第三章
工作分析
3.1工作分析的概念与作用
3.1.1工作分析的概念
工作分析 是 收集、分析与工作岗位有关的信息，以
此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可
以胜任该岗位的 过程。
3.1.2工作分析的作用
工作分析 是 人力资源管理的一项基础工作，常被称
为人力资源各项管理活动的 基石。
无论是 人力资源规划, 招聘, 培训与开发, 绩效考
核 抑或是 薪酬管理 都需要通过工作分析获得相关的信
息。
3.1.2工作分析的作用
（ 1）工作分析是 工作再设计 的前提。
（ 2）可以使 人力资源规划 更科学。
（ 3）为 有效招聘 提供依据。
（ 4）可以有的放矢地 设计员工培训方案 。
（ 5）为 绩效评估 提供标准和依据。
（ 6）利于实现 公平的报酬 。
（ 7）有助于 直线管理人员管理 的有效性。
工作分析与人力资源各项管理活动的关系
工作分析
培训与开
发
职业生涯
规划
绩效考核
薪酬管理
人力资源
规划
招聘
3.1.3 工作分析的常用术语
任务
职责
职位
职务
职业
职业生涯
3.2 工作分析的内容
? 3.2.1工作描述
（ 1） 工作名称、职称、工资等级以及直接主管等信息。
（ 2） 工作行为、程序及规范,即 工作应该怎样做,按什
么样程序做,要达到什么样的标准和效果。
（ 3） 工作的目的与职责，即为什么要做这一工作、意义
如何、应承担哪些责任。
（ 4） 工作的人际环境，包括该工作应接受的领导、监督
的性质及范围，工作群体的人数，所必需的人际交往
等。
（ 5） 工作的物理环境，包括该工作的场地以及通风、气
温等物理和生理环境。
（ 6） 担任该工作可获取的资源，如仪器设备、材料和人
力等等。
某银行贷款助理员的工作描述
工作名称：公司贷款助理
部门：公司信贷部科室：信贷二科工作地点：公司总部时间：
上级：公司会计主管 A先生,B女士；下属：无
工作关系：
内部联系：公司信贷部的其他员工
外部联系：主要银行客户
工作主要职责：
帮助公司进行商务账单管理，保持与本公司有利益关系的公司的合作关
系
续表
工作条件与环境：
晋升与培训机会：
聘用条件：
75%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场地温度与湿度适中，
无噪声，无有害气体，无生命及其他危险；一般无外出要求，只有在信贷
调查时才外出；因工作需要配备一台计算机、一部电话及其他办公用品，
个人无独立的办公室。
（此部分描述工作时数、工资标准及加班时的工资标准；员工与单位解
除劳动关系的规定等。具体内容略）
本工作岗位为公司最低职位，可能晋升到贷款主管或会计主管；在公司内
可获得信贷和会计知识与技能培训。
A 信用分析（每周）：
? 在信贷主管的指导下，分析 客户公司的历史,在 行业中的地位, 现在的状况,
会计程序, 贷款需求 ； 考察信用报表 ；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察
和总结现有贷款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单。
B 业务（每周）：
? 帮助客户 处理贷款问题与需求 ；出具客户有效需求的 信用信息 ；根据公司资
产负债情况分析账面利润，给各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金
收支、贷款签证过程；纠正内部偏差。
C 贷款文件（每周）：
? 起草所需的贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款工作结束后立即对照
贷款文件检查贷款的完成情况。
D 报告 /信息系统（每周）：
? 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议的条款；为信息输入信
息系统做准备；检查信用报表的准确性。
E 客户 /内部关系（每周）：
? 熟悉客户的 产品、生产能力与行业,与客户 建立深层次的关系 ；
与客户及其他银行经常保持联系，以求获得与贷款相关的信息；
解答客户的问题；准备关于客户及未来与之沟通和合作的报告；
对影响客户及未来的重大事件编写备忘录。
F 辅助主管（每月）：
? 帮助特定的主管进行 信用信息支持,密切客户关系； 监督账目,
检查和保管信用文件 ；在贷款过程中协调票据在各部门中的流动，
在主管不在时处理客户问题与需求。
G 辅助科室（每月）：
? 总结银行在行业中的经济活动； 跟踪行业与地区的发展 ；帮助科
室经理规划科室 近期和未来的经营活动 ；面试贷款助理的求职者；
在主管不在时,代理主管行使职权 。
3.2.2 工作规范
某银行贷款助理的工作规范
其他特性：
拥有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月 /周出省出差等。
知识与技能：
良好的语言沟通能力，如倾听与提问的能力；具有一般会计能力；有良好的工作
的能力，能适应高强度的工作；对经济 /政治事件有分析能力。
体能要求：
视力良好，能听见 6米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力寻
访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。
工作名称,公司贷款助理
年龄,25~35岁 性别,男女不限
学历,大学本科 工作经验,在银行工作 3年以上
简单的工作说明书范例
工作描述：
1.人员招募与训练
2.人事资料登记与整理
3.人事资料统计
4.员工考勤管理
5.草拟人事管理规章
6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理
7.员工福利事项办理
8.劳工保险加退保与理赔事宜
9.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理
10.办公环境安全及卫生管理工作
11.接待来访人员
联系, 行政管理职位, 办事员职等, 七办公室
工作内容, 负责公司人事及总务管理事项
部门,
工 作 说 明 书
工作要求：
1.专科毕业曾任人事及总务工作二年以上，或高中毕
业曾任人事、总务工作六年以上
2.现任分类职位七职等以上
3.具有高度的服务精神和耐心细致的办事能力
4.善于处理人际关系
5.男性为佳，女性亦可
续上表
较复杂的工作说明书范例 1
职称 职系 工资等级 工资水平 定员 所属部门 分析日期 分析人
工作描述 工作要求
工作
概要
执行工作的条件 需求程度
智力
条件
基础知识
作业知识
工作
时间
1.正常班 (实际劳动时间 小时 )
2.早到 (约 分 )
3.加班 (约 小时 /周 )
规划能力
注意力
判断能力
工作
姿势
1.坐 ( %) 2.立 ( %)
3.走动 ( %)
3.蹲、弯腰 ( %)
语文能力
领导能力
控制能力
工作
程序
方法
1.
2.
3.
身体条
件
体力
运动能力
手眼配合能力
效应
续上表
工作环
境
分类 程度 身体疲劳程度
温度 精神疲劳程度
湿度 熟练期
粉尘 经验 同类工作
异味 相关工作
污秽 其他
1.
2.
3.
