷等等；③竞争性防范。争夺关键部件市场这一制高点，通过竞争来保证核心能力的领先地位，可被视为优势企业的一种含蓄的且持久的战略。 与此同时，企业还必须审慎地挖掘出隐藏于不良业务之中的、具有潜在价值的能力，以防止核心能力的丧失。 第四章　竞争战略 亚当.斯密与马歇尔等经济学家认为，竞争是经济运行的原动力；战略管理大师波特强调，竞争是企业成败的关键。通过竞争，不仅能改善企业的现有竞争地位，而且能激发与保持企业的经营活力与朝气。 竞争战略（Competitive Strategy）的使命，就是对企业竞争进行总体性的谋划与指导。由于其主体内容由公司内各经营单位制定与实施，故竞争战略又称为经营单位战略或企业战略（Business-level Strategy）。 本章首先对基本竞争战略的有关理论予以介绍，尔后分别对成本领先战略（cost leadership）、差别化战略（differentiation）和聚焦战略（focus）进行详细阐述。 第一节 基本竞争战略 竞争战略，是指企业在对产业特点及自身实力进行认真分析的基础上，选择并追求一种更为合理的竞争地位。基本竞争战略，是指竞争战略的基本类型。 有关基本竞争战略的主要观点 众多学者曾经尝试对竞争战略的基本类型进行归纳，力求对企业竞争地位的选择与寻求给予框架性指导，其中较有影响力的观点来自霍尔（W. K. Hole）、波特（M. E. Porter）、约翰逊（Gerry Johnson）和斯科尔斯（Kevan Scholes）。 （一）霍尔的观点 1980年10月，霍尔发表了《关于在逆境下争取生存的战略》一文，对身处产业成熟期或衰退期的企业如何保持繁荣提出了一些重要的论点。 霍尔从美国的八个产业中选取64个大型企业，研究分析了它们的竞争战略和各自在产业中竞争地位的变化。八个产业分别是钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒和烟草。 二十世纪70年代，上述产业处境艰难，许多企业大量亏损和面临倒闭。然而，就是在这样一种大环境下，却有少数企业业绩突出，堪与其他产业的明星企业相媲美。霍尔从业绩突出的企业中选取个案，对其竞争战略进行了深入的研究。 霍尔的研究结果表明，企业必须不断提高产品质量和降低产品价格，业绩突出的企业，或者在价格方面有优势，或者在产品质量方面有优势，抑或是两方面皆有优势。在不利的产业环境中取得优良业绩的企业，大多数是在质量与价格之间选择其一，全力以赴，直到全面胜利。但也有在两个方面同时成功的特例，如经营建筑机械的卡特彼勒公司和烟草业的菲力蒲.莫里斯公司。 企业产品的价格优势依赖于成本优势的支持，质量优势是寻求产品差别的结果。故企业可选择的竞争战略有两种基本类型，即低成本战略和产品差别化战略。 （二）波特的观点 1980年，波特出版《竞争战略》一书。该书用一章的篇幅对基本竞争战略进行阐述。 1 竞争战略与基本竞争战略 竞争战略，是指企业采取进攻或防守性行动，在产业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。 基本竞争战略，是指具有普遍适用性的基本战略方法，它为企业长期发展建立起进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。 2 三种基本竞争战略 竞争战略的基本类型有三种，即成本领先战略、差别化战略和聚焦战略。 实施成本领先战略的企业，其目的是成为产业内成本最低的生产厂家。为达到此目标，它们一般只出售一种标准和朴实无华的产品，特别强调生产规模，无条件地追求所有资源的成本优势。如果一个企业能获得并保持总成本领先地位，且能依行业平均水平来为其产品定价，那么，它将成为产业内的高水平经营者。 实施差别化战略的企业，其目的是在买方认为极有价值的某些领域，做得比其他企业高明，且独一无二。独特性价值的提供，能建立顾客对本企业产品的消费偏好，并促使顾客愿意接受产品的额外加价。一旦企业获得的溢价超过为追求歧异性而追加的费用，那么，获得并保持这种差异化的企业将取得超出产业平均水平的出色业绩。 聚焦战略，是指企业把产业中的一个或一组细分市场作为服务目标，依托企业竞争力与局部竞争领域的良好适应来寻求局部竞争优势。实施聚焦战略的企业，既可在目标竞争领域寻求成本优势，也寻求差别化优势，故聚焦战略又可细化为聚焦成本领先和聚焦差别化。 3 三种基本战略的内在联系 三种基本战略具有内部一致性，既可独立分别使用，也可配合使用。独立分别使用时，应避免盲目强调优势的寻求而导致劣势过于明显；配合使用时，应避免主次不分，陷入毫无优势的夹在中间（stuck in the middle）。 （三）约翰逊与斯科尔斯的观点 约翰逊是克兰菲尔德（Cranfield）管理学院的战略管理教授，斯科尔斯为谢菲尔德（Sheffield）商学院院长，二人合著的《公司战略研究（Exploring Corporate Strategy）》被公认为欧洲最畅销的公司战略教材（"Europe's best-selling strategy text"）。该书对基本竞争战略做了精彩的论述。 1 竞争战略 竞争战略属经营单位层战略，主要涉及如何在市场中竞争。竞争战略主要回答以下问题：为顾客开发与提供哪些产品或服务？将产品或服务提供给哪些细分市场？产品或服务将给予顾客何种程度的满足？ 2 基本竞争战略 约翰逊与斯科尔斯认为，成本作为一种内部衡量指标，成本本身并非竞争优势；产品独特性如果仅仅意味着与其他产品不同，也不一定是竞争优势。顾客之所以选购一产品，或者是因为其价格低于同样的其他产品，或者是因为顾客认为其价值高于同等价格的其他产品。故竞争战略的选择与实施，即恰当处理产品价格与顾客可感知附加价值的关系。 约翰逊与斯科尔斯引入“战略钟”的概念，用其说明企业可选择的基本竞争战略。两位学者认为，战略钟是一种基于市场的基本战略选择模型，它将波特的许多理论进行综合，尤其突出了产品与服务的顾客价值。 低 价格 高 4 图1 战略钟 (基于价格的战略（路径1，2） 路径1的经营理念是“便宜但不好”。在某些价格敏感的细分市场，有其存在的合理性。 路径2是寻求竞争优势时常用的典型途径，它在降低价格的同时努力保持产品或服务的质量不变。 (附加值战略或差别化战略（路径4） 通过为顾客提供其可感知的附加价值，在现有价格水平上获得更多的市场份额。 (混合战略（3） 在某些情况下，企业可以在降低价格的同时为顾客提供可感知的附加价值。 (集中差别化（路径5） 在特定的细分市场中，企业可以以特别高的价格为顾客提供高质量的产品。 (失败的战略（路径6，7，8） 路径6是指提高价格但不为顾客提供可感知的附加价值，路径7是降低产品的使用价值却要提高价格，路径8是降低产品的价值却不降低价格。此三种战略，只在企业处垄断地位时可短时间采用，否则，注定要失败。 （四）观点总结 霍尔、波特、约翰逊和斯科尔斯等学者对基本竞争战略的论述，表面看似有较大差别，其实质性观点却是基本一致： 1 几位学者皆承认，产品质量与价格是企业获取市场优势的最终途径。 2 几位学者皆认同，产品质量的提高来自于产品差别的寻求，价格优势依赖成本领先地位的寻求与获得。 上述学者们的观点差别，主要源于其研究与看待问题的角度： 1 霍尔与其他学者的主要区别在于其未对聚焦战略予以重视。霍尔的研究属对成熟或衰退产业的实证研究。在成熟或衰退产业中，企业继续进行市场细分的可能性较小，有吸引力的细分市场难以寻觅。故霍尔未发现和重视依靠聚焦战略保持繁荣的企业实例，可以理解。 2 约翰逊等学者是从市场竞争优势的层面来阐述基本竞争战略，波特是从企业整体竞争优势的层面来阐述基本竞争战略。约翰逊等学者强调，只有对顾客购买行为产生激励的因素，方能带来市场竞争优势，而低成本和产品差异皆是企业的内部努力，故不可为企业带来市场竞争优势。但其却从未否认价格优势来自企业内部成本控制，顾客可感知附加价值来自企业的产品差异努力。波特认为，基本竞争战略的战略收益体现在市场份额扩大和利润积累两个方面，二者互为依托，互为条件。成本领先地位，既可支持企业在市场上降价争取顾客，也可帮助企业进行利润与资源积累；顾客需要的产品差异，既有利于企业扩大市场，也有利于企业获取产品溢价所带来的超额利润。 3 约翰逊等学者详细地剖析了企业可选择的基本竞争战略，但其并未突破波特提出的三大基本战略。战略钟是一个基于市场的基本战略选择模型，其对局部市场特点与战略选择的对应关系给予充分讨论，如其低价－低附加值战略（路径1）、集中差异化战略（路径5）和混合战略（路径3），实质是对聚焦战略的细化。 二、基本竞争战略的选择 学者们提供了三种基本竞争战略供企业选择，同时又告知企业最好做出选择，否则，目标不统一的战略会导致企业步入各方面皆无优势的平庸。 和其他战略一样，基本竞争战略亦是寻求企业与外部环境的良好适应。企业在三种基本战略之间做出选择，既要考虑市场特点，又要考虑竞争状况；既要考虑企业外部因素，又要考虑企业自身条件。 趋向买方市场，是任何产业的发展趋势。在买方市场中，需求主体成为企业命运的主宰，需求主体对产品的评价标准成为企业基本战略选择的第一准则。 需求主体的评价标准，可分为价格标准与非价格标准。当价格成为顾客选购产品的唯一或极为重视的标准时，企业应选择成本领先战略或实施聚焦成本领先，以对必将发生的价格竞争给予强有力支持。当顾客的价格敏感性较低，而对质量、服务和品牌等非价格标准极为重视时，企业应选择差别化战略或实施聚焦差别化，以便为顾客提供其需要的产品独特性，赢得顾客的消费偏好。 任何市场，都表现为一定程度的异质性，因为顾客需求特点不会完全相同；又表现为一定程度的同质性，因为顾客需求特点不会完全不同。异质性使市场细分成为可能和必要，同质性使市场细分有所遵循和有利可图。 当市场同质性较高时，即所有顾客的需求特点基本一致，企业毋需进行市场细分，应实施面向整体市场的成本领先战略或差别化战略。当市场同质性较低时，企业有必要进行市场细分，应实施瞄准局部细分市场的聚焦战略，或实施向不同细分市场提供不同产品的差别化战略。 船只的航行领域，由船只的级别而定。同样，企业对服务领域的选取，亦在很大程度上决定于企业自身的实力。 当企业实力较强时，过小的目标市场恐难以吸收其全部的产出能力，故大企业倾向于实施面向目标市场广泛的成本领先战略或差别化战略。当企业实力较弱时，企业难以抵御来自四面八方的竞争威胁，故小企业优先选取瞄准局部细分市场的聚焦战略，首先考虑寻求局部优势，似乎更为合理。 结合上面的阐述，将企业对基本战略的选择归纳为下表。 表1 基本战略的选择 基本战略 影响因素 成本领先战略 差别化战略 聚焦战略  需求主体评价标准 价格 非价格 价格或非价格  市场同质性 高 低或高 低  企业实力 强 强 弱   第二节　成本领先战略 成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业范围内的领先，即降低产品的总成本使其低于竞争对手产品的总成本。 成本领先战略的战略逻辑，一是要求企业成为产业内真正的成本领先者，而不仅仅是几个领先企业之一；二是要求企业对竞争者具备明显的成本优势，而不只是微小的领先。 成本领先战略盛行于20世纪70年代。盛行的原因，一方面来自于经验曲线概念的深入人心；另一方面，是因为当时消费者购买力较低，他们更为关注产品的价格。 成本领先战略对竞争威胁的抵御 波特认为，身处任何产业的企业，都将面临五种竞争威胁，它们分别来自产业内的现有竞争者、替代品生产者、买方、供方和潜在进入者。竞争战略的目的，就是指导企业采取进攻或防守性行动，帮助企业在产业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争威胁，从而为企业赢得超常的投资收益。 买方和供方是企业的合作伙伴，其与企业竞争的目的是为了改善合作模式，以保护或提高自身的合作收益。买方与企业竞争的焦点是产品的售价。成本领先的企业，有能力将产品的价格始终维持为产业最低，故买方一般也不会奢求进一步降价。供方与企业竞争的焦点是原材料或零部件的供应价格。成本领先的企业，一般意味着规模化的生产和较高的市场占有率，故其可依赖采购数量优势来说服供应商放弃提价的企图，即使在供应商坚持提价时，成本领先的企业也比竞争对手更具承受能力。 替代品生产者与潜在进入者加入竞争行列的目的，是为了瓜分该产业的需求与利润。实施成本领先战略的企业，可通过不断降低产品价格，以削弱顾客转换向替代品的欲望，即使是替代品对该产业有较大冲击时，首先受损失的也是那些成本与产品价格较高的企业。成本领先的企业，会传递给潜在进入者一个预警，即一旦其敢于涉足该产业，成本领先企业有能力将产品价格降到入侵者无利可图的水平。 产业内竞争者对企业的威胁，主要体现在顾客争夺、供应商争夺和资源争夺。 产业内竞争者对顾客的争夺，主要依赖降低产品价格和提高产品质量来完成。作为产业内成本最低的企业，实施成本领先战略的企业能够自如地应对其他企业的降价，不会令竞争对手获得任何价格优势。实施成本领先战略的企业，其目标市场是价格敏感性的顾客，故质高而价格也相对较高的产品，难以对其目标市场形成过大冲击。 成本领先的企业，规模化的采购是其一大特征，供应商会竭尽所能地争取与维持此类客户。因此，采购价格相近时，理智的供应商一般会选择成本领先的企业予以合作。当竞争对手以提高采购价格来抢夺供应商时，成本领先的企业比竞争对手更易于消化采购品价格的上升，有能力应对竞争对手的提价竞争。 成本领先的企业，只要其产品价格水平与竞争对手相近，其利润率将高于竞争对手。对企业来说，利润不仅是一种宝贵的资源，而且可用它来获取和储备其他稀缺资源。 成本领先战略的实施 企业的成本地位源于其价值链的效率。价值链效率的提高，可通过两种途径予以实现，一是从宏观上改善整条价值链；二是在价值链基本不变的前提下，对单个价值活动的效率予以改善。因此，成本领先战略的实施包括两个层面的内容，一是重组价值链，二是控制价值活动的成本行为。 重组价值链 重组价值链，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。 价值链的重组，随时都可能发生。一方面，企业改善成本结构的内在动力会引发价值链重组；另一方面，不断发生变化的技术或市场环境也会对企业施加压力，迫使其进行价值链的重组。譬如，新工艺、新技术与新材料的出现，会迫使企业对价值链的生产环节进行重组；顾客购买行为的变化，会迫使企业对价值链的销售与分销环节进行重组；供应商的变化以及厂方设施的改变，会迫使企业对价值链的采购环节进行重组；宣传媒介的改变与消费者信息接受方式的变化，会促使企业对价值链的广告宣传环节加以重组。 与针对单个价值活动的局部改善相比，重组价值链具有两大优点：一是可以为企业提供从根本上改善其成本结构的机会，企业相对成本地位的显著提高，经常来自于与众不同的价值链的采用；二是可使价值链体现出企业的资源与能力特色，从而将成本优势植根于企业最为擅长的领域。 重组价值链的方向，一是使价值活动的组合与排序更为合理，二是对价值活动的内容及性质做出大幅度的合理调整。 美国的依阿华牛肉包装公司（Lowa Beef Packers），是依赖价值活动的组合与排序而大幅度降低成本的典型例证。在牛肉包装业，传统的运作模式是：(在农场收购活牛；(将牛通过铁路运送到屠宰厂；(屠宰厂将活牛屠宰加工为大块的牛肉；(大块的牛肉被运送到零售商；(零售商将大块的牛肉切成小块并包装。依阿华牛肉包装公司，打破传统，在养牛场附近建起大型自动化工厂，对活牛进行就地屠宰、加工和包装。如此举措，不仅因略去活牛运输和大块牛肉运输两项价值活动而大幅度降低运输成本，而且避免了活牛在运输路途中的掉膘，提高了产出率。另外，由于其工厂所在地设在农村，劳动力的价格极其低廉，其劳动力成本亦有大幅下降。 美国西南航空公司（Southwest Airline），通过对价值活动内容的重新界定而显著降低成本，成为二十世纪90年代初经营最为出色的美国航空公司。西南的价值链重组结果可用下表表示。 表2 西南航空公司重组后的价值链 航空公司 售票业务 登机业务 飞行作业 机上服务 行李托运   其他航空公司 售票处设在市区，提供全面周到的服务和票种选择  全面周到的服务 购买多型号的全新飞机从事飞行，员工属工会成员  提供餐饮、娱乐等多种免费服务  免费托运行李   西南航空公司 无售票处和售票柜台，机上售票或售票机售票，不售中转票，几乎无票价选择  只在候机楼简陋的二等机场提供服务，不提供座位安排服务 只使用一种型号的飞机，座位密度大，员工不属于工会成员  仅供应小吃和饮料，且一律收费  提供有限的行李放置空间，且托运行李一律收费   （二）控制价值活动的成本行为 在企业的整体成本结构中，各价值活动的地位有所不同。企业控制价值活动成本行为的工作，应首先瞄准占总成本比例较大或比例在不断增长的价值活动。 价值活动的成本行为，取决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素。故控制价值活动成本行为的实质，是对相关成本驱动因素的控制。 1 成本驱动因素 影响价值活动成本的因素很多，其中最为主要的成本驱动因素共有以下十种： 规模经济 一项价值活动的成本，不仅取决于活动所使用的技术，而且取决于使用技术的方式。规模是影响价值活动经济性的重要因素。生产规模的大小，会影响到生产成本，同样，销售组织的规模与组织方式，亦会影响到销售活动的成本。故规模经济不只局限于生产领域，其几乎随处可在。 学习 在对某项价值活动的不断从事中，企业会积累一些提高效率的方法，从而降低成本。在不同的活动中，学习速度有所不同，但都具有学习效应。生产活动具有学习效应，同样，分销、采购、宣传和基础设施建设等，也具有学习效应。 产出能力利用模式 企业的固定成本，由总产出来承担。当产出能力利用率较低时，产出的单位成本自然要上升。 活动之间的联系 一项活动的成本，经常受到其他活动的效率的影响。譬如，机器加工成本受机器维修效率的影响，质量保证的成本受到质检和售后服务的影响，等等。当活动间的联系存在时，改善一项活动的实施方式，可能降低多项活动的总成本。 同其他经营单位的联系 企业内部各经营单位之间，可通过价值活动共享与协同来提高价值活动效率，从而在企业范围内降低与分摊某价值活动的总成本，如共享技术开发部门可降低企业的研发总成本。但是，活动共享也会带来相应的共享费用，如协调成本、妥协成本、僵化成本等。协调成本，是指相对独立的各业务单位之间的沟通与组织费用。妥协成本，是指为谋求合作而制定的折衷方案，可能使合作单位丧失其各自最优方案。僵化成本，是指合作会降低价值活动对竞争变化的反应速度，形成退出壁垒。 纵向联合程度 企业随时与供应商与买方发生着纵向联系，企业与它们之间的联合方式与程度影响到企业的成本。 时机选择 行动时机的选择，会影响到一项价值活动的成本。率先行动，可赢得先发优势；追随行动，可获得追随效益。 企业内部政策 内部政策反映了企业的战略意图，其会潜在地影响企业的决策与行动，从而间接地影响价值活动的成本。对成本影响较大的企业内部政策包括产品特点的设计、产品系列化程度的规定、服务水平的建议、以及销售渠道的建设模式等。 地理位置 生产与经营布局的变化，不仅会改变运输成本，而且会因不同地区生产要素价格的差异而为企业带来降低成本的机会。 国家政策法规 国家政策、政府法规以及其他一些官方规定，也会影响企业的成本。以国有电力公司为例，其电价标准由政府文件规定，因此，凡是涉及供电定价的政府规定，皆会影响一些耗电大户的成本水平。 2 成本驱动因素的影响 一项价值活动的成本行为，一般受到多个成本驱动因素的影响。各驱动因素对成本的影响程度，有所不同，且因价值活动而异。以一个耐用消费品生产企业为例，其价值活动与主要成本驱动因素之间的对应关系，可用下表表示。 表3 价值活动与主要成本驱动因素 价值活动 主要成本驱动因素  内部后勤 地理位置、供应的纵向联合程度  生产经营 学习、规模经济、技术政策、购买资产的时机选择  外部后勤 订货规模、同企业内其他经营单位的关系、地理位置  市场和销售 广告规模、市场大小、销售人员利用率  服务 服务网络规模、同企业内其他经营单位的关系  企业基础建设 地理位置  人力资源管理 人力资源政策  技术开发 纵向联合程度、与其他经营单位的联系、企业内部政策  采购 采购政策、纵向联合程度、购买规模   各成本驱动因素并非独立无关，它们之间存在着大量丰富的相互影响。当两种驱动因素正相关时，意味着两者相互促进、相互加强、共同提高，如规模经济会促进学习，学习又会促进规模经济的实现。当两种驱动因素负相关时，意味着改善一种驱动因素将导致另一种驱动因素地位的恶化。譬如，大规模或深层次的纵向整合，会导致生产能力利用率的下降；规模扩大，可能导致员工工会化。