第 9章 激励理论
第 9章 激励理论
9.1 激励概述
9.2 激励理论
9.3 薪酬结构设计
9.4 工作设计
9.5 员工需求分析
9.6 对普通员工的激励
9.1 激励概述
? 含义,通过影响人们的内在需求或动机，
从而加强、引导和维持行为的活动或过程
? 过程,需要－－动机－－行为－－绩效
? 需要,
–外在性需要与激励
–内在行需要与激励
? 基础,人的潜能
9.2 激励理论
早期激励理论
20世纪 50年代是激励理论发展的黄金
时代。出现了三种重要的理论观点：
需要层次论
X,Y理论
激励 — 保健理论
1.需要层次论,最著名的激励理论是马斯洛
（ A.Maslow）的需要层次理论 (1943年 )。他
假设每个人有五个需要的层次：
?生理需要：衣食住行等
?安全需要：保护自己，免受身体和感情的
伤害
?社会需要：友谊、爱情和归属等
?尊重需要：自尊、荣誉、地位等
?自我实现需要：成就感
自我实
现需要
自尊的需要
社会的需要
安全的需要
生理的需要
Maslow的需要层次
自我实现人
社会人
经济人
不同国家情况
不同
1954年，在, 激励与个性, 中又把
需要分为七个层次，在第四、第五层
次间加入了 求知 的需要和 求美 的需要。
当一种需要得到满足后，另一种更
高层次的需要就会占据主导地位。
马斯洛把这五种需要分为高低两级：
较低级的需要是生理和安全需要。较
高级的需要是社会需要、尊重需要和
自我实现需要。
高级需要是从内部使人得到满足，
低级需要是从外部使人得到满足。按
照马斯洛的这一理论，在物质丰富的
条件下，几乎所有员工的低级需要都
得到了满足。
在管理中的应用,该理论简单明了、
易于理解、具有内在的逻辑性，得到
了实践中管理者的普遍认可。
? 满足不同层次的需要：管理者必
须清楚员工的需要层次，根据不
同的需要层次采用不同的激励方
法。
? 满足不同人的需要：不同的人有
不同的需要，管理者必须清楚激
励的对象，针对不同激励对象的
不同需要采取激励措施。
2.人性假设理论（ X理论,Y理论）
道格拉斯 ? 麦格雷戈 1957年
提出了有关人性的两种截然不同
的观点,一种是基本上消极的 X理
论 ;另一种是基本上积极的 Y理论。
(1) X 理论
?员工天生不喜欢工作，只要可能就会逃避
工作。
?由于员工不喜欢工作，因此必须对
他们采取强制的措施或惩罚的办法，
迫使他们去实现组织的目标。
?员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
?大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
(2) Y 理论
?员工视工作如休息、娱乐一般自然。
?如果员工对某项工作做出承诺，他们
会进行自我指导和自我控制，以完成
任务。
?一般而言，每个人不仅能够承担责任，
而且会主动寻求承担责任。
?绝大多数人都具备做出正确决策的能
力，而不仅仅管理者具备这一能力。
(3)对于激励问题分析的意义
X理论假设较低层次的需要支配
着个人行为。
Y理论假设较高层次的需要支配
着个人行为。
麦格雷戈认为,Y理论比 X理论更
实际有效，他建议让员工参与决策，
为员工提供富有挑战性和责任感的工
作，建立良好的群体关系，这都会极
大地调动员工的工作积极性。
没有证据证实哪一种假设更为有
效 。
3.激励 -保健理论（双因素理论 )
由美国心理学家赫茨伯格
（ Frederick.Herzberg） 1959年提出，
这一理论的研究重点是组织中个人与工
作的关系问题，他认为个人对工作的态
度在很大程度上决定着任务的成功与失
败。为此，在上世纪的 50年代后期，他
在皮兹堡地区的 11个工商机构中，向
2000多名白领工作者进行了调查。
赫兹伯格提出，影响人们行为的因
素有两类,保健因素 和 激励因素。
? 保健因素 是那些和人们的不满情
绪有关的因素 (监督、公司政策、工
作条件、工资、人际关系成就、承认、
工作本身、责任、晋升 )。
? 激励因素 和工作内容有关 （ 成就、
承认、工作本身、责任、晋升 ）。
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意 —— 不满意（认为满
意的对立面是不满意）的观点进行了
