第四章
人力资源规划
4.1.1人力资源规划的概念与作用
1）人力资源规划
人力资源规划 （ human resource planning，
简称 HRP）
是指组织根据 内外环境的发展制订出的有关
计划或方案,以保证组织在适当的时候获得
合适数量、质量和种类的人员补充,满足组
织和个人的需求。
4.1 力资源规划概述
它包括三个方面的含义：
1.它指出规划的背景 —— 组织的内外环境是不
断发展和变化的。
2.组织的人员补充要实现 适时、适量、适岗 三
个目标，即按照组织的发展目标，在不同的
发展阶段，需要有足够数量、符合组织要求
并能达到人 — 岗匹配的员工。
3.人力资源规划既要满足组织的需求，也要满
足个人的需要。
2）人力资源规划的作用
（ 1） 人力资源规划可以确保组织目标的
实现。
（ 2） 人力资源规划利于实现组织内部人
力资源的合理配置。
（ 3） 人力资源规划对员工具有激励作用。
4.1.2人力资源规划的内容
1）人员补充规划
企业在以下几种情况时一般有补充员工的需要：
（ 1） 自然减员，如退休、死亡或丧失劳动能
力等。
（ 2） 离职现象，如某些员工跳槽而导致的职
位空缺。
（ 3） 技术革新，随着企业生产技术的改进，
需补充相应的新专业技术人才。
（ 4） 规模扩大，企业扩大生产和经营规模时
必定需要补充大量员工。
2）人员发展规划
人员发展规划 主要是针对企业内部员工的规
划，是通过改变现有员工的能力和技能、提
高员工整体素质来达到员工与企业共同成长、
共同发展的一种规划。
（ 1） 晋升规划。
（ 2） 平调规划。
（ 3） 培训规划。
4.1.3 人力资源规划的类别
按照规划涉及的 时间长短 分，人力资
源有,
? 长期规划
? 中期规划
? 短期规划
4.1.4 人力资源规划与其他规划的关系
1） 人力资源规划 是 组织整体战略目标的
一个组成部分
2） 人力资源 的 充分度决定着经营战略的
可行性
3） 人力资源规划 需保持内部一致性和外
部一致性
组织经营系统
组织发展期望值（ E） — 人力资源准备充分度（ S）矩阵
区域 1,组织发展期望值和人力资源的准备充分度都很高
区域 2,组织发展的期望值很高
区域 3,组织的人力资源充裕
区域 4,组织的期望值不高
4.1.5 人力资源规划的程序
人力资源规划的过程可分为四个阶段,
1） 准备阶段
2） 预测阶段
3） 制定规划阶段
4） 规划实施、评估与反馈阶段
人力资源规划的过程
4.2 人员供求预测方法
? 人员供求预测 的 基本目的 是 预测组织
未来的劳动力需求。
? 一般来说这一过程可以分为 两个阶段,
第一阶段 预测在未来的某个时期组
织的人员供给情况。
第二阶段 则预测在该时期的人员需
求。
4.2.1 人员供给预测方法
1）员工基本情况调查表
员工基本情况调查表 是 组织计算和估计现
有人力资源使用情况的基本工具。
2）人员继承计划
3）专家估计法
（ 1）德尔菲技术 链接
（ 2）名义群体技术
4） 马尔可夫模式 链接
4.2.2 人力资源供给预测
1）人力资源的内部供给
（ 1）内部供给的优势
① 成本低。
② 提高员工士气。
③ 更高的认同感。
④ 适应快。
⑤ 可靠性强。
（ 2）内部供给的预测方法
① 人员替代法。 链接
② 人员继承法。 链接
2）人力资源的外部供给
外部人力资源供给需考虑以下因素：
（ 1） 人口政策与人口现状。
（ 2） 一个国家的总体经济状况。
（ 3） 劳动力市场发育程度。
（ 4） 就业意识和择业心理偏好。
4.2.3人力资源信息系统（ HRIS）
定义：
人力资源信息系统 （ human resource
information system，简称 HRIS）
就是 常用的计算机信息系统，它是指
