动态能力和战略管理 TEECE 动态能力架构分析了私人企业在技术高速变化的环境中财富创造和获取的来源以及方法。企业的竞争优势被认为依据特有的过程（协调和联合），并由企业的资产状况（例如企业难以交易的知识资产和互补资产的组合）以及企业继承和采用的发展途径所塑造。在现有回报持续增加状况下的途径依赖的重要性被放大了。企业竞争优势是否以及怎样被消磨掉依赖于市场需求的稳定性、复制的简单化（内部扩张）和模仿力（被竞争对手复制）。如果正确，这个框架暗示在技术高速变化中个人财富的创造很大程度上依赖于磨合企业内部技术的、组织的和管理的过程。简单地说，如果通过制定战略人们想要致力于破坏竞争对手平衡的企业活动、增加对手的成本以及排除新的进入者，那么识别新机会和有效地组织以把握这些机会对于个人财富的创造而言一般比制定战略更为基础。 简介 战略管理领域的一个基本问题是企业怎样获取和保持竞争优势。我们通过利用一个动态能力理论在这里解决这个问题，动态能力理论试图分析企业财富创造和获取的来源。这个框架的发展来自许多学者的一个共识，即战略管理理论中充满了为了维持和保护现有的竞争优势而进行的企业层次战略的分析；但是涉及到辅助理解特定企业怎样以及为什么在飞速变化的情况下构建竞争优势时，战略理论的作用并不大。我们的理论主要是与熊彼得的创新为基础的竞争、价格和绩效竞争、持续增长的回报和现存竞争的“创造性毁灭”有关。这个理论试图解释企业层次的成功和失败。我们对于建立一个好的企业绩效理论和指导管理行为的理论都感兴趣。 从某种意义上为了定位我们关于揭示现有理论共同点和不同点的分析，我们从简要地回顾战略管理理论中所认同的框架开始。我们试图努力揭示隐含的假设并识别竞争环境，在这种竞争环境中每一个范例可能将一些相对的优势作为一种有用的描述性和标准化的竞争战略理论。在过去二十年中当大量关于竞争优势的理论被发展时，许多理论围绕着几种松散结构式的框架和范例并且层出不穷。在本文中我们试图识别三种现有的范例，并描述一个新浮现出来的并被我们定义为动态能力的范例的各个方面。 在20世纪80年代战略管理领域中居于主要地位的范例是波特提出的竞争力量理论。这个理论沿循着工业组织中结构—经营—绩效的模式(Mason,1949;Bain,1959)，强调了企业所采取的、能够对抗竞争对手并建立防御性体系的行动。第二个被认为是一种战略冲突的理论（例如：Shapiro,1989）同第一种理论在其重心——产品市场的不完整性、阻绝和战略互动方面有很大的关联。战略冲突理论使用博弈论作为理论工具，这样将竞争的结果看作是效用的函数，借助这种效用企业通过战略性投资、定价战略、警告信号和信息的控制使竞争对手无法平衡。竞争力量和战略冲突理论都承认这样一种观点：管理租金流来自特权产品的市场位置。 另一个不同的理论学派强调通过获取创业企业租金而建立竞争优势，这种租金来源于企业层次的基本效率。这些理论的根基来自更早的关于优势和劣势的讨论；因为事实表明企业只有通过效率和效果才能建立竞争优势，同时由于组织经济学的发展以及技术和组织变化的研究应用于战略问题，这些理论呈现出新的面貌。这种学说中的一个通常被看作是资源观点的学派强调企业特殊能力和资产，还强调作为决定企业绩效的基本因素的现行分离出来的制度(Penrose,1959;Rumelt,1984;Teece,1984;Wernerfelt,1984)。这种观点认识到但却没有试图解释分离出来的制度的本质，这种制度能够保持企业租金和竞争优势。 效率理论的另一个构成部分在本文中被利用。根本的努力是为了识别作为优势源泉的企业特殊能力的范围，解释竞争和资源的结合是怎样被利用、发展和保护的。我们将其看作是“动态能力”理论，用此来强调发现那些存在于内部和外部的应付不断变化环境的企业特殊的能力。