成本驱动因素之间的相互作用相当微妙，远甚于简单的正相关与负相关。它们往往不为人们所认识，尤其是当它们不断变化时。因此，将对成本驱动因素相互作用的洞察力转化为战略抉择的能力，就成为获取成本优势的持久性来源。 3 控制成本驱动因素 控制成本驱动因素，即是削减各成本驱动因素的不利影响。一项价值活动，一般受多个成本驱动因素的影响，其中对价值活动的成本行为影响较大的驱动因素，是控制成本驱动因素工作的重点。 规模的控制 活动规模过小，会因固定成本及无形资产的分担范围过小而导致不经济，活动规模过大，又会因协调的过于复杂而带来规模不经济。故规模经济的取得与否，不是以规模的绝对大小来衡量，而是以规模的相对适合程度来衡量。 控制规模，即是寻求与维持适当的活动规模。规模控制工作的内容，应包括以下几点： (针对每一种价值活动认真选择其规模。如丰田公司对每一生产工序的经济批量予以考虑。 (权衡价值活动的规模经济性时，应兼顾其他价值活动的经济性。丰田公司认为，独立地追求某一生产工序的规模经济，可能因其他工序生产能力的不匹配而导致过量生产，从而形成大量的在制品积压。 (检验价值活动的规模是否符合企业的资源与能力特点。丰田所确定的“多品种、小批量”生产方式，有赖于其发明并采用的设备快速装换调整方法。“多品种、小批量”生产方式，能大幅度地降低过量生产所导致的直接与间接费用，但会增加设备装换调整的次数与费用。1954年之前，丰田对冲压机床进行模具更换与调整需3个小时，而在1970年以后，完成此项工作仅需要3分钟。 学习的控制 学习过程并非完全自发地实现，其在很大程度上依赖于管理层与员工的努力与重视。管理层必须倡导学习，并为学习制定目标，努力促使企业向学习型组织发展。丰田公司极为重视员工的学习与提高，并在长期实践中建立起内容丰富、形式多样、独具特色的企业教育体系。丰田的教育体系主要包括四个主要部分：以构筑企业全体员工共同价值观为目的的企业文化教育；以提高全体员工文化素质与技术水平为目的的正式教育；以提高全体员工的工作热情与合作意识为目的的非正式教育；以提高全体员工岗位操作技能为目的的车间岗位教育。 学习的范围不仅限于生产运作，还可涉及基础设施建设、采购等多个领域。学习的对象，不能仅限于经营单位内部，还应向企业内其他经营单位学习，向其他社会组织与个人学习，尤其应注意向竞争对手学习。 另外，企业应珍惜学习成果，积极主动地将学习成果在企业内传播交流，以便学以致用；企业应保护学习成果，以防学习成果为竞争对手攫取，有损企业的相对成本地位。 产出能力利用率的控制 产出能力利用率的高低，不仅受企业竞争地位的影响，而且与季节性、周期性及其他供求波动有着紧密的联系。因此，衡量产出能力利用率的高低，应从长期与整体的角度予以衡量，而不只是评价短期、局部的产出能力利用率。 欲提高产出能力利用率，就要在对顾客需求量予以保证的前提下降低备用产出能力。它可通过两种途径予以实现，一是均衡需求，减少需求波动；二是提高产出柔性，增强企业对需求波动的适应能力。 均衡需求的途径有多种，如实施季节差别定价、加大淡季促销活动投入、改善产品的周期性与季节性、选择需求波动小的买方与市场等。 提高产出柔性的途径也有很多，如提高生产线的柔性、拓宽员工的业务能力、与企业内其他经营单位共享某些活动与资源等。在丰田公司，只要对同一条生产线稍加改动，就能生产出7种不同型号的汽车；丰田的员工，多为“多面手”，能在两种以上工作间迅速调派。 控制活动之间的联系 价值链由一系列相互关联的价值活动组成。价值活动之间的联系，导致许多活动之间存在成本相关，如采购与库存、工艺创新与原材料供应、生产控制与质量检验等。认识与控制活动间的成本相关，是企业寻求整条价值链成本最低的必要环节。 通用电气公司（General Electric）的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花成本只有0.003美元；生产过程中发现质量问题并予以解决则需30美元；产品售出后才发现并加以改正需花费300美元。故通用电气公司倡导一次把事情做好，以免殃及后续的价值活动。 丰田公司要求生产和加工过程的每一个环节“零缺陷”，以免上一个环节的不合格品继续消耗下一个环节的材料、能源、人力和工时；以“看板管理”来限制过量生产，从而节减在制品库存费用；以计划精密的采购来降低安全库存点和库存费用。 同其他经营单位联系的控制 经营单位之间的价值活动共享，可在多个领域展开，如技术开发共享、采购共享、生产作业共享、内部后勤共享、市场营销与销售共享等。价值活动共享，为企业提供了降低原有成本的机会，但同时也带来了增加新的成本的可能。 成功的价值活动共享具有两大特征，一是活动规模扩大有利于降低成本；二是共享费用（主要包括协调成本、妥协成本和僵化成本）较低。丰田公司在新产品开发时，奉行核心技术共享，其首先集结全公司最优秀的技术人员进行产品平台开发，然后由各经营单位在产品平台的基础上研制各自的新产品。在丰田的新产品开发成本中，产品平台的研发成本占据了绝大部分，它被逐步地分摊到其派生出多种车型中，从而降低了新车型的单位开发成本。 纵向联合的控制 纵向联合的实质，是以信息的相互沟通来降低企业间合作的盲目性与不确定性，以相互信赖来消除狭隘的自利行为。 在市场环境瞬息万变、竞争残酷激烈的当代，柔性与经营可靠性成为企业极为关注的问题。有效的纵向联合，比纵向整合（将活动纳入到企业内部）更具柔性，比纯粹的市场采购更可靠。 纵向联合的合理利用，有可能使合作双方皆受益。譬如，施乐（Xerox）公司通过向供应商提供生产进度表，不仅保证了其供货的及时性，而且使供应商的生产计划安排更为合理。丰田公司也极为重视与其他企业的纵向联合，早在1977年，与丰田长期合作的小企业就达284个。最近，丰田又开始实施“全球最优化采购系统”，以选择最具竞争力的供货商，《商业周刊》（Business Week）将整个这一行动称为"可能是汽车史上最具冲劲的海外扩展计划。 时机选择控制 实证研究表明，企业进入市场的时机与企业成本优势的获得密切相关。究竟是率先进入市场更有利，还是跟随者更易获得优势，因产业而异。在一些产业，似乎显著的成本优势只属于率先行动者，因为率先行动者能够通过占据最佳的地点、雇佣优秀的雇员、选择最佳的供应商和买断专利等来阻碍跟随者的发展。而在另一些产业，似乎迟后行动者更易获得成功，因为该产业的技术瞬息万变，迟后者可以审慎观察并低成本地效仿先行者的行动。 时机选择不仅仅涉及市场进入这一重大决策，它还涉及一些其他活动，如购买行动（在市场疲软时购进机器、设备等，将为企业节省大笔的支出）、生产加工等。丰田公司对活动时机的选择，相当深入细致，收益也颇丰。譬如，计算精确的原材料采购，为丰田节约大量库存费用；完善精准的工序时间安排，为丰田节省大量的工时和在制品占压费用。 企业内部政策的控制 企业内部政策，是企业战略意图的集中反映。成本导向的内部政策控制，即是以低成本为出发点来制定和修改企业政策。 丰田公司所遵循的一大原则是“杜绝一切形式的浪费，降低成本”。在该原则的指导下，员工会对每一项价值活动的成本行为进行评估与改善，譬如，技术开发人员不仅考虑技术的可行性，而且会考虑技术开发成果能否促进低成本工艺、低成本产品设计、低成本生产线的获得；生产人员不仅保证生产任务的及时完成，而且会努力避免生产过快，以减少过量生产造成的在制品积压；质检人员不仅保证严把质量关，而且会思考用统计抽样检验取代全数检验，以便降低检验成本。 地理位置的控制 价值活动的发生位置，以及企业与供方和买方的相对地理位置，通常对诸如工作率、后勤效率和货源供应效率等方面具有显著的影响。活动的最佳地点，并非一成不变，而是因内外环境的影响而不断变化。控制地理位置，即是使上述位置最优化。 丰田公司为适应多品种、小批量、均衡化的生产方式，对设备进行了合理布置。传统的设备布置方式是“机群式”，即把功能相同的机器设备集中布置在一起，如车床群、铣床群、磨床群等。这种布置方式的缺陷是，零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多，且不便于小批量运输。丰田采用“U型单元式”布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起，组成一个个小的加工单元。“U型单元式”布置方式，简化缩短了物流路线，加快了物流速度，减少了工序间的不必要在制品储量，降低了运输成本。 国家政策与法规的控制 企业在国家政策与法规面前，并非完全被动地接受，企业完全可以对其施加积极的影响。所以，从一定意义上讲，国家政策与法规也属于可控因素。譬如，美国的枪支泛滥已成一大公害，控制枪支的生产与销售乃民心所向，但美国国会却迟迟无法通过该类法案，军火生产商对国家法规的控制力，可见一斑。 成本领先战略的风险 基本战略的目标，是指导企业寻求竞争优势。故成本领先战略的风险，即企业失去或无法维持竞争优势。在与竞争对手的对抗过程中，企业只能依赖两种途径来获取竞争优势，一是低成本，二是差别化。因此，成本领先战略的风险也体现在两个方面，一是企业的成本领先地位丧失，二是企业的成本优势难以弥补差别化劣势。 成本领先地位的丧失 成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。 1 技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消 成本领先地位的获得，依赖企业建立先进完善的技术体系。成本领先地位的维持，依赖企业对现有技术体系的维持、完善与提高。企业的竞争对手深知，基于现有的技术体系来开展竞争，难以取得突破性进展，所以，它们会千方百计地寻求以新的技术体系来取代旧的技术体系。一旦某产业的技术体系发生质变或部分质变，原有领先企业在技术领域的投资与努力，将大大贬值，成本优势不复存在，产业内竞争企业的相对成本地位也会发生显著变化。如美国的德克萨斯仪器公司，率先开发并采用半导体技术，用晶体管代替电子管，极大地动摇了通用电器公司在电子领域的领导地位。 2 成本降低的空间日渐狭小 企业要想维持成本领先地位，就必须不断降低成本，以始终保持对竞争对手的成本优势。但随着技术与产业的成熟，企业降低成本的空间及幅度将日渐狭小；随着竞争对手标杆（benchmarking）管理的实施，企业之间在技术水平与管理水平方面的差距将逐渐缩小，企业成本优势的维持将日渐困难。 成本优势难以弥补差别化劣势 在市场上，成本领先企业的优势最终表现为价格优势，而其劣势就是产品缺乏个性。当企业产品的价格优势无法弥补其差别化劣势时，企业会将市场优势拱手让与实施差别化战略的企业。导致企业差别化劣势过分突出的原因，既可来自企业的内部经营不善，也可来自外部市场环境的变化。 1 过度关注企业内部经营效率的提高，缺乏对顾客需求的良好把握 产品立足于市场的前提是能满足顾客的某些需求。一旦产品无法满足顾客的某些重视需求，顾客根本无需考虑产品价格的高低。因此，企业在坚持提高内部经营效率的同时，应始终贯彻顾客导向，坚持对顾客需求的研究与迎合。 2 市场需求发生不利于低成本企业的显著变化 福特公司实施的成本领先战略，曾使其大获成功。但随着消费者收入与购买力的提高，许多高收入家庭开始购买多辆小汽车。而拥有多辆汽车的家庭，一般不会皆购买福特的黑色T型轿车。在高收入顾客的示范与引导下，市场开始偏爱个性突出、风格新颖、质量优良的汽车，顾客愿意为此支付较高的价格。结果导致，福特汽车虽然价格优势依然明显，但由于顾客消费特点的转变，已无法弥补其差别化劣势，其原有的市场被实施差别化战略的企业所占领，也不足为奇。 第三节　差别化战略 差别化战略，是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。 实践证明，随着技术的成熟和管理的完善，企业降低成本的空间会日渐狭小，同时，价格的持续下降和顾客消费水平与模式的逐步升级，将导致顾客的价格敏感性钝减，价格在顾客购买决策中的主导地位一般会逐步让位于非价格要素。另外，非价格要素所具备的丰富大量性和不可即时模仿性，使差别化战略受到越来越多的企业的青睐。以美国为例，其80％以上的企业正在或倾向于实施差别化战略。 1999年4月，波特教授在台湾演讲时做了以下论述，“目前，台湾的大部分企业在做的事是降低成本，很好，但是，当越来越多的邻近国家拥有相近的生产要素、技术或人力时，你们还能一味地依赖降低成本的战略吗？另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是价格竞争，也就是发展差别化（differentiation），台湾的企业应对此战略多加重视。” 差别化战略对竞争威胁的抵御 作为三大基本竞争战略之一，差别化战略能帮助企业有效地抵御和削弱五种竞争威胁。 差别化战略是一种极具顾客导向的战略。它很注重研究顾客需求与满足顾客需求，其目标是比竞争对手更好地满足顾客需求，其手段是为产品融入顾客需要的独特个性。独特个性的融入，使实施差别化战略企业的产品形成全产业范围内的与众不同。顾客欲获得这些独特性和满足某些特定需求，就必须消费该类差别化的产品，否则，他们的特定需求将无法依赖其他途径满足。因此，在差别化产品面前，顾客缺乏满足同类需求的备选产品，故其压低产品价格的能力极其有限。 企业所寻求的独特性，有一部分是来自其采购品的独特性，因此，供应商的停止供应是实施差别化战略企业的较大威胁。但同时也应看到，企业的停止采购也是供应商的较大威胁，因为其产品的专用性使其很难找到其他买主，且转向其他产品的转换成本较高。故供应商与实施差别化战略的企业之间，更多地选择合作与相互信赖。 差别化战略的有效实施，可形成顾客对本企业产品的消费偏好，帮助企业建立良好的品牌信誉和商标忠诚。因此，新的进入者和替代品生产者想要在短时间内克服这些障碍，绝非易事。在与新的进入者和替代品生产者的较量中，首先受损失的是那些产品无特色的企业。 差别化战略的一大动因是差别于竞争对手以回避针锋相对的竞争。实施差别化战略的企业，其产品与产业内竞争对手的产品不完全相同，其目标顾客与竞争对手的目标顾客有所差别，其供应商的选择与资源的获取有独到之处，故产业内其他企业一般不把其看作最危险的敌人。 差别化战略的实施 差别化战略的目标是发现并提供顾客需要的独特性，故差别化战略的实施包括四个方面的内容：一是认识独特性的来源；二是识别顾客的购买标准；三是获取顾客需要的独特性；四是令顾客感知并认同独特性的价值。 （一）认识独特性的来源与驱动因素 波特认为，独特性的来源极其广泛，其可来自于价值链上的每一个环节、每一个方面。海内肯啤酒公司（Heineken Beer）为突出其啤酒的质量与纯度，只固定采购与使用一种酵母。可口可乐的独特性既来自于其原液配方，又来自于其“买得起，买得到，愿意买”的市场销售。卡西欧的经营歧异性来自其集成电路设计。 企业在某种价值活动中的经营歧异性取决于一系列基本驱动因素的影响。如果企业不能辨认这些驱动因素，它就无法找到创造经营歧异性的新形式或对已有独特性的持久性做出正确的判断。影响显著的独特性驱动因素主要有以下九大类： 政策选择 企业已做出的政策选择，决定企业所欲进行的活动及活动特点。驱动独特性的典型企业内部政策包括产品质量水平规定、产品档次规定、广告政策、销售政策、人员培训政策等。 联系 独特性可既来自于价值链内部的联系，也可来自于企业与上下游合作企业的联系。各价值活动并非孤立存在，一项活动的效率受到其他活动的支持与协作程度的影响，如交货时间不仅仅取决于发货后勤系统的效率，而且受到订单处理速度的影响。企业与供应商的良好关系，不仅可保证供货的及时性、稳定性与采购品的质量，而且有利于缩短产品开发周期。企业与销售渠道的联系，会影响产品的陈列、宣称与售后服务。 时间性 活动发生时间本身，亦会增加产品的独特性。譬如，第一个改变产品形象的企业，会受到媒体与顾客的广泛关注，可能会防止其他企业的模仿。不争最先的企业，可能有足够的时间选择更先进的技术，从而促使产品独特性的形成。 位置 独特性可来自良好地理位置的选取。如银行分支机构的覆盖范围及自动取款机的位置安排，会影响顾客接受其服务的方便程度。 经营单位之间的关系 企业内各经营单位之间进行资源共享、优势互补的合作，可增加活动的独特性。如在共享特色技术基础上开展研发合作，将大大提高研发的效率与效果。 学习 学习一方面可令企业把一项活动做得越来越好，增加经营歧异性，而另一方面，竞争对手对本企业的学习与模仿，又会损伤经营歧异性。 一体化 一般来说，企业的价值链不会涵盖从最终原料到最终顾客的整个过程，企业只是从整条供应链上选择从事一部分价值活动。一体化是指企业增加其价值链所涵盖的价值活动数量，即将原依赖市场来完成的一部分工作内化到企业内部。一体化能增加企业经营及产品的独特性，如法国的一些葡萄酒制造商只使用自己种植的葡萄来酿造葡萄酒。 规模 生产与服务规模会影响产出的效果。大规模生产，要求采用先进的设备，从而可能在扩大产量的同时提高质量。规模较大的服务，将拉近企业与顾客的距离，提高服务质量。 政治性因素 任何组织都是一部分人利益的忠实代表。企业与一些组织建立友好关系，就可能赢得组织成员对企业及其产品的好感。 （二）识别顾客购买标准 差别化为产品融入的独特个性，依赖顾客感知与认可。差别化不是简单的标新立异，而是顾客需要的标新立异，是符合顾客购买标准的标新立异。因此，识别顾客的购买标准，是实施差别化战略的必要任务。 顾客的购买标准可分为使用标准和信号标准。 使用标准，是指企业在满足顾客需求过程中创造价值的具体尺度。信号标准，是指顾客借以判断产品是否符合其使用标准的一组信号。 顾客购买产品的目的是为了使用，故提供满足顾客使用标准的独特性是提升产品买方价值的根基。然而，使用标准与产品的使用过程密不可分，顾客只有真正使用产品时，方能用使用标准对产品进行全方位的整体评价。而实施差别化战略的企业与顾客所共同希望的，是在使用产品之前就能对产品效用做出准确判断。故企业事先提供一组信号或信息以帮助顾客评价其欲购买产品，既有利于顾客做出正确的购买决策，也有利于企业产品的销售。 在使用标准中，既包括产品的规格、外观、功能、式样等有形标准，也包括服务、品牌内涵等无形标准。譬如，饮料的口味是顾客购买饮料的重要使用标准，而饮料产品的品牌品位或知名度，由于其能提高顾客的精神满足程度，故同样属于重要的使用标准。 信号标准主要包括：(公司信誉或形象，当顾客缺乏产品鉴别能力时，其会选择信誉较好的公司或产品；(产品及包装外观，当顾客无法对产品内在品质进行检验时，其会用外观来推断产品的内在品质，认为产品或包装的外观是产品内在品质的外在表现；(公司规模与从业时间，大公司比较重视信誉与产品质量，从业时间较长的公司经验丰富；(市场占有率与客户清单，市场占有率高的产品，意味着大众接受的品牌，客户清单中包括知名企业或社会上层人士的产品，似乎在宣称产品质量值得信赖；(价格，有时价格与产品质量正相关；(产品在企业中的地位，顾客一般认为，主打产品是企业的根基，故其对主打产品的投入与重视程度要超过其他产品。 顾客购买标准的识别，依赖详细深入的顾客研究，依赖系统的买方价值链分析。 获取与提供顾客需要的独特性 只有顾客需要的独特性，方具有买方价值与市场价值。故企业的挖掘独特性来源之举，并非随意之为，而是在顾客购买标准的指引下进行。企业获取独特性的途径有两条，一是重组价值链，二是在现有价值链基本不变的前提下，控制各价值活动中的独特性驱动因素。 1 重组价值链 与成本领先战略类似，价值链重组随时都会发生，且其战略收益丰厚。 附加某些价值活动 美国某旧车交易市场，为方便顾客的购买决策，在营业大厅里安装了几台电脑，供顾客查询、比较交易场中现有汽车的详细技术数据和性能指标。养脂球火鸡公司在感恩节期间开设24小时的咨询热线，来解答顾客在火鸡烹饪过程中遇到的难题。日本佳能公司更是别出心裁，设立了一个复印机回收系统，为顾客处理淘汰报废的复印机。所有上述价值活动的增加，都会为产品融入顾客需要的独特性。 重新定义价值活动的内容 80年代，当康柏、IBM等PC机厂商将工作的重点集中在研制功能更强大、成本更低的个人电脑时，迈克·德尔（Michael Dell）对PC机的销售进行了大胆创新。首先，德尔把经销商从分销渠道中彻底砍掉，不仅大幅度降低了销售费用，而且缩短了厂商与顾客的距离，便于双方的沟通与互动。其次，德尔坚持按客户的订单组织生产与销售，不仅降低了产品积压与成品库存费用，而且因其产品乃根据顾客的要求所设计而突出了产品的独特性。最后，德尔电脑公司（Dell Computer）在销售的运作与管理机制上，奉行统一、可靠、快速与规范化。 改变价值活动的发生顺序 传统的操作模式，是产品使用咨询服务应该发生在购买之后，而雅芳公司针对化妆品的具体特点，敦促其直销人员首先对顾客进行培训，介绍化妆品的选择与使用知识，然后发放小包装供顾客使用，最后才是出售产品。