第 4章 决策方法
4.1 决策概述
4.2 决策理论
4.3 决策程序
4.4 决策方法
4.5 决策支持系统
第 4章 决策方法
李维公司的创始人李维 ?施特劳
斯是德国籍犹太人。随其兄到美国作
杂货商。
19世纪 40年代后期，做出了世界
上第一条工装裤。
1853年成立牛仔裤公司，以淘金
者和牛仔为销售对象。
1974年，为满足“合身”需要，
同一种颜色的裤子有 45种型号。
引例,李维公司的市场决策
为满足妇女需要，公司设计出适合
妇女穿用的牛仔裤、便装和裙装。
1978年，妇女服装销售情况看好，销
售额增加 58％。
公司根据市场调查结果，制定出五
年计划。销售计划与市场实际销量仅
差 1％－ 3％。
20世纪 40年代末，销售额仅 800万美
元，到 1979年增加到 20亿美元，踞世
界十大企业之列。
思考题：是什么因素使李维公司获
得如此巨大的成功？
结论
正确的市场决策带来了李维公司
的大发展。做好市场调查、树立牢固
的市场观念、按用户需要组织生产是
李维公司成功的关键。
在一个组织的管理岗位上，管理人
员要做出许多决策 ——有大的，有小
的，而且一旦决策错误，就会导致严
重的后果。著名的管理学家彼得 ·德
鲁克认为，在一个组织中，管理人员
最终做出有效的决策比什么都重要。
决策是管理活动的核心，贯穿于管理
过程的始终。
4.1.1 决策的概念
什么是决策？不同的管理学者给
出了不同的定义。
美国著名的经济学家赫伯特 ? A
? 西蒙指出,,决策是管理的心脏，
管理是由一系列决策组成的；管理就
是决策, 。
4.1 决策概述
美国学者亨利 ? 艾伯斯认为：
,决策有狭义和广义之分。狭义地说，
决策是在几种行为方针中做出选择；
广义地说，决策还包括在做出选择之
间必须进行的一切活动。,
管理学教授里基 ? 格里芬在
,管理学, 中指出：, 决策是从两个
以上的备选的方案中选择一个的过
程。,
有关决策的定义，还有很多不同
的描述。但是，随着科学技术的发展，
人们对现代决策越来越趋于这样的共
识：
决策是决策者为达到某种预定目
标，运用科学的理论、方法和手段，
制定出若干行动方案，对此做出判断
性的选择，予以实施，直至目标实现
的过程。
理解决策的涵义必须把握以下四
个要点：
1．决策要有明确的目的。
2．决策本质是一个系统的过程，而
不是瞬间作出的决策。
3．决策的核心是选优。
4．现代决策一般是科学决策和民主
决策。
4.1.2 决策的特征
1．目的性
2．程序性。
3．选优性。
4．指导性 。
4.1.3 决策的原则
(1)满意原则
(2)系统原则
(3)信息原则
(4)预测原则
(5)比较选优原则
(6)反馈原则
(1)满意原则
在对决策方案的选优到底要坚持什么
准则的问题，管理学家赫伯特 ·西蒙
提出有限理性的原则。即我们所说的
满意原则，而不是最优的原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或
绝对理性，必须作到：
（ 1） 收集与决策有关的全部信息；
（ 2）根据目标和信息制定所有可能
的备选方案；
（ 3）能准确地预测到每个方案在未
来的执行结果。
但是事实上人们很难做到以上三
点。具体来说有以下几个原因：
（ 1）由于缺乏财力和时间的限制，
人们不可能收集到与决策有关的所有
信息；
（ 2）由于决策主要涉及到一些以前
未作过的事情，因此很难列出所有的
可能实现目标的备选方案，因此只能
依据有限的信息制定数量有限的方案；
（ 3）任何方案均是在未来实施的，而未
来似乎不可避免的包含着不确定性，因
此不可能准确的预期备选方案的结果。
西蒙认为，人类实际的理性既不是
完美无缺的, 绝对理性,,也不是非理
性的。
他提出, 有限的理性, 的概念，并
指出人们在决策时，不能坚持要求最理
想的解答，常常只能满足于, 足够好,
或, 令人满意, 的决策。
4.1.4 决策的类型
1．按决策的层次划分,可以把决策分为战略
决策、管理决策和业务决策。
? 战略决策 是所有决策中最重要的，主要
涉及组织大政方针、战略目标等重大事项
的决策活动，是有关组织全局性的、长期
性的、关系组织生存和发展的根本性决策 。
? 管理决策 是组织在内部范围贯彻执行的
决策，属于执行战略决策过程中的具体决
策。管理决策旨在实现组织内部各环节活
动的高度协调和资源的合理利用以提高经