理论的基本要素可以在熊彼得（1942）、彭罗斯（1959）、尼尔森和温特（1982），普拉哈莱德和哈默（1990）、蒂斯（1976，1986a，1986b，1988）和海斯、威尔怀特、克拉克（1988）的理论中被发现。因为该理论强调管理能力的开发，强调组织的、职能的和技术的技能难以模仿的结合体，它整合并利用了在研究和开发管理、产品和过程开发、技术转移、智力资产、制造、人力资源和组织学习这些领域中的研究。因为这些领域经常被看作是在战略的传统边界以外，这项研究的大部分内容没有同现有关于战略问题的经济理论相结合。结果是，动态能力能够被看作是理解竞争优势新来源的一种逐渐显现出来和潜在的综合理论。 无论是未来研究的潜力，还是作为在需求日益增加的环境中努力获取竞争优势的管理的一种辅助手段，我们认为动态能力理论都很有希望。为了展示动态能力理论的基本要素，各部分沿循着将这一理论同其他战略模型对比的思路。每一个部分都强调了每一个理论和其所适合的不同竞争环境中所提出的战略性认识。不必再说了，这些理论从多种意义上相补充并从企业层次上全面的理解，竞争优势需要对所有四种理论和其他理论的理解。 动态能力理论：综述 在全球高科技产业（如：半导体、信息服务和软件）中的竞争战，说明了理解怎样获取竞争优势的扩大化范例是必要的。著名企业如：IBM，德州仪器，菲利浦和其他一些企业已经执行一种积累有价值技术资产的资源理论，这些企业经常被一种大胆地建立知识资产的立场所保护。然而，这种战略经常不足以支持特定的战略优势。在全球市场上的胜利者是这类企业，他们能够显示出适时反映、快速与灵活的产品创新，并将此与有效协调和调配内外部能力的管理能力相结合。并不奇怪，产业观察员指出企业能够积累一大批有价值的技术性资产，同时仍不能有太多有用的能力。 我们将这种获取新竞争优势格局的能力看作是“动态能力”，以此强调前面战略理论中没有获得重视的两个方面。术语“动态”指的是更新企业能力的能力，以至于与变化的企业环境保持一致；当市场阶段和实践很紧急时，特定的创新回应是必须的，技术变化的速度很快，未来竞争和市场的特点是很难确定的。术语“能力”强调战略管理一些方面的重要性，这些方面包括：适当地适应、整合和配置内部和外部的组织技能、资源和功能的能力，以此来匹配变化环境的需要。 在熊彼得理论中，创新企业所面对战略问题的一个方面是识别那些难以模仿的企业内部和外部的能力，而这些能力极有可能支持创造价值的产品和服务。这样正如Dierix和Cool(1989)讨论的，关于有多少投入到不同的有潜力的领域的选择是企业战略的中心问题。然而，关于能力范围的选择是受过去选择的影响。从时间的角度，企业必须遵循能力发展的轨迹和途径。这个途径不仅界定了企业当前有哪些机会，而且为将来企业内部命令设定边界。这样，从时间的角度，企业对能力的特定范围做出了长期的准不可变更的承诺。 Penrose(1959),Teece(1982)和Wernerfelt(1984)分别提出这样一种观点，竞争优势不仅需要现有内外部企业能力的利用，而且需要发展出新能力。然而，只是最近才有学者开始强调一些组织怎样发展特殊能力和他们怎样针对经营环境的变化而更新能力的特性。这些问题与企业经营过程、市场情况和扩展途径紧密相关。几位学者最近提出一些观点和论据，这些观点和论据是关于在迅速变化的环境中企业怎样能够发展他们的能力以适应甚至利用资本。动态能力理论提出了一个有条理的框架，这个框架既能整合现有概念性和经验性的知识，又能简化规定。一旦这样做，该理论就建立在熊彼得(1934), Penrose(1959), Willamson(1975,1985)的理论基础之上。 朝着动态能力的框架 术语 为了简化理论的发展和学者间的对话，要求有一些可接受的定义。我们提出如下： 生产要素 在要素市场中可获得许多分离形式的无差别的投入要素。