国外某节能设备制造公司，为打消顾客对节能设备绩效的疑虑，允许顾客先使用其节能设备，然后从能源节约金额中支付设备款项。 发挥价值活动的协同作用 海内肯啤酒公司（Heineken Beer）将原料采购、口味保证、快速运输、高强度广告与广泛分销结合起来，统筹考虑，从而在啤酒行业形成经营歧异性。国外某履带拖拉机生产厂家，对质量的保证是依赖产品生产、零部件的备齐和服务网络拓展的协同作用来实现。 2 控制独特性驱动因素 价值活动的歧异性来自独特性驱动因素的驱动。只要对各驱动因素认真识别与合理利用，每一种驱动因素都能带来可观的独特性价值。 企业内部政策 美国《金融世界》杂志自1992年创立世界最有价值品牌评价体系以来，共发布了6个年度的报告。在6年的评比中，可口可乐取得了非一即二的显赫位置。如此强烈、持久的品牌偏好，源自其一系列内部政策的引导与支持。 (面向顾客胃口的市场开拓政策。可口可乐经过调查发现，人均饮料日消费量是1800cc，而人均可口可乐消费量不到60cc，即只有3.3%。因此，可口可乐将市场开拓政策的目标定为提高可口可乐在顾客胃口中的市场占有率（market share of the stomach），而不是与百事可乐抢夺现有市场。在该政策的指引下，可口可乐采取了一系列以更好地满足顾客需求为导向的举措，赢得了顾客的消费偏好。 (杜绝裙带关系的人事制度。差别化战略依赖创新。只有不断创新，才能使企业的产出物与产出过程差别于产业平均水平，差别于不断模仿的竞争对手，差别于企业的过去，而创新最终来源于人的创造性思维。众所周知，人的思维模式与习惯受周围相关人群的影响，假若一公司领导层因血缘关系而思维过于一致，将不利于新思想、新观念、新方案的不断浮现。可口可乐公司从最初成立到现在，严禁董事长世袭制与搞裙带关系。先后担任可口可乐掌门人的１０位董事长，在人才使用方面严格自律，不仅他们之间毫无血缘关系，且不允许自己的家属或亲友担任公司的重要职位。 (高投入的广告政策。产品差别与否，最终依赖于顾客感知与认可。高投入的广告政策不仅迅速传递了可口可乐的差别信息，而且强化与扩大了可口可乐与其他饮料的差别。 (全方位的产品改进政策。波特曾经说过，最持久的差别是产品在多个方面都有差别，令竞争对手难以模仿。可口可乐对产品的改进，不仅仅局限于产品实体本身，而是依据著名的“买得起，买得到，愿意买”的最终目标对产品进行全方位改进。 联系 认识与控制价值活动之间的联系，可孕育与获得差别，如精细的原料采购能协助生产运作来提高产品的质量；快速准确的订单处理有利于交货时间的保证等。 认识与控制企业和相关企业的联系，同样能为产品融入差别。最早采用联营制度的可口可乐公司，可谓深谙此道。当有人问可口可乐公司收入的多大比例来自与其他公司的结盟时，公司董事长响亮地答道“100%”。 可口可乐与麦当劳和迪斯尼的合作，被英国的《经济学家》杂志称为横扫世界市场的“三剑客”。可口可乐是迪斯尼乐园唯一的可乐供应商，麦当劳是可口可乐的大客户。但它们之间的关系已远非简单的卖方与买方的关系，可口可乐帮助迪斯尼开拓海外市场，让麦当劳搭乘可口可乐的“快车”向世界各国迅速进发。1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月中旬，来自109个国家的1.8万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会，可口可乐公司的新董事长道格.艾弗斯特亲临现场祝贺。 可口可乐与麦当劳和迪斯尼的广泛联系，使三者的产品形成一个绝妙的组合，为各自的产品融入特色。在世界各地的迪斯尼乐园，时髦漂亮的麦当劳快餐厅形影相随，又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入，津津有味地品尝起“巨无霸”、“麦香鱼”与可口可乐。 时间性 完整的时间概念由时点与时段构成。依赖对活动的时点或时段加以控制而形成差别的例子，不胜枚举。 奥梯斯将电梯维修时间安排在晚上，以免影响人们的使用；海尔将空调入户维修的时间限制在24小时以内；香港李方公司从接到欧洲客户的订单到将产品摆上客户的货架，只需35天，其间要从事原料采购、产品生产、成品检验、包装与运输等大量工作；可口可乐在人群密集区安设昼夜自动售货机；可口可乐一再提醒顾客其产品已拥有百年历史。 位置 独特性可来自于活动的位置。银行可因位置较佳的分支机构与自动取款机而突出其金融服务的方便；网上书店可令网民足不出户就可买到书籍；一句简单的“made in Japan（日本造）”，就能使顾客笃信一产品质量上乘。 位置控制，即是将活动安排在顾客期望的地点。美国医学用品公司在医院和药店安装计算机终端，由它把顾客与公司销售系统连接起来，使顾客的订货活动由卖方工作地点转移到买方工作地点，方便了顾客订货；麦克计算机公司将产品推上国际互联网，使顾客在家中即可获取产品信息；地极公司（Land's End）实行邮寄销售，让顾客在家中就能收到商品目录上的产品；我国家电行业现在所普遍采用的入户维修，也是为适应市场需求，将维修活动的位置从以前的维修部转移到顾客家中的例证。 经营单位之间的关系 经营单位间的价值活动共享可从两个方面来影响差别化优势的获得，一是通过增加价值活动的独特性来促进歧异性，二是降低实现歧异性的成本。 在一台可口可乐自动售货机上，顾客可买到可口可乐、雪碧、芬达、醒目等口味不同的饮料，方便了顾客购买。宝洁公司在供货及时方面的特色深得经销商的青睐，而其能低成本获得该歧异性的关键在于其多种品牌的产品共用地区周转仓与汽车配货系统。NEC在公司内设立44个委员会，以促进其电子设备、电信、计算机与家用电器等四大经营单位在产品、市场与技术领域的关联。 学习 本企业的积极开放式学习，能突出差别化优势与弥补差别化劣势；而竞争对手的学习与模仿，又会不断抵消本企业的差别化优势。故学习的有效控制应包括两方面内容，一是通过保密来限制竞争对手学习，以维持差别化优势；二是积极学习竞争对手的可取之处，以弥补劣势或营造属于自己的差别化优势。 提起可口可乐对学习的控制，人们自然会想到其对可口可乐配方的百年保密，但可口可乐对学习的成功控制并不只限于此，它还是一个头脑开放的学习型组织。皇冠可乐（Royal Crown Cola）首先推出易拉罐和无咖啡咽可乐，此举颇受顾客的欢迎与市场的追捧。可口可乐对皇冠的创举进行迅速学习与及时模仿，不仅弥补了自身劣势，且依靠自身其他领域的优势将皇冠开拓的绝大部分市场噬为己有。 一体化 一体化的主要形式有三种，即后向一体化、前向一体化与横向一体化。后向一体化是指沿着与公司当前业务的输入有关的活动伸展，如原材料、机器、劳动力等，都是制造业的重要输入。前向一体化是指沿着与公司当前业务的输出有关的活动伸展，如运输、销售、维修与售后服务等。横向一体化是指发展那些与公司当前的活动相竞争或相互补充与支持的活动。 三种形式的一体化，都会对企业经营歧异性的实现与低成本获得有一定的影响。譬如，当原材料缺乏标准且其质量对最终产品的质量有突出影响时，后向一体化有利于产品差别的实现；当产品较为复杂，经销商难以向顾客详细解释产品的性能时，企业直接对顾客销售产品将有利于产品的独特个性被顾客所认识；当产品的消费过程与效果受其相关产品的影响时，如胶卷与相纸和冲洗设备，横向一体化将有利于顾客总体消费感觉的提高。 规模 大规模的生产与服务拥有小批量生产者所无法具备的特点。汽车租赁公司赫兹（Hertz）的经营歧异性，在于其规模宏大的服务网络使顾客的取车与还车相当方便。美国运通所提供的快速、周到、方便的邮递服务，赖于其遍布130个国家的1，700个办事处和多达7万人的雇员队伍。 规模并非总与独特性正相关，规模过大的生产或服务有时会损伤独特性。譬如，一些高档、个性产品（如服装、首饰等）的产量过大会削弱顾客追求与众不同的积极性。 政治性因素 社会赋予公司利用社会资源进行价值创造的权力，同时，社会也希望公司为促进整个社会进步来承担相应的责任。公司适当承担一定的社会责任，不仅可有效改善自身所生存与发展的社会大环境，而且有利于企业良好形象的树立，赢得社会公众的爱戴，进而波及良好产品品牌的树立。二战期间，可口可乐追随美国士兵走遍世界；如今，大维赞助世界乒乓球锦标赛，把国产西服同国球联系起来。 （四）协助顾客感知与认同独特性价值 专家型的买方尚属少数，更多的顾客在评价产品时，是既缺乏经验，又不愿意花费过多的时间。因此，顾客希望企业提供一些简单明了的信息以帮助其进行购买决策。企业在保证产品特点满足顾客使用标准的同时，注重信号标准的建立与宣传，不仅可令顾客感知产品的独特性价值，而且有可能加强与提高产品的独特性价值。 1 建立产品与信息的联系 只有与产品存在某些必然联系的信息，方能影响买方对产品价值的认同。在产品与信息的众多联系中，有的是显而易见的，如市场占有率与产品的受欢迎程度；有的是模糊的，需企业建立这种联系，如企业对供应商的严格筛选与产品质量的联系、企业的背景与产品品位的联系等。 欲建立产品与信息之间的联系，企业就要认真解释信息与产品性能的关系。譬如，介绍饮料的颜色与原料及保鲜程度的关系、电视机的屏幕外观与画面清晰度的关系、产品各零部件的功能及对产品性能的贡献等。 2 宣传产品与信息的联系 在产品与信息的众多联系中，只有被买方认识到的联系，方能发挥其影响力。广告是宣传产品信息的最普遍方式，但由于其浓重的商业色彩，顾客在接受时会打相当的折扣，故企业应善于挖掘有特色、可信度高的宣传方式。鲍尔公司（Paul Corporation）请顾客参观其生产车间及研发部门，以展示自己的实力。帕特加斯公司在雪茄盒中放置一则小小的广告，详细介绍企业的发展历史。国外某汽车生产厂家宣传其产品节油特征的方式，是为汽车安装连续的油耗显示器。 差别化战略的风险 实施差别化战略的企业，其立足市场的关键是独特性价值的提供与因此而形成的顾客对本企业产品的消费偏好。具备独特性价值的产品，难以无偿获得，它需要企业进行大量的投资与长时间的努力，而这势必引发企业成本的增加。因此，差别化战略的风险主要有两类，一是差别化优势的丧失，二是差别化优势无法弥补成本劣势。 1 差别化优势的丧失 差别化优势丧失的第一个原因是竞争对手的仿效。企业的经营歧异性是相对竞争对手而言，而竞争对手不会漠视其他企业的差别化优势。它们会想方设法地学习模仿，以改进自己的产品或服务，达到缩小或弥补差别化劣势的目的。因此，获得差别化优势的企业，并非高枕无忧，也非一劳永逸，它们既要注意已有差别化优势的保护、维持与强化，又要不断寻求新的差别化优势。 差别化优势丧失的另一个原因是顾客对独特性的不认可。只有切中顾客所重视需求的独特性，方能被顾客认可，方能为企业带来差别化优势。导致顾客对独特性不认可，既可源于主观因素，如对顾客的需求特点认识不足、产品未能达到顾客使用标准等；也可源于客观因素，如顾客需求特点出现重大变动、成熟市场中的顾客不再对一些特殊需求感兴趣等。 2 差别化优势无法弥补成本劣势 通常情况下，顾客愿意为所获得的独特性价值支付一定的溢价。但溢价的幅度不能过高，因为顾客的承受能力毕竟有限。当实施差别化战略的企业成本过高时，其将面临两难的选择：一是大幅度提高产品价格以补偿成本，但会失去大量的顾客；二是价格不变或略微提高以保住市场份额，但会流失大量的利润，甚至是亏损。从长远来看，两种选择都会影响企业的正常发展，故对实施差别化战略的企业来说，控制成本同寻求差别一样重要。 第四节　聚焦战略 聚焦战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场，谋求局部竞争优势。 企业选择聚焦战略的主观原因，是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争。企业选择聚焦战略的客观原因，是市场与产业的同质性较弱，存在市场细分与产业细分的机会。 最基本的竞争优势只有低成本与差别化两种。故聚焦战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即聚焦成本领先战略和聚焦差别化战略。 作为三大基本竞争战略之一，聚焦战略也能够成功地应对五种竞争威胁。其应对竞争威胁的方式与成本领先战略和差别化战略相似，些微的差别源于局部市场的具体特点。 产业细分与细分产业的选取 不同产业之间，结构有所差异。同样，产业的不同部分间，结构也一般有所差异。产业细分就是基于这些差异将整个产业化整为零。为制定竞争战略而做的产业细分，其目的就是帮助企业选择结构上更适合企业发展的细分市场。 1 产业细分的步骤 服务于竞争战略制定的产业细分，既要考虑市场的具体特点，又要考虑竞争的具体状况；既要力求考虑全面，又要努力分清主次。完整的产业细分过程，大体包括以下步骤。 (辨识市场细分变量。市场细分变量，即导致顾客需求特点不同的相关因素。服务于工业用户的企业，其典型的市场细分变量有客户规模、客户地理分布、客户购买量、客户质量要求等。个人消费品生产企业，其典型的市场细分变量有顾客的年龄、性别、职业、收入、规模、居住地、文化背景等。 (筛选市场细分变量。市场细分变量有多种，且其对顾客需求特点的影响程度不尽相同。筛选市场细分变量，就是剔除影响不大的细分变量，保留影响显著的细分变量。 (确定市场细分变量的离散类别。工业客户的规模，可分为大与小，也可分为大、中、小。消费者的年龄，可分为老、中、青、幼，也可分为具体的年龄段，如10岁以下、10－20岁等。具体选取何种离散类别，应根据产品及顾客特点具体分析。 (绘制与组合二维市场细分矩阵。绘制二维市场细分矩阵，即用二维矩阵来表示两细分变量对市场的细分结果。组合二维市场细分矩阵，是在剔除不符合实际的细分市场的基础上，合并两个二维市场细分矩阵为一。 客户技术水平 先进 落后 图2 二维市场细分矩阵1 客户规模 大 中 小 图3 二维市场细分矩阵2 客户规模与所有权 私有大公司 私有中型公司 私有小型公司 国有大公司 图4 二维市场细分矩阵3（1、2组合而成） (绘制产业细分矩阵。把有效的细分市场作为一维变量，令产品种类为另一一维变量，即可形成产业细分矩阵。 买 方 技术先进 技术落后 发达国家私 发达国家私 发达国家国 发达国家私 发达国家私 发展中国家 有大公司 有中型公司 有大公司 有中型公司 有小型公司 国有大公司 图5 产业细分矩阵 (描述各细分产业的竞争状况。识别涉足各细分产业的竞争对手及竞争激烈程度。 买 方 技术先进 技术落后 发达国家私 发达国家私 发达国家国 发达国家私 发达国家私 发展中国家 有大公司 有中型公司 有大公司 有中型公司 有小型公司 国有大公司 1 图6 细分产业的竞争状况 2 细分产业的选取 不同细分产业对企业的吸引力不同，企业应根据以下指标衡量与评价各细分产业，并最终选取所欲进入的细分产业。 (细分产业的市场规模与增长率。市场规模过小，难以消化企业的全部产出能力，会制约企业规模经济的取得。市场增长缓慢，不利于企业的长足发展，且竞争会日渐加剧。 (细分产业的竞争状况。虽然细分产业的竞争也是来自五种竞争威胁，但在具体内容方面，与产业整体所面临的竞争有所不同。例如，细分产业的潜在进入者，不仅包括其他产业的企业，而且包括同产业内服务于其他细分市场的企业。所以，考察一个细分产业的竞争状况，既要关注整个产业的宏观特征，又要重视细分产业的微观特点。 (企业的资源与能力。资源与能力，是一切竞争优势的来源与基础。企业之间，资源与能力的差别，决定了其竞争领域选取的差别。 (细分产业间的关联。企业在两个以上细分产业竞争时，如果能共享某些价值活动，那么，这些细分产业就是有关联的。譬如，同一销售队伍，可以为不同的买方服务；同一生产系统，可以生产出不同规格的产品。细分产业之间的关联，能因规模经济的取得而降低成本或提高差别化，甚至是二者兼得。正确认识细分产业间的关联，不仅有利于企业现有竞争优势的获得，而且有利于将来竞争优势的寻求。 聚焦的波及效果 企业在一个细分市场中取得的成果，可能扩散到其他市场。原因是这些市场间存在着影响与被影响（或者说领导与从属）的关系。 聚焦战略的风险 聚焦战略获取竞争优势的途径也是低成本或差别化。故与成本领先战略或差别化战略相关的风险同样伴随着聚焦战略的两个实施方向（聚焦成本领先和聚焦差别化）。 聚焦战略的特色是产业细分与细分产业选取，故聚焦战略在竞争领域选择方面易范的错误，是聚焦战略所特有的风险。 1 竞争领域过于宽广或过于狭小 过于宽广的竞争领域，无法淋漓尽致地体系聚焦战略的优势。另外，宽广的产业细分，为其他企业进行第二次细分留有余地。一旦其他企业成功地实现第二次细分，本企业将腹背受敌，受到大范围提供服务的企业和在更小范围内经营的竞争对手的同时攻击。 过于狭小的竞争领域，难以为企业提供广阔的发展空间。 2 现有的产业细分失去其合理性 技术会影响或改变产业细分模式。新技术，尤其是信息技术，为聚焦战略创造着机会和孕育着威胁。譬如，信息技术提高了制造、后勤、销售及其他价值活动的灵活性，有利于目标聚焦企业降低成本或提高服务，但同时，也可能导致目标广泛的企业能够经济地向不同细分市场提供针对性的产品与服务。 顾客需求在不断变化。一旦顾客需求特点趋于一致，任何意义上的产业细分将意味着画蛇添足。 作为市场细分的一个典型例子，美国换机油的业务原来主要由加油站和汽车销售商承担，现在却从他们手中分离出来，成了一个独立的行业，主要由Jiffy Lube（编者译：吉飞润滑油）公司等企业一马当先。 “10分钟换油”是这种新兴行业背后的驱动力。吉飞润滑油公司不但从服务站和汽车销售商手中抢走了生意，也使顾客放弃了自己换机油。 不论你把它叫作市场细分、专业化还是分工，这是今天商界活生生的事实。成功的诀窍在于，认识到行将到来的分工，然后第一个建立起一种业务或一个企业，推出独立的品牌来传达你心中所想的思想。 换机油走向专业化主要有什么好处？快捷服务。市场领先者吉飞润滑油公司就准确地把握住了这一观念。 如果处之精明，集中火力就能创造一个强有力的品牌。你用不着满足所有人，所以也用不着在设计、包装、定价和分销上折中。 集中火力是一门艺术。它要求你精心选择自己的产品货类并孜孜努力经营自己的货类。在生活或商界中，没有什么比悉心选择出奋斗重心并加以精雕细凿更为成功的事了。 第五章　多样化战略 第一节　多样化战略 多样化战略的涵义 多样化战略又称多角化战略，其英文原词为Diversification。在我国，多种经营、多元化经营等概念与多样化概念相近。《简明社会科学词典》的解释是：多样化，也称多角经营，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。《辞海》中多种经营被解释成：（1）企业的一种经营方式，指产品生产或业务涉及多种领域；（2）农业生产中指主要生产部门同次要生产部门相结合的经营方式。《现代经济词典》（英文）将多样化解释为一个地区产业（行业）的多样化或一个企业出售产品的多样化。 美国最早研究多样化的学者戈特(Gort)指出，多样化指企业产品的异质性(Heterogeneity)增加。戈特强调的市场异质性不同于同一产品的细微差别化。 正如罗蒙特(Rumelt)指出的“尚没有一个普遍接受的多样化的定义和测度方法”。把握多样化的概念，必须把握如下几个方面的问题： 多样化实施主体问题，即谁进行了多样化。在上述的定义中，实施主体可能有企业、地区两种。一个地区的行业多样化属于产业结构研究的范畴，归为企业多样化是不妥的，作为战略管理的研究对象，这里的多样化指的是企业的多样化，而不涉及地区产业结构的多样化。 多样化不是产品细分化，而是跨产业的行为。戈特提到的“异质市场”，是将产品细分化归结在企业多样化之外。产品细分化也叫同一市场的细分化，在本质上是同一产品，并不是同一企业的异质产品进入了异质市场。多样化则是异质产品进入了异质市场。 多样化是企业在不同产业中寻求发展的产业组合战略，在这种战略中，企业的产品或服务跨越了一个以上的产业。 因此，多样化是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从本质上讲，多样化有静态和动态两种含义，前者指一种企业的经营业务分布于多个产业，强调的是一种经营方式；后者指的是企业从单一产业进入新的产业的行为，是一种成长行为。 多样化战略的形式与内容 多样化是企业寻求在不同产业中发展的产业组合战略，是重要的基本公司战略之一。它是企业一种常见的经营形态，并且日呈增强的趋势。在幸福杂志选出的500强中，1950年时主业外收入超过25%的企业只占38％，而1974年达到63％。 目前有关多样化的形式划分不一。罗蒙特（Rumelt）根据主业收入占全部收入的比例，把企业的经营结构分为以下几类： 单一型：主业收入占全部收入的９５％以上。 