拆解,满意的对立面是没有满意，而
不是不满意； 同样，不满意的对立面
是没有不满意，而不是满意。
不满意 满意
传统观点
Herzberg的观点
没有满意 满意 不满意 没有不满意
激励因素 保健因素
满意 — 不满意观点的对比
对企业管理的基本启示,导致工作满
意的因素和导致工作不满意的因素是
有区别的，因此，管理者要调动和维
持员工的积极性，首先要注意保健因
素，以防止不满情绪的产生。消除工
作中的不满意因素只能带来平和，这
些因素只能安抚员工，而不能激励员
工，它们得到充分改善时，人们就没
有不满意感了，但也不会感到满意。
当代激励理论
三种需要理论
公平理论
期望理论
强化理论
1.三种需要理论
大卫,麦克里兰 (David.C.Meclelland)等
人提出了三种需要理论，他们认为个体在
工作情境中有三种主要的动机或需要：
成就需要
权力需要
归属需要
（ 1）成就需要,胜任与成功的要求强烈、
善于分析与估计问题、挑战、长时间工作、
不沮丧、以现实的态度对待冒险。
（ 2）权力需要,影响和控制力强、健谈、
争辩、强有力、直率、头脑冷静、善于提
问题和要求、善演讲。
（ 3）归属需要,融洽的社会关系、从良好
的人际关系中得到满足、乐于帮助别人。
麦克里兰对成就需要和工作绩效
的关系进行了十分有说服力的推
断。
? 高成就需要者喜欢能独立负责、
可以获得信息反馈和中度冒险的
工作环境。在这种环境下，他们
可以被高度激励。不少证据表明，
高成就需要者在企业中颇有建树。
? 高成就需要者并不一定就是一个优
秀的管理者，尤其在规模较大的组
织中；同理，大型组织中的优秀管
理者未必就是高成就需要者。
? 归属需要与权力需要和管理的成功
密切相关。最优秀的管理者是权力
需要很高而归属需要很低的人。员
工可以通过训练来激发它的成就需
要。
2.公平理论
这一理论是美国心理学家亚当斯
（ J.S.Adams)在 1965年首先提出来的，
也称为社会比较理论。这种理论的基础
在于，员工不是在真空中工作的，他们
总是在进行比较，比较的结果对于他们
在工作中的努力程度有影响。
举例说明
公平理论认为，员工首先思考自己
收入与付出的比率，然后将自己的收
入 —— 付出比率与相关他人的收入与
付出比率进行比较，被比较的人可能
是同学、同事、老板或行业平均薪酬
水平，如下图所示。
公平理论
觉察到的比率比较 雇员的评价
所得 A
付出 A
所得 A
付出 A
所得 A
付出 A
所得 B
付出 B
所得 B
付出 B
所得 B
付出 B
<
=
>
不公平 (报酬过低 )
公平
不公平 (报酬过高 )
A 是一个员工,B 是参照对象
付出 指一个人对组织所作的贡献,
它包括努力, 时间, 才能, 额外的投
入和良好的品格等 。
所得 指在工作中所得到的, 包括
工资, 福利, 满意度, 安全感, 工作
分配, 奖励或惩罚等 。
人们通常希望他们的付出与所得
相称。如果员工感到自己的比率与他
人相同，则为公平状态，公平使得人
们对他们的获得感到满意；否则产生
不公平感，这种不公平感引起人们的
不满，人们就会产生一种去纠正它、
使两者关系恢复平衡的企图。
公平理论对企业管理的启示：
工作任务和公司的管理制度都可能产
生某种关于公平性的影响作用。
?增加工资表明组织的吸引力
?离职率普遍上升表明强烈的不公平感
具体现出组织的激励措施不 当，现行管
理制度有缺陷。
可能采取如下行为表现形式：
?曲解自己或他人的付出和所得
?采取某种行为改变他人的付出和所得
?采取行动改变自己的付出和所得
?选择另外一个参照对象进行比较
?转向攻击（更换比较对象）
?发牢骚，放弃工作
公平理论的不足之处在于，员工本
身对公平的判断是极其主观的，这
种行为对管理者施加了较大的压力。
因为人们总是倾向于过高估计自我
的付出，而过低估计自己所得的报
酬，而对他人的估计则刚好相反。
3.期望理论
这一理论主要是由美国心理学
家 V ? 弗鲁姆（ V.H.Vroom）在 20世
纪 60年代中期提出并形成的。期望
理论认为，当人们预期到某一行为
能给个人带来既定的结果，且这种
结果对个人具有吸引力时，个人才
会采取这一特定行为。
根
据
这
一
理
论
，
员
工
对
待
工
作
的
态
度
，
依
赖
于
对
下
列
三
种
联
系
的
判
断
：
?