济效益和管理效能。
? 业务决策,又称执行性决策。主要涉及
组织中的一般管理和工作的具体决策活动，
直接影响日常工作效率。
2．按决策涉及的问题划分，可把决
策分为 程序化决策 与 非程序化决策 。
组织中的问题可被分为两类：一
类是例行问题，另一类是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的日常的
管理问题，如管理者日常遇到的产品
质量，设备故障，现金短缺，供货单
位未按时履约等问题；
例外问题则是指那些偶然发生的，
新颖的、性质和结构不明的、具有重
大影响的问题，如组织结构变化、重
大投资、开发新产品、重大政策的制
定等问题。
程序化决策 涉及的是例行问题,
非程序化决策 涉及的是例外问题,
（ 1）程序化决策
程序化决策是针对例行的、重复出现
的活动而言的。由于问题是重复出现的，
因此有决策的先例。管理者仅需按别人在
相同情况下所做的那样去做，从而形成一
定的程序，处理方法和标准等。
“决策可以程序化到呈现出重复和
例行状态，可以程序化到制定出一套
处理这些决策的固定程序，以致每当
它出现时，不需要重复处理他们。,
确定型决策、业务决策和大部分管理
决策均属此类。
对于这类决策问题，只要获得所需
的信息，就可按规定的程序进行决策。
决策分析中主要讨论这类决策问题，
它们大多数可用数量化方法解决。
（ 2）非程序化决策
非程序化决策是针对例外问题，
这类问题是偶然发生的，或者第一次
做出决策，无先例可循。非程序化决
策需要考虑内外部条件变动及其他不
可量化的因素，这类决策正确与否，
决策效果如何，往往取决于决策者的
首创精神，经营管理者气魄和决策方
法的科学性。
五种决策关系图
大多数战略决策属于非程序化决策。下图
展示了战略决策、管理决策、业务决策与
程序化决策和非程序化决策的关系。
战略
决策
管理决策
业务性决策
程序化
决 策
非程序
化决策
3．按决策的性质划分,可分为确定型决策、
风险型决策和不确定型决策
决策要素
①决策单位（个人、群体、组织社会）；
②决策的可行方案,用 dj(j= 1,2,…n)表示；
③事件，包括自然的状态或对手的行动，用
θ i（ i=1,2,…m）表示；
④自然状态概率，用 P(θ i) （ i=1,2,…m）
表示；
⑤结局，即各方案在各种可能的自然状态下
产生的结果，当选用 dj方案，自然状态为
θ i时，产生的结局用 R(dj,θ i)表示。
Uij dj方案在 θ i状态
下产生的利润值
Lij dj方案在 θ i状态
下产生的损失值
R(θi,dj) =
L11 L12 … L1n
L21 L22 … L2n
Lm1 Lm2 … Lmn
θ1 P(θ1)
θ2 P(θ2)
θm P(θm)
d1 d2 …… d n方案利润
状态
(1)确定型决策 这类决策问题只可能
出现一种确定的自然状态。每个行动
方案在这唯一自然状态下的结局是可
以计算出来的。确定型决策问题是一
种逻辑上的比较简单的决策，只需从
所有备选方案中，根据每个方案的结
局，选择出一个最好的即可。
确定型决策问题必须具备 4个条件
① 存在着决策者期望达到的目标；
②只存在一个确定的自然状态；
③具有两个或两个以上可供选择的行动
方案；
④不同行动方案在确定的自然状态下的
损益值可以定量地估算出来。
在实际问题中，确定型决策问题
并非像上述那样简单。尤其当行动方
案为数较多时，就很难直观地找出最
优方案，因此必须借助于优化技术求
解。
(2)风险型决策 （ 统计型决策 ）
这类决策问题在决策过程中可以出
现多种自然状态 θi(i=1,…, m),每一
个行动方案在不同自然状态下有不同
的结局,且能预先估计出各个自然状态
出现的概率 P(θi)(i=1,2,…,m)。决
策分析的重要讨论对象是风险型决策。
风险型决策应具备 5个条件
① 存在决策者期望达到的决策目标；
②存在两个或两个以上不以决策者的意志为
转移的自然状态；
③存在两个或两个以上可供决策者选择的行
动方案；
④不同行动方案在不同自然状态下的损益值
均可定量地估算出来；
⑤在各种自然状态中，未来究竟出现哪一种
自然状态，决策者无法肯定，但可在事先
通过一定的方法或手段得到必要的信息。
（ 3）不确定型决策
这类决策与风险型决策一样，在
决策过程中可以出现多种自然状态。
但这类决策问题中不能预先估计出各