噪音
危险性
可使用的设备, 备注,
续上表
较复杂的工作说明书范例 2
工作概述：
1 基本活动：
（ 1）独立上机操作 （ 2）定期向上级汇报 （ 3）听取信息使用者意见
2 选择、培训、发展人员：
（ 1）挑选信息处理人员 （ 2）发展合作精神，增强相互了解
（ 3）保证下属得到必要的培训 （ 4）指导下属工作
3 计划、指导和控制
（ 1）向下属分配任务 （ 2）检查、评价下属的工作
（ 3）指导和解决问题
4 分析业务，预测发展
5 制定部门发展计划
工作概要,指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务和职责
工作名称,信息部主任 直接上级,情报系统经理 工资等级,12级
定员,1人 所辖人员,12人 工资水平,14 800~20 700元 /年
分析日期,1990.6 分析人,人事部刘平 审批人,人事部经理王冬
岗位名称,人力资源部经理
直接上级,总经理
下 级,人力资源部文员、行政主任、人事主任
岗位性质,负责全面主持本部的劳资、人力资源方面的管理工作
管理权限,受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理
的权利，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务
管理责任,对所分管的工作全面负责
主要职责：
（ 1） 负责主持本部全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各
项工作任务。
（ 2） 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的
工作联系，加强部门间的协调配合工作。
（ 3） 负责组织劳动法及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实。
（ 4） 负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟订、修改、
补充、实施和考核评比工作。
（ 5） 负责组织制订公司各部门的员工工作标准。
工作说明书
（ 6） 负责合理配置工作岗位。编制劳动定额，做好公司各部门人员的定编工
作，结合实际需要，及时组织劳动定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动
定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费。
（ 7） 负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的
基础管理工作，严格实行岗位调配制度，抓好劳动力的合理流动和安排。
（ 8） 组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报
表，及时编制劳动力利用、劳动报酬统计分析报告。
（ 9） 负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律。
（ 10） 负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、
调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作。
（ 11） 负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对
日常工资、加班工资的报批和审核工作。
（ 12） 负责组织公司劳动保护用品定额拟订、修改、补充、审批、实施工作。
（ 13） 配合做劳动安全教育，参与员工伤亡事故调查处理，提出处理意见。
（ 14） 组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作。
（ 15） 有权向主管领导提议下属人选，并对其工作进行考核评价。
（ 16） 按时完成公司领导交给的其他工作。
岗位要求：
? 具有大专以上学历，
? 人力资源专业或管理专业，
? 35~45岁之间，最好是男性；
? 有很强的语言表达能力、协调能力、组织能力、沟通
能力和管理能力；
? 非常熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程及办
事程序；
? 有 3年以上成功的人力资源管理经历。
3.2.4工作分析中的可变性
1） 时间
2） 员工的个人特性
3） 情景因素
3.3工作分析的程序
3.3.1拟订计划
? （ 1） 确定要分析的工作。
? （ 2） 确定工作分析的目的，即明确所得的分析结果主
要是用来作为哪些人事活动的依据，用来解决什么样的
管理问题。
? （ 3） 决定收集信息的范围，即可能要涉及到的部门和
其他工作领域。
? （ 4） 选择合适的工作分析方法。
? （ 5） 确定了分析方法后，就可以初步制订工作的计划
安排，主要包括日程进度计划、涉及部门和人员安排以
及经费预算等等。
3.3.2确定人员
这里的人员是指对工作进行分析的人员、该工作的任职
人员及其上下级等有关人员。
（ 1） 工作分析过程需要 相关部门和人员的配合,因此，首先需要
在各部门之间进行充分协调，使人员抽调和分析工作的展开得以
顺利进行。
（ 2） 建立工作分析小组。
（ 3） 对工作分析人员进行一定的培训。
（ 4） 将分析活动的 责任和权限分配 到各个人，并制订相应的工作
分析规范,以保证整个分析活动的协调进行。
（ 5） 以工作分析小组名义召集此次活动涉及的人员座谈，宣传工
作分析活动的目的和意义，在交流中取得双方的理解和合作，促
使工作信息提供者作好心理与物质准备, 以求获得真实可靠的信
息。
3.3.3收集信息
1）选择信息来源
2）按照选定的方法和程序系统地收集信息
? 收集信息的大致过程为：
（ 1）初步调查工作信息。
（ 2）在初步了解的前提下，确定观察的重点，并为面谈准备最初
的谈话提纲。
（ 3）进行第一次现场考察，其目的是熟悉工作现场的环境，初步
了解工作所使用的工具设备、工作条件、物理环境、主要职责和
任务等等。根据确定的观察重点一项项地进行观察。
（ 4）用已准备好的谈话提纲进行第一次面谈。
（ 5）进行第二轮现场考察和面谈，如果仍有不清楚的地方，还可
以进行第三轮甚至是第四轮，以求澄清、明确和充实已获得的信
息。
3.3.4总结成文
? （ 1）对收集到的信息作综合处理。如职务功能
分析（ FJA）或职务分析调查表（ PAQ）等。
? （ 2）将信息处理结果写成初步报告，并对其进
行检验。
? （ 3）根据大家提出的意见，可能还需重复某些
工作分析步骤，补充或明确有关信息。
3.4工作分析的主要方法
3.4.1 观察法
3.4.2 面谈法
3.4.3 问卷法
3.4.4 日志法
3.4.5 访谈法
3.4.6 任务清单法
3.4.1 观察法
所属部门工作名称日期观察者
观察内容：
1 正式开始工作的 时间
2 上午 工作 ______小时
3 上午 休息 ______次
4 上午 出成品 ______件
5 室内 湿度 ______,温度 ______
6 场地 噪音 ______分贝
7 用过的 工具 ______,设备 ______,材料 ______
8 工作 程序,
被观察者
观察提纲
3.4.2 面谈法
1）面谈的对象和时间
2）面谈的形式及其特点
3）提高面谈效率
谈话应遵循的原则：
（ 1）谈话问题应和分析目的有关；
（ 2）言词清楚,不模棱两可 ；
（ 3）所提的问题 不能“引诱” 对方作出回答；
（ 4）问题 不能太含蓄 ；
（ 5）问题 不能超出 谈话对象的 知识或信息范围 ；
（ 6）问题 不涉及可能使谈话对象不满的个人问题 。
4）面谈中的障碍
3.4.3 问卷法
半结构化的问卷样例
直属主管,职务,工作名称,部门,姓名,
1 你 直接监督 ______人。