努
力—
绩
效
的
联
系
?
绩
效—
奖
赏
的
联
系
?
奖
赏—
个
人
目
标
的
联
系
更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工
作中的积极性或努力的程度（激励力）是
效价与期望值的乘积：
式中,M表示激励力,指一个人受到激励的强度；
V表示价值（效价）,指一个人对这项工
作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，
即对工作目标有用性的评价；
E表示期望值,是人们对工作目标实现概
率的估计。
EVM ??
简化的期望模型
个人努力 取得绩效 组织奖励 满足需要A B C
C
B
A = 努力 -绩效的关系
= 绩效 -奖励的关系
= 奖励 — 满足个人需要的关系
期望理论对管理者的启示,管理
人员的责任是帮助员工满足需要,
同时实现组织目标 。
4.强化理论
美国心理学家斯金纳提出
人的行为是其所收刺激的函数 。 刺激
有利, 行为重复出现；刺激不利, 行
为减弱, 直至消失 。 管理应采取强化
方式, 使人们的行为符合组织目标
正强化,奖励符合目标的行为
负强化,惩罚不符合目标的行为
自然削减,忽视不希望发生的行为, 不
予理睬
成功的激励
过 程
1.确定目标
2.确定需要的组织资源
3.洞悉下属的需要
4.确定有效激励因素
5.使目标与个人需求达到平
手 段
1.工作激励
2.成果激励
3.培训教育激励
特殊的激励 1.金钱2.参与
3.工作生活的质量
4.工作丰富化
以课堂环境为例讨论个体如何运
用期望理论界时激励问题。
1.情境介绍。
2.问题：
? 你认为这次考试分数真实反映
了你的知识水平吗？
? 绩效与奖赏之间的联系如何呢？
9.3.1 薪酬的概念
9.3.2 薪酬结构设计原则
9.3.3 薪酬的构成
9.3.4 薪酬结构设计的新趋势
9.3.5 薪酬结构设计的影响因素
9.3 薪酬结构设计
9.3.1 薪酬的概念
? 狭义：个人获得的经济性劳动回报
? 广义：经济性薪酬＋非经济性薪酬
9.3.2 薪酬结构设计原则
? 公平原则
? 竞争原则
? 激励原则
? 经济原则
? 合法原则
9.3.3 薪酬的构成
? 工资
? 奖金
? 福利
? 津贴
9.3.4 薪酬结构设计的新趋势
? 浮动工资
? 技能工资
? 总奖金
? 股权激励
? 知识工资
9.3.5 薪酬结构设计的影响因素
? 内部因素
? 个人因素
? 外部因素
内部因素
? 企业负担能力
? 企业经营状况
? 企业远景
? 薪酬政策
? 企业文化
? 人才价值观
个人因素
? 工作表现
? 资历
? 工作技能
? 工作年限
? 工作量
? 岗位及职务差别
外部因素
? 全社会劳动生产率
? 国家政策和法律
? 居民生活费用
? 劳动力市场供求状况
? 当地同行的收入水平
9.4 工作设计
? 工作轮换
? 工作扩大化
? 工作丰富化
? 目标管理
9.5 员工需求分析
? 生理需要
? 安全与依附需要
? 自尊需要
? 自我实现需要
9.6 对普通员工的激励
9.6.1 激励方式
9.6.2 激励原则
9.6.3 传统激励机制的弊端
9.6.4 战略远景激励
9.6.5 策略性激励
9.6.1 激励方式
? 金钱
? 认可与赞赏
? 带薪休假
? 员工持股
? 享有一定的自由
? 提供个人发展和晋升机会
9.6.2 激励原则
? 激励要渐增
? 情境要适当
? 激励要公平
9.6.3 传统激励机制的弊端
? 管理理念不适应
? 没有形成有效的用人竞争机制
? 没有将市场机制全面引入工资收入分配中
? 分配存在平均主义
? 分配方式较简单，不利于调动积极性
? 考核评价体系不完善，制约激励机制的实
施
? 忽视企业文化的导向作用
9.6.4 战略远景激励
前景是由组织领导者或其高层领导
者班子为其组织创造的 。 它是用简明
的文字描述的组织未来的图画 。 前景
强调价值, 强调最终想要的结果, 所
以它是成果导向的, 但它并不强调达
到那里的具体手段 。 有效的领导者通
过对组织前景的描绘, 为组织成员指