通过无差异化我们形容他们缺乏一种企业特殊的部分。土地、不熟练劳动力和资本就是典型的例子，一些要素可能能够获得，如：公共知识。在Arrow的理论中，这些资源必须是“固定的”。资产权利经常被很好地用来定义生产要素。 资源 资源是企业特殊的资产，这项资产如果不是不可能模仿的，就是很难模仿的。交易秘密、特定专业产品生产设备和生产经验就是例子。由于交易成本和转移成本的存在以及资产中可能隐含一些知识，一些资产很难在企业间转移。 组织程序和能力 当企业特定资产汇集在跨越个人和集团的整合群组中以使他们能完成不同行为时，这些行为就构成了组织的程序和过程。这类例子包括：质量、小型化和系统整合。这类能力沿着多条生产线而存在，也可能延伸到企业以外而涉及到联盟伙伴。 核心能力 我们定义那些限定企业基本业务的能力为核心能力。核心能力必须通过相应地观察企业（竞争对手）产品和服务的范围而获得。通过与适当的辅助性资产的结合，核心能力的价值能够被提高。一项核心能力特殊性的程度依赖于相对于竞争对手企业被资助的程度，还依赖于竞争对手重复其能力的困难程度。 动态能力 我们将动态能力定义为：企业整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能力。这样动态能力就反映了组织根据途径依赖和市场位置而获取竞争优势新形式的能力。 产品 最终产品是建立在企业利用其拥有的能力基础之上的最终产品和服务。从时间的角度，企业产品的性能（价格、质量等）相对于其竞争对手将依赖于其能力。 战略的不同理论考虑财富创造和不同企业面临战略问题本质的来源。竞争力量框架看到了涉及产业结构、阻绝和定位的战略问题；博弈论模型看到了这类战略问题，企业彼此关于对手将采取行动的预期的互动；资源理论强调企业特殊资产的利用。每个理论提出的问题不同，经常是补充性的问题。动态能力概念性框架建立的关键一步是识别独特和难以模仿的优势建立、维持和提升的基础。 对企业业务战略性要素一个非常有效方法的向量是首先识别哪一个不是战略性的。为了是战略性的，企业能力必须打造成满足使用者的需求（这样才有收入的来源），是独一无二的（这样企业生产的产品或服务才能不过多考虑竞争而被定价），难以模仿的（这样利润才能不外流）。相应地，任何类似和在一定价格可以购买和出售的资产和实体不可能都是战略性的(Barney,1986)，那么企业究竟靠什么来加固竞争优势呢？ 如果一个企业想要掌握企业层次的独特能力，那么有许多企业的领域需要被了解。本文中我们仅识别了几类要素，这帮助我们识别企业的独特能力和动态能力。我将其分成三类：过程、情况和途径。能力的本质根植于企业某种过程中。但是，企业为发展竞争优势而提出的过程和机会的内容主要是由企业拥有的资产（内部和市场上）以及企业采用的发展途径决定的。因此，组织过程解释了企业动态能力和竞争优势的本质，而这个过程是按照企业资产情况形成的，并由发展和共同发展途径塑造的。 过程、情况和途径 这样，我们提出这样一个问题，企业竞争优势在于其管理和组织过程，这种过程的形成是由其（特殊）资产情况和可利用途径决定的。对于管理和组织的过程，我们指的是企业中事情解决的方法或企业所被指定的路线，或者是目前实践和学习的方式。对于情况，我们指的是目前企业特殊技术、知识资本、辅助资产、顾客基础以及供应商和候补者关系的天赋。对于途径，我们指的是企业可获的战略性选择，以及回报持续增加的出现和缺乏和参与者途径的依赖。 由于仅有战略性利益的资产的存在，我们贯穿全文的重心是资产结构。，这种资产的现成市场是不存在的。最后一章强调重复和模仿，以及由此而产生的其能力独特性和优势的持久性，它还包括这类那些决定能力怎样轻易地被竞争对手克隆的现象。 企业过程和情况共同形成了能力。能力的层次应该被认清，因为一些能力可能在工厂层次，一些可能在研究开发实验室，一些可能在高层，一些可能存在于整合的方式中。