利用 计算机分析 与 人力资源 有关的各
种信息，以便于 更好规划 和 更准确决
策 的信息管理系统。
HRIS举例
4.2.4人员需求预测方法
1）单元预测法
2）预测因子法
3）回归分析
假设的钢厂人员需求历史数据与预测数据
7.598.18.69.410.21111.812.7需求率
5.325.435.555.835.976.056.256.35人数
7 0006 7006 4506 2005 8505 5005 3005 000钢产量
19921990198819861984198219801978年份
年份 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008
钢产量 7 350 7 650 8 000 8 400 8 800 9 250 9 550 9 900
人数 5.22 5.05 4.96 4.87 5.37 5.46 5.44 5.45
需求率 7.1 6.6 6.2 5.8 6.1 5.9 5.7 5.5
某公司人员需求长期趋势线
4.2.5人力资源供需平衡分析
1）人力资源供不应求
（ 1） 转岗。
（ 2） 培训。
（ 3） 延长劳动时间。
（ 4） 提高组织的技术水平。
（ 5） 聘请临时工。
（ 6） 外包。
2）企业人力资源供大于求
（ 1） 辞退。
（ 2） 减少工作时间，降低报酬。
（ 3） 提前退休计划。
（ 4） 工作分享。
（ 5） 工作轮换。
避免劳动力短缺的几种方法的比较
加班 快 高
雇用临时工 快 高
外包 快 高
在培训后换岗 慢 高
减少流动数量 慢 中等
外部招聘 慢 低
技术创新 慢 低
方 法 速 度 可回撤程度
减少预期出现的劳动力过剩的几种方法的比较
裁员 快 高
减薪 快 高
降级 快 高
工作轮换 快 中等
工作分享 快 中等
提前退休 慢 低
自然减少 慢 低
再培训 慢 低
方 法 速 度 员工受伤害的程度
企业的生命周期与人力资源的供需平衡
企业所处的生命周期
供小于求
衰老期
成熟期
成长期
人力资源状况对 策
供大于求
供需之间存在结构
型不平衡
退休、辞退、
工作分享
接任计划、技术培训、
外部补充晋升
外部补充、晋升、接
任计划、管理人员开
发、技术培训
4.2.6人力资源规划的实施与评估
?人力资源规划过程 的 最后一个步骤
是 对规划执行结果的评价 。
1） 人力损耗分析
2） 人力资源的合理利用
人力损耗曲线
人力留任曲线
4.3多元化时代的人力资源规划
4.3.1多元化时代的挑战
1）多元化的含义
2）多元化产生的原因
（ 1） 女性的就业状况
（ 2） 人口负增长和人口老龄化
（ 3） 价值观的多元化
（ 4） 需求的多元化
（ 5） 人才需求的多元化
（ 6） 企业人才来源的多元化
3）多元化的维度构成
（ 1） 主要 和 次要 维度的多元化
（ 2） 表层和深层次的多元化
（ 3） 组织维度的多元化和个人维度的多元化
? 主要维度包括：
① 员工的种族、跨文化差异
② 性别差异
③ 年龄差异
④ 文化差异
⑤ 心理、生理能力差异
? 次要维度包括：
① 教育背景差异
② 收入差距、社会地位的差异
③ 家庭与婚姻状况差异
④ 工作经验
4.3.2多元化的人力资源规划与管理
1） 多元化 的意义
2） 建立新的人力资源管理 模式
—— 整合与同化理论
3） 生涯式人力资源管理 模式
4） 多元化 的 人才需求 模式
5） 弹性福利（自助餐式）激励 模式
6） 多元化 工作制 模式
7） 多元化 的 人才招募 模式
8） 多元化 的 人才测评 模式
4.3.3多元化的问题与趋势
1） 新的共同价值观 的建立需要强烈的认
同感与合作精神
2） 新的管理理念 尚需在实践中证实与改
进
3） 保证 新的多元化管理模式 的科学有效、