明前进方向并鼓舞士气 。
制定前景是一项创造性活动,一
个有远见的领导者往往能以自身对前
景的热情感染周围的人。
管理学家斯托纳 — 泽曼尔
（ J.Stoner-Zemel,1990）提出了一
个简明公式：
前景 =宗旨 +价值 +信仰 +形象
前景共有四个基本组成部分，每
一部分都有其重要性，而四部分的结
合，因协同作用而产生强大的推动力。
? 宗旨阐明了组织存在的理由。
? 价值揭示了对我们真正有意义或
重要的事物。
? 信仰是人们对自己及世界的可能
性的一种认识。
形象是领导者在前景中把人们向往
的最终成果用生动和语言描述出来。
优秀的领导通过描述美好的前景来
阐明经营理念、组织目标和计划。他们
能抓住时机，打破旧的习俗，创立新的
前景，并对前景反复强调以显示自身的
投入和强化人们对前景的印象。
表述良好的前景通常具备以下基
本特征：
?提供激情，指明方向；
?简明扼要，容易记忆；
?应对现状有所改善；
?和组织战略相联系；
?与人们的需要相结合；
?反映群体价值观和向往。
9.6.5 策略性激励
?稳定关键的少数
?不断改善环境
?增进成就激励
1986年迪娜 ? 爱尔文创立了友谊卡
片公司，利用自己的商品设计专长制
造和销售贺卡。现有 12名员工，年均
利润超过 10万美元。
案例应用
友谊卡片公司（ Friendship
Cards）对员工激励的启示
1993年 3月，迪娜决定让员工共享
公司的成功。她宣布，在即将到来的
6,7,8三个月，公司每星期五也成
为休息日。这样，所有员工将有三天
的周末时间，仍能得到与五天工作日
一样的工资。
在实行三天周末制一个月后，
一位她 最信赖的员工向她坦白，
他宁愿得到加薪而不是额外的休
息时间，他说，另外有几位员工
与他的想法相同。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工
不到 30岁，而年均收入 3.5万美元，
比本镇从事相似工作的员工收入高
20%。对她自己来说，如果年收入已
达到 3.5万美元，在钱和休闲之间进
行选择的话，她将毫不犹豫地选择后
者，她以为她的员工也是如此。
迪娜十分开明，她召集所有员工
开会，问他们：, 你们是希望得到夏
季的三天周末呢，还是希望得到 4000
美元的奖金？谁赞成继续四天工作
制？, 6只手举了起来。, 谁愿意得
到奖金？, 另外 6只手举了起来。
这件事使迪娜明白了该如何激励和
奖励她的员工。
讨论题
1．迪娜的激励措施为什么遭到了部
分员工的抵制？
2．成功的管理者该如何激励她的员
工呢？
录像案例
题目：环法自行车赛
运行时间,9分 25秒
忍受三周的疼痛和惩罚需要极大
的勇气、耐力和动力。这是环法旅
行的参与者对于他们所经历事情的
描述。这次环法旅行被称为世界上
最伟大的自行车赛。在比赛中参与
者必须身体强壮、有极大的勇气和
非同寻常的耐力。
在旅行中自行车赛手分属由商业公司
赞助的团队。这些团队帮助本队中的明
星赢得比赛。通常一个团队只有 1,2个
人能赢得比赛，其他的骑手帮助他们。
? 怎样帮助呢？
? 得胜者对他的团队成员有什么表示呢？
?赞助公司对得胜者呢？
?自行车的速度多大？
?比赛有什么危险吗？
?整个旅程是多少？每天的行程是多
少？
?他们都到了哪些地方？
?他们会在精神上、体力上受到哪些
挑战？
问题讨论：
1.团队在激励个体的绩效方面起什么
作用？
2.用期望理论解释在比赛中个体的竞
争。
3.您认为竞赛者处在马斯洛的哪个需
要层次上？
第 9章 激励理论
9.1 激励概述
9.2 激励理论
9.3 薪酬结构设计
9.4 工作设计
9.5 员工需求分析
9.6 对普通员工的激励
9.1 激励概述
? 含义,通过影响人们的内在需求或动机，
从而加强、引导和维持行为的活动或过程
? 过程,需要－－动机－－行为－－绩效
? 需要,
–外在性需要与激励
–内在行需要与激励
? 基础,人的潜能
9.2 激励理论
早期激励理论
20世纪 50年代是激励理论发展的黄金
时代。出现了三种重要的理论观点：
需要层次论
X,Y理论
激励 — 保健理论
1.需要层次论,最著名的激励理论是马斯洛