难以复制或难以模仿的能力早期被定义为一项独特的能力。正如所讲的，独特能力的一个重要特征就是市场，不包括通过业务单位间的市场。因此，能力是有吸引力的资产，因为能力一般必须被建立，他们是买不到的。 组织的和管理的过程 组织过程有三个角色：协调或整合（一个静态概念）；学习（一个动态的概念）；结构再造（一个变化的概念）。我们将分别讨论。 协调或整合。当价格系统按照推测协调这个经济时，管理者协调或整合企业内部的行为。内部协调和整合的效率和效果的高低的实现是很重要的(Aoki, 1990)。外部整合也是如此。战略优势越来越需要外部行为和技术的整合。战略联盟、虚拟企业和买方卖方关系以及技术协作的理论证明了外部整合的重要性和来源。 企业内部管理所进行的产品生产的组织是企业不同范围能力差异的来源。 人们用能力是处于协调和结合的不同方式中这个说法，帮助解释怎样和为什么少数技术上的变化能够对既占企业在市场上的竞争能力产生破坏性影响， 有一定合理性和一致性认清过程和系统与企业文化并不是相同的概念。 认清过程中和过程与动机间的一致性和互补性对于理解企业的能力是很重要的。 学习。可能比整合更重要的就是学习。学习是一个过程，通过这个过程重复和实践能够使任务更好和更快地被完成。它也能使新产品机会被识别。学习有几个关键的特征：①学习涉及组织和企业技能。②组织知识是由存在于活动的新方式、途径或组织的新逻辑中的活动创造的。 结构再造和转移。在快速变化的环境中，在意识到企业资产结构再造的需要和完成必要的内部和外部转移的能力中有很明显的价值存在。这需要持续的市场和技术的监督以及自愿采取最佳行为。 企业情况 企业战略情况还是由其特定资产决定的。我们所指的资产如其专门的工厂和设备。这些包括难以交易的知识资产和这些资产的辅助物，还包括其声誉和关系资产。我解释一下几种直观的种类。 技术资产。 辅助资产。技术创新所需的生产和分销新产品和服务的特定资产的使用。 财务资产。短期情况下，企业资金情况有重要的战略意义。长期情况下，现金流应该是决定因素。 声誉资产。企业的声誉经常一般概括了许多企业的信息并决定了顾客、供应商和竞争对手的反映。 结构性资产。组织正式和非正式的结构和他们外部的联系对于创新的方向和速度有很重要的影响。 机构性资产。环境不能仅从市场的角度定义。公共政策经常被认为在限制企业行为中很重要，有这样一种趋势将这些看作是通过市场或刺激的行为，特别是被经济学家。然而，机构本身就是企业环境的一个要素。 市场资产。产品市场位置企业不是其外部环境中基本位置的全部决定因素，但也发挥一定作用。 组织边界。位置的一个重要尺度是企业边界的位置。 途径 途径依赖。企业的出路是其目前位置和将来途径的函数。它目前位置一般是由其经历的途径形成的。 技术机会。企业行为特定领域的执行部分是由其技术机会决定的，这是人们广泛认同的。 评价。企业能力和动态能力的本质在此被看作是企业的组织过程中的一员，是由企业的资产（情况），和发展途径决定的。 规范的含义 分析个体和分析重心。战略分析必须因事而异。对于整个产业没有一定的利润创造法则。对于企业或企业群体能提供的最好的方法是建议整体方向和说明可避免的错误。 战略变化。动态能力理论认为战略变化的价值增加是不同的和费用很高的。能力不能简单地购买；他们必须被建立。从能力的角度，战略涉及在长期途径或能力开发的途径中选择和实施。 进入战略。进入决策必须是考虑到新进入者的能力而被制定。 进入时间。企业拥有的专业资产和能力越多，它就越有可能进入其产业中出现的一个技术性的辅助领域。 多样化。当企业的传统市场衰落时，多样化是合理的。多样化依赖于并扩展了现有的能力。 重心和专业化。重心被按照不同的能力定义，而不是按照产品。动态能力理论强调企业利用的内部过程，还强调过程是怎样展开和发展的。