自然状态出现的概率，即是一种没有
先例的、没有固定处理程序的决策。
4．按参与决策的人数划分
按参与决策的人数划分，可把决
策分为 个人决策与集体决策 。个人决
策是指单个人做出的决策，集体决策
是指多个人一起做出的决策。
个人决策的主要特征是管理者个人
行使方案决断权，而不问在决策过程
中是否有群体参与；集体决策的主要
特征就是群体中的每个人行使决断权，
而不问个人在决策过程中的参与程度。
群体决策的优点
? 提供更完整的信息
? 产生更多的方案
? 增加接受性
? 提高合法性
群体决策的缺点
? 消耗时间
? 少数人统治
? 屈从压力
? 责任不清
对群体决策的评价
? 群体决策优于群体中平均的个人所做
的决策
? 群体决策的效果受群体大小的影响
? 在决定选择群体决策时，要考虑效果
的提高与效率的损失的比较
改善群体决策的方法
? 头脑风暴法
? 名义小组技术
? 德尔菲技术
? 电子会议
4.2 决策理论
4.2.1 古典决策理论
4.2.2 行为决策理论
4.2.3 当代决策理论
4.2.4 直觉决策
4.2.1 古典决策理论
? 从经济的角度看待决策问题，认为决
策的目的在于为组织获得最大的经济
利益
? 决策者是完全理性的，可以做出最佳
决策
4.2.2 行为决策理论
? 影响决策者进行决策的不仅有经济因
素，还有其个人的行为表现，如态度、
情感、经验和动机等
? 决策者是有限理性的，往往只求满意
结果
? 主张把决策作为一种文化现象
4.2.3 当代决策理论
? 决策贯穿于整个管理过程，决策程序
就是整个管理过程
? 把古典决策理论和行为决策理论有机
结合起来，既重视科学理论、方法和
手段的应用，又重视人的积极作用
4.2.4 直觉决策
? 存在高不确定性时
? 很少有先例存在时
? 变化难以科学地预测时
? 事实有限时
? 事实不足以明确指出前进道路时
? 分析性数据用途不大时
? 每一个备选方案评价都良好时
? 时间有限并存在正确决策压力时
为使决策科学化，必须按照一定
的程序进行决策。决策过程应该包括
哪些步骤，目前尚无统一的结论。一
般认为有 6个基本程序，且是一个动
态的连续过程。
4.3 决策的程序
实际状况与所期望状况的偏差提
醒管理者潜在的机会或问题的存在。
评估机会和问题的精确程度有赖
于信息的精确程度和管理者对信息的
正确解释。
1.识别机会或诊断问题
2.确定目标
决策目标是根据所要解决的问题确
定的，即根据问题的现状、要求和解
决的可能性提出决策所希望达到的结
果。目标必须明确、具体、协调和可
行。因此目标应具备 3个特点，即 目标
值可以计量、实施目标有明确的责任
和完成目标有时间规划。
确定目标要围绕战略总目标进行，
并通过目标分解或进一步展开，根据
条件逐次筛选。在许多决策问题中，
目标往往不止一个，利润、时间、质
量等都可能是决策所要求的目标。因
此确定决策目标，需要有科学分析过
程，且要主次恰当，统筹兼顾。
3,拟定方案
在确定目标后，在分析收集资料的基础
上制定决策方案。制定决策方案就是寻
找实现决策目标的手段。为了实现目标，
人们总是去追求最佳的手段，所以要拟
出多种方案可供比较和选择。制定备选
方案时应满足以下要求,
①整体详尽性，即备选方案应包括全部
可能的方案，否则可能使被选方案不一
定达到优化；
② 相互排斥性，即不同方案之间必须
有原则性区别，不能使甲方案的行动
措施包括在乙方案之中，或者二方案
是解决同一问题的两个因素；
③方案的可比性，即每一个方案都应
该根据评价准则定量反映方案的效果，
以便比较选择。
按照预定的决策标准对各种方案进
行排序
4.分析方案
5.方案选择
根据已选定的决策目标，从所有可供
选择的方案中选择一个最佳方案，或
者选择一个最满意方案。
决策方案的实施是决策的延续和
具体化，并且是检验决策是否正确的
基本环节。有时为了验证方案的可行
性和可靠性，在方案选定以后需要进
行一些局部试验。验证可行时，即可
进入实施阶段，如果不可行，则要修
正决策。
6.实施方案
由于决策是个动态过程，是在动
态中逼近目标的，因此就必须对实施
过程中的情况和结果不断、及时地追
踪检查。所谓追踪检查，是把实施方
案与实际执行情况进行对比分析，及
时研究未能达到预期效果的原因，并
采取相应的对策。
7.监督和评估
追踪检查是决策动态过程的反
映，即决策 ? 执行 ? 再决策 ?