集中控制型：主业收入占全部收入的７０到９５％。 相关多样化型：主业收入不到全部收入的７０％，但各经营领域相关。 无关多样化型：主业收入不到全部收入的７０％，且各经营领域无关。 小野丰广在罗蒙特分类法的基础上，将企业按多样化程度分为以下几类： 单一产品公司：其一向产品的销售额占公司销售总额的95%以上； 优势产品公司：其一项产品的销售额介于公司销售总额的70 – 95%之间； 技术相关产品公司：其一项产品的销售额低于销售总额的70%，但技术上相关联的产品群的销售额大于销售额的70%； 市场相关产品公司：其一项产品的销售额低于销售总额的70%，市场相关产品的销售额高于销售总额的70%； 市场—技术相关产品公司：其一项产品的销售额低于销售总额的70%，但市场相关和技术相关的产品销售额超过销售总额的70%； 非相关产品公司：市场相关产品的销售额和技术相关产品的销售额均低于70%。 小野丰广还进一步对上述公司类别进行了归纳，把单一产品或优势产品的公司归为低度多样化；把技术相关、市场相关和技术—市场相关归为中高度多样化，亦即相关多样化；把非相关产品的公司归为高度多样化，即无关多样化。小野丰广在对相关多样化进行衡量时，分别使用产业分类编码ＳＩＣ和产品分类编码ＳＰＣ前两位数相同来区分技术相关、市场相关和技术—市场相关。 由于多样化是一种涉足多产业的成长，因此体现为企业经营结构的发展变化。目前，比较普遍的划分是按照企业涉及的各业务之间的相互关系不同，将企业多样化经营分为相关多样化和无关多样化两种。 相关多样化又称同心多样化，指企业的各业务活动之间存在技术或市场的关联性。在相关多样化中，一般包括以下几种多样化形式： 技术相关多样化：指多样化各业务之间存在共同的或相近的技术基础。比如，佳能公司（Canon）利用其在光学影像方面技术，先后进入了照相机、复印机等领域。 生产相关多样化：指多样化各业务之间可以使用共同的或相近的生产设备和设施。 市场相关多样化：指多样化各业务的产品或服务有共同或接近的销售渠道与组织，或各业务之间存在共同或相近的供货渠道与组织。 无关多样化，又称非相关多样化，指的是多样化的各业务之间在技术、生产或市场等方面不存在明显的直接关联。 多样化战略的动机 公司采取多样化战略的动因很多，既有公司内部的原因，也有公司外部的原因。佩罗兹(Penrose)把这些原因称为企业成长的外部诱因和内部诱因。 外部诱因 外部动因是指来自于市场或政府等方面的吸引公司进入新业务领域的外部环境因素，这些因素既可能表现为一种威胁，又可能表现为一种机会。如市场容量有限，市场集中率提高，市场需求的多样性和不确定性，或政府的反垄断措施等。 市场容量有限性 任何产品或服务的市场容量是有一定限度的。亚当·斯密在分析劳动分工时早就指出，市场容量的有限限制了劳动分工。斯密指出，由于市场容量有限，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。从供需理论的观点看，当一种产品达到供需平衡时，企业若再增加投资，扩大该产品的产量，就会造成供大于求，产品积压，价格下降，企业就有可能出现亏损。此外，任何产品都有自己的生命周期。随着竞争的发展，产品生命周期有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长就会停滞，甚至缩减。企业应该在衰退期到来之前，及早进行研究开发、更新换代产品，或多样化进入新的产业领域。总之，市场容量有限性会促使企业进入新的产业领域，市场需求饱和成为促使企业多样化成长的重要诱因。 市场集中度的提高 在市场集中度较高的行业，少数企业在市场、成本等方面占有绝对优势，其他企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本产业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，要想与少数在本行业中起主导作用的企业竞争，必须采用特别的手段，如增加广告开支，增强研究开发能力，这些举措必然造成生产经营成本的提高，竞争能力下降。换句话说，市场集中度的提高缩小了企业的成长余地，增加了企业在本行业成长的阻力，于是企业自然而然地会想到采取多样化战略，通过进入其他行业来谋求本企业的成长。总之，集中度高的行业容易诱发多样化经营。 市场需求的多样性和不确定性 严格说来，市场需求的多样性并不一定导致企业的多样化成长，但市场需求的多样性和不确定性使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多样化成长的风险分散效应。同时，市场需求的多样性在新的产业领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多样化成长。 政府反垄断措施的影响 为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规。反垄断法规包括反托拉斯、剥离大企业等内容，其目标之一就是防止出现过度的产业集中。当企业扩大某一产品市场份额的行为超出反垄断法规的限制时，其扩张成长的行为就会受到制止。为此，企业常常改变扩张成长的方向，谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长。几乎在所有的工业化国家，都有这类受反垄断法规的影响而使企业走向多样化成长的典型例子。 内部诱因分析 内部动因是指来自于公司内部的促使其采取多样化成长战略的因素。从本质上讲，内部动因在多数情况下都是主动性的，是为了充分地利用和开发现有剩余资源。有时，当公司的能力不能较好地匹配当前市场需求时，公司就会展开防御性的多样化经营活动。 充分利用剩余资源 剩余资源的充分利用，是为了获取范围经济。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力。在其他条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告费用与销售额的比率越高的企业，存在剩余资源的可能性越大，越容易积极从事多样化成长。目前，我国有些大型企业的多种经营是为了安置富余的人员，是一种被动的多角化，它的意义首先在于资源的集约化，而不是纯粹意义上的范围经济。 目标差距诱因 一般说来，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多样化成长的动力就不大；反之，如果企业的经营现状与所期望的目标差距越大，采用多样化战略来实现成长的可能性就越大。多样化成长不同于一般的经营决策，涉及到进入新的产业，属于企业的重大战略决策。只有当目标与现实的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多样化成长。 纵向一体化成长中的不平衡 纵向一体化成长中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而各阶段的资源和能力会出现经常性的不平衡。这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多样化成长的经常性压力。由纵向一体化走向多样化是企业多样化成长的重要途径。 事实上，各种动因产生作用的形式是不同的，有的是富有吸引力的机会，而有的也可能是以某种威胁的形式存在。相应地，公司采用多样化战略既可能是为了追求某种机会，也可能是为了回避某种风险。事实上，还有其他一些原因也是产生多样化的原因之一： 企业寻求生存机会的动机。当一个企业在其主业中失去竞争力时，相关多样化就不再是一种合理的选择，这时企业的成长就由能力驱动转为机会驱动。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。有人认为多样化可以使经理层得到更大的权利。 多样化扩张与企业的资源结构 （一）企业资源的不平衡性 企业的资源永远是不平衡的，原因有三：其一，资源不是无限可分的，一种设备的生产能力与一种技术能够支持的经营活动的规模未必重合；其二，每一种资源的积累效率不同，设备、资金的积累过程可能是线性的，无形资源则可能是波动和非线性的；其三，竞争环境的影响，每种资源的价值（或者说存量）不完全取决于企业，还取决与竞争对手，而资源的多样性又会加剧了不平衡的态势。 （二）恢复资源平衡的途径 开发短缺资源，从内部恢复平衡。 资源外取，但关键资源往往难以通过外部获得。 资源输出，譬如以特许经营的方式输出资源，把优势资源直接转化为效益。 多样化扩张，以未尽用资源为基础进行的多样化扩张。只有新加入的资源（在新领域中进行经营所必须的资源）被有效组合在一起时，资源结构才接近平衡。 多样化程度与效益 长期以来，多样化经营战略一直是产业经济和管理科学重要的研究对象。经济学界经常用“范围经济”来解释企业经营中的多样化现象。所谓“范围经济”指的是企业用既定资源同时生产两种或两种以上产品比两个或两个以上企业使用这一既定资源分别只生产其中一种产品所耗费的成本总量要低。管理学界研究多样化主要从经验研究和理论研究两个方向入手，采用经验研究的代表人物有美国学者R.E. Rumelt、M. Gort，英国的Channel，日本的小野丰广等。他们将企业按多样化程度分为低度多样化（单一或优势产品）、中高度多样化（紧密相关和松散相关，或技术相关、技术—市场相关、市场相关多样化）和高度多样化（无关多样化），使企业绩效可以与多样化水平联系起来。他们通过对主要工业化国家大企业的分析，证明多样化水平与企业绩效呈凸型关系，进而得出企业多样化类型决定企业绩效的结论（见图7-1） 企业绩效 单一或 紧密相关 无关多样化 多样化水平 优势产品 多样化 图7-1 多样化程度与企业绩效 经验研究说明“事实存在”，但它也有局限性。经验研究的模型、涉及因素由研究者的认识水平决定。当研究者忽视了问题的其它决定性因素时，研究结果就只能部分解释问题。大部分经验研究者对企业类型这一因素很重视，却忽视了其他影响企业绩效的因素。尽管也有学者在研究中认识到经营增长率、市场份额等因素对绩效的积极影响，并且得出结论：这些因素不影响企业类型对多样化企业绩效的决定性作用；但是，企业特性方面的因素如企业领导者的能力、企业文化、企业管理水平等“管理质量”方面的因素，显然影响着多样化企业的绩效，然而这一点并没得到经验研究学派的足够重视。 从理论研究的角度探讨多样化问题的代表人物有C.A. Montgomery，M.E. Porter, R.A. Bettis, C.K. Prahalad等人。他们研究多样化战略的绩效问题时，更重视多样化的成本问题。多样化战略收益的存在性可以从经验分析中得到支持，但具体到某一企业，收益数量大小则是理论推测的。而多样化战略带来的协调成本、无弹性成本和妥协成本等减少收益的因素则是实践中必须面临的问题。因此，虽然理论研究也得出了紧密相关多样化企业绩效水平最高的结论，与经验研究结论相吻合；但理论研究的重点并不是选择收益水平高的多样化类型，而在于如何降低多样化的成本。换言之，其研究重点在于如何管理多样化，这一点与经验研究有所区别。当然，理论研究的结论需要得到经验研究的支持，同时理论研究也为经验研究的深化指引方向。 实证研究表明，多样化程度与企业效益水平之间存在着倒Ｕ曲线关系。也就是说，企业多样化扩张可以提高效益，但多样化达到一定水平后，企业的效益就开始下降。 需要注意，从实证研究的介绍来看，以小野丰广的研究为例，他的调查结论是技术和市场相关多样化的企业平均的资本收益率略高于其它类型的企业，但也有不少无关多样化或是从事单一经营的企业有着出色的绩效。另外，学者们所定义的多样化程度本身不是一个连续的变量，而是一个类别变量。一家拥有２０个经营活动完全相关的经营单位的企业与一家拥有两个无关的经营单位的企业相比，我们很难断定哪一家的多样化程度更高些。统计表明产品市场相关多样化的企业比其他类型的企业收益水平要高一些，但不是说每个产品市场相关多样化的企业都能比其它企业创造更大的收益。 企业最佳的多样化水平在很大程度上取决于企业的管理能力，当管理能力和多样化程度都不能进行精确的量化描述时，有关最优解或是企业在多样化扩张过程中的“边际效益”的分析都是徒劳的。 按经营单位的有形和无形联系，相应的多样化分为：1）相关多样化：拥有有形和无形联系的多样化。纵向一体化是一种相关多样化。横向一体化是完全相关的多样化。2）无关多样化：不存在有形和无形联系的多样化。 例如，为现有的顾客增加新的、无关的产品或服务，属于产品无关而顾客相关的市场相关性。互补产品是为相同顾客提供相关的产品，属于市场相关，在生产和技术方面则可能相关或不相关，是相同的顾客和不同的相关产品形成的细分市场群。 一般情况下，多样化战略的三重指南：（其核心仍然是建立足够的竞争优势） 产业吸引力：1）产业结构吸引力；2）产业演变； 价值链与资源能力的独特价值； 经营单位之间的相互联系——有形联系、无形联系和竞争联系。 多样化战略的收益与风险 在企业成长的过程中，多样化战略也是一把“双刃剑”，在给企业带来收益的同时，不可避免地也会带来一些风险。下面将分别阐述多样化战略的收益和风险。 战略性收益 多样化给公司带来的战略性收益主要体现在如下几个方面： 多样化战略的范围经济效应 范围经济是指由于企业经营范围扩大而带来的经济性。范围经济的存在，本质上在于对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用。由于特定投入都有一定的最小规模(不可分性)，而这种投入在生产一种产品时可能未得以充分利用，在生产两种或两种以上的产品时，就能够使这种投入的成本在不同的产品中分摊，于是单位成本降低，产生范围经济。范围经济存在的原理与规模经济有相似之处，但本质不同的是，规模经济来自于产品产量的增长，而范围经济则来自于生产多种产品或业务，简而言之，来自于经营范围的扩大。 范围经济的存在基于两种资源：有形资源和无形资源。前者可用于共同的生产，后者则可以以较低的成本在不同的产品或业务之间转移。 基于有形资源的范围经济性 企业的相关多样化通常可以产生基于有形资源的范围经济性，即当有形资源横跨几项产品或业务时，就可以共同享有这些资源。这些有形资源主要包括剩余的生产能力、营销、分配与服务系统、技术开发与创新体系等。 如果企业现有的生产线上存在剩余的生产能力（如各环节生产能力不平衡造成剩余），实现多样化可以提高资产或设备的利用率。资产专用性很强时，把固定成本分摊到尽可能多的业务中去，可以收到明显的效益；产品需求具有季节性时，生产互补性季节产品可以提高设备的利用率等。 当分销服务系统的专业性不强时，也容易产生范围经济性。因为即使企业只有单一产品也要有一个具有最小规模的营销系统，当利用已有的营销网络进行相近的其他产品的营销时，通常不需要增加过多的投资，分销成本会在各产品中均摊，从而产生成本节约。 企业的研究开发和创新系统也可以对技术相关的若干业务产生范围经济性。研究开发的一个主要特征是外溢性，即研究开发产生的知识和技术创新的应用可能超出企业现有的经营范围，这时，企业可以通过出售专利从中获利，也可以通过多样化来使自己的专利产业化。例如，SONY、PHILIPS等公司取得优势的重要原因之一在于，相关多样化使企业能在更宽的生产领域平摊研究开发的成本。在美国飞机和电子工程设备制造业，凡是能把研究开发费用分摊到军品和民品中的公司，比那些仅仅从事民品生产的海外竞争者更有优势。 基于无形资源的范围经济性 企业可以通过多样化利用一些无形资源获得范围经济。这些无形资源包括商标、企业商誉和管理技能、技术知识与诀窍等，许多这类资源具有“公共物品”(Public Goods)的特征，它们无需做结构的或物理的改造，或只需花费很少的成本就可以从一种业务移植到另一种业务。 管理能力、经营技能、管理经验与专长是一种能够获得范围经济的重要无形资源，这些大多体现在资本运作及其实践中，体现在具有特殊才能和企业家才能的经理人员身上，因为多数高级管理层的经营技能具有一定通用性，而不一定针对某种产品。这些能力通常蕴藏于企业的组织、管理系统和文化之中，在企业多样化成长中起到重要作用。 利用多样化的范围经济性有利也有弊。在相关多样化中，通过以核心能力为基础的资源和能力的共享与转化，可以在多点竞争中实现交叉补贴和优势的相互支持，从而加快新业务（新产品）进入市场的成长速度，节约促销费用，赢得战略商机。但是，不当的多样化行为会降低企业整体品牌或资源的形象，不利于企业资源的积蓄。同时，实现范围经济对管理者的素质提出了较高的要求，增加了管理的难度，这必然会带来新的管理成本，而且，管理资源的扩散和共享也是有限的。 多样化战略能扩大市场影响力 在一定范围内的多样化可以提升企业的市场竞争地位。国外有的多样化企业通过掠夺性定价来确立竞争地位。掠夺性价格是指企业为了将竞争者从特定的区域市场逐出，而采用价格低于成本的竞争手段。多样化企业如果具有较大规模和雄厚资源，可以使价格低于竞争对手的成本，并能在自己受损失的情况下维持一段时间，从而使竞争者退出或卖掉自己的业务，达到在某一产品市场上惩罚甚至驱逐竞争者的目的。在采用掠夺性定价竞争时，多样化企业可以利用盈利的业务来弥补采用低价格业务的损失。 此外，多样化大企业可以与顾客签订优先购买的协议，给老顾客以优惠，启动和增长其市场份额和盈利，从而增强其市场竞争力。 多样化战略的交易内部化效应 除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用的剩余资源的交易内部化之外，企业多样化可以通过内部资本市场、劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素的交易内部化。即使范围经济不存在，企业也可能通过剩余资源的外部交易费用过高而进行多样化，建立内部市场，实现交易内部化。企业在利用外部资本市场时要支付费用（如借贷利息、股票的认购成本等），通过各种业务之间的资金流动，可以使整个多样化企业更加独立于外部资本市场。许多大企业进一步发展和扩大内部资本市场，不仅可以减少融资成本和交易费用，而且还可以成为一个重要的利润来源。此外，内部劳动力市场可以使雇员（包括雇员和技术专家）在企业内各事业部之间调剂和转移，这样做要比在劳动力市场雇佣或解雇的成本小得多、时间上更及时。 多样化战略的财务收益 如果把企业与下属单位之间的关系看作是“内部银行”与客户的投资关系，当企业能够比一般银行掌握更多的行业信息和管理经验，能够对下属进行更有效的控制且能够在内部形成一种资产流动机制时（保证收益率高的项目优先得到资金支持），它的资金管理能力就可能超过一般银行而获得某种超额的财务收益。但仅有财务相关而形成的经济性对形成竞争优势及其持久性是不充分的，因为财务资源在企业之内具有高度的弹性，在企业之外也是高度弹性的，不具有唯一性。 多样化的经营风险分散效应。 这是一种比较传统的看法，即“不应该把鸡蛋放在一个篮子里”。考虑多样化的风险分散效应时，一般是指非相关多样化或纯多样化(Pure Diversification)，也就是企业把资产扩展延伸到几个相互独立的业务，而这种扩展和延伸并不影响各个业务利润流的形成。通过多样化，可以把利润流互不相关的几项独立业务结合在一起，虽然此举并不一定能提高企业利润率，但可以减少企业利润率的波动。 根据马克维兹(Markowitz)提出的投资组合理论，把一系列的各种财产进行最有效搭配，在不影响投资期望报酬的前提下，可以减少投资的风险和报酬的波动性。由于多样化实质上在于将投资分布于不同的产业或业务，马克维兹的投资组合理论同样可以用来解释多样化的风险分散效应。假设各业务之间利润流不相关，随着多样化程度的增大，风险应呈减少的趋势。如图7-1所示。对于一个企业来说，总风险Rt为两部分之和。 Rt=Rd+Ru 其中，Rt为总风险，Rd为可分散风险，Ru为不可分散风险。 风险 Rt 总 Rd可分散风险 风 Ru不可分散风险 险 0 多样化程度 图7-2 多样化的风险分散效应 可分散风险又称非系统风险(Unsystematic Risk)或非市场风险，这部分风险与整体市场没有系统的联系，可以用多样化来消除或减少；不可分散风险又称系统风险(Systematic Risk)或市场风险，这反映了整个市场波动，不能用多样化来消除。 多样化的风险 多样化使管理跨度增大，产生“X——非效率”带来的负效应 过度多样化会造成部门增多或下属子公司增多，必然会增加高层管理的管理跨度。管理学认为，有效的组织结构中，管理跨度应该限定在一定的范围之内。对于多样化经营的企业来说，无疑可以增加管理的层次，但管理层次的增加，会使组织垂直沟通线延长，影响信息传递的及时性和准确性。