2 你 有权指派工作、鼓励员工、解聘员工或答复员工的问？
□ 是 □ 否
3 你只 指派工作或协调部属？ □ 是 □ 否
4 所 处理的主要物料及产品 是,______
5 工作用到的 仪器设备 有,______
6 工作中 主要使用的工具 有,______
续上表
7 与其他部门主管保持联络的必要性程度,
□ 完全不必要 □ 不必要 □ 一般 □ 必要 □ 非常必要
8 在下列工作位置中所花费的时间比率为多少？
站立 ______%； 坐 ______； 走动 ______%
9 工作条件：
噪音 ______； 温度 ______； 湿度 ______
1 每日承担哪些责任：
2 有哪些短期或临时性的责任,
3 哪些是不需请示主管便可以作决定的事情,
4 个人要准备哪些记录或报告,
5 准备这些记录或报告的资料来源 是什么：
6 如何从事检验、查核工作,
7 在工作中可能发生 哪些危险或意外,
任务清单样例
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
任务的优先顺序
打印人力资源部门的文件、信函
打印公司相关文件、信函
复印其他部门应急性文件
复印各种文件、信函
接发传真
—
1）明显低于平均水平
2）低于平均水平
3）略微低于平均水平
4）处于平均水平
5）略微高于平均水平
6）高于平均水平
7）明显高于平均水平
1）极不重要
2）非常不重要
3）不重要
4）一般
5）重要
6）非常重要
7）极为重要
1）是
2）否
所用时间长短重要性如何是否需要完成
注：问卷填写时对每项任务只需将相关项的数字涂黑即可。
3.4.7职务功能分析
1）职务功能分析的发展
2） FJA的设计思想
3） FJA的基本前提和假设
4） FJA工作分析记录表
5）评价
与信息、人和事物相关的职务功能
信息
0.建立
1.精细工作
2.操作 /控制
3.驾驶 /控制
4.操纵
5.照看
6.加料
7.运用
0.顾问
1.协商
2.指导
3.监督
4.转移
5.劝说
6.用言语示意
7.服务
8.命令
0.综合
1.协调
2.分析
3.汇编
4.计算
5.复制
6.比较
事物人
FJA工作分析记录表
职 位,消防队员
职 责,对紧急火警作出快速反应
任务概括,抢救和检查
40%
4
80%
7
事物
10%
8
50%
2
a同上
b同上
c可自行决定：取决于找
到第二火源的区域或工
具
茅竿、水龙软
管、喷嘴、电
锯和斧头
为了找出并清除
第二火源
检查墙、天
花板、地板
和家具
2.检查
10%
8
10%
2
a公司主管指示
b规定的操作程序
c可自行决定：取决于防
止损害财物的最佳位置
抢救覆盖罩为了保护它们不 受水火吞噬
家具、服装
和其他值钱
物品
1.堆积和率
覆盖
人信息根据什么指导
使用那些工具
设备或辅助手
段
为了生产出或得
到什么
工作对象
动词的接受
者
工作行为
(行为动词 )
职务功能方向和层次怎样做为什么做做什么
70%
7
10%
8
20%
2a同上b同上
c可自行决定：取决于是
否需要将物体从房屋中
搬走 20%
铁棍
为了减少火和烟
对房屋和其他财
物的损害
床垫和家具
等3.搬动
FJA的工人功能标度
按纲要和计划召开会议或处理事物，使用各种工作工具，抄写、编
录、邮寄资料
2.抄写
选择、分类或排列数据、人员和事物，判断他们已具备功能、结构
或特性与先定的标准是类似还是不同
1.比较
数据功能标度
基于人事直觉、感觉和意见（考虑或不考虑传统、经验和现存的情况），
从新的角度出发，改变原有部分，以产生新的解决问题的方法，开发操作
系，或从美学角度提出解决问题的方法或方案，脱离现存的理论模式人员
功能标度
6.综合
在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程
的操作程序、系统或组织，并修改目标、政策（限制条件）或程序，包括
监督决策和事件报告
5B.协调
在整体运行理论原则范围内，保证有机联系的条件下修改、选择、调整现
存的设计、程序或方法，以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准
5A.创新
按照准则、标准和特别原则，按照艺术、技术技巧的要求，去检查、评价
（关于人员、事物、数据），以决定有关影响（后果）并选择替代方案
4.分析
遵照某一方案或系统但又有一定的决策权去收集、比较、划分资料、人员、
事物信息
3B.编辑
进行算术运算，写报告，进行有关的预定筹划工作3A.计划
作为技术信息来源，提供服务和提供有关的信息或方法来定义、扩展或完
善有关的方法、能力或产品说明（也就是说要告之个人或家庭诸如选择学
校和重新就业等目标的详细计划，协助他们作出工作计划并指导完成计）
4A.咨询
通过逗趣，使个体或听众分心，以使精神放松，缓和某种气氛3C.转向
通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息。在完好的程序范围内明确作出
任务分配明细表
2.信息转换
用交谈和示范的方法诱导别人喜欢某种产品、服务或赞成某种观点3B.劝导
在只有两人或一小组人的情况下，以同行或家庭式的关系关心个人，扶助
和鼓励个体，对已进行的日常生活给予关心，并利用各种机构及参与执行
团体有关的指令，建议给人以帮助
3A.教导
注意人的要求和需要，注意人们表示出或暗示出的希望，有时需要直接作
出反应
1B.服务
注意管理者对工作的分配、指令或命令 。除非需要明确指令，一般不必与
被管理者做直接的接触或交谈
1A.指令协
助
人员功能标度
通过解释、示范和实验给其他人讲解或培训他们
在作为工作执行一方代表的基础上进行协商和讨论，以便充分利用资源和
权利，减少义务，在上级规定的权限内或在使程序完整的主要工作中“放
弃和接受”某些条件
6.谈判
与产生问题的人们一起交谈，劝导、协商或指导他们按照法律、科学、卫
生和其他专业原则调节他们的生活。用对问题的分析、论断和对他们公开
的处理过程来劝导他们
7.顾问
决定和解释每组工人的工作程序；赋予他们相应的责任（规定性说明和详
细内容）；保证他们之间关系和谐。评价工作并促进提高效率，在程序和
技术的水平上作出决策
5.管理
对需要帮助的个人（如有病）或一小组人进行特定的治疗或调节。由于特
殊个体对（化学、物理或行为的）规定反应可能在预想之外，所以要系统
观察在整个工作框架内个人行为的处理结果。必要时，激励、支持和命令
个体，使之接受治疗或调节程序
4C.处理
4B.指导
续上表
职务功能标度
当有一定数量的加工对象、工具及控制点时，加工、挖、运等对精度的要求由粗到细。
包括工作台前的等待和应用于可换部件的便携动力工具使用，及厨房和花园中普通工具
的使用
2A.操纵
为了便于制造、加工和移动物体，操作过程必须被监视和引导。规范的控制行动需要持
续的观察并迅速作出反应（使用传输工具时，即使工作只涉及人或物，也应遵循这一原
则）
2C.运转
控制
控制开动、控制和调节准备用来设计构造和处理有关资料、人员和事物的机器设备。这
样的工人包括打字员和转动木材等使用机器的工人或负责半自动机器的启动、熄火的工
人。机器控制包括在工作过程中准备和调整机器和（或）材料。控制设备包括控制计量
仪、表盘和阀门开关及其他诸如温度、压力、液体流动等方面的仪器
2B.操作
当工作对象、材料、工具等在数量上只有一件或很少，而工人又经常使用时，其精确度
要求较低，像小轮车、手推车和类似工具
开关和照看由其他工人启动的机器、设备时，精确运转的机器需要工人在几个控制台按
说明去调节并对自动机信号作出反应，包括所有不带明显变化的机器。在这里几乎不存
在运转周期短、非标准的工作，且调节是预先指定好的
1C.照管
从自动的或由工人控制、操作的机器设备处安插、扔掉、倒掉或移走物料。精确的要求
大部分来自工人的控制
1B.进给
1A.处理
按标准工作程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料，对其数量包括在整个工艺内