简便实用
? 主要概念
人力资源规划 名义群体技术
人员替代法 人力资源信息系统
? 思考题
1 人员供求预测方法包括哪几种？
2 为何进行人力资源供需平衡分析？
3 试 举一人力资源规划案例，并对此规划的实施进
行评估。
4 试述多元化时代人力资源规划有哪些新特点？
谢谢大家！
德尔菲技术的操作流程
返回
马尔可夫分析模式
现在雇用人数
(T-0时期 )
变动可能性矩阵
(T-2时期 )
雇用人数预测
A-300人
B-150人
C-275人
D-360人
T-1
时
期
A
B
C
D
离
开
A B C D
300× 70%+275× 10%=238
300× 20%+150× 80%=180
275× 60%=165
275× 10%+360× 90%=352
离开组织的人数：
300× 10%+150× 20%+275
× 20%+360× 10%=151
(350人 )
70%
（ 245人） - 10% -
20%
（ 70人） 80% - - -
- 60% -
- -10% 90%
10%
20%20%10%
（ 35人）
返回
管理人员替代图
返回
人员继承法示意图
返回
绩 效,HP—— 绩效 优秀 ；
MP—— 绩效 良好 ；
LP—— 绩效 偏低
晋升潜力,PN—— 即可晋升；
PS—— 需短期培训；
PL—— 需长期培训；
R—— 需被他人代替
人员接替表
职位名称, 总经理
姓名 晋升顺序 现职 绩效 晋升潜力
张大龙 1 生产经理 HP PN
刘 彦 2 销售经理 HP PS
张振新 3 人事经理 MP PL
庞丽娟 4 财务经理 LP R
注：表中字母与图 4— 6含义相同。 返回
人力资源规划
4.1.1人力资源规划的概念与作用
1）人力资源规划
人力资源规划 （ human resource planning，
简称 HRP）
是指组织根据 内外环境的发展制订出的有关
计划或方案,以保证组织在适当的时候获得
合适数量、质量和种类的人员补充,满足组
织和个人的需求。
4.1 力资源规划概述
它包括三个方面的含义：
1.它指出规划的背景 —— 组织的内外环境是不
断发展和变化的。
2.组织的人员补充要实现 适时、适量、适岗 三
个目标，即按照组织的发展目标，在不同的
发展阶段，需要有足够数量、符合组织要求
并能达到人 — 岗匹配的员工。
3.人力资源规划既要满足组织的需求，也要满
足个人的需要。
2）人力资源规划的作用
（ 1） 人力资源规划可以确保组织目标的
实现。
（ 2） 人力资源规划利于实现组织内部人
力资源的合理配置。
（ 3） 人力资源规划对员工具有激励作用。
4.1.2人力资源规划的内容
1）人员补充规划
企业在以下几种情况时一般有补充员工的需要：
（ 1） 自然减员，如退休、死亡或丧失劳动能
力等。
（ 2） 离职现象，如某些员工跳槽而导致的职
位空缺。
（ 3） 技术革新，随着企业生产技术的改进，
需补充相应的新专业技术人才。
（ 4） 规模扩大，企业扩大生产和经营规模时
必定需要补充大量员工。
2）人员发展规划
人员发展规划 主要是针对企业内部员工的规
划，是通过改变现有员工的能力和技能、提
高员工整体素质来达到员工与企业共同成长、
共同发展的一种规划。
（ 1） 晋升规划。
（ 2） 平调规划。
（ 3） 培训规划。
4.1.3 人力资源规划的类别
按照规划涉及的 时间长短 分，人力资
源有,
? 长期规划
? 中期规划
? 短期规划
4.1.4 人力资源规划与其他规划的关系
1） 人力资源规划 是 组织整体战略目标的
一个组成部分
2） 人力资源 的 充分度决定着经营战略的
可行性
3） 人力资源规划 需保持内部一致性和外
部一致性
组织经营系统