（ A.Maslow）的需要层次理论 (1943年 )。他
假设每个人有五个需要的层次：
?生理需要：衣食住行等
?安全需要：保护自己，免受身体和感情的
伤害
?社会需要：友谊、爱情和归属等
?尊重需要：自尊、荣誉、地位等
?自我实现需要：成就感
自我实
现需要
自尊的需要
社会的需要
安全的需要
生理的需要
Maslow的需要层次
自我实现人
社会人
经济人
不同国家情况
不同
1954年，在, 激励与个性, 中又把
需要分为七个层次，在第四、第五层
次间加入了 求知 的需要和 求美 的需要。
当一种需要得到满足后，另一种更
高层次的需要就会占据主导地位。
马斯洛把这五种需要分为高低两级：
较低级的需要是生理和安全需要。较
高级的需要是社会需要、尊重需要和
自我实现需要。
高级需要是从内部使人得到满足，
低级需要是从外部使人得到满足。按
照马斯洛的这一理论，在物质丰富的
条件下，几乎所有员工的低级需要都
得到了满足。
在管理中的应用,该理论简单明了、
易于理解、具有内在的逻辑性，得到
了实践中管理者的普遍认可。
? 满足不同层次的需要：管理者必
须清楚员工的需要层次，根据不
同的需要层次采用不同的激励方
法。
? 满足不同人的需要：不同的人有
不同的需要，管理者必须清楚激
励的对象，针对不同激励对象的
不同需要采取激励措施。
2.人性假设理论（ X理论,Y理论）
道格拉斯 ? 麦格雷戈 1957年
提出了有关人性的两种截然不同
的观点,一种是基本上消极的 X理
论 ;另一种是基本上积极的 Y理论。
(1) X 理论
?员工天生不喜欢工作，只要可能就会逃避
工作。
?由于员工不喜欢工作，因此必须对
他们采取强制的措施或惩罚的办法，
迫使他们去实现组织的目标。
?员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
?大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
(2) Y 理论
?员工视工作如休息、娱乐一般自然。
?如果员工对某项工作做出承诺，他们
会进行自我指导和自我控制，以完成
任务。
?一般而言，每个人不仅能够承担责任，
而且会主动寻求承担责任。
?绝大多数人都具备做出正确决策的能
力，而不仅仅管理者具备这一能力。
(3)对于激励问题分析的意义
X理论假设较低层次的需要支配
着个人行为。
Y理论假设较高层次的需要支配
着个人行为。
麦格雷戈认为,Y理论比 X理论更
实际有效，他建议让员工参与决策，
为员工提供富有挑战性和责任感的工
作，建立良好的群体关系，这都会极
大地调动员工的工作积极性。
没有证据证实哪一种假设更为有
效 。
3.激励 -保健理论（双因素理论 )
由美国心理学家赫茨伯格
（ Frederick.Herzberg） 1959年提出，
这一理论的研究重点是组织中个人与工
作的关系问题，他认为个人对工作的态
度在很大程度上决定着任务的成功与失
败。为此，在上世纪的 50年代后期，他
在皮兹堡地区的 11个工商机构中，向
2000多名白领工作者进行了调查。
赫兹伯格提出，影响人们行为的因
素有两类,保健因素 和 激励因素。
? 保健因素 是那些和人们的不满情
绪有关的因素 (监督、公司政策、工
作条件、工资、人际关系成就、承认、
工作本身、责任、晋升 )。
? 激励因素 和工作内容有关 （ 成就、
承认、工作本身、责任、晋升 ）。
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意 —— 不满意（认为满
意的对立面是不满意）的观点进行了
拆解,满意的对立面是没有满意，而
不是不满意； 同样，不满意的对立面
是没有不满意，而不是满意。
不满意 满意
传统观点
Herzberg的观点
没有满意 满意 不满意 没有不满意
激励因素 保健因素
满意 — 不满意观点的对比
对企业管理的基本启示,导致工作满
意的因素和导致工作不满意的因素是
有区别的，因此，管理者要调动和维
持员工的积极性，首先要注意保健因
素，以防止不满情绪的产生。消除工
作中的不满意因素只能带来平和，这