再执行。决策的动态过程如下图
所示。
问题
目标
方案
选择
检查实施
（ 决策信息 ）
反
馈
决
策
（
风
险
）
分
析
方
法
否
是
作
出
研
究
作
出
决
策
评价
（包括风险）
4.4 决策方法
? 经常使用的企业经营决策方法一般
可分为定性决策方法和定量决策方法
两大类。前者注重于决策者本人的直
觉，后者则注重于决策问题各因素之
间客观的数量关系。
? 定性决策方法，又称, 软, 方法。是
一种直接利用决策者本人或有关专家
的智慧来进行决策的方法。
? 这种方法适用于受社会经济因素
影响较大的、因素错综复杂以及涉及
社会心理因素较多的综合性的战略问
题，是企业界决策采用的主要方法 。
定量决策技术，又称, 硬, 方法，
就是运用数学的决策方法。其核心是
把同决策有关的变量与变量、变量与
目标之间的关系，用数学关系表示，
即建立数学模型，然后，通过计算求
出答案，供决策者参考使用。
运用定量决策技术，可以把企业管
理经常出现的常规问题，编成处理的
程序，供下次处理类似的问题时调用。
因此，这种方法经常在程序化决策中
被广泛应用。同时，它可以把决策者
日常的常规管理事务中解放出来，把
主要精力集中在非程序化的战略决策
问题上。
4.4 决策方法
4.4.1 定性决策方法
4.4.2 确定型决策方法
4.2.3 风险型决策方法
4.4.4 不确定型决策方法
4.4.1 定性决策方法
(1)经验判断法
这种方法主要应用于那些简单的决策，具
体包括 3种。
①淘汰法 即根据条件和评价标准对全部备
选方案逐个筛选，淘汰那些不尽完美的方
案，或将一些方案作为上一级目标的约束
条件，以缩小评选范围。显然这种方法多
用于备选方案不多的情况。
② 排队法 即把备选方案按实现决
策目标的条件和评价标准，按优劣顺
序排队，然后筛选。但是，遇到多目
标决策时，这种方法很难直接把全部
备选 方案进行优劣区分。
③归类法 即将备选方案划分为几
类，然后采用淘汰法筛选。它的缺点
在于方案按类划分，各类备选方案都
会形成优劣方案共存，淘汰某类时，
可能将优化方案淘汰掉。
(2)动机诱导法
人的行为模式时需要动机的。动机支
配行为，行为导向目标。
动机诱导决策，就是根据人们的某种
行为方式的内部动机及其对客观事物
的反映作出的有效决策。
这种行为动机对客观事物的反映应该
是广义的，既包括了用户的购买动机
和行为，也包括了执行者对执行决策
的动机和行为。
其基本观点如下。
①整体观点。 渗透到决策过程的全部。
②综合观点。 综合了政治、经济和心
理等因素。
③连锁观点。 决策是一个系统，把每
个部分、每个因素都相互联系起来，
并使其相互制约。
④相互关系观点。 目标与资料、计划
与决策、检查与计划、决策与执行都
是相互依存的关系。
(3)主观决策法
主观决策成分是任何现代决策都
不可避免的。因为目前的科学技术水
平在决策过程中还不能完全代替人的
主观作用，尤其是在解决复杂问题时
更需要具有非凡的主观洞察力。尽管
客观（或称为定量）决策技术已相当
发展，但这些决策技术不仅不能完全
代替人的主观作用，而且本身也含有
人的主观成分。
在未来事件具有不稳定性和风险
性的情况下，进行决策更需要通过主
观推断。任何一个有价值的决策必然
是决策者创造性思维的结果。所谓创
造性思维是主客观因素融为一体的过
程。而一个有效的决策，决策者一定
要充分考虑各种反面意见。实际上，
每一种反而意见就一种方案。决策就
产生于相互冲突的见解。
(4)专家会议法
专家会议法，是根据市场竞争决策
的目的和要求，邀请有关方面的专家，
通过会议形式，提出有关问题，展开
讨论分析，做出判断，最后综合专家
们的意见，做出决定。
这种方法的优点是：通过座谈讨