组织规模的扩大，容易产生“X——非效率”(X – inefficiency)，即大企业内存在的资源配置的非效率性。其主要原因在于：在企业经理阶层发生的损失和非效率；垄断大企业中激励机制不够而造成的非效率；企业规模的巨大化，必然要增加管理层次，从而需要交换的信息和下达的指令增加，给有效管理增加了难度，指令和信息被歪曲。 此外，在多样化企业中，过度的多样化使经营业务数急剧增加，相互之间相关性趋于减小，协同难度增大，从这个意义上讲也显然加大了管理难度。其原因在于：管理人员缺乏新领域中的经营知识；不同经营单位之间的关系趋于复杂；公司无法明确总部的管理职能，造成总部与各业务之间责权不清，反而使作业水平下降。 多样化势必造成资源的分散化 企业的资源和能力是有限的，多样化虽然可以充分利用企业的剩余资源和能力，但过度的多样化势必会降低某项业务特别是重要业务在竞争和发展中所需的资源与能力的拥有量，影响企业成长的动力。因此，单纯追求降低风险（财务的和经营的）的多样化往往不是增加价值而是降低价值。（例：金牌数与派出的运动员总数、运动员水平之间的关系） 第二节 横向战略 公司内的横向战略——经营单位之间的相互联系 对一个公司而言，决定范围经济或协同效益大小的主要因素不是多样化的程度，而是能否在多样化业态中创造出这种效益。可以肯定地说，如果每个经营单位之间的经营活动毫无联系，这种效益也就无从谈起了。横向战略的任务是，利用或激活经营单位之间的联系来创造更大的效益，为此选择某些联系作为企业努力的对象，建立必要组织保证。 基本概念 1.相互联系 　　1）有形联系：两个经营单位的价值链上相同的活动。可以共用价值活动。可以将价值链的价值活动可以分为五个方面： ——市场：发货后勤、营销销售、服务； ——生产：进货后勤、运营； ——采购； ——R&D； ——企业的基础设施（人力资源管理、企业内部结构）。 三条宽广的多样化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。例如，技术有形联系中使用“技术树”分析。 　　2）无形联系：两个经营单位的价值链上可以共享的某种知识或经验。是特殊的资源和能力，体现为资源和能力的弹性或可转移性。是各经营单位中有价值、可以转让的各种“共同属性”。例如在通用战略、客户、价值链结构、某价值活动的重要性等方面具有相同的属性。无形联系越小，越要求基于有形联系的相关多样化；无形联系越多，越可以进行无关多样化。滩头堡——通过基于无形联系进入的新产业，然后在新产业中建立有形联系。 　　3）竞争联系：在多点竞争中存在的相互联系。多点竞争是数个经营单位面对着同一竞争对手的竞争。这种竞争在企业活动中形成一些特殊联系。单点竞争：企业和竞争对手在一个经营单位中的竞争。单点竞争中该经营单位与其它经营单位的相互联系决定着竞争优势。单点竞争者倾向于沿着产业相关性成为多点竞争者。需要整体分析：把自己和多点竞争者分别作为一个整体，分析各自的相互联系特别是其对竞争优势的贡献。 2.折衷成本 　　指两个经营单位为了实现共同参与某项活动或共享资源而可能承受的损失，包括： 协调成本：为实现共同参与而进行协调所引起的组织摩擦损失。 妥协成本：使一项活动支持两种产品时(如统一规格和性能)而损害某种产品特性。 无弹性成本：公司对竞争作出快速反应的能力受到削弱，退出障碍增大。 有形联系的折衷成本：共用价值活动的次优化。 3.协同效应——纯竞争优势 把共同参与的效益与折衷成本做一比较，便可对协同效应作出更准确的估计。 识别纯竞争优势 纯竞争优势 = 相互联系的潜在优势 — 折衷成本 1）识别相互联系及其潜在优势。识别每一种相互联系的来源和共用的可能形式。 2）识别每种相互联系的潜在优势和折衷成本的可能来源。潜在优势取决于对两种优势驱动因素的影响和影响程度，取决于共用价值活动是否由战略资源与核心能力构成。 在有形联系中，如果不存在市场、生产和技术的相关性，基础设施的共用（财务、法律、会计、人力资源管理、管理和领导等的共用）在多数情况下对竞争优势（低成本、差异化）的作用不大。在财务方面——折衷成本较小，但财务的共用对竞争优势的贡献也是十分有限的。如果仅存在财务的共用，公司对各个经营单位的作用将仅仅是一个财务公司的作用，实际上也可认为不存在有形联系。如果在基本价值活动和技术方面存在相关性，则基础设施的相互联系对竞争优势有较大作用，实际上其作用是扩大了基本价值活动中相互联系的效果。 　　从事多样化经营的企业，通常由其下属经营单位负责每个领域的生产经营活动，这些单位具有一定的相对独立的地位。比如许多大公司普遍采用的事业部制，每个事业部都有各自的营销、财务、生产部门，独立作出经营决策，俨然如一个独立的企业。然而，这些下属单位毕竟存在于一个统一的企业之中，它们之间存在着多种多样的联系，如何通过这些联系实现资源共享、资源互补和优势互补，就成为战略管理的重要任务。 　　对于相关多样化的企业来说，由于同一种技术资源、品牌资源或是市场渠道可以应用到不同的领域之中，因此内部的协调与整合机制不可或缺。从某种意义上讲，经营单位在市场开拓或技术开发方面的共同要求造就了一个“内部市场”。经营单位在这个市场上可以用较低的代价和较短的时间获得它所需要的资源，这些资源或是无法从外部市场获得，或是虽然可从外部市场获得，却要为此花费更多的代价和时间。企业内部的资源共享、资源互补正是通过这个“市场”得以实现。 　　实际上，企业内部的资源协调与整合机制是建立在下属经营单位之间横向合作的基础上。但是这个无形“市场”的效率往往受到企业内不合理的规章制度、部门管理者狭隘的本位观念以及陈旧的工作习惯等因素的制约。因此，企业内部的横向合作需要一组制度上或组织上的条件来加以强化，包括：组建跨部门的专门管理机构，比如几个经营单位的产品都面对着同一个市场时，企业可以组建负责开拓、管理这一市场的分公司或子公司；促进各单位直接沟通情况，交流相关的知识和经验；在各单位之间进行人力资源交流，保持灵活的人力资源共享机制，等等。其中，企业内部的人才流动有着特别重要的意义。在企业的各种资源中，人无疑是第一位的资源，那些较好地掌握了关键技术和知识的人才是资源互补与整合的根本保证。 　　当然，企业内部的人才流动应该有序进行，不能打乱必要的管理体制。在这方面，国外一些企业创造出的项目团队或金牌小组是一种很好的形式。项目团队本身不是固定的组织，当企业领导认识到一个市场机会时，项目梯队就应运而生。梯队的主管通常被授权在整个企业范围内调集他所需要的力量，使梯队成为具有产品开发和市场开发能力的相对完整的组织，独立担当起抢占市场机会的重任。这样，企业就在各种优势资源和市场机会之间架起了桥梁。梯队的活动又促进了部门之间的交流，为资源的进一步整合铺平了道路。 　　从事无关多样化经营的企业与相关多样化企业的最大不同之处，在于财务资源在这类企业中起着特殊的作用。由于除了财务资源外，不同的经营领域所要求的知识、技术、营销渠道等资源几乎没有共同之处，财务资源成为了各经营单位可共享的主要资源。在这种情况下，企业所创造的价值一是来自各经营单位，二是来自企业的资金配置和资产重组；资金和资产的优化配置保证了效益最好的经营单位能够获得充裕的资金，从而使企业资本最大限度地得以增值。 　　也可以说，这类企业实际上扮演着某种“内部银行”的角色，它通过不断调整资本结构和优化资金配置使企业内部的投资收益率高出金融市场的投资收益率，其高出部分正体现出了企业对经营单位的管理活动所创造的价值。虽然企业也担负着的对下属单位的人事管理和其他管理任务，但相对这些职能而言，企业的资产管理职能至关重要。无关多样化企业集团的这种资本增值能力主要取决于：它是否具有一个用以搜寻和发现投资机会的辨别力强的信息系统；一个对下属单位的资产运行状况进行有效监控和调整的控制系统；一种通过合理安排各经营单位的债权、债务和资金，以利于提高资产的流动性和实现资本结构优化的资产管理方式。与相关多样化企业相比，无关多样化企业的管理职能更为集中，更接近于投资公司的管理体制。 　　需要指出，如果企业所涉足的经营领域虽然相关，但各经营单位间不存在任何横向联系时，那么这类企业与无关多样化企业并无实质上的差别。对于这类企业来说，通过发展下属单位的横向联系实现资源共享与资源互补固然是一种合理的战略选择，但这也绝非是唯一的选择。一般说来，发展有效的横向联系要求企业必须具有高度的业务领导能力，能够克服各种组织障碍，防范那些与资源共享过程相伴而生的风险；当企业不具备这些条件时，仅仅把下属单位看作是资本项目，通过提高这些资本的收益性和流动性，也可能创造出可观的价值。当然，在后一种情况下，企业不仅要对下属单位进行有效的财务控制，也要具有发现投资机会、选择投资项目以及一定的业务指导能力。 “经营单位的相互联系”与“产业（细分市场）相互联系”的关系 产业：一组（在对应价值链上）相互联系的产品 ~ 客户组； 经营单位：一组相互联系的价值链。一般情况下，一个产业对应一个经营单位； 经营单位的相互联系：从各经营单位价值链出发，分析彼此价值活动的相互联系； 产业或细分市场之间的相互联系：从各产业或各细分市场（即相应的、不同的产品 ~ 客户组）出发，分析相应价值链中价值活动的相互联系。因此，经营单位的相互联系只是分析的出发点不同。 产业和细分市场的相关性：即其有形联系和无形联系。相互联系的概念也可以应用于产业细分市场之间，即细分市场之间也存在这相互联系。 多样化经营的横向管理问题 横向管理中的集中与分散 在横向管理中，集中的程度和范围取决于各经营单位之间相互联系的内容和范围。在多样化经营的公司中，企业可能采取在公司总部领导下的事业部制管理方式，也可能采取集团公司领导下的各独立公司经营的集团管理方式。此时，公司总部或集团公司本身所应集中的权力应当限定在具有相互联系的企业活动之内。这些活动包括如下几个方面： 各经营单位之间共用的价值活动，如市场、生产、技术以及采购等； 无形联系的集中——在弹性资源中，根据资源的弹性程度，也可以实施相应的集中管 理； 竞争联系。针对共同竞争对手进行的战略姿态协调。 除此之外的其他经营活动，应当实施分散经营的策略。 横向管理中的组织机制 横向组织是实现相互联系的组织结构上的做法。有四种横向组织。 横向结构——跨经营单位的暂时的或永久的组织实体。例如各相关的经营单位都向一位执行经理负责、成立跨经营单位分得横向组织等。 横向系统——针对经营单位间相互联系的管理系统。例如，横向战略规划、横向程序等。有的公司要求各经营单位分别做出本单位的战略规划和横向战略规划。 横向人力资源——即横向人力资源政策。例如，经营单位之间的人员轮换、在雇佣和培训中的作用、晋升政策、经营单位之间的论坛和讨论会、相互联系观念的教育等。 解决矛盾的横向管理方式。 横向管理方式、横向人力资源政策以及有力的针对相互联系的领导及其观念比单纯的横向结构和系统更为重要。 企业并购与重组 企业并购与企业重组的基本概念 企业并购 企业一体化战略和多样化战略有三种基本的方式，即内部化发展、并购和合作。并购是合并与收购(Merger and Acquisition)的简称，目前已经成为企业成长战略的重要方式之一。并购既可以是同一产业内部的拓展，即横向一体化，也可以是进入新的产业，即纵向一体化和多样化。 与并购意义相关的三个概念是合并、并购、收购。 合并（Consolidation ）指两个或两个以上企业合成一个新的企业，特点是伴有产权关系的转移，多个法人变成一个法人。 并购（Merger）相当于我国《公司法》中的“吸收合并”，Ａ公司并购Ｂ公司，Ａ保留，Ｂ公司解散，丧失法人地位。 收购（Acquisition ）指Ａ公司通过出资出股，达到对目标Ｂ公司的控制，同时目标B公司的法人地位丧失或转移。 从经济意义上而不是法律意义上讲，这三种方式通常并无大的差别。我们经常讨论的并购（Ｍ＆Ａ）系指上述三个概念的全部或部分含义。企业并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。企业并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在企业并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的收益，另一或另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。 有观点认为并购是成长的一种途径。从成长的形式上看，企业的成长途径可以分为内部化和外部化两种（指企业实现经营规模、业务领域或是组织规模的扩大的方式）；但从战略的角度看，成长的含义就是企业竞争力不断得到强化与提升，包括：1）持久竞争优势的不断提高；2）资源的不断积累，从而进一步支撑竞争优势及其持久性，并且资源本身得到充分的利用。如果从获取资源和充分利用资源的角度分析，并购与企业成长是相关的。 企业重组 企业重组（Restructure）通常包括企业的产业重组和财务重组，其具体实现方式包括：减小规模（Downsizing）、缩小范围（Downscoping）和杠杆收购（又称杠杆并购或杠杆买断，Leveraged Buyouts）。 减少规模： 缩小范围： 杠杆买断：企业的管理者和/或外来者主要靠负债购买企业的全部资产而使企业私有化的重组。全体员工购股买断企业资产也属于买断，美国联合航空公司（United Airline）就是一例。  一般情况下，企业重组的选择、短期效果和长期效果如图7-3所示。 选择 短期效果 长期效果 图7-3 企业重组的选择、短期效果和长期效果 企业并购的收益与风险 总体说来，企业并购的收益与风险可以用图7-4表示如下。 图7-4 企业并购的收益和风险 企业并购的收益 从相互联系分析，并购可以增加企业的市场实力。 许多企业都有它们的核心能力，但因为太小而无法充分运用其资源和能力。市场实力（Market Power）通常产生于企业的经营规模的大小和企业参与市场竞争的资源与能力。因此，多数并购都是为了获得更大的市场实力而购买高度相关的产业企业，以便能够使用核心能力，获得更大的竞争优势。此外，优势企业采用并购的方式，可以利用被并购企业现有的厂房、 设备和基础设施迅速投产，这要比新设立一个企业投入少而见效快，有利于尽快实现规模扩张，打开局面。 通常，以下几种收购方式有助于增强企业的市场竞争力： 横向收购：收购竞争对手，是一种典型的横向一体化方式； 纵向收购：收购上游企业(供应商)或下游企业(销售商)，是一种典型的纵向一体化方式； 相关多样化收购：收购与企业主业在技术或市场上存在相关性的产业。 从产业结构性分析，并购可以克服进入障碍； 企业在进入一个新的经营领域时，将面临着进入障碍。进入障碍表现在以下几个方面： 经济规模的要求迫使企业或者以大规模的方式进入一个新的领域，但面临现有企业的激烈反应，或者以小规模方式进入，却面临着成本劣势； 产品差异使用户从一种产品转向购买新进入者的产品时，必须支付高额的转换成本，使新企业难以占领市场； 某些资本密集型行业要求巨额投资，企业进入新领域时，存在较大风险； 由于原有企业与销售渠道之间的关系，企业要进入新市场就必须打破原有企业对销售渠道的控制，才能获得有效可靠的销售渠道 此外，原有企业拥有的专门生产技术、取得原料的有效途径、有利的地理位置、积累的生产经营经验以及政府的政策优惠等，都构成了新进入者的进入壁垒。 尽管收购需要大量资金，而且成本很高，但它可以迅速有效的克服进入障碍，并立刻形成市场地位和市场竞争实力。对于进入障碍越大的产业，采用并购的进入方式越有效。从产业演变分析，当产业建立了规模经济、技术发展而未扩散时，进入障碍比较大。而就产业特性而言，有些产业的进入障碍大。 事实上，许多跨国公司将并购作为绕过贸易壁垒，进入海外市场的一种方式。在当今的世界商品市场上，各国之间的竞争异常激烈，为了保护本国经济利益，大家纷纷高筑贸易壁垒，采取种种保护主义的措施限制别国商品的进入。跨国公司为了躲过贸易壁垒，往往会选择对外直接投资的手段，其中跨国并购就是一种效率较高的方法。通过跨国并购，企业可以利用被并购企业的现有能力，迅速打入别国市场，节省时间，较快地在别国站稳脚跟。这种办法可充分利用被并购企业原有的销售渠道和客户资源，使跨国公司迅速在当地市场上占据一席之地，将其产品引入当地市场。事实上，很多跨国公司正是由于以贸易方式在别国市场开展经济活动的努力受挫后才采取并购的手段的。 采用并购的方式可以避免新产品开发的成本和风险，增加进入市场的速度。 如果企业采取内部开发的方式来研制新产品，一来所耗费的研究开发成本高，二来需要的研究开发时间很长，再则从事新产品开发的风险很大，成功的几率很小。对美国的一项研究表明，新的投资项目一般： 实现赢利的时间为8年。 产生充分的现金流的时间为12年。 有88%的创新，其投资未能获得充分的回报。AT&T公司，1984年投资计算机数据处理，1985年亏0.5亿元，1986年亏12亿元。1991年，该公司收购另一家计算机公司（NCR Corp.）。 在专利保护结束之后4年内，60%的专利被模仿。 有鉴于此，许多企业纷纷采用并购的方式来获取有利于自身成长的技术、资源或能力。80年代，大量的并购都发生在高新技术领域和具有先进技术的部门，这决不是偶然的，这反映了各国企业通过并购来获取先进技术的意图。由于新技术一般不会轻易转让，一些企业于是通过并购来获得对方企业的整个所有权，从而将新技术据为己有。争夺新技术，是80年代企业并购迅速发展的重要原因。比如，1989年日本索尼公司购买美国最大电影制片公司哥伦比亚影片公司，这件事曾震惊美国。索尼公司的并购意图，是要借助于哥伦比亚公司在制片技术方面的核心能力和庞大的旧片库资源来占领高清晰度彩电及录相机市场，这一并购活动及索尼公司在美国的其它一系列并购行动为索尼公司在视听器材方面积聚了大量的战略性核心能力，为其占领21世纪的视听器材市场作准备。积聚战略性核心能力。 采用并购方式，不失为提高多样化的一种有效方式 无论对于相关的多样化还是不相关的多样化，并购方式都是一种有效的、越来越普遍的途径。不过，由于这样或那样的原因，多数无关多样化都是不成功的。 在相关性较小的情况下，运用并购方式时存在两种情况。 在只存在无形联系的情况下，如果现有的对资源与能力的转化，特别是对战略资源与核心能力的转化能力不足，则并购是一种有效的方式。 如果没有相关性，比如当企业的产业相关性已经利用尽，或者相关的产业没有吸引力的情况下，则采用并购的方式比内部开发更为有效。 采用并购的方式，可以避免过度竞争。 目前，国际竞争日趋激烈。80年代伊始，美国通用汽车公司占美国汽车市场的50%，但到了90年代初，只占近30%，其绝大部分丢于日本、德国和韩国的汽车公司。为了维持在竞争中的地位，许多企业采用并购的方式来增强自身的实力。 并购的动因源于对企业经营环境的控制，提高市场占有率，增加长期获利的机会。企业并购提高行业集中程度，一方面减少竞争者数量，避免过度竞争；二来增大了产业的进入壁垒；当行业出现寡头垄断时，企业即可凭借垄断地位获取长期稳定的超额利润。 企业并购的风险 由于并购后的企业规模太大，必然会带来新旧企业之间整合、协同上的困难 并购后的企业必然涉及到对价值链上各种价值活动的整合。在整合过程中，企业内部结构特别是企业文化、管理与领导方式和人力资源管理等方面的整合非常困难，但整合的效果如何却关系到企业并购的成败。 如果并购后的企业受益于规模经济，通过协调、组织、减少重复的固定成本，节约人财物的耗费而使企业的实际价值得以增加，同时，原来分散的市场营销网络、科技人员可以在更大范围内实现优化组合，从而使并购后企业的效益大于原来两个企业效益之和。这样，并购前后企业的资源并没发生什么变化，但通过重新组合和调配，对资源的利用能力增强了，这就是所谓的专有协同。专有协同实质上是利用两个并购企业之间资源与能力（一组资源）的组合而产生唯一的、构成竞争优势的资源与能力。在企业活动层面，专有协同表现为两个企业价值活动之间的相互联系所形成的竞争优势。但是，由于并购企业在文化、管理方式等方面的冲突，由并购而形成的专有协同并不多见，有时甚至还可能削弱了企业自主创新的能力。 此外，并购后的企业经过整合以后，在管理模式和经营理念上与原企业可能存在较大的差异，一些对原企业具有较高的忠诚度的顾客可能会因此而放弃对新企业的信赖，进而影响到企业的经营业绩。在过去的经营中，被并购企业已同许多客户，如销售商、供应商等建立起良好的长期合作关系。但由于该企业被并购，许多客户会由于企业所有者改变而放弃与新企业的合作，这样会直接影响产品销售或原材料供应。 对并购对象评价不充分，过高地估价并购收益。 在进行并购时，并购方常常会由于对被并购企业的并购价太高而造成投入成本过高，并购后难以经营下去。