并且期望的准确度是在最终完成工作时工艺要求的宽容量以内（在工作主要为手工操作
和使用手动工具时采用这一原则）
（安装机器设备）插入工具选择工装、固定件和附件；修理机器和（或）按工作设计及
蓝本说明恢复它们的功能
3B.装配
3A.精确工
作
3.4.8职位分析问卷
? 职位分析问卷 （ positional analysis
questionnaire，简称 PAQ） 基本上是针对职务
本身要素进行的分析和统计，因此是一种工作定
向的工作分析方法。
? 描述如何完成该工作，强调对工作者的工作行为
做出概括。 PAQ就属于后一种方法，它以对人
员定向的工作要素进行的统计和分析为基础。
1） PAQ的工作要素范畴
PAQ由 194个项目或工作元素 所组成，这 194个项目或
工作元素又分属于 以下五个工作要素 范畴。
（ 1） 信息输入
（ 2） 心理过程
（ 3） 工作输出
（ 4） 人际关系
（ 5） 工作环境
2） PAQ项目的评定维度
3） PAQ问卷
4）评价
PAQ的评定维度及其评定等级
等级 等级评分代表的含义
使用程度
（ U）
重要性程度
（ I）
耗用时间
（ T）
发生可能性
（ P）
适用性
（ A）
特殊记分
（ S）
1 从不使用 无关 几乎不占用 不可能 不适用 (看具体情况 )
1 使用 很低 占工作时间的
1/10以下
非常有限 适用
2 偶尔使用 低 占工作时间
的 1/10~1/3
有限
3 一般 一般 占工作时间的
1/3~2/3
一般
4 大量使用 高 占工作时间的
2/3以上
相当高
5 必定使用 极高 几乎不间断地
发生
极高
PAQ问卷的一部分
Ⅳ 与他人的关系
（ 这一部分内容涉及到工作中与他人的不同关系 ）
1 沟通
（ 按照上方框中的号码，评定下列项目对职务的重要性程度 ）
1）口头沟通
① 建议、忠告,通过这一过程解决他人对于法律、
金融、科学、技术、医疗、精神等
其他问题的咨询和指导。
② 谈判,通过这一过程与他人对问题解决取得一致，
如买卖、外交关系等。
③ 劝说,通过这一过程试图影响别人的行为或观点，
如销售、政治运动等。
④ 指导,通过这一过程以正式或非正式的方法，教授他人知识和技术，如学校教师、
学徒的师傅。
⑤ 会谈,通过会谈解决一些特殊的问题，如面试、人口普查等。
对职务的重要性程度
0—— 无关
1—— 很低
2—— 低
3—— 一般
4—— 高
5—— 极高
与其他人关系的等级
20.交换工作相关信息9 运用工具、机器或设备
19.从事管理、协调及其相关的工作工作产生的等级
18.从事一般的人际接触8.处理信息
17.交流意见及其相关的信息7.决策
心理过程的等级
16.一般的身体协调6.运用各种感觉
15.进行操纵及其相关的手工劳动5.了解环境条件
14.使用多种仪器或设备4.评价或判断所感觉的
13.从事控制性的手工及其相关工作3.观察仪器或资料以得到信息
12.从事技术、工艺性工作2.运用各种信息资料
11.支配机器或过程1.解释所得到的
10.从事需要身体移动的工作信息输入的等级
基于工作分析资料得出的行为等级
基于工作分析资料得出的行为等级表
39.从事日常工作26.在井然有序的环境下工作
整体的等级
41.从事体力工作
45.无名的工作32.对变化比较警觉
44.在不愉快的（或危险的、要求的）环
境下工作
31.从事有结构的工作与没有结构的工作
43.公共的（或顾客的）与之相关的接触30.在工作要求的环境下工作
42.监督其他人工作29.按规定的计划工作与没有特定的计划
28.支付用的可变物与薪金
40.了解工作环境27.任意穿着与特定穿着
38.从事固定性的工作或计划性工作25.工作非典型与日工作计划
37.从事服务性（或）与之相关的工作24.在危险工作环境下工作
36.从事技术（或）与之相关的工作23.在个人需要的环境下工作
35.从事办公（或）与之相关的工作22.在一个紧张或不愉快的环境中
34.操作机器设备工作职位内容的等级
33.具有决策、交流及一般的责任21.公共的及其相关的与人接触
与其他人关系的等级（接上表）
续上表
3.4.9管理职位描述问卷
? 管理职位描述问卷 （ management position description
questionnaire，简称 MPDQ）是一种工作定向的分析方法。
? 这些项目分属于以下 13个独立的因素：
（ 1）产品、市场和财务计划
（ 2）和组织内其他部门与同事的合作
（ 3）内部事务的控制
（ 4）对产品和服务负有的责任
（ 5）与公众和客户的联系
（ 6）高级咨询
（ 7）行为自主性
（ 8）对经济协定的批准权
（ 9）为员工服务
（ 10）指导
（ 11）复杂性和压力
（ 12）高级经济责任
（ 13）广泛的人事职责
MPDQ的一部分
第二步 —— 评论
在下面的空白处写下你认为在该维度
中还应包括的其他工作方面：
6.在计划、项目结束后，评价其效果
并记录在案
7.至少每个月分析一次工作成效
8.分析工作操作报告
9.控制产品生产或服务的质量
10.监督下属完成部门目标的工作进程
11.监督在不同地区的部门的工作进程，
并调整它们的活动以达到完成组织目
标的要求
12.解释并执行组织的安全条例
指导语,
第一步 —— 评定重要性
指出每项活动对你职位的重要性程度，
然后按 0~4记分，写在每个项目后面的空
白处。记住，请考虑的是该活动和其他
职位活动相比的重要性程度和发生次数
的多少。
维度：控制
1.审阅提交的计划以使它和组织的目 标
和策略保持一致
2.追踪并调整工作活动的进度，以保证
按时完成目标或合同
3.为项目、计划和工作活动制定阶段目
标、最后期限，并将职责分派到人
4.监督产品的质量或者服务效率
5.对部门的发展和效率设计评价标准
3.4.10 关键事件技术
关键事件技术 （ critical incident technique，
简称 CIT） 是在发展行为准则时常用的一种人员
定向的工作分析方法,因此它也是绩效评估中主
要使用的一种方法。
1）操作程序
2）评价
3）发展
3.4.11其他方法
1） HAY计划
2）职业分析调查
3）工作元素调查
4）职位描述问卷
3.5工作分析的评价
3.5.1可用性
工作分析方法可用性评价
HR规划 招募选拔 绩效评估 培训发展 薪资评定 职业生涯设计
工作定向方法,
FJA
MPDQ
HAY
OAI
4 4 3 4 3 5
4 4 3 3 3 4
3 4 4 3 5 3
4 4 3 5 3 4
人员定向方法,
PAQ
PDQ
JEI
CIT
4 4 3 3 3 4
4 4 3 3 3 4
4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 3 2
注：对可用性的评价采用五级计分制,1表示可用性程度最低,5表示可用性程度最高。
3.5.2实用性
（ 1） 多用途性,该方法是否对许多工作都能进行分析。
（ 2） 标准化,用该方法在不同时间、通过不同渠道收集的信息的
可比性。
（ 3） 可接受性,使用者对该方法的接受程度。
（ 4） 可理解性,那些使用该方法或被其结果所影响的人对该方法
是什么、在收集信息的过程中涉及到哪些工作的了解程度。
（ 5） 所需的培训,使用该方法前使用者需接受的培训。
（ 6） 立即可用性,该方法是否拿来就能使用。
（ 7） 耗费时间,用该方法完成分析工作并得到结果所用的时间。
（ 8） 信度和效度,用该方法所获结果的一致性以及在描述职务等
工作信息上的准确性。
（ 9） 成本,使用该方法得到的效益与使用时的花费。
工作分析方法实用性评价
FJA MPDQ HAY OAI PAQ PDQ JEI CIT
多用途性
标准化
可接受性
可理解性
所需培训
立即可用性
耗费时间
信度和效度
成本
5 4 4 4 4 3 4 5
5 5 5 5 5 5 5 3
4 4 4 4 4 4 5 4
4 4 5 4 4 4 5 5
3 3 3 3 3 4 4 4