论，能互相启发，集思广益，取长补
短，能较全面地集中各方面的意见得
出决策结论。
但也有缺点，由于参加人数有限，
代表往往很不充分，容易受到技术权
威或政治权威的影响，与会者不能真
正畅所欲言，往往形成, 一边倒, 。
因此，采用这种方法时一定要注
意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大
家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
(5)德尔菲法
德尔菲法（ Delphi technique），
是由美国兰德公司于 20世纪 50年代初
发明的最早用于预测，后来推广应用
到决策中来。德尔菲是古希腊传说中
的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可
以预测未来，因而借用其名。
德尔菲法是专家会议法的一种发
展，是一种向专家进行调查研究的专
家集体判断。它是以匿名方式通过几
轮函询征求专家们的意见，组织决策
小组对每一轮的意见都进行汇总整理，
作为参考资料再发给每一个专家，供
他们分析判断，提出新的意见。
如此反复，专家的意见渐趋一致，
最后做出最终结论。这种决策方法的
大体过程是：
?第一步：拟定决策提纲。
?第二步：专家的选择。
?第三步：提出预测和决策。
?第四步：修改决策。
?第五步：确定决策结果 。
在第三、四步工作过程中，可采用
统计的方法，将专家的意见画成分布
图，如图所示。
找出多数人意见的所在位臵 C点以
及少于 1/4的 a点和 b点，将统计结果
告诉每位专家，并告诉他本人的意见
在图中的位臵及与他意见相同的人数，
对于意见处在 a点以左和 b点以右的专
家们，要特别细心询问他们提出不同
意见的原因，并请他们再做第二次决
策，将会得到决策方案 Ⅱ 或决策方案
Ⅲ 。如此反复，意见会集中到一个较
好的决策结果。
德尔菲法具备以下三个特点,
① 匿名性。
② 有价值性。
③ 决策结果的统计性。
缺点：
① 受专家组的主观制约，决策的准
确程度取决于专家们的观点、学识和
对决策对象的兴趣程度。
② 专家评价主要依靠直观判断，缺
乏严格的论证。
(6) 头脑风暴法
头脑风暴法是由被称之为, 风暴式
思考之父, 的 A.F.奥斯本提出的方式，
是通过专家们的相互交流，在头脑中
进行智力碰撞，产生新的智力火花，
使专家的讨论不断集中和精化。在进
行风暴式思考的过程中，所追求的是
各种思想。
风暴式思考主要吸收专家积极的
创造思维活动。其原则如下：
①, 严格限制问题范围，明确具体要
求以便使注意力集中。
②, 不能对别人的意见提出怀疑和批
评，要研究任何一种设想，而不管这
种设想是否适当和可行。
③, 发言要精练，不要详细论述。
④ 不允许参加者用先准备好的发言
稿，提倡即席发言。
⑤ 鼓励参加者对已经提出的设想进
行改进和综合，为准备修改自己设
想的人提供优先发言机会。
⑥ 支持和鼓励参加者解除思想顾虑，
创造一种自由的气氛，激发参加者
的积极性。
头脑风暴法强调的是集体思维。研
究表明：当信息分散在不同类型的人
员当中时，集体决策虽然不好，却更
能为人们接受，而个人决策尽管更好，
却可能会遭到那些实施的人的反对。
另外，当决策是由负责实施的集体做
出时，新思想就更容易为人们所接受。
头脑风暴法的目的在于创造一种自
由奔放思考的环境，诱发创造性思维
的共振和连锁反应，产生更多的创造
性思想。
(7)电子会议
最新的定性决策方法是将专家会
议法与尖端的计算机技术相结合的电
子会议（ Electronic-meeting）。多
达 50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。