些因素只能安抚员工，而不能激励员
工，它们得到充分改善时，人们就没
有不满意感了，但也不会感到满意。
当代激励理论
三种需要理论
公平理论
期望理论
强化理论
1.三种需要理论
大卫,麦克里兰 (David.C.Meclelland)等
人提出了三种需要理论，他们认为个体在
工作情境中有三种主要的动机或需要：
成就需要
权力需要
归属需要
（ 1）成就需要,胜任与成功的要求强烈、
善于分析与估计问题、挑战、长时间工作、
不沮丧、以现实的态度对待冒险。
（ 2）权力需要,影响和控制力强、健谈、
争辩、强有力、直率、头脑冷静、善于提
问题和要求、善演讲。
（ 3）归属需要,融洽的社会关系、从良好
的人际关系中得到满足、乐于帮助别人。
麦克里兰对成就需要和工作绩效
的关系进行了十分有说服力的推
断。
? 高成就需要者喜欢能独立负责、
可以获得信息反馈和中度冒险的
工作环境。在这种环境下，他们
可以被高度激励。不少证据表明，
高成就需要者在企业中颇有建树。
? 高成就需要者并不一定就是一个优
秀的管理者，尤其在规模较大的组
织中；同理，大型组织中的优秀管
理者未必就是高成就需要者。
? 归属需要与权力需要和管理的成功
密切相关。最优秀的管理者是权力
需要很高而归属需要很低的人。员
工可以通过训练来激发它的成就需
要。
2.公平理论
这一理论是美国心理学家亚当斯
（ J.S.Adams)在 1965年首先提出来的，
也称为社会比较理论。这种理论的基础
在于，员工不是在真空中工作的，他们
总是在进行比较，比较的结果对于他们
在工作中的努力程度有影响。
举例说明
公平理论认为，员工首先思考自己
收入与付出的比率，然后将自己的收
入 —— 付出比率与相关他人的收入与
付出比率进行比较，被比较的人可能
是同学、同事、老板或行业平均薪酬
水平，如下图所示。
公平理论
觉察到的比率比较 雇员的评价
所得 A
付出 A
所得 A
付出 A
所得 A
付出 A
所得 B
付出 B
所得 B
付出 B
所得 B
付出 B
<
=
>
不公平 (报酬过低 )
公平
不公平 (报酬过高 )
A 是一个员工,B 是参照对象
付出 指一个人对组织所作的贡献,
它包括努力, 时间, 才能, 额外的投
入和良好的品格等 。
所得 指在工作中所得到的, 包括
工资, 福利, 满意度, 安全感, 工作
分配, 奖励或惩罚等 。
人们通常希望他们的付出与所得
相称。如果员工感到自己的比率与他
人相同，则为公平状态，公平使得人
们对他们的获得感到满意；否则产生
不公平感，这种不公平感引起人们的
不满，人们就会产生一种去纠正它、
使两者关系恢复平衡的企图。
公平理论对企业管理的启示：
工作任务和公司的管理制度都可能产
生某种关于公平性的影响作用。
?增加工资表明组织的吸引力
?离职率普遍上升表明强烈的不公平感
具体现出组织的激励措施不 当，现行管
理制度有缺陷。
可能采取如下行为表现形式：
?曲解自己或他人的付出和所得
?采取某种行为改变他人的付出和所得
?采取行动改变自己的付出和所得
?选择另外一个参照对象进行比较
?转向攻击（更换比较对象）
?发牢骚，放弃工作
公平理论的不足之处在于，员工本
身对公平的判断是极其主观的，这
种行为对管理者施加了较大的压力。
因为人们总是倾向于过高估计自我
的付出，而过低估计自己所得的报
酬，而对他人的估计则刚好相反。
3.期望理论
这一理论主要是由美国心理学
家 V ? 弗鲁姆（ V.H.Vroom）在 20世
纪 60年代中期提出并形成的。期望
理论认为，当人们预期到某一行为
能给个人带来既定的结果，且这种
结果对个人具有吸引力时，个人才
会采取这一特定行为。
根
据
这
一
理
论
，
员
工
对
待
工
作
的
态
度
，
依
赖
于
对
下
列
三
种
联
系
的
判
断
：
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努
力—
绩
效
的
联
系
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绩
效—
奖
赏
的
联
系
?