组织发展期望值（ E） — 人力资源准备充分度（ S）矩阵
区域 1,组织发展期望值和人力资源的准备充分度都很高
区域 2,组织发展的期望值很高
区域 3,组织的人力资源充裕
区域 4,组织的期望值不高
4.1.5 人力资源规划的程序
人力资源规划的过程可分为四个阶段,
1） 准备阶段
2） 预测阶段
3） 制定规划阶段
4） 规划实施、评估与反馈阶段
人力资源规划的过程
4.2 人员供求预测方法
? 人员供求预测 的 基本目的 是 预测组织
未来的劳动力需求。
? 一般来说这一过程可以分为 两个阶段,
第一阶段 预测在未来的某个时期组
织的人员供给情况。
第二阶段 则预测在该时期的人员需
求。
4.2.1 人员供给预测方法
1）员工基本情况调查表
员工基本情况调查表 是 组织计算和估计现
有人力资源使用情况的基本工具。
2）人员继承计划
3）专家估计法
（ 1）德尔菲技术 链接
（ 2）名义群体技术
4） 马尔可夫模式 链接
4.2.2 人力资源供给预测
1）人力资源的内部供给
（ 1）内部供给的优势
① 成本低。
② 提高员工士气。
③ 更高的认同感。
④ 适应快。
⑤ 可靠性强。
（ 2）内部供给的预测方法
① 人员替代法。 链接
② 人员继承法。 链接
2）人力资源的外部供给
外部人力资源供给需考虑以下因素：
（ 1） 人口政策与人口现状。
（ 2） 一个国家的总体经济状况。
（ 3） 劳动力市场发育程度。
（ 4） 就业意识和择业心理偏好。
4.2.3人力资源信息系统（ HRIS）
定义：
人力资源信息系统 （ human resource
information system，简称 HRIS）
就是 常用的计算机信息系统，它是指
利用 计算机分析 与 人力资源 有关的各
种信息，以便于 更好规划 和 更准确决
策 的信息管理系统。
HRIS举例
4.2.4人员需求预测方法
1）单元预测法
2）预测因子法
3）回归分析
假设的钢厂人员需求历史数据与预测数据
7.598.18.69.410.21111.812.7需求率
5.325.435.555.835.976.056.256.35人数
7 0006 7006 4506 2005 8505 5005 3005 000钢产量
19921990198819861984198219801978年份
年份 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008
钢产量 7 350 7 650 8 000 8 400 8 800 9 250 9 550 9 900
人数 5.22 5.05 4.96 4.87 5.37 5.46 5.44 5.45
需求率 7.1 6.6 6.2 5.8 6.1 5.9 5.7 5.5
某公司人员需求长期趋势线
4.2.5人力资源供需平衡分析
1）人力资源供不应求
（ 1） 转岗。
（ 2） 培训。
（ 3） 延长劳动时间。
（ 4） 提高组织的技术水平。
（ 5） 聘请临时工。
（ 6） 外包。
2）企业人力资源供大于求
（ 1） 辞退。
（ 2） 减少工作时间，降低报酬。
（ 3） 提前退休计划。
（ 4） 工作分享。
（ 5） 工作轮换。
避免劳动力短缺的几种方法的比较
加班 快 高
雇用临时工 快 高
外包 快 高
在培训后换岗 慢 高
减少流动数量 慢 中等
外部招聘 慢 低
技术创新 慢 低
方 法 速 度 可回撤程度
减少预期出现的劳动力过剩的几种方法的比较
裁员 快 高
减薪 快 高
降级 快 高
工作轮换 快 中等
工作分享 快 中等
提前退休 慢 低
自然减少 慢 低
再培训 慢 低
方 法 速 度 员工受伤害的程度
企业的生命周期与人力资源的供需平衡
企业所处的生命周期
供小于求
衰老期
成熟期
成长期