造成估价失误的主要原因在于： 被并购企业所提供的各种财务资料、数据往往不准确，有时甚至隐瞒问题、伪造财务报表，在跨国并购中，加之不同国家的会计制度相异，使并购价格与实际被并购企业的价格相差甚大； 相对地讲，被并购企业的有形资产较易评估，但对无形资产价格的评估难度相当大，有些并购方常常为表面现象所迷惑，高估被并购企业的无形资产； 由于被并购企业所处环境中的各种商业信息、政治信息等收集极为困难，因此常常造成对未来企业经营前景、利润收益等的判断失误。 有些企业在打算并购其它企业时，因竞争形势所迫或其它原因，表现出了十分迫切的收购愿望，过早地暴露了并购意图，而使被并购方有机可乘，漫天要价。 不适宜的并购方式会带来超常费用 采用大肆举债的方式进行并购，有利有弊。其利在于通过借贷的方式，可以筹集到大量的资金，突破自身资金能力的限制，实现昂贵的并购；但是其弊端在于过度利用杠杆（超常负债），会降低企业的资信，增加企业的经营成本，带来很大的经营风险。 企业并购会导致过度多样化——不恰当的多样化。 许多企业在并购中盲目追求多样化经营的地位，在选择并购对象时并不十分严谨，在多样化方向的选择上并不科学，从而使企业的经营范围过宽过广，过高的多样化水平导致企业经营业绩的下降，甚至从根本上毁坏了企业的根基。 此外，并购后的企业经过整合以后，在管理模式和经营理念上与原企业可能存在较大的差异，一些对原企业具有较高的忠诚度的顾客可能会因此而放弃对新企业的信赖，进而影响到企业的经营业绩。在过去的经营中，被并购企业已同许多客户，如销售商、供应商等建立起良好的长期合作关系。但由于该企业被并购，许多客户会由于企业所有者改变而放弃与新企业的合作，这样会直接影响产品销售或原材料供应。 并购的成功条件 在并购中，如下条件决定着并购的成功，在并购实践中必须予以充分考虑。 资源与能力互补。这往往是一体化和多样化并购的要求。通过相互联系的整合与资源、能力组合，可以产生新的战略资源与核心能力，从而提高竞争优势。这就要求并购双方存在可以产生更高竞争优势的相互联系，保持弹性和适应变化的能力，可以更快、更有效地实现整合与协同。 缜密选择目标企业和谈判。企业在实施并购时，首先要做的工作就是寻找合适的目标企业。一般来讲，合适的目标企业应是该企业所熟悉的行业，而不应轻易并购有实力、有背景或自己甚为陌生的企业，否则，可能会落入并购的“陷并”之中。在目标企业的选择上，应追求最大的互补性，以实现并购的协同效应。在进行谈判时，并购方应根据自己掌握的资料和可行性研究的结果，灵活地开展谈判工作，防止对方过度要价，争取以尽可能低的价格完成并购。 较充足的资金准备。在并购过程的始终，都必须保持充足的资金，应应付并购过程中随时可能出现的突发情况，保证并购按既定的目标顺利进行。 继续集中于创新和研发投入。并购无疑可以获得既有的新技术，但这并不意味着并购方可以通过并购来回避内部的创新和新产品开发，相反，正是通过并购，来获取对方在研究开发和创新方面的能力，增强自己在这方面的能力，更好、更有效地进行研究开发和产品创新工作，保持企业长期的竞争优势。 友好收购。在收购中，应尽量采用友好收购的方式，而避免采用敌意收购的方式，这样可以有效地促进并购后整合的实现，减少交易价格。 　　例：英国某食品公司制定的收购标准，1)能够形成可观的协同效应；2)目标企业在增长的市场上占有主导地位；3)收购后的整合不会涉及到大规模的资产重组。 Wassall公司的收购标准：1)已建立销售渠道的市场主导者；2)生产低技术产品；3)掌握有效的资产；4)有资金增长的潜力；5)业绩低于行业平均水平；6)投资不足。 Philip Morris收购的一成一败。Philip Morris是成功的销售公司。Miller Bewing集中于酿酒业的细分市场。产业市场低迷，没有强有力的营销公司，该企业业绩很差。六七十年代，Philip Morris收购Miller Bewing之后的举措是，向Miller Bewing派送高级营销人员；为产品线重新定位，并开发出低热量啤酒。市场份额从5%上升到21% 。 随后，Philip Morris收购在软饮料产业中的柠檬~酸橙饮料细分市场的Seven-Up公司，收购后采取了与以前相同的做法，并进军咖啡和可乐市场。但结果导致严重的价格战，并因此失利。原因：Seven-Up本来就是很有名的营销公司，在细分市场上已经经营得很成功，收购并没有增加Seven-Up的竞争力；在咖啡和可乐市场，有Coca-Cola、Pepsi等强大的公司及其营销能力。 内部发展的陷阱和指南 陷阱：1）小规模进入。小规模进入亏损时间和数量小，但长期赢利和现金收入也小。大规模进入的亏损时间内和数量大，但长期的赢利和现金收入也大。因此，大规模进入更符合战略利益。2）忽视商业化。内部技术开发与企业发展无关或无商业价值，与市场需求和营销需要脱节。3）劣质的实施。如：撒胡椒面（Shot-gun）（资源分散）；对投资时机和成本的失察等。 内部发展的成功指南：在典型情况下，内部发展（New Venture）开始于R&D。因此，使R&D：符合战略目标；与营销部门紧密合作；项目组建设；建立投资项目程序；监督项目实施等。 第六章　纵向一体化战略 　　 第一节　纵向一体化战略 　　　　 案例分析：瑞士与日本的手表制造业 　　瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，瑞士手表在全球市场上独领风骚，始终占据着不小份额。不过，瑞士制表业在７０年代曾一度面临日本手表的“大举进攻”，日产数字显示型电子表刚一问世，即迅速打开日本国内和国际市场，抢走了瑞士手表在国际市场上的不少份额，日本手表制造厂商曾经兴高采烈地宣布：瑞士手表，从此风光不再！ 　　７０年代的瑞士制表业确实困难重重。那些年，瑞士制表业至少裁减了三分之一的员工，不少中国消费者熟悉的名表，如“英哥”、“罗马”等品牌，商标被转卖了，还有的手表厂干脆破产倒闭了。而追究其原因，瑞士手表竞争优势的丧失，与其产业结构有着一定的关系。 瑞士是最早开始研究电子计时技术的国家（据说第一台电子钟就是由瑞士制造的）。1962年各手表制造商就联合组建了研究所，但在开发产品方面，并没有获得显著的成就。原因之一是，零部件制造商对这些活动不感兴趣。当时的瑞士制表业有500家成品表制造商和近千家零部件制造商。两方对采用新技术有着不同的兴趣。 而日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。精工在开发电子手表时也曾与到重重困难，特别是在开发关键零部件时曾寻求外部合作但未能如愿。最终自己开发了步进马达、石英晶体（振荡）和集成电路。值得注意的是，精工的机械表在60年代时也赶上了瑞士手表的水平。 精工追赶瑞士手表业的过程持续了20年，58年精工的第一台石英钟问世（体积如同卡车一般），67年体积缩小到可以放在掌上，这时公司制定了发展手表的目标，解决防震、省电等问题并开发关键部件。69年新晶体表问世，71年集成电路研制成功，生产出更好的手表。 72年日本手表产量是瑞士的三分之一，80年达到瑞士的1.2倍。 　　瑞士制表业没有坐以待毙，为了摆脱困境，它们一靠科技，二靠联合。譬如雷达手表，借助美国航天技术，把高科技陶瓷用在了手表上。诸多厂商也在反复磋商之后决定，走“强强联合”之路。 　　雷达公司史丹纳先生说：现代工业的发展，已使手表机芯的走时精确“万无一失”了。为此，瑞士手表界的若干著名品牌于83年宣布“大联合”，包括欧米笳、雷达、浪琴、天梭、斯沃奇等手表品牌，宣布组建成“瑞士微电子钟表工业集团”，英文简称“ＳＭＨ”。联合之后，各品牌仍独立运做，独立核算，但联合之后的上述各手表厂不再单独制造手表机芯，而是联合组建一个手表机芯厂“ＥＱＡ”，由该厂专业化、大批量生产机芯，其高档机芯价格可达几十万元，低档的不过几百元。联合，迅速产生效益，“ＥＱＡ”的机芯销售额，目前已跃居世界第一，它的高质量机芯不仅供集团内部各厂家使用，也供其他手表厂家选用。也就是说，瑞士的欧米笳、雷达、浪琴、天梭、斯沃奇等著名手表名牌，竟然同属一家公司！可以说，瑞士与日本的手表之战，是纵向联合与纵向联合的对抗。 　　联合，并不否定原有的竞争，因为竞争必然带来技术进步、技能提高、优胜劣汰。史丹纳先生说，“ＳＭＨ”内部，各品牌的市场定位和价格定位也会有重合，有竞争，这种竞争是激烈的又是健康的，它必然促进各品牌进一步关注自己的内在、外在技术，把自己的品牌做得更好！ 另一个例子是香港的手表制造业，主要是依靠制造表盘和组装技术，利用日本的元件在低档手表市场上也占有一定的地位。(摘自《南方周末》１９９７年１０月３日，小野丰广的著作以及精工的企业介绍） 纵向一体化战略的定义 一体化战略又称联合战略，是以现有经营领域为基础的经营规模扩大或在上下游之间的扩展。其中，以现有经营领域为基础的经营规模扩大又称为横向一体化，而在上下游之间的扩展就是纵向一体化。 横向一体化战略 横向一体化战略是生产经营领域大体相同的企业之间（即在现有产业中）以合并、兼并或合作等手段，扩大经营规模的行为，它往往作为企业成长的手段之一。 采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。 纵向一体化战略 纵向一体化战略(Vertical Integration)是指具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长，有的地方也称为垂直一体化。 当纵向一体化沿着原有生产的投入或原材料供应方向发生时称为后向一体化或上游一体化；当纵向一体化沿着产出方向发生时，称为前向一体化或下游一体化。如图8-1所示。 后向一体化 前向一体化 或上游一体化 或下游一体化 图8-1 纵向一体化示意图 纵向一体化主要有两层含义：一是“纵向”，即沿投入产出链的方向；二是“一体化”，即两个或两个以上的独立企业合一的过程。戈特将一体化定义为两个或两个以上的生产阶段结合到一个共同的所有权支配下的活动。 威廉姆森则着重指出纵向一体化使市场交易变成了内部交易，因此，纵向一体化是以内部交易取代市场机能，把上下（前后）相邻的生产、经营环节（每个环节可以形成一个独立的企业）纳入一个有层次的体系之中。如图8-2所示，企业A与B之间在一体化之前是市场交易，在一体化后则成为企业的内部交易，纵向一体化的逆过程是纵向分解，纵向分解实质上是专业化的过程。 市场交易 纵向一体化 内部交易 纵向分解 图8-2 纵向一体化过程 纵向一体化战略的形式与内容 需要指出的是，完整意义上的纵向一体化应包括两方面：一是资产的完全一体化，二是两者交易的完全内部化。资产的一体化是以共同的所有权纽带而联结，并受控于一个管理集团和共同的战略。交易的完全内部化指除两者之间的内部交易外，各方不存在其他任何交易。 然而，现实经济中企业之间纵向联系的形式是丰富多样的。完整意义上的纵向一体化只是表示了企业与企业纵向联系行为的一种。对于两个具有投入产出关系的上下游企业之间的纵向联系来说，它们之间可以采用一般的市场交易，也可以不完全地资产一体化，也可以不完全地交易内部化。纵向联系形式的多样性，说明完全纵向一体化并不能代表纵向联系的全部。 从资产是否完全一体化和交易是否完全内部化两个方面考察，还有其它三种纵向成长。 当两个企业（或两个生产阶段）间部分地资产一体化，而两者纵向交易完全内部化时，我们称之为准纵向一体化，简称准一体化，由此而引起的企业成长称为准一体化成长。合资企业事实上也是一种准一体化的方式。 当两个企业（或两个生产阶段）资产完全一体化，而交易未完全内部化时，我们称之为不完全纵向一体化，简称不完全一体化。 当两个企业（或两个生产阶段）资产未完全一体化，交易也未完全内部化，此时我们称这种纵向交易联系为不完全准一体化。综上所述，纵向成长的四个类型可归纳如表8-1所示。 表8-1 纵向成长的类型 资 产 交 易 纵向一体化 部分一体化  完全内部化 完全纵向一体化 准一体化  部分内部化 不完全纵向一体化 不完全准一体化   纵向一体化的形式 1.由公司的某个部门完成被一体化环节的任务。 2.由公司的分公司完成被一体化环节的任务。 3,由公司的控股子公司完成被一体化环节的任务。 4.准一体化。通常与公司之间有一定的产权联系，但也有其他内容。 一般认为，两个企业之间仅仅是签定了长期合同不属于一体化，而是一种交易行为。 从一体化的程度分析，包括完全一体化和锥形一体化。 纵向一体化战略的收益与风险 纵向一体化战略的收益 纵向一体化战略的收益主要指因内部合作所产生的效率和效能高于市场交易成本而给企业带来的利益。这种收益主要体现在如下几个方面： 节约交易费用 在前面已经谈到，纵向一体化实质上是对价格机制的替代。为了免去诸如询价、谈判、联系等市场交易费用，进行纵向一体化是一个较好的途径。纵向一体化在企业内部也会产生管理费用，节约的交易费用与增加的管理费用之间的比较，就决定了纵向一体化行为的有效性如何。无疑，成功的纵向一体化能够在管理费用较少增加的基础上，带来交易费用的大幅度节省，从而降低产品的生产成本，提高产品的附加价值。 稳定交易关系 交易费用经济理论认为，纵向一体化的主要目的之一在于防止交易中的机会主义。机会主义是交易费用经济理论的一个基本假设，指的是人或企业为了自身利益的考虑和追求，可能会采用非常微妙的手段或玩弄伎俩。这一行为假设指出，人们单靠契约并不一定能最终完成交易，契约是不完备的。纵向一体化后，上下游之间成为内部交易，同处在一个管理机构控制下，各自产生机会主义的动机就会很小。 当实现上下游纵向一体化后，上下游各阶段均能为彼此业务往来开发更有效率的、更专门化的交易手法。例如一体化后可以建立专用的、专门化的后勤系统，特别的包装方法、独特的记帐和管理措施等。由于一般市场交易中买卖双方更多地面临被对方抛弃或敲诈的风险，因此，一般市场交易做不到这些。 纵向一体化可以在一定范围内减少供应和需求的不稳定性，使企业在供应短缺时期获得一些合同上的供应物品，或在需求低落时期使其产品有销路。但是，如果下游行业需求下跌，则内部单位销售量就会降低，从而对内部供应商的产品需求也会相应减少，如图8-3所示，市场对B单位的需求b下降，必然会引起B对A的需求a的下降。因此，从这种意义上说，A与B的纵向一体化只能减少A、B之间交易的不确定性，但并不能减少由于市场需求变动而引起的A、B之间需求的变动。 α’ α a b 市场 图8-3 纵向一体化链中需求供给的传递 应该指出的是，即使实现了纵向一体化，在一体化企业内部仍应反映市场价格的水平，将产品从一个单位转移到另外一个单位，以保证每一个单位都能恰当地管理自己的业务。例如，A、B间的调拨价格α偏离了市场价格α’，则应按照公开市场能获得的价格对某一单位实行补贴。α若大大低于α’，则整个企业就可能受损失。纵向一体化中的供求关系的传递，虽然可以确保A、B之间的供求，但并不能防止市场价格上下波动，而只是一种手段，用来减少市场价格波动等不确定因素对企业的影响。 纵向一体化能够使企业获得信息优势 纵向一体化是一种交易内部化，双方在纵向一体化合并后，一方面，可以减少收集市场信息的工作量（监视、预测市场供应、需求及价格），从而减少获得信息的总成本；另一方面，可以在获取信息的同时获得范围经济。如果一体化后的组织是高效率的，那么市场信息便通过组织反映到纵向链中的各个环节。一体化可以使企业更迅速、准确地获取有关市场信息。 纵向一体化能够增强企业的竞争实力 纵向一体化本身并不一定能直接增强企业的竞争力。特别是，不能企图通过纵向一体化使在纵向链上某一环节的垄断能力延伸到另一环节。但在一定的条件下，可以采用价格歧视、提高进入壁垒、提高产品差别化能力等方法，在一定范围和一定时期内提高竞争力，或为提高竞争力创造条件。 为采用价格歧视策略提供了可能 纵向一体化有时会让垄断者更多地利用价格歧视手段，而在未一体化情况下，这一可能性则相对要小。一般来说，最终产品面对大众消费者，他们的价格需求弹性的差异化比中间产品更大。假如中间产品制造者同时也生产最终产品，它就能更方便地利用这种弹性的差异。例如铝的生产者对铝锭就不容易像对它的最终产品（如铝壶、铝锅）那样实行价格实行价格歧视策略，除非铝的生产者也生产这些最终产品。 可以产生或提高进入壁垒和移动障碍 某产品的生产者，可以通过垄断一种或更多的生产该产品的某些关键资源，来阻止其它企业进入该产业，从而产生或提高进入壁垒。当然，这种壁垒的作用依赖于投入要素在市场上的可替代程度，也取决于产出的可替代程度。可替代程度越高，壁垒的作用越小。 可以提高进入障碍和移动障碍。在锥形一体化中可以提高谈判实力。 提高产品差异化能力 这一点在前向一体化中体现尤为明显。纵向一体化有利于提高企业自家产品与其他企业产品之间的差异。例如，纵向一体化可以更好地控制销售分配渠道，提供优越的服务，或通过内部机构生产专有零部件，为产品差异化提供机会。尤其当实行前向一体化的厂家有较高的声誉时，可以在一体化后，利用原有名牌的优势。在零售领域内实行前向一体化，有时可以使企业有效地控制和改善销售人员的服务态度、商店形象、激励措施及其它有助于产品差异化的零售职能的构成要素。总之，纵向一体化可以为产品差异化提供基础，而没有纵向一体化的两个独立企业是无法获得或难以做到的。 产生防御效应 纵向一体化可以产生防御效应。如果竞争者中多数已经实现了纵向一体化，那么很可能就会断绝许多供应来源、满意的客户或零售销路。在这种情况下，没有实现一体化的厂商将不得不去争夺剩余的供应商或客户。如果实现纵向一体化较早，可以避免这种局面出现，事先产生防御效应。 纵向一体化能够带来技术经济性，缩短技术开发周期，促进技术创新 企业可以通过纵向一体化取得技术上的效益。例如，在制造业，纵向一体化有利于减少生产工艺的步骤，减少装卸费用、降低运输成本，避免不必要的资源浪费和损失。炼钢和轧钢作业实现纵向一体化，可以省去加热和运输费用，轧材也可以在进入下一道作业之前不作防氧化涂层处理。假如两者分开或距离很远，这种技术经济效果便无法获得。 纵向一体化能够使企业对上游或下游中的技术更加熟悉，通过先进技术向相邻环节的扩散获得外溢效果，缩短技术开发周期，因而有利于技术创新。纵向一体化在技术创新方面可以产生四大优势：消除重复性工作；消除不同部门生产中因互不信任而出现的机会成本；消除合同交易带来的不确定性和因技术相互依赖而出现的较高交易费用；部门创新收益的内部化。因此，纵向一体化企业可能有利于技术创新。图8-4表明了企业技术创新与纵向一体化和规模的关系。图中表明，越是纵向一体化，企业自己从事技术创新的可能性越大。 值得一提的是，企业纵向一体化对技术创新的促进作用不是绝对的，与多样化企业类似，规模过大的纵向一体化企业可能产生组织的低效率，从而阻碍技术创新。此时，一体化可能对技术创新有不利影响。 图8-4 企业技术创新与一体化、规模之间的关系 纵向一体化的战略风险 减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力可能因此减弱。 纵向一体化意味着加强了各经营单位之间的相互依赖。技术上的变化、产品设计的变化或管理上的问题都可能造成一体化企业内部之间的不协调。如供应部门可能正在提供某种成本高、质量低劣的或不合适的原材料；而销售部门可能因工作不利正在悄悄地失去其市场地位。如果因此想改换供应部门和销售部门，这比调换独立的供应商和客户成本要大得多。从这一意义上说，纵向一体化减少了灵活性。 提高了退出障碍 如果某产业出现了衰退，欲退出该产业，纵向一体化企业的退出障碍要比分离的企业大。在图8-3中，若衰退的原因在于A、B两个环节，则退出与非纵向一体化没什么区别。若衰退原因在于环节A，则关闭A就意味着，要么关闭B，要么让B去寻找另外的供应商，但事实上，若产业衰退要求与A的产出相同的所有企业都要关闭的话，B要找另外的供应商并不容易。若衰退原因在于环节B，则B 退出，A仍需寻求新的客户或自行关闭。有时，纵向一体化后，提高了资产专用性，又加上各营业单位之间有感情联系，这时的纵向一体化会提高总的退出障碍。 需要耗费大量的资金 资金都有某种机会成本。纵向一体化要成为成功的成长模式，就必须取得大于或等于企业资本的机会成本的收益。如果一体化需要资本相当大，那么投入资金就会使企业面临其他方面的风险。纵向一体化就会减少企业分配投入资金的灵活性。由于整个纵向链的业绩取决于其各个环节，因此，企业可能必须投资于那些入仅敷出或入不敷出的环节上，以便保护整个实体，而不能向其他方面投资，这样可能会造成企业缺乏向其他方向成长的资金。同时，投资的分散使用将影响对关键环节的投资，势必削弱关键环节的竞争优势。 不能有效地克服组织成本 纵向链中生产能力过剩（或需求过量）的环节必须在公开市场出售某些产品（或购买某些投入产品），造成上下游价值链的失衡，这无疑给生产经营活动的协调增加了难度。 此外，由于纵向一体化将交易变成内部的，因此可能缺乏市场机制所固有的激励。如何克服纵向一体化的僵性和惰性，增强企业激励的措施，也是纵向一体化所面临的难题之一。 