5 5 5 4 5 4 4 3
4 4 4 3 3 3 4 3
4 4 4 4 3 3 3 3
4 4 4 3 3 2 3 3
（ 1） PAQ和任务调查表被认为是最标准化和最可靠的方法。
（ 2）总体上看,PAQ的应用性评价最高。
所有这些有经验的分析人员都认为，对于人事管理来说，某种形式的工作分析方法是必
不可少的。但是，没有一种方法是可以满足所有的组织需要的。
概 念
工作分析 工作描述 职务功能分析工作规范
思考题
1.概述工作分析的程序。
2.说明工作分析的主要方法有哪些。
3.试述职位分析问卷应包括哪些内容。
4.如何对工作分析加以评价？
谢谢大家！
工作分析
3.1工作分析的概念与作用
3.1.1工作分析的概念
工作分析 是 收集、分析与工作岗位有关的信息，以
此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可
以胜任该岗位的 过程。
3.1.2工作分析的作用
工作分析 是 人力资源管理的一项基础工作，常被称
为人力资源各项管理活动的 基石。
无论是 人力资源规划, 招聘, 培训与开发, 绩效考
核 抑或是 薪酬管理 都需要通过工作分析获得相关的信
息。
3.1.2工作分析的作用
（ 1）工作分析是 工作再设计 的前提。
（ 2）可以使 人力资源规划 更科学。
（ 3）为 有效招聘 提供依据。
（ 4）可以有的放矢地 设计员工培训方案 。
（ 5）为 绩效评估 提供标准和依据。
（ 6）利于实现 公平的报酬 。
（ 7）有助于 直线管理人员管理 的有效性。
工作分析与人力资源各项管理活动的关系
工作分析
培训与开
发
职业生涯
规划
绩效考核
薪酬管理
人力资源
规划
招聘
3.1.3 工作分析的常用术语
任务
职责
职位
职务
职业
职业生涯
3.2 工作分析的内容
? 3.2.1工作描述
（ 1） 工作名称、职称、工资等级以及直接主管等信息。
（ 2） 工作行为、程序及规范,即 工作应该怎样做,按什
么样程序做,要达到什么样的标准和效果。
（ 3） 工作的目的与职责，即为什么要做这一工作、意义
如何、应承担哪些责任。
（ 4） 工作的人际环境，包括该工作应接受的领导、监督
的性质及范围，工作群体的人数，所必需的人际交往
等。
（ 5） 工作的物理环境，包括该工作的场地以及通风、气
温等物理和生理环境。
（ 6） 担任该工作可获取的资源，如仪器设备、材料和人
力等等。
某银行贷款助理员的工作描述
工作名称：公司贷款助理
部门：公司信贷部科室：信贷二科工作地点：公司总部时间：
上级：公司会计主管 A先生,B女士；下属：无
工作关系：
内部联系：公司信贷部的其他员工
外部联系：主要银行客户
工作主要职责：
帮助公司进行商务账单管理，保持与本公司有利益关系的公司的合作关
系
续表
工作条件与环境：
晋升与培训机会：
聘用条件：
75%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场地温度与湿度适中，
无噪声，无有害气体，无生命及其他危险；一般无外出要求，只有在信贷
调查时才外出；因工作需要配备一台计算机、一部电话及其他办公用品，
个人无独立的办公室。
（此部分描述工作时数、工资标准及加班时的工资标准；员工与单位解
除劳动关系的规定等。具体内容略）
本工作岗位为公司最低职位，可能晋升到贷款主管或会计主管；在公司内
可获得信贷和会计知识与技能培训。
A 信用分析（每周）：
? 在信贷主管的指导下，分析 客户公司的历史,在 行业中的地位, 现在的状况,
会计程序, 贷款需求 ； 考察信用报表 ；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察
和总结现有贷款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单。
B 业务（每周）：
? 帮助客户 处理贷款问题与需求 ；出具客户有效需求的 信用信息 ；根据公司资
产负债情况分析账面利润，给各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金
收支、贷款签证过程；纠正内部偏差。
C 贷款文件（每周）：
? 起草所需的贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款工作结束后立即对照
贷款文件检查贷款的完成情况。
D 报告 /信息系统（每周）：
? 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议的条款；为信息输入信
息系统做准备；检查信用报表的准确性。
E 客户 /内部关系（每周）：
? 熟悉客户的 产品、生产能力与行业,与客户 建立深层次的关系 ；
与客户及其他银行经常保持联系，以求获得与贷款相关的信息；
解答客户的问题；准备关于客户及未来与之沟通和合作的报告；
对影响客户及未来的重大事件编写备忘录。
F 辅助主管（每月）：
? 帮助特定的主管进行 信用信息支持,密切客户关系； 监督账目,
检查和保管信用文件 ；在贷款过程中协调票据在各部门中的流动，
在主管不在时处理客户问题与需求。
G 辅助科室（每月）：
? 总结银行在行业中的经济活动； 跟踪行业与地区的发展 ；帮助科
室经理规划科室 近期和未来的经营活动 ；面试贷款助理的求职者；
在主管不在时,代理主管行使职权 。
3.2.2 工作规范
某银行贷款助理的工作规范
其他特性：
拥有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月 /周出省出差等。
知识与技能：
良好的语言沟通能力，如倾听与提问的能力；具有一般会计能力；有良好的工作
的能力，能适应高强度的工作；对经济 /政治事件有分析能力。
体能要求：
视力良好，能听见 6米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力寻
访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。
工作名称,公司贷款助理
年龄,25~35岁 性别,男女不限
学历,大学本科 工作经验,在银行工作 3年以上
简单的工作说明书范例
工作描述：
1.人员招募与训练
2.人事资料登记与整理
3.人事资料统计
4.员工考勤管理
5.草拟人事管理规章
6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理
7.员工福利事项办理
8.劳工保险加退保与理赔事宜
9.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理
10.办公环境安全及卫生管理工作
11.接待来访人员
联系, 行政管理职位, 办事员职等, 七办公室
工作内容, 负责公司人事及总务管理事项
部门,
工 作 说 明 书
工作要求：
1.专科毕业曾任人事及总务工作二年以上，或高中毕
业曾任人事、总务工作六年以上
2.现任分类职位七职等以上
3.具有高度的服务精神和耐心细致的办事能力
4.善于处理人际关系
5.男性为佳，女性亦可
续上表
较复杂的工作说明书范例 1
职称 职系 工资等级 工资水平 定员 所属部门 分析日期 分析人
工作描述 工作要求
工作
概要
执行工作的条件 需求程度
智力
条件
基础知识
作业知识
工作
时间
1.正常班 (实际劳动时间 小时 )
2.早到 (约 分 )
3.加班 (约 小时 /周 )
规划能力
注意力
判断能力
工作
姿势
1.坐 ( %) 2.立 ( %)
3.走动 ( %)
3.蹲、弯腰 ( %)
语文能力
领导能力
控制能力
工作
程序
方法
1.
2.
3.
身体条
件
体力
运动能力
手眼配合能力
效应
续上表
工作环
境
分类 程度 身体疲劳程度
温度 精神疲劳程度
湿度 熟练期
粉尘 经验 同类工作
异味 相关工作
污秽 其他
1.
2.
3.