人力资源状况对 策
供大于求
供需之间存在结构
型不平衡
退休、辞退、
工作分享
接任计划、技术培训、
外部补充晋升
外部补充、晋升、接
任计划、管理人员开
发、技术培训
4.2.6人力资源规划的实施与评估
?人力资源规划过程 的 最后一个步骤
是 对规划执行结果的评价 。
1） 人力损耗分析
2） 人力资源的合理利用
人力损耗曲线
人力留任曲线
4.3多元化时代的人力资源规划
4.3.1多元化时代的挑战
1）多元化的含义
2）多元化产生的原因
（ 1） 女性的就业状况
（ 2） 人口负增长和人口老龄化
（ 3） 价值观的多元化
（ 4） 需求的多元化
（ 5） 人才需求的多元化
（ 6） 企业人才来源的多元化
3）多元化的维度构成
（ 1） 主要 和 次要 维度的多元化
（ 2） 表层和深层次的多元化
（ 3） 组织维度的多元化和个人维度的多元化
? 主要维度包括：
① 员工的种族、跨文化差异
② 性别差异
③ 年龄差异
④ 文化差异
⑤ 心理、生理能力差异
? 次要维度包括：
① 教育背景差异
② 收入差距、社会地位的差异
③ 家庭与婚姻状况差异
④ 工作经验
4.3.2多元化的人力资源规划与管理
1） 多元化 的意义
2） 建立新的人力资源管理 模式
—— 整合与同化理论
3） 生涯式人力资源管理 模式
4） 多元化 的 人才需求 模式
5） 弹性福利（自助餐式）激励 模式
6） 多元化 工作制 模式
7） 多元化 的 人才招募 模式
8） 多元化 的 人才测评 模式
4.3.3多元化的问题与趋势
1） 新的共同价值观 的建立需要强烈的认
同感与合作精神
2） 新的管理理念 尚需在实践中证实与改
进
3） 保证 新的多元化管理模式 的科学有效、
简便实用
? 主要概念
人力资源规划 名义群体技术
人员替代法 人力资源信息系统
? 思考题
1 人员供求预测方法包括哪几种？
2 为何进行人力资源供需平衡分析？
3 试 举一人力资源规划案例，并对此规划的实施进
行评估。
4 试述多元化时代人力资源规划有哪些新特点？
谢谢大家！
德尔菲技术的操作流程
返回
马尔可夫分析模式
现在雇用人数
(T-0时期 )
变动可能性矩阵
(T-2时期 )
雇用人数预测
A-300人
B-150人
C-275人
D-360人
T-1
时
期
A
B
C
D
离
开
A B C D
300× 70%+275× 10%=238
300× 20%+150× 80%=180
275× 60%=165
275× 10%+360× 90%=352
离开组织的人数：
300× 10%+150× 20%+275
× 20%+360× 10%=151
(350人 )
70%
（ 245人） - 10% -
20%
（ 70人） 80% - - -
- 60% -
- -10% 90%
10%
20%20%10%
（ 35人）
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管理人员替代图
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人员继承法示意图
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绩 效,HP—— 绩效 优秀 ；
MP—— 绩效 良好 ；
LP—— 绩效 偏低
晋升潜力,PN—— 即可晋升；
PS—— 需短期培训；
PL—— 需长期培训；
R—— 需被他人代替
人员接替表
职位名称, 总经理
姓名 晋升顺序 现职 绩效 晋升潜力
张大龙 1 生产经理 HP PN
刘 彦 2 销售经理 HP PS
张振新 3 人事经理 MP PL
庞丽娟 4 财务经理 LP R
注：表中字母与图 4— 6含义相同。 返回