纵向一体化的各经营单位在结构上、技术上以及管理上可能有所不同。一个能把纵向价值链中的某一部分经营得很好的管理人员，不一定能有效地管理好价值链的其他部分。对于纵向关联的经营单位而言，组织内部在经营管理上的冲突是纵向一体化的一种风险。 日本企业实施纵向一体化战略的经验与教训 成功的经验 小野丰广在其著作中对日本企业的成功做法进行了归纳： 注重对关键环节进行一体化。如精工，不仅自行生产关键部件，而且自行研制关键设备。 注重对销售环节的一体化。许多企业运用准一体化的方式向销售环节扩张。 广泛地采用准一体化，如丰田公司与承包商的关系就是一种成功的范例。 丰田的准一体化的内容包括： 对非控股的管理公司，派出专职董事并签定长期合同（但通常这些企业都不是丰田的唯一供货商）；派出生产或技术指导人员；下达生产经营计划；帮助企业解决资金周转的困难。 小野认为，准一体化不是大企业向小企业转嫁危机的方式，而是一种合作方式。 失败的教训 在关键环节上不拥有优势而导致失败，大荣公司曾经收购一家彩电工厂，后来又不得不把这个企业出售。 经营规模小导致成本过高，一家生产男性化妆品的企业开设自己的专卖店，终因成本过高而失败。 纵向一体化战略成功的条件 我国企业采用纵向一体化的事例也有不少，前几年甘肃凉州皇台酒厂并购当地一家亏损的纸箱厂引起了一场争论。环宇公司一项重要的决策失误，是耗资上亿元引进一套纸箱生产设备。 纵向一体化的成功条件包括： 具有足够的规模，以免由于一体化引起其他环节成本上升。 拥有或是能够拥有关键环节的技术优势。 内部效率高，主要是管理效率高。否则企业就不能取代市场了。 关键的价值活动一般应当全部一体化。在锥形一体化中锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。 锥形一体化（T型一体化）的利益（与全部一体化相比），可以减少固定成本和销售风险；反映市场风险；防范不平衡。 关键环节的技术优势是一个动态性很强的因素。法国学者曾经提出工业流的概念，研究工业流程的演变、每个环节的关键优势以及收益水平状况，也是一个值得考虑题目。 思考题：我国企业在推行准联合时应该注意哪些问题，或者说准联合成功的必要条件有哪些。其实我国的企业集团就是一种准联合的形式，目前大家都谈集团的股份制改造，可能这只是解决问题的一种途径。 第二节 资源外取战略 资源外取的含义与形式 资源外取的含义 资源外取，即Outsourcing，有时也译着业务外包。应该说，从这一概念的起源来讲，“业务外包”更能反映原词的精髓，简单地讲，其含义就是将自己的一些事情“包”给“外”面去做。这一管理策略是指将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务外包给专业化、高效的业务供应商。 理论界的不懈研究和企业界的不断实践使得“业务外包”的概念得以不断扩展，使用外部供应的领域已经从清扫、饮食和保安等经营活动的边缘性内容扩展到包括设计、制造、营销、分销、人事和信息系统等经营活动的关键领域。特别是近几年来，它已经逐步从一种经营措施发展成一种战略，其内涵已开始包括企业非优势资源的外部获取、企业网络、战略联盟、企业的外部化成长等一系列重要的战略问题。在这一趋势下，“业务外包”的提法已经显得过于狭隘，不能反映理论研究和企业实践的实际状况，而“资源外取”的译法则更能体现其战略特征。 对于资源外取目前还没有一个为大家所公认的、统一的定义，美国的资源外取学会（The Outsourcing Institute）认为“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。这一定义较为准确地说明了资源外取的基本含义，但是并没能够突出其战略特征，也没能够反映资源外取的发展趋势，所以略显狭隘。 本书从战略的角度对资源外取定义如下： “资源外取就是通过一种交易或准交易的形式借助外部资源来支持企业的生存和发展的活动。” 在这一定义中，除了确认那些经过合同等交易手段确立的资源外取关系外，还包括企业合作互助、以网络节点为基础开展经营等准交易形式，这类的资源外取虽然可能并不存在表象的、经济意义上的交易，但企业也必然要为如此外取的资源付出自己的代价，这种代价可能是表现在信任的建立与维持上，也可能表现在本企业对互利互惠活动的投入。此外，这一定义强调资源外取战略不仅会起到支持企业发展的作用，而且在社会分工日趋细化的今天，资源外取还是许多企业维持自身生存的基本手段。 传统的资源外取理论认为，一家公司应该确定公司所执行的各项职能(或活动)中哪项职能（或活动）创造了企业的竞争优势，哪些没有。对于那些非核心的职能（或活动），可以外包给比本企业从事该项活动效率更高、成本更低的“专家”去做，而从来不可以将那些核心的职能（或活动）外包出去，否则企业便失去了存在的意义。但是，这一规则已经逐渐开始受到质疑。有些人认为过去对核心业务（Core Activities，对企业经营突出重要的事）和核心能力（Core Competence，对企业经营得好突出重要的事）两个概念的理解有所混淆。他们认为可以将客户管理（Customer Care）之类的功能外包出去，而在传统的资源外取理论家看来，这是不能外包出去的，因为不能去关照顾客的话，企业便失去存在的基础。对于这个问题，应该遵从资源外取理论的最新发展趋势，将资源外取的范围扩大到非核心能力（Non-core Competence）的领域，而不只是非核心业务（Non-core Activities）。 此外，还有学者认为资源外取是业务流程再造（Business Process Reengineering）或企业资源规划（Enterprise Resource Planning）的副产品，此类的说法虽然并不与资源外取的战略思想相矛盾，但还是显得有些狭隘。事实上，从目前的发展方向来看，资源外取是对非核心能力或非优势资源的外部化获取，它的内涵非常宽广。 资源外取战略所涵盖的基本概念 当前在管理学领域出现了许多新的名词，如战略联盟、企业网络、虚拟化经营等，仔细对这些概念进行一下分析会发现它们都从属于资源外取的战略范畴，相互之间并没用明显的界限。下面便对这些相关术语作一个简单的总结和梳理，由于它们在决策要点上具有本质的一致性，所以本文在后续的讨论中并不会针对某一方式分别论证或举例，而是更多地用资源外取或业务外包来作综括。 工作外包（Contracting Out Work） 正如前面所提到的那样，工作（业务）外包是最能反映Outsourcing英文原意的。工作外包的做法在很早以前便为企业实践所采用，它是指企业将自己认为整体经营影响较少或本企业没必要独立承担的零部件生产、后勤服务等活动承包出去，由专业化的公司来完成。这种作法源于专业化分工的朴素思想，所涉及的范围也只限于一些边缘性的经营活动和次要的零部件生产，而且人们在最初采用这一作法的时候也没有过多的成本要求和战略考虑。但正是这一作法为战略联盟、虚拟化经营奠定了基础，并成为了资源外取战略的雏形。 目前，工作外包的领域日益宽广，特别是在信息系统管理领域，自从柯达公司在1988年宣布将其所有信息系统职能外包给IBM、DEC和Business land等公司以后，许多公司便纷纷效仿。一时间，信息系统工作外包在国际上蔚然成风，国际上各大系统解决方案供应商也针对这种需求争相提供这方面的服务。工作外包的范围还在逐步扩大，正如著名学者Quinn所说的那样，“公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销” 。 战略联盟（Strategic Alliance） 虽然说企业之间的合作和结盟由来已久，但是真正从理论上来定义它并且为企业界广泛实践却是从80年代才开始的。战略联盟在很短的时间内得以迅速发展，世界上几乎所有的大公司都与其原来的对手结成了新的合作伙伴。据美国《幸福》杂志报道，仅IBM公司就与美国本土和海外的各类公司结成了400多项战略联盟协议；美国康宁公司与19家公司建立了战略联盟关系，并把这种联盟视为其核心战略，以至于该公司把自己称为是“一种组织网络”。 目前学术界对战略联盟尚无统一的定义，通常的观点可以分为狭义的和广义的两种。狭义的观点认为，战略联盟就是两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标；广义的观点认为，战略联盟包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式的和非正式的协议，其中包括合资、许可证、供应协议、营销协议和其他各种协议。 目前，广义的观点获得了普遍认同，认为战略联盟是企业间为实现一定的战略目标而采取的共担风险、共享利益的联合行动。透过广义的定义，可以清楚地看到战略联盟深深地涵盖于资源外取的战略思想之内。 虚拟化经营（Virtualization） 虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。就是说企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。虚拟化经营基本有五种形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。虚拟化经营在国外早已十分普遍，象耐克、锐步等运动鞋公司根本就没有自己的工厂，而国内所能见到的多数进口电器也都是以这种方式进行经营和生产。正是因为国外虚拟企业将一些劳动密集型产业的生产部分虚拟化，并把它转移到劳动力成本较低的我国来做，所以才有深圳和珠江三角洲的发展。实际上，许多香港的名牌服装都是由内地的一些厂家生产的。 虚拟化经营与资源外取无论在基本含义上还是在实现方式上都有着本质上的一致性，所不同的是二者界定概念的角度——虚拟化指的是一种经营方式，而资源外取则是指企业进行竞争的一种战略。 企业网络（Networking） 任何组织之间只要有长期交易关系的维持，就不可能以单纯的市场关系来理解，企业网络以及相关的理论就是在这种背景下兴起的，并成为组织管理和产业研究的一个重要课题。网络理论认为没有一个组织可以独立存在或定义，人们必须通过组织之间的交往互动关系来了解一个组织。组织之间的交往关系愈密切，彼此的影响力也愈大，反之亦然。对任何一个企业而言，掌握稳定良好的网络关系，是一项重要的竞争优势。过去的四十年来，台湾经济的发展在全世界创造了一个奇迹，而创造这一奇迹的最大功臣便是有“蚂蚁雄兵”之称的中小企业。台湾中小企业能够“小兵立大功”的主要原因便是企业间特殊紧密的网络，这种企业网络使得中小企业能够充分发挥分散风险、快速应变的优势。 如果说类似以前台湾的中小企业网络关系的形成，主要是因为资金不足、生产层次较低，导致零星外包生产方式盛行的话，那么现在当企业的经营环境发生巨变的时候，企业在战略上采取的合纵联横便是一种适应环境的手段——这就是资源外取战略。这两个概念的差异只在于企业网络是从供应商、制造商、销售商以及顾客所组成的群体的角度出发，而资源外取则从单一企业的角度进行分析。 资源外取热潮的兴起 资源外取既不是一个新的概念，也不是一项新的活动，但是随着时间的推移和市场竞争的深入，它不断地被赋予了新的内容和涵义。 早在20世纪30年代的时候，就有欧美的企业将一些虽然重要但并不直接创造价值的活动，如工资册处理（Payroll Processing）等外包给一些在此方面拥有最先进设备的服务机构。在80年代，欧美的制造业企业通过大量的资源外取安排来裁减人员和节省工资费用。后来，资源外取逐步扩展到几乎每一个行业。进入90年代，资源外取在欧美企业间形成了一股强大的热潮。1988年柯达公司对外宣布该公司签定了三份总额高达10亿美元的信息系统外包合同，从而引起了理论界和实业界对资源外取的广泛关注。95年前后，欧美各主要的管理杂志，如《商业周刊》、《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等，都纷纷发表文章讨论资源外取战略。资源外取专家Michael Corbett曾经评论到：“资源外取是公司对核心能力和外部关系全面的结构调整，它已经被应用到公司经营的每一方面和每一层次，被看作是公司再生生产力的核心。” 与此同时，许多企业积极实施资源外取战略，并把它当作进行变革的有力武器，获得了巨大的收益。大量的资源外取实践表明，抛开“大而全”、“小而全”的经营思路，更加注重从外部获取资源，靠有限的可控资源使更多的资源可控，是一种有效的战略形式。它可以使企业以有限的规模获得规模经济，能够使企业具有很强的灵活性，组织更加扁平化，对外部资源有更强的适应性，降低管理费用，增强企业专注于核心业务进而维护和强化其竞争优势的能力。 例如德尔（Dell）公司就把它的整个产品供货交给了Roadway后勤服务公司来做，德尔认为其产品40％的成本来自于后勤，而现在把它交付给在供货和跟踪方面具有核心能力的机构来管理，则预计可节省数千万美元。德尔的决策隐含着外包的三个相关的驱动因素：首先是技术成本和复杂性正在增加，因为供应系统的复杂性正在日益提升，因而德尔面临着一个选择——是否应该投巨资并雇佣数千名职员在企业内部完成这个职能。如果它这么做，它将不得不投入大量的管理时间和公司的资源，而这本来应该同对功能强大但价格低廉的计算机的开发结合在一起，这是第二个原因。最后一个因素是，德尔坚信一种流行的观点——技术变化如此迅速而市场又非常容易失去，所以一个公司投资自己的供货系统会存在很大的风险，最好的办法是把风险转嫁给Roadway，从而同供应商结成战略性的信任联盟。 耐克（Nike）公司是世界上最大的运动鞋供应商和制造商，也是人们在谈论资源外取战略时最常举到的例子，该公司将主要的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，而生产活动则完全在台湾和其他地区的企业中进行。耐克公司通过与世界上众多国家和地区（包括我国大陆）的制鞋商合作，取得了快速的发展。从1985年到1992年，公司的纯利润增长了24倍。 据统计，1997年美国企业通过资源外取所外包的产品和服务的总价值已经超过了1000亿美元，其中仅服务的价值就达到了850亿美元。在各类被外包的业务中总价值列前四位的是：信息技术，255亿美元，约占被外包服务的30%；人力资源，136亿美元，16%；销售/营销，119亿美元，14%；财务，94亿美元，11%。而且通过资源外取开展业务的总价值还在以每年25%—35%的速度增长，预计到2000年，这一数字将达到3000亿美元。 这将是一个巨大的数目，它意味着如果不能将这一战略运用得当，不仅不能达到预期的目的，反而会带来非常棘手的问题。事实上，资源外取也确实带来了一些负面的影响。1996年在美国发生的两次大罢工使资源外取战略遭到了许多人士的质疑。一家车闸供应厂的罢工使得通用汽车公司（GM）在北美的制车作业中断了18天，而机械师工会的罢工使得麦道（McDonnell-Douglas）公司连续99天不能正常运作。这两次罢工使得通用和麦道蒙受了巨大的经济损失，也使得人们对资源外取的战略风险提高了警惕。 归纳起来，当前的资源外取热潮主要有以下几方面的特征：一是数量的扩大化，从事资源外取的企业越来越多；二是层次上的纵深化，原来认为的关键活动或环节现在也被外包出去了；三是决策的高层化，越来越把Outsourcing 看成是一种战略的而非作业性的决策。总而言之，资源外取具备了越来越重要的战略特征，影响也越来越深远，它需要管理层科学的决策和有效的手段来保证它的实施。 企业普遍采取资源外取战略的动因 资源外取之所以广受关注，并且在实践中有着越来越深入的应用，大体可以归结为以下四个主要原因： 技术复杂性及其开发成本的增加 二战以后，科学技术的发展超过了有史以来的任何时期，而且科学技术的影响已逐步渗透到生产、生活的各个领域，以至于人们不禁高呼“知识经济”的时代已经来临。当前，企业所面临的共同问题是更加激烈的市场竞争，在竞争中技术因素变得越来越重要，如果企业丧失了技术优势，就必定会丧失其竞争优势，谋求技术优势是现代企业生存的需要。 科技研究的成果不断将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往需要涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。从产品的策划、设计、研制到批量生产、市场销售和服务，产品的价值链构成了一个规模越来越大的系统工程。这一工程规模之巨大，即使一些巨型的跨国公司也难以独立承担，更何况普通的中小公司。如果一家公司在自己经营的各个环节均以最先进的技术来武装的话，不仅需要有巨额的人力和财力的投入，而且还要承受因技术迅速变革所造成的无形折旧损失，这就要求企业在保持自己在核心业务上的技术优势的同时，考虑将其他次要的方面交与他人。 资源获取的难度增加 资源的稀缺因人类活动的延续和丰富而日趋严重，生态失调、能源危机、原料短缺等一系列问题使企业不断地感受到，要想获取有限的资源所需付出的努力越来越多。由于自然的、历史的或技术的原因，有些企业在某些资源的拥有上有着较为突出的优势。其他企业要想获取同样的优势，即便可能，也要比那些资源占有上的优势企业付出高出数倍的代价。因此，在这个问题上，企业不能一味地去猎取各种资源，应该换个角度去思考资源的获取和利用的问题。人们慢慢地意识到，在一个资源日益稀缺的年代，所有的资源都应该消耗在共同取得的成功上，而不是消耗在击败其他群体上，通过外包网络将其他公司的优势资源整合到本企业中，往往会收到意想不到的战略效果。 市场需求日益变化莫测 从80年代起，世界经济格局发生了重大的变化，市场营销观念发展为“市场需要什么就生产和推销什么”， “哪里有消费者的需求，哪里就有机会”。 在一个以顾客为导向的市场中，顾客行为和价值取向渐趋多元化，同时科学技术的飞速发展和信息交流的加快，使消费者的口味随着快节奏的生活方式不断变化。今天适销对路的产品可能在很短的时间内便被抛弃，许多经销商都在感叹消费者的需求越来越难以把握，产品的生命周期越来越短，产品必须不断升级换代。 以往那种仅仅面向“生产经营”的管理方式不再适应全球化的市场竞争，企业为了适应市场的需求，在不断完善其内部生产管理的同时，都在扩张自己的产品线，更加注重产品的研究开发、质量控制、市场营销和售后服务等环节，并且发现仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，而必须把经营过程的有关各方如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中。因此，企业的战略思想和管理技术也必须紧跟不断变化的市场竞争的需求，不断地在其广度和深度上加以扩展和更新，并且具备更大的灵活性。这些方面的要求是一个追求在各个业务领域都面面俱到的企业难于满足的，最好的办法莫过于进行资源外取，与有关方面结成战略性的信任联盟，共享资源，共担风险。 4．社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件 西方国家私有化程度的加深以及一些东方国家的改革开放为资源外取战略的发展提供了有利的契机。二战以后，欧美一些主要的发达国家的政府不断地将公路维修、监狱管理，甚至火箭发射外包给私营企业，从而刺激了资源外取的发展。与此同时，网络化的组织观念越来越为人们所认同，信息系统和传播技术不断完善，这些都大大推动了“伙伴—供应商”式资源网络的出现和发展。 资源外取战略的理论依据 交易成本理论 交易成本经济学的理论体系是在本世纪60年代以后由威廉姆森建立的，该理论的代表作品是威廉姆森于1985年出版的《资本主义的经济组织》一书。对这一经济理论有重要影响的人物包括赖特（F. Knight）、康芒斯（J. Commons）、科斯（R. H. Coase）、哈耶克（F. Hayek）和阿罗（K. Arrow）等。其中，科斯1937年的论文实际上已经奠定了交易成本经济学的理论基础，科斯的论述简练朴实，对本文的讨论有着较为直接的意义。 科斯于1937发表了他那篇著名的论文《企业的本质》（The Nature of the Firm），论文中有关企业的性质和界限的思想可以归纳为如下几点： 针对正统理论将企业理解为生产函数，将市场视为实现协调的唯一手段，科斯认为，市场和企业是执行相同职能因而可以相互替代的两种机制。 科斯明确指出：无论是运用市场机制，还是运用企业组织来实现协调，都是有成本的。 市场机制被替代是由于市场交易的成本，企业没有无限扩张成一个大企业则是因为企业组织也有成本。