噪音
危险性
可使用的设备, 备注,
续上表
较复杂的工作说明书范例 2
工作概述：
1 基本活动：
（ 1）独立上机操作 （ 2）定期向上级汇报 （ 3）听取信息使用者意见
2 选择、培训、发展人员：
（ 1）挑选信息处理人员 （ 2）发展合作精神，增强相互了解
（ 3）保证下属得到必要的培训 （ 4）指导下属工作
3 计划、指导和控制
（ 1）向下属分配任务 （ 2）检查、评价下属的工作
（ 3）指导和解决问题
4 分析业务，预测发展
5 制定部门发展计划
工作概要,指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务和职责
工作名称,信息部主任 直接上级,情报系统经理 工资等级,12级
定员,1人 所辖人员,12人 工资水平,14 800~20 700元 /年
分析日期,1990.6 分析人,人事部刘平 审批人,人事部经理王冬
岗位名称,人力资源部经理
直接上级,总经理
下 级,人力资源部文员、行政主任、人事主任
岗位性质,负责全面主持本部的劳资、人力资源方面的管理工作
管理权限,受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理
的权利，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务
管理责任,对所分管的工作全面负责
主要职责：
（ 1） 负责主持本部全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各
项工作任务。
（ 2） 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的
工作联系，加强部门间的协调配合工作。
（ 3） 负责组织劳动法及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实。
（ 4） 负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟订、修改、
补充、实施和考核评比工作。
（ 5） 负责组织制订公司各部门的员工工作标准。
工作说明书
（ 6） 负责合理配置工作岗位。编制劳动定额，做好公司各部门人员的定编工
作，结合实际需要，及时组织劳动定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动
定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费。
（ 7） 负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的
基础管理工作，严格实行岗位调配制度，抓好劳动力的合理流动和安排。
（ 8） 组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报
表，及时编制劳动力利用、劳动报酬统计分析报告。
（ 9） 负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律。
（ 10） 负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、
调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作。
（ 11） 负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对
日常工资、加班工资的报批和审核工作。
（ 12） 负责组织公司劳动保护用品定额拟订、修改、补充、审批、实施工作。
（ 13） 配合做劳动安全教育，参与员工伤亡事故调查处理，提出处理意见。
（ 14） 组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作。
（ 15） 有权向主管领导提议下属人选，并对其工作进行考核评价。
（ 16） 按时完成公司领导交给的其他工作。
岗位要求：
? 具有大专以上学历，
? 人力资源专业或管理专业，
? 35~45岁之间，最好是男性；
? 有很强的语言表达能力、协调能力、组织能力、沟通
能力和管理能力；
? 非常熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程及办
事程序；
? 有 3年以上成功的人力资源管理经历。
3.2.4工作分析中的可变性
1） 时间
2） 员工的个人特性
3） 情景因素
3.3工作分析的程序
3.3.1拟订计划
? （ 1） 确定要分析的工作。
? （ 2） 确定工作分析的目的，即明确所得的分析结果主
要是用来作为哪些人事活动的依据，用来解决什么样的
管理问题。
? （ 3） 决定收集信息的范围，即可能要涉及到的部门和
其他工作领域。
? （ 4） 选择合适的工作分析方法。
? （ 5） 确定了分析方法后，就可以初步制订工作的计划
安排，主要包括日程进度计划、涉及部门和人员安排以
及经费预算等等。
3.3.2确定人员
这里的人员是指对工作进行分析的人员、该工作的任职
人员及其上下级等有关人员。
（ 1） 工作分析过程需要 相关部门和人员的配合,因此，首先需要
在各部门之间进行充分协调，使人员抽调和分析工作的展开得以
顺利进行。
（ 2） 建立工作分析小组。
（ 3） 对工作分析人员进行一定的培训。
（ 4） 将分析活动的 责任和权限分配 到各个人，并制订相应的工作
分析规范,以保证整个分析活动的协调进行。
（ 5） 以工作分析小组名义召集此次活动涉及的人员座谈，宣传工
作分析活动的目的和意义，在交流中取得双方的理解和合作，促
使工作信息提供者作好心理与物质准备, 以求获得真实可靠的信
息。
3.3.3收集信息
1）选择信息来源
2）按照选定的方法和程序系统地收集信息
? 收集信息的大致过程为：
（ 1）初步调查工作信息。
（ 2）在初步了解的前提下，确定观察的重点，并为面谈准备最初
的谈话提纲。
（ 3）进行第一次现场考察，其目的是熟悉工作现场的环境，初步
了解工作所使用的工具设备、工作条件、物理环境、主要职责和
任务等等。根据确定的观察重点一项项地进行观察。
（ 4）用已准备好的谈话提纲进行第一次面谈。
（ 5）进行第二轮现场考察和面谈，如果仍有不清楚的地方，还可
以进行第三轮甚至是第四轮，以求澄清、明确和充实已获得的信
息。
3.3.4总结成文
? （ 1）对收集到的信息作综合处理。如职务功能
分析（ FJA）或职务分析调查表（ PAQ）等。
? （ 2）将信息处理结果写成初步报告，并对其进
行检验。
? （ 3）根据大家提出的意见，可能还需重复某些
工作分析步骤，补充或明确有关信息。
3.4工作分析的主要方法
3.4.1 观察法
3.4.2 面谈法
3.4.3 问卷法
3.4.4 日志法
3.4.5 访谈法
3.4.6 任务清单法
3.4.1 观察法
所属部门工作名称日期观察者
观察内容：
1 正式开始工作的 时间
2 上午 工作 ______小时
3 上午 休息 ______次
4 上午 出成品 ______件
5 室内 湿度 ______,温度 ______
6 场地 噪音 ______分贝
7 用过的 工具 ______,设备 ______,材料 ______
8 工作 程序,
被观察者
观察提纲
3.4.2 面谈法
1）面谈的对象和时间
2）面谈的形式及其特点
3）提高面谈效率
谈话应遵循的原则：
（ 1）谈话问题应和分析目的有关；
（ 2）言词清楚,不模棱两可 ；
（ 3）所提的问题 不能“引诱” 对方作出回答；
（ 4）问题 不能太含蓄 ；
（ 5）问题 不能超出 谈话对象的 知识或信息范围 ；
（ 6）问题 不涉及可能使谈话对象不满的个人问题 。
4）面谈中的障碍
3.4.3 问卷法
半结构化的问卷样例
直属主管,职务,工作名称,部门,姓名,
1 你 直接监督 ______人。
2 你 有权指派工作、鼓励员工、解聘员工或答复员工的问？
□ 是 □ 否
3 你只 指派工作或协调部属？ □ 是 □ 否
4 所 处理的主要物料及产品 是,______