奖
赏—
个
人
目
标
的
联
系
更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工
作中的积极性或努力的程度（激励力）是
效价与期望值的乘积：
式中,M表示激励力,指一个人受到激励的强度；
V表示价值（效价）,指一个人对这项工
作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，
即对工作目标有用性的评价；
E表示期望值,是人们对工作目标实现概
率的估计。
EVM ??
简化的期望模型
个人努力 取得绩效 组织奖励 满足需要A B C
C
B
A = 努力 -绩效的关系
= 绩效 -奖励的关系
= 奖励 — 满足个人需要的关系
期望理论对管理者的启示,管理
人员的责任是帮助员工满足需要,
同时实现组织目标 。
4.强化理论
美国心理学家斯金纳提出
人的行为是其所收刺激的函数 。 刺激
有利, 行为重复出现；刺激不利, 行
为减弱, 直至消失 。 管理应采取强化
方式, 使人们的行为符合组织目标
正强化,奖励符合目标的行为
负强化,惩罚不符合目标的行为
自然削减,忽视不希望发生的行为, 不
予理睬
成功的激励
过 程
1.确定目标
2.确定需要的组织资源
3.洞悉下属的需要
4.确定有效激励因素
5.使目标与个人需求达到平
手 段
1.工作激励
2.成果激励
3.培训教育激励
特殊的激励 1.金钱2.参与
3.工作生活的质量
4.工作丰富化
以课堂环境为例讨论个体如何运
用期望理论界时激励问题。
1.情境介绍。
2.问题：
? 你认为这次考试分数真实反映
了你的知识水平吗？
? 绩效与奖赏之间的联系如何呢？
9.3.1 薪酬的概念
9.3.2 薪酬结构设计原则
9.3.3 薪酬的构成
9.3.4 薪酬结构设计的新趋势
9.3.5 薪酬结构设计的影响因素
9.3 薪酬结构设计
9.3.1 薪酬的概念
? 狭义：个人获得的经济性劳动回报
? 广义：经济性薪酬＋非经济性薪酬
9.3.2 薪酬结构设计原则
? 公平原则
? 竞争原则
? 激励原则
? 经济原则
? 合法原则
9.3.3 薪酬的构成
? 工资
? 奖金
? 福利
? 津贴
9.3.4 薪酬结构设计的新趋势
? 浮动工资
? 技能工资
? 总奖金
? 股权激励
? 知识工资
9.3.5 薪酬结构设计的影响因素
? 内部因素
? 个人因素
? 外部因素
内部因素
? 企业负担能力
? 企业经营状况
? 企业远景
? 薪酬政策
? 企业文化
? 人才价值观
个人因素
? 工作表现
? 资历
? 工作技能
? 工作年限
? 工作量
? 岗位及职务差别
外部因素
? 全社会劳动生产率
? 国家政策和法律
? 居民生活费用
? 劳动力市场供求状况
? 当地同行的收入水平
9.4 工作设计
? 工作轮换
? 工作扩大化
? 工作丰富化
? 目标管理
9.5 员工需求分析
? 生理需要
? 安全与依附需要
? 自尊需要
? 自我实现需要
9.6 对普通员工的激励
9.6.1 激励方式
9.6.2 激励原则
9.6.3 传统激励机制的弊端
9.6.4 战略远景激励
9.6.5 策略性激励
9.6.1 激励方式
? 金钱
? 认可与赞赏
? 带薪休假
? 员工持股
? 享有一定的自由
? 提供个人发展和晋升机会
9.6.2 激励原则
? 激励要渐增
? 情境要适当
? 激励要公平
9.6.3 传统激励机制的弊端
? 管理理念不适应
? 没有形成有效的用人竞争机制
? 没有将市场机制全面引入工资收入分配中
? 分配存在平均主义
? 分配方式较简单，不利于调动积极性
? 考核评价体系不完善，制约激励机制的实
施
? 忽视企业文化的导向作用
9.6.4 战略远景激励
前景是由组织领导者或其高层领导