市场与企业的界限是由以下原则确定的：当一个企业扩张到如此规模，以至于再多组织一项交易所引起的成本既等于别的企业组织这项交易的成本，也等于市场机制组织这项交易的成本时，静态均衡就实现了，企业与市场的界限也就划定了。据此，也就可以说明动态因素的效应和动态均衡的实现，从而说明企业边界的扩张与收缩。 这一原则的含义是容易理解的。如果一个企业再多组织一项交易所引起的成本大于别的企业组织这项交易的成本，则这项交易就应由别的企业组织；如果一个企业再多组织一项交易所引起的成本大于市场机制组织这项交易的成本，则这项交易就应由市场组织。只有当上述原则实现时，全部交易在企业和市场之间及各个企业之间的分配才能达到成本最小的状态，这种分配格局的任何再调整都不可能再使成本降低，因而这种状态成为一种稳定的或均衡的状态。如果有动态因素加入，比如某种技术革新使某企业组织交易的成本比过去下降了，则原来的均衡状态就被打破了。这时，交易在企业和市场之间及企业之间的分配格局将作出调整，采用了这种技术革新的企业的规模将扩大。这种调整过程的结果是上述的同一原则被再次满足，稳定的均衡状态再次出现。 科斯提出了维持这种均衡的机制。他认为，均衡得以维持的原因在于，商人们将会不断地实验，控制较多或较少的交易，从而使不均衡的状态趋于均衡。 科斯虽然未对企业的资源外取活动作出直接的解释，但是透过他的论断，可以从经济学的角度清晰地了解企业进行资源外取的最深层次的动因。依据科斯的理论，可以认为企业之所以作出或未作出资源外取的决策从根本上是由于交易成本方面的原因，而企业将多少交易或活动控制在其内部则是出于维持市场均衡的需要。 当然，必须看到经济学的理论是省略许多客观因素后抽象出来的，交易成本经济学将组织关系二分为组织科层关系和组织间的市场关系，这只是一种理论上的划分方法，与现实情况并不完全一致。目前许多公司所采用的利润中心制，可以说是组织科层内部的市场化；而公司与公司之间的战略联盟却是市场关系的组织科层化。可以说，交易成本经济学并没有考虑企业经营的许多实际问题，但是它为企业经营者开阔思路，思考有关资源外取的战略提供了强有力的经济学依据。 有关企业资源的理论 资源外取的实践虽然由来已久，但是明确地将资源外取作为一种战略提出却深受有关企业资源的理论（包括基于资源的竞争理论、核心能力理论等）广为传播的影响。在理论界有关企业资源的理论被不同的学者以不同的方式表述着，因此有必要对这些概念进行梳理，在此过程中不仅能为进一步的讨论在概念上打下良好的基础，还可以发现它们与资源外取战略的内在联系。 在过去的十年中，许多有关基于资源的战略的出版物已经导致了某些术语上的混乱。竞争力、核心能力、（不可见Invisible）资产、战略资产、战略积蓄、资源、技能等等都被用来指代某种战略组件。表8-1按时间顺序给出了有关企业资源的战略理论中用到的一些基本概念。 表8-1 有关企业资源的理论中所使用概念的总结 提出者 主要概念 描述或辅助概念  Wernerfelt (1984) 资源 资源地位障碍  Itami (1987) 不可见资产 以信息为基础的资源 / 动态的资源配合  Dierickx & Cool (1988) 战略资产 通过投资（流量资源）累积的存量资源  Aaker (1989) 资产和技能 (资产：一个企业所拥有的在竞争中占优势的东西 (技能：一个企业比竞争者做得好的事情  Akerberg (1989) 竞争力 组织的竞争力依赖于个人的竞争力  Prahalad & Hamel (1990) 核心能力 (战略结构 (集体学习：生产技能和技术  Klein等 (1991) 超技能 (Meta-skills) 超技能：产生核心技能  Barney (1991) 企业资源 企业所控制的所有资产、能力、过程、特征、信息、知识  Grant (1991) 资源 (资源：生产过程的投入要素 (能力：资源完成某些任务的才能  Hall (1991,1992) 无形资源 (技能或竞争力：人们的技巧 (资产：所拥有的东西 (无形资源会与功能、文化、地位、规则的能力相联系  Stalk (1992) 能力 (能力：比核心能力的基础更广 (关键业务流程  Amit & Schoemaker (1993) 资源 能力 战略资产 (企业所拥有和控制的可得要素的贮存 (企业运用组织过程配置资源和达到预期目的的才能 (难于交易和模仿的、稀缺的、专用的资源和能力的组合  资料来源：Ilse Bogaert, Rudy Martens, and Andre Van Cauwenbergh, “Strategy as a Situational Puzzle: The Fit of Components”, Competence-Based Competition, John Wiley & Sons Ltd., 1994 Barney 认为企业资源是指企业所控制的所有资产、能力、组织过程、企业特征（Firm Attributes）、信息知识等。这些资源可以使企业去筹划和实施战略，提高效率。这些资源大体可以分为三类：物质资本、人力资本和组织资本。Barney还提到并非所有的资源都与战略相关。 其他学者将资源分成Having（企业拥有什么）类和Doing（企业或其组成部分做什么）类。其中Hall又将资产（一个人所拥有的东西）和技能或竞争力（员工和其他利益相关者以及企业整体的技巧）区分开来。 也有学者对资源和能力进行了区分。他们将资源定义为企业所拥有和控制的生产投入要素的积累，这些要素包括机器设备、员工的技能、专利等等。而能力则是指一组资源完成某些任务或活动的才能，以及企业运用组织过程来分配资源，实现预期目的的才能，如制造柔性、对市场趋势的快速反应、高度可靠的服务等。 此外，Dierickx和Cool还提出了存量资源（Stocks）和流量资源（Flows）的划分方法。存量资产（如技术经验、品牌忠诚度等）是由长期的投资和流量资源（如R&D投入、广告投入等）累积而成的。流量资源可以被迅速调节，而存量资源却不能。 学术界对不可见资产或无形资产强调得似乎更多。不可见资产（Invisible Assets）被Itami和Amit等学者描述成以信息为基础的资源（如顾客信任、品牌形象等）或以信息为基础的能力。这些不可见的资产难于积累，可以同时满足不同的用途，它们既是企业的投入要素，又是企业的产出。虽然Itami等人也承认可见资产的重要性，但是他们认为不可见资产是企业获得长期成功最为重要的资源。而无形资产（Intangible Assets）则包括智力财产权（专利、商标、版权和注册设计等）、合同、商业秘密、科学著作之类的公共知识、人们的主观知识（如网络、组织文化、产品和公司的声誉等）。 通常，如果资产能为企业建立竞争优势打下基础，那么就认为它们是战略性的。战略性资产或有创造战略竞争优势潜能的企业资源具有四个主要的特征：（1）它们是有价值的（利用机会和/或消解公司环境中的威胁）；（2）它们在公司现有的和潜在的竞争者中是稀少的；（3）它们是不可模仿的；（4）不存在战略上的相关替代品。或者说战略性资产是一组难于交易和模仿的、稀缺的、专有的和专门化的资源和能力，例如技术能力、有利的成本结构、企业的服务体系等。 图8-6对有关企业资源的理论中的诸多概念和理论要点的关联性作了形象的总结。这些理论点传达了一个共同的观点：与众不同的竞争力，即企业所拥有的、与其竞争对手相区分的能力，可以演变成竞争优势。企业应该识别其关键的业务流程，对这些流程加强管理和投资，以求获得长期的回报。 有关企业资源的理论为我们认识战略的长期性和适应性的关系开辟了一个新的视角，这一理论为企业进行资源外取提供了战略分析上的依据。按照Hamel和Prahalad的分析，“资源的积累不仅要依靠从企业内部经验库的提取以及不断的学习等内部化手段，而且还可以从其他组织借入”。也就是说，企业在寻求资源的内部积累之外，同时还要注重资源的外部获取。因此，资源外取战略也常常被看作是企业运用核心能力、基于资源的竞争理论的必然途径和表现。 企业资源 Having 型 Doing型 资产 技能或竞争力 资源 能力 可见的 不可见的 无形的 战略资产 与众不同的竞争力 关键业务流程 竞争优势 差异性的资源地位 图8-6 企业资源理论中有关概念的相互关系 有关企业资源的理论还为企业指明了实施资源外取战略的一个必要条件——本企业核心能力或战略性资源的识别和积蓄。如果企业热衷于资源外取而忽略了对核心能力或战略性资源这一生存根本的维护，那么该企业迟早会遭受灭顶之灾。 但是，应该看到有关企业资源的理论过于偏重对战略性资源的识别、积累、运用的分析，在这一方面给出了许多原则性和技巧性的指导。相比之下，这一理论对非优势资源或非战略性资源的分析就显得过于单薄，更没有讨论有关资源外取战略的决策原则和实施步骤，这就给本文的讨论留下了许多空间。 第二节 资源外取战略的收益和风险 现实中，很少有企业能在各种组织活动（职能）上均超过竞争对手，其中必然有核心与非核心之分，这是与优势资源和非优势资源的区分相对应的。能够产生竞争优势的资源必须留在组织内部，否则企业便失去了存在的意义，而对于那些非优势的业务（资源）企业则可以选择内部拥有和外部获取两种方式。在今天技术日趋复杂，社会分工不断细化，消费者需求变化莫测的情况下，许多企业都加强了资源外取的实践，这其中有不少企业获得了巨大的战略收益，同时也有一些企业遭受了重创。同其他许多战略一样，资源外取战略也是一把双刃剑，它在可能带来丰厚收益的同时，也潜埋了许多战略性的风险。因此，企业在进行资源外取决策时，必须对该战略的可能收益和潜在风险有充分的认识。 资源外取战略的收益 成本的节约 获得成本的节约是驱使企业进行资源外取最原始的动力，企业实施资源外取战略获得的成本节约主要来自于以下三个方面： 外部供应者所提供的比本企业内部完成价格更低的产品或服务 企业进行资源外取通常都是寻找那些在某项产品或服务的提供上拥有突出优势的供应商，如果条件允许的话，企业可以将价值链中的每个环节都由世界上最好的专业公司完成。这些供应商由于在规模、技术开发、管理技能等方面的专业化优势，能够比其他公司以更低的价格、更高的质量提供某些产品或服务，而且产品或服务的价格之低、质量之高，常常是那些只注重“自制”的公司所难以想象的。资源外取可以削减开支，增强成本控制。例如，根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个万维网网站，第一年的费用将是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4.2 万美元 。 资源集中用于企业的核心业务而获得的更大程度上的规模效益 通过实施资源外取战略，将那些本企业非核心的、效率较低的业务交给在这些方面有专长的公司去做，可以解放企业的人、财、物力资源，集中用于企业核心业务的维持和发展上，这样便可以使原本有限的资源发挥更大的效用，实现或进一步放大企业在核心业务上的规模经济性。而且更为重要的是，资源外取可以使经理人员减少以往用于一些边缘性业务的时间，而将精力更多地投入到经营的核心内容上，从而为经理人员提高管理水平和工作绩效创造了有利的客观条件。 比内部交易成本更低的外部交易成本 许多研究表明，如果对企业内部的交易费用进行彻底的分析，得出来的结果可能是极高的，但是由于企业内部交易的成本不象与外部供应商进行交易的成本那样清晰可见，因此常常有许多项目被忽视。通过外部供应来完成某项业务虽然会产生外部协调等新的内容，带来新的成本投入，但是由于外部交易大多有市场和契约等手段作保证，其成本的衡量要比内部交易方便、清晰得多，因此也就便利了成本的控制。如果对供应商的选择得当，并且能采取有效的措施，完全可以使外部交易的成本大大低于内部交易的成本。 此外，从财务的角度来讲，资源外取还可以（1）通过减少对非核心领域的投资，而使权益回报率等财务指标得到改善；（2）通过将资产转移给资源提供者（Provider）获得现金的注入，用于当前经营的设备、设施、认证等都含有价值，如果资源外取方能将这些财产作为整个交易的一部分出售给资源提供方，那么就会有现金的收入。 战略的灵活性 一个企业要想以其竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是创立竞争优势的关键。资源外取战略给企业带来的一个重大变化便是组织机构的精简，企业有了合适的、干练的组织结构，可以更快推出新产品，更好提高产品质量，更迅捷、全面地满足顾客要求，从而为实施具有高度灵活性的战略准备好组织条件。 同时，企业可以根据自己的战略要求和供应商的状况选择多种多样的资源外取方式。供应商世界级或专家级的优势可以为资源外取者提供更周到、灵活的服务，如上门服务和有伸缩性的合同安排等，从而也便利了资源外取者。例如，在有些非关键性设备的利用上，企业完全可以通过租赁的方式获得这些设备的使用权，这样企业可以根据市场需求波动的情况，随时决定修改、延长或终止租赁合同，这样不仅使企业免去了在固定资产和日常维护上的巨大投入，而且更为重要的是获得了生产安排上的灵活性。 资源外取所带来的灵活性还表现在信息的获得上。企业通过实施资源外取战略可以与许多外部供应商结成一个巨大的网络，这个网络不仅是传递产品和服务的网络，而且还是一个传递信息的网络。企业借助于这一网络可以比单独通过本企业努力以更快的速度获取更多的信息。获取信息速度的提高和数量的增加可以使企业较早预见经营环境中可能出现的变化，及时采取对策，从而实现更加灵活地安排经营的目标。 协同效应 无论是同业者之间，还是前后向企业之间，借助于资源外取形成的合作关系能使各自的竞争优势产生互补效应，增强竞争力，这是因为合作者之间都存在着强此弱彼、长尺短寸的环节。因此，通过合作互补能使其竞争优势得到放大，进而产生“声律相协而八音生”的效果。 资源外取通常被认为是另一有力的管理工具——业务流程再造（Business Process Reengineering）的副产品。通过由一个已经达到世界水平的外部合作者来接手某一流程，资源外取可以使一个企业马上实现再造工程的预期收益。另外，通过资源外取关系可以获得企业内部不能获得的资源。例如，某一企业为了将其业务扩展到一个新的地区或技术领域，可能会首先从与该地区或领域的供应商发展资源外取关系做起。 美国IBM公司在软件上与微软公司合作，在硬件上与英特尔公司结盟，结果三家公司在各自领域内称雄的地位都变得难以动摇。而且，资源外取关系链条上的企业可以通过“整合”各自原有竞争优势，产生新的竞争优势，使其竞争力得到进一步提高，实现1＋1>2的效果。对一些行业的研究表明，有近三分之二的技术革新是由顾客和供应商的相互交往引发的。从理论上讲，资源外取增加了外取方作为顾客与供应商交往的机会，因此，如果能控制得当，资源外取实践能够有效地提高企业创新的能力。 特别是在涉及同行之间的资源外取活动中，追求共荣、避免俱损便是博弈论中合作博弈（Cooperative Game）的具体体现。它是富有个体理性的“同行”之间强调团体理性（Collective Rationality），避免“俱损”的战略选择。据报道，在争夺韩国高速列车订单的时候， 法英企业GEC阿尔斯通生产的TGV列车，击败了德国西门子公司生产的ICE列车，但因杀价过低，实际上无利可图。正是这种无益的厮杀迫使欧洲两大高速列车生产商开展合作，以避免过分激烈的竞争造成两败俱伤。 降低经营风险 与资源的提供者一起分摊风险是战略性的资源外取所带来的又一大收益。经营环境的复杂多变增加了企业经营的风险。通常来讲，企业的经营风险来自于政治、金融、技术等各个方面。 全球经济一体化进程的加快使得越来越多的企业不再只是为本国市场提供产品或服务，即使是规模很小的企业也不可避免地要在多个国家从事经营。政治上的风险无疑会给越来越多的企业，特别是那些大型的跨国公司，带来深远的影响。如果说通过直接投资的方式建立起来的独资或合资企业面临无法估计的政治风险的话，那么无股权形式的合作则具有相对的优越性，它不必投入巨额的资金，合作者又能保持行动自由，因而面临的政治风险要小得多。 技术的复杂化和消费需求的不断变化，使得企业面临越来越大的来自研究开发的风险。企业研究与开发需要投入巨额的资金，尽管研制成功会带来丰厚的收益，但是一旦失败，就有可能给企业带来灭顶之灾。因此，从专业化的公司手中外取技术成果，或者几个企业联合起来共同投资、共担风险、共享成果，自然是降低经营风险的有效途径。有关技术开发的资源外取安排不仅可以降低风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，传递技术，加速研究开发的进展，增强企业的竞争力。 资源外取战略的潜在风险 如果资源提供者市场是完全可靠和有效的，那么企业可以将除核心业务之外的所有活动外包出去。但不幸的是，大多数的供应商市场是不完美的。因此，通过将某些业务全部地或部分地外包出去来进行资源外取，在创造出许多新的战略机会的同时，也在控制、价格、质量、时间和其他关键方面带来了潜在的风险。 通常来讲，资源外取战略的潜在风险主要来自以下三个方面：关键技能的丧失或技能培养不当；跨功能性技能的丧失；对资源提供者的失控。 关键技能的丧失和技能培养不当 许多美国公司曾经将半导体芯片、自行车骨架等那些他们认为次要的零部件的制造外包出去，交由其他公司完成，他们只是对产品的生产工艺和质量标准作出了规定。但事后这些公司不幸地发现那些零部件的供应商并不能或不愿意提供符合要求的零部件，而此时这些进行资源外取的公司已经丧失了生产这些零部件的能力，原来那些资源提供者要么成了竞争对手的亲密伙伴，要么独立地进入了后向市场。 将关键性的部件或业务外包出去则可能带来更大的风险，企业的战略变化可能不得不看供应商方面是否允许，这样的话，企业便失去了引入新设计的战略灵活性。此外，由于企业的资源外取活动是其最终顾客所看不到的，对于那些与顾客距离非常近的业务的外包，很可能因为供应商作出有损顾客的事情而导致资源外取方企业声誉的下降。 跨功能性技能的丧失 许多企业在实践中通常会有这样的体会——不同功能或业务领域的人员协同工作、相互磨合往往会创造出许多解决问题的新方法和新思路。公司进行资源外取的程度越低，获得和培养这种跨功能性能力的机会越多。 当然，公司有意识地鼓励和保证本企业的员工和资源提供方的专家进行持久的、密切的接触和交流可能会激发出比未进行资源外取时层次更高的知识和更大的创造力。但是，由于专业性资源的提供者通常都分布在不同的地理位置，所以就加大了这些供应商与资源外取者之间结成密切的跨功能团队的难度。为了能确保这些跨功能性的成果，许多企业在与供应商建立长期的资源外取关系之前都要特别强调——资源提供方的有关人员在外取方进行某些项目开发的时候，能够“从属”于外取方。而且，他们还要确保本企业的有关人员能够与资源供应方有良好的私人关系。为了保证本企业在需要资源提供方的时候就能够获得其有关的技术人员，通常在签定合同的时候应该对这些事情有所安排。但是，资源外取方必须在地理位置上与其合作者足够接近，否则任何条款只会成为一纸空文。 对资源提供者失去控制 如果资源提供者所提供的产品或服务的特性不能满足资源外取方的要求，那么就会产生非常严重的问题。成功的资源外取者发现，与供应商的高层管理者和有关的基层人员保持密切的私人交往和和睦的关系是必不可少的。正因如此，耐克公司不仅向其供应厂商派出了全职的“生产代表”，而且还经常将供应商的高层人员请到公司在美国俄勒冈州Beaverton的总部，一起就未来的发展前景进行深入的讨论。当出现冲突的时候，耐克可以敦促供应商的首席执行官和相关主管人员直接负责问题的解决。即便如此，如果资源外取方没有与供应商相关的、足够强的市场力（Market Power） 的话，也会面临许多困难。为了加强对供应商的控制，有些做法比较极端的企业甚至将供应商制造设备的关键部件掌握在自己手中，如果供货（或服务）不合要求的话，资源外取方可以拆除这些部件或关闭供应商的整个生产线。这些企业认为通过上述作法可以“引起供应商足够的重视”。 然而，除非资源外取方的核心能力足以控制整个市场，通常都会有一些企业在借助资源外取方的支持建立起自己的专门技能之后，绕过资源外取者直接进入后向市场。台湾的捷安特（Giant）公司就是从为Schwinn公司供应自行车骨架起步，发展成世界闻名的自行车制造商的。此外，资源提供者还有可能从外取者那里学到尽可能多的技术知识，然后将这些技术改头换面转手卖给资源外取者的竞争对手，日本的东芝公司就曾经将自己从合作者那里学到的潜艇推进器技术转卖出去。 对于此类的外部冲突需要进行仔细的识别、限制，并设法弥补这些冲突所造成的损失，对任何资源外取活动特别是那些常规性的战略安排是至关重要的。事实上，那些实施资源外取战略力度较大的公司通常会找到一些有效的法律上和经营上的途径来解决这些问题，并且他们也经常乐于与其外部供应商分享那些有用的技术。