5 工作用到的 仪器设备 有,______
6 工作中 主要使用的工具 有,______
续上表
7 与其他部门主管保持联络的必要性程度,
□ 完全不必要 □ 不必要 □ 一般 □ 必要 □ 非常必要
8 在下列工作位置中所花费的时间比率为多少？
站立 ______%； 坐 ______； 走动 ______%
9 工作条件：
噪音 ______； 温度 ______； 湿度 ______
1 每日承担哪些责任：
2 有哪些短期或临时性的责任,
3 哪些是不需请示主管便可以作决定的事情,
4 个人要准备哪些记录或报告,
5 准备这些记录或报告的资料来源 是什么：
6 如何从事检验、查核工作,
7 在工作中可能发生 哪些危险或意外,
任务清单样例
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
1） 2）
任务的优先顺序
打印人力资源部门的文件、信函
打印公司相关文件、信函
复印其他部门应急性文件
复印各种文件、信函
接发传真
—
1）明显低于平均水平
2）低于平均水平
3）略微低于平均水平
4）处于平均水平
5）略微高于平均水平
6）高于平均水平
7）明显高于平均水平
1）极不重要
2）非常不重要
3）不重要
4）一般
5）重要
6）非常重要
7）极为重要
1）是
2）否
所用时间长短重要性如何是否需要完成
注：问卷填写时对每项任务只需将相关项的数字涂黑即可。
3.4.7职务功能分析
1）职务功能分析的发展
2） FJA的设计思想
3） FJA的基本前提和假设
4） FJA工作分析记录表
5）评价
与信息、人和事物相关的职务功能
信息
0.建立
1.精细工作
2.操作 /控制
3.驾驶 /控制
4.操纵
5.照看
6.加料
7.运用
0.顾问
1.协商
2.指导
3.监督
4.转移
5.劝说
6.用言语示意
7.服务
8.命令
0.综合
1.协调
2.分析
3.汇编
4.计算
5.复制
6.比较
事物人
FJA工作分析记录表
职 位,消防队员
职 责,对紧急火警作出快速反应
任务概括,抢救和检查
40%
4
80%
7
事物
10%
8
50%
2
a同上
b同上
c可自行决定：取决于找
到第二火源的区域或工
具
茅竿、水龙软
管、喷嘴、电
锯和斧头
为了找出并清除
第二火源
检查墙、天
花板、地板
和家具
2.检查
10%
8
10%
2
a公司主管指示
b规定的操作程序
c可自行决定：取决于防
止损害财物的最佳位置
抢救覆盖罩为了保护它们不 受水火吞噬
家具、服装
和其他值钱
物品
1.堆积和率
覆盖
人信息根据什么指导
使用那些工具
设备或辅助手
段
为了生产出或得
到什么
工作对象
动词的接受
者
工作行为
(行为动词 )
职务功能方向和层次怎样做为什么做做什么
70%
7
10%
8
20%
2a同上b同上
c可自行决定：取决于是
否需要将物体从房屋中
搬走 20%
铁棍
为了减少火和烟
对房屋和其他财
物的损害
床垫和家具
等3.搬动
FJA的工人功能标度
按纲要和计划召开会议或处理事物，使用各种工作工具，抄写、编
录、邮寄资料
2.抄写
选择、分类或排列数据、人员和事物，判断他们已具备功能、结构
或特性与先定的标准是类似还是不同
1.比较
数据功能标度
基于人事直觉、感觉和意见（考虑或不考虑传统、经验和现存的情况），
从新的角度出发，改变原有部分，以产生新的解决问题的方法，开发操作
系，或从美学角度提出解决问题的方法或方案，脱离现存的理论模式人员
功能标度
6.综合
在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程
的操作程序、系统或组织，并修改目标、政策（限制条件）或程序，包括
监督决策和事件报告
5B.协调
在整体运行理论原则范围内，保证有机联系的条件下修改、选择、调整现
存的设计、程序或方法，以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准
5A.创新
按照准则、标准和特别原则，按照艺术、技术技巧的要求，去检查、评价
（关于人员、事物、数据），以决定有关影响（后果）并选择替代方案
4.分析
遵照某一方案或系统但又有一定的决策权去收集、比较、划分资料、人员、
事物信息
3B.编辑
进行算术运算，写报告，进行有关的预定筹划工作3A.计划
作为技术信息来源，提供服务和提供有关的信息或方法来定义、扩展或完
善有关的方法、能力或产品说明（也就是说要告之个人或家庭诸如选择学
校和重新就业等目标的详细计划，协助他们作出工作计划并指导完成计）
4A.咨询
通过逗趣，使个体或听众分心，以使精神放松，缓和某种气氛3C.转向
通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息。在完好的程序范围内明确作出
任务分配明细表
2.信息转换
用交谈和示范的方法诱导别人喜欢某种产品、服务或赞成某种观点3B.劝导
在只有两人或一小组人的情况下，以同行或家庭式的关系关心个人，扶助
和鼓励个体，对已进行的日常生活给予关心，并利用各种机构及参与执行
团体有关的指令，建议给人以帮助
3A.教导
注意人的要求和需要，注意人们表示出或暗示出的希望，有时需要直接作
出反应
1B.服务
注意管理者对工作的分配、指令或命令 。除非需要明确指令，一般不必与
被管理者做直接的接触或交谈
1A.指令协
助
人员功能标度
通过解释、示范和实验给其他人讲解或培训他们
在作为工作执行一方代表的基础上进行协商和讨论，以便充分利用资源和
权利，减少义务，在上级规定的权限内或在使程序完整的主要工作中“放
弃和接受”某些条件
6.谈判
与产生问题的人们一起交谈，劝导、协商或指导他们按照法律、科学、卫
生和其他专业原则调节他们的生活。用对问题的分析、论断和对他们公开
的处理过程来劝导他们
7.顾问
决定和解释每组工人的工作程序；赋予他们相应的责任（规定性说明和详
细内容）；保证他们之间关系和谐。评价工作并促进提高效率，在程序和
技术的水平上作出决策
5.管理
对需要帮助的个人（如有病）或一小组人进行特定的治疗或调节。由于特
殊个体对（化学、物理或行为的）规定反应可能在预想之外，所以要系统
观察在整个工作框架内个人行为的处理结果。必要时，激励、支持和命令
个体，使之接受治疗或调节程序
4C.处理
4B.指导
续上表
职务功能标度
当有一定数量的加工对象、工具及控制点时，加工、挖、运等对精度的要求由粗到细。
包括工作台前的等待和应用于可换部件的便携动力工具使用，及厨房和花园中普通工具
的使用
2A.操纵
为了便于制造、加工和移动物体，操作过程必须被监视和引导。规范的控制行动需要持
续的观察并迅速作出反应（使用传输工具时，即使工作只涉及人或物，也应遵循这一原
则）
2C.运转
控制
控制开动、控制和调节准备用来设计构造和处理有关资料、人员和事物的机器设备。这
样的工人包括打字员和转动木材等使用机器的工人或负责半自动机器的启动、熄火的工
人。机器控制包括在工作过程中准备和调整机器和（或）材料。控制设备包括控制计量
仪、表盘和阀门开关及其他诸如温度、压力、液体流动等方面的仪器
2B.操作
当工作对象、材料、工具等在数量上只有一件或很少，而工人又经常使用时，其精确度
要求较低，像小轮车、手推车和类似工具
开关和照看由其他工人启动的机器、设备时，精确运转的机器需要工人在几个控制台按
说明去调节并对自动机信号作出反应，包括所有不带明显变化的机器。在这里几乎不存
在运转周期短、非标准的工作，且调节是预先指定好的
1C.照管
从自动的或由工人控制、操作的机器设备处安插、扔掉、倒掉或移走物料。精确的要求
大部分来自工人的控制
1B.进给
1A.处理
按标准工作程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料，对其数量包括在整个工艺内
并且期望的准确度是在最终完成工作时工艺要求的宽容量以内（在工作主要为手工操作
和使用手动工具时采用这一原则）
（安装机器设备）插入工具选择工装、固定件和附件；修理机器和（或）按工作设计及
蓝本说明恢复它们的功能
3B.装配
3A.精确工
作
3.4.8职位分析问卷
? 职位分析问卷 （ positional analysis