者班子为其组织创造的 。 它是用简明
的文字描述的组织未来的图画 。 前景
强调价值, 强调最终想要的结果, 所
以它是成果导向的, 但它并不强调达
到那里的具体手段 。 有效的领导者通
过对组织前景的描绘, 为组织成员指
明前进方向并鼓舞士气 。
制定前景是一项创造性活动,一
个有远见的领导者往往能以自身对前
景的热情感染周围的人。
管理学家斯托纳 — 泽曼尔
（ J.Stoner-Zemel,1990）提出了一
个简明公式：
前景 =宗旨 +价值 +信仰 +形象
前景共有四个基本组成部分，每
一部分都有其重要性，而四部分的结
合，因协同作用而产生强大的推动力。
? 宗旨阐明了组织存在的理由。
? 价值揭示了对我们真正有意义或
重要的事物。
? 信仰是人们对自己及世界的可能
性的一种认识。
形象是领导者在前景中把人们向往
的最终成果用生动和语言描述出来。
优秀的领导通过描述美好的前景来
阐明经营理念、组织目标和计划。他们
能抓住时机，打破旧的习俗，创立新的
前景，并对前景反复强调以显示自身的
投入和强化人们对前景的印象。
表述良好的前景通常具备以下基
本特征：
?提供激情，指明方向；
?简明扼要，容易记忆；
?应对现状有所改善；
?和组织战略相联系；
?与人们的需要相结合；
?反映群体价值观和向往。
9.6.5 策略性激励
?稳定关键的少数
?不断改善环境
?增进成就激励
1986年迪娜 ? 爱尔文创立了友谊卡
片公司，利用自己的商品设计专长制
造和销售贺卡。现有 12名员工，年均
利润超过 10万美元。
案例应用
友谊卡片公司（ Friendship
Cards）对员工激励的启示
1993年 3月，迪娜决定让员工共享
公司的成功。她宣布，在即将到来的
6,7,8三个月，公司每星期五也成
为休息日。这样，所有员工将有三天
的周末时间，仍能得到与五天工作日
一样的工资。
在实行三天周末制一个月后，
一位她 最信赖的员工向她坦白，
他宁愿得到加薪而不是额外的休
息时间，他说，另外有几位员工
与他的想法相同。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工
不到 30岁，而年均收入 3.5万美元，
比本镇从事相似工作的员工收入高
20%。对她自己来说，如果年收入已
达到 3.5万美元，在钱和休闲之间进
行选择的话，她将毫不犹豫地选择后
者，她以为她的员工也是如此。
迪娜十分开明，她召集所有员工
开会，问他们：, 你们是希望得到夏
季的三天周末呢，还是希望得到 4000
美元的奖金？谁赞成继续四天工作
制？, 6只手举了起来。, 谁愿意得
到奖金？, 另外 6只手举了起来。
这件事使迪娜明白了该如何激励和
奖励她的员工。
讨论题
1．迪娜的激励措施为什么遭到了部
分员工的抵制？
2．成功的管理者该如何激励她的员
工呢？
录像案例
题目：环法自行车赛
运行时间,9分 25秒
忍受三周的疼痛和惩罚需要极大
的勇气、耐力和动力。这是环法旅
行的参与者对于他们所经历事情的
描述。这次环法旅行被称为世界上
最伟大的自行车赛。在比赛中参与
者必须身体强壮、有极大的勇气和
非同寻常的耐力。
在旅行中自行车赛手分属由商业公司
赞助的团队。这些团队帮助本队中的明
星赢得比赛。通常一个团队只有 1,2个
人能赢得比赛，其他的骑手帮助他们。
? 怎样帮助呢？
? 得胜者对他的团队成员有什么表示呢？
?赞助公司对得胜者呢？
?自行车的速度多大？
?比赛有什么危险吗？
?整个旅程是多少？每天的行程是多
少？
?他们都到了哪些地方？
?他们会在精神上、体力上受到哪些
挑战？
问题讨论：
1.团队在激励个体的绩效方面起什么
作用？
2.用期望理论解释在比赛中个体的竞
争。
3.您认为竞赛者处在马斯洛的哪个需
要层次上？