questionnaire，简称 PAQ） 基本上是针对职务
本身要素进行的分析和统计，因此是一种工作定
向的工作分析方法。
? 描述如何完成该工作，强调对工作者的工作行为
做出概括。 PAQ就属于后一种方法，它以对人
员定向的工作要素进行的统计和分析为基础。
1） PAQ的工作要素范畴
PAQ由 194个项目或工作元素 所组成，这 194个项目或
工作元素又分属于 以下五个工作要素 范畴。
（ 1） 信息输入
（ 2） 心理过程
（ 3） 工作输出
（ 4） 人际关系
（ 5） 工作环境
2） PAQ项目的评定维度
3） PAQ问卷
4）评价
PAQ的评定维度及其评定等级
等级 等级评分代表的含义
使用程度
（ U）
重要性程度
（ I）
耗用时间
（ T）
发生可能性
（ P）
适用性
（ A）
特殊记分
（ S）
1 从不使用 无关 几乎不占用 不可能 不适用 (看具体情况 )
1 使用 很低 占工作时间的
1/10以下
非常有限 适用
2 偶尔使用 低 占工作时间
的 1/10~1/3
有限
3 一般 一般 占工作时间的
1/3~2/3
一般
4 大量使用 高 占工作时间的
2/3以上
相当高
5 必定使用 极高 几乎不间断地
发生
极高
PAQ问卷的一部分
Ⅳ 与他人的关系
（ 这一部分内容涉及到工作中与他人的不同关系 ）
1 沟通
（ 按照上方框中的号码，评定下列项目对职务的重要性程度 ）
1）口头沟通
① 建议、忠告,通过这一过程解决他人对于法律、
金融、科学、技术、医疗、精神等
其他问题的咨询和指导。
② 谈判,通过这一过程与他人对问题解决取得一致，
如买卖、外交关系等。
③ 劝说,通过这一过程试图影响别人的行为或观点，
如销售、政治运动等。
④ 指导,通过这一过程以正式或非正式的方法，教授他人知识和技术，如学校教师、
学徒的师傅。
⑤ 会谈,通过会谈解决一些特殊的问题，如面试、人口普查等。
对职务的重要性程度
0—— 无关
1—— 很低
2—— 低
3—— 一般
4—— 高
5—— 极高
与其他人关系的等级
20.交换工作相关信息9 运用工具、机器或设备
19.从事管理、协调及其相关的工作工作产生的等级
18.从事一般的人际接触8.处理信息
17.交流意见及其相关的信息7.决策
心理过程的等级
16.一般的身体协调6.运用各种感觉
15.进行操纵及其相关的手工劳动5.了解环境条件
14.使用多种仪器或设备4.评价或判断所感觉的
13.从事控制性的手工及其相关工作3.观察仪器或资料以得到信息
12.从事技术、工艺性工作2.运用各种信息资料
11.支配机器或过程1.解释所得到的
10.从事需要身体移动的工作信息输入的等级
基于工作分析资料得出的行为等级
基于工作分析资料得出的行为等级表
39.从事日常工作26.在井然有序的环境下工作
整体的等级
41.从事体力工作
45.无名的工作32.对变化比较警觉
44.在不愉快的（或危险的、要求的）环
境下工作
31.从事有结构的工作与没有结构的工作
43.公共的（或顾客的）与之相关的接触30.在工作要求的环境下工作
42.监督其他人工作29.按规定的计划工作与没有特定的计划
28.支付用的可变物与薪金
40.了解工作环境27.任意穿着与特定穿着
38.从事固定性的工作或计划性工作25.工作非典型与日工作计划
37.从事服务性（或）与之相关的工作24.在危险工作环境下工作
36.从事技术（或）与之相关的工作23.在个人需要的环境下工作
35.从事办公（或）与之相关的工作22.在一个紧张或不愉快的环境中
34.操作机器设备工作职位内容的等级
33.具有决策、交流及一般的责任21.公共的及其相关的与人接触
与其他人关系的等级（接上表）
续上表
3.4.9管理职位描述问卷
? 管理职位描述问卷 （ management position description
questionnaire，简称 MPDQ）是一种工作定向的分析方法。
? 这些项目分属于以下 13个独立的因素：
（ 1）产品、市场和财务计划
（ 2）和组织内其他部门与同事的合作
（ 3）内部事务的控制
（ 4）对产品和服务负有的责任
（ 5）与公众和客户的联系
（ 6）高级咨询
（ 7）行为自主性
（ 8）对经济协定的批准权
（ 9）为员工服务
（ 10）指导
（ 11）复杂性和压力
（ 12）高级经济责任
（ 13）广泛的人事职责
MPDQ的一部分
第二步 —— 评论
在下面的空白处写下你认为在该维度
中还应包括的其他工作方面：
6.在计划、项目结束后，评价其效果
并记录在案
7.至少每个月分析一次工作成效
8.分析工作操作报告
9.控制产品生产或服务的质量
10.监督下属完成部门目标的工作进程
11.监督在不同地区的部门的工作进程，
并调整它们的活动以达到完成组织目
标的要求
12.解释并执行组织的安全条例
指导语,
第一步 —— 评定重要性
指出每项活动对你职位的重要性程度，
然后按 0~4记分，写在每个项目后面的空
白处。记住，请考虑的是该活动和其他
职位活动相比的重要性程度和发生次数
的多少。
维度：控制
1.审阅提交的计划以使它和组织的目 标
和策略保持一致
2.追踪并调整工作活动的进度，以保证
按时完成目标或合同
3.为项目、计划和工作活动制定阶段目
标、最后期限，并将职责分派到人
4.监督产品的质量或者服务效率
5.对部门的发展和效率设计评价标准
3.4.10 关键事件技术
关键事件技术 （ critical incident technique，
简称 CIT） 是在发展行为准则时常用的一种人员
定向的工作分析方法,因此它也是绩效评估中主
要使用的一种方法。
1）操作程序
2）评价
3）发展
3.4.11其他方法
1） HAY计划
2）职业分析调查
3）工作元素调查
4）职位描述问卷
3.5工作分析的评价
3.5.1可用性
工作分析方法可用性评价
HR规划 招募选拔 绩效评估 培训发展 薪资评定 职业生涯设计
工作定向方法,
FJA
MPDQ
HAY
OAI
4 4 3 4 3 5
4 4 3 3 3 4
3 4 4 3 5 3
4 4 3 5 3 4
人员定向方法,
PAQ
PDQ
JEI
CIT
4 4 3 3 3 4
4 4 3 3 3 4
4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 3 2
注：对可用性的评价采用五级计分制,1表示可用性程度最低,5表示可用性程度最高。
3.5.2实用性
（ 1） 多用途性,该方法是否对许多工作都能进行分析。
（ 2） 标准化,用该方法在不同时间、通过不同渠道收集的信息的
可比性。
（ 3） 可接受性,使用者对该方法的接受程度。
（ 4） 可理解性,那些使用该方法或被其结果所影响的人对该方法
是什么、在收集信息的过程中涉及到哪些工作的了解程度。
（ 5） 所需的培训,使用该方法前使用者需接受的培训。
（ 6） 立即可用性,该方法是否拿来就能使用。
（ 7） 耗费时间,用该方法完成分析工作并得到结果所用的时间。
（ 8） 信度和效度,用该方法所获结果的一致性以及在描述职务等
工作信息上的准确性。
（ 9） 成本,使用该方法得到的效益与使用时的花费。
工作分析方法实用性评价
FJA MPDQ HAY OAI PAQ PDQ JEI CIT
多用途性
标准化
可接受性
可理解性
所需培训
立即可用性
耗费时间
信度和效度
成本
5 4 4 4 4 3 4 5
5 5 5 5 5 5 5 3
4 4 4 4 4 4 5 4
4 4 5 4 4 4 5 5
3 3 3 3 3 4 4 4
5 5 5 4 5 4 4 3
4 4 4 3 3 3 4 3
4 4 4 4 3 3 3 3
4 4 4 3 3 2 3 3
（ 1） PAQ和任务调查表被认为是最标准化和最可靠的方法。
（ 2）总体上看,PAQ的应用性评价最高。
所有这些有经验的分析人员都认为，对于人事管理来说，某种形式的工作分析方法是必
不可少的。但是，没有一种方法是可以满足所有的组织需要的。
概 念
工作分析 工作描述 职务功能分析工作规范
思考题
1.概述工作分析的程序。
2.说明工作分析的主要方法有哪些。
3.试述职位分析问卷应包括哪些内容。
4.如何对工作分析加以评价？
谢谢大家！