这张桌子上除了一系列的计算机终端
外别无它物。将问题显示给决策参与
者，将他们自己的回答打在计算机屏
幕上。个人评论和票数统计都投影在
会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实
和快速。
但是，电子会议也有缺点：那些打
字快的人使得那些口才好但打字慢的
人相形见绌；再者，这一过程缺乏面
对面的口头交流所传递的丰富信息。
4.4.2 确定型决策方法
? 确定型决策所处理的未来事件有一个
最显著的特性，就是对未来情况是十
分明确地把握，即事物各种自然状态
是完全稳定而明确的，对此，应采取
的方法如下所述。
（ 1）价值分析法。 在企业管理中，
任何决策都是为一定的耗费达到一定
的目标。对应单一目标决策和多目标
决策，价值分析法存在两个公式。
① 单一目标决策：
V=F/C
式中,V表示价值系数； F表示功
能（可用货币单位，实物单位计量）；
C表示费用（或成本）。
② 多目标决策：
nn aFaFaFaFF ????? ??332211
?
?
?
n
i
ii aFF
1
C
F
V ?
C
aF
V
n
i
ii?
?
?
1
式中,为权数，
且
为功能数目；
为子功能（可用货币单位，实物
单位计量）；
C为总费用（或总成本）。
通过比较各方案的综合价值，来决定
方案的优劣。
ia
naa ii ;1,1 ???
iF
（ 2）数学规划
此法是若干种决策技术中的一种。
在整个应用过程中，它涉及到许多知
识领域，从基础科学、工程科学到管
理科学和心理学等。它明确问题、描
述问题、建立语言模型，并根据语言
模型建立数学模型等步骤。可见获得
正确和完整的资料，是成功应用数学
规划法的前提条件。
数学规划法是在提出决策准则的
基础上，通过数学模型解得最优策略。
但是，它只能为决策提供数量依据而
不能以此决策。因为在建立数学规划
模型过程中总会有一些因素不能定量
化，尤其是那些重要因素不能定量化，
更不能以此决策。因此这就必然存在
一定局限。
一般来讲，一个经济、管理问题
满足以下条件时，才好用线性规划模
型来解：
① 问题的目标能用数值指标来
反映。
② 存在着达到目标的多种方案。
③ 要达到的目标是在一定约束
条件下实现的。
利用线性建立数学模型的步骤是：
?首先，确定影响目标大小的变量；
?其次，列出目标函数方程；
?最后，找出实现目标的约束条件，
列出约束条件方程组，并从中找到一
级能使目标函数达到最大值或最小值
的可行性，即最优可行解。
（ 3）直观法
直观法是用于备选方案的变量
很少、计算方法简单的决策分析。
这种方法通过将有关资料和数据列
表直接对比，选出最佳方案。
[例 9-2] 某单位需要购买一种机器，
要求生产能力在 1000件 /年以上。市
场上 3种型号可供选择。 I型每台 2万
元； II型每台 3万元。两种型号的生
产能力都超过 1000件 /年。 III型每台
1.5万元，生产能力小于 1000件 /年。
用上述机器生产的产品，在市场上的
售价为 110元 /件。产品单位成本,I
型机器为 100元； II型为 90元； III型
为 95元。
通过分析 可知,Ⅲ 型机器生产能
力达不到要求； I型机器虽然能满足
生产能力要求，但成本高，投资额较
大，投资回收期长； II型机器能满足
生产能力要求，投资额虽然大，但成
本低、投资回收期短。所以，应购买
II型机器。
（ 4）比较决策法
这是在未来事件自然状态完全确定
的情况下，按照一定数学模型计算后
进行比较的方法。例如，经济批量法、
盈亏平衡点法、投资回收期法、追加
投资回收期法、贴现现金流量法、净
现值法等。
二、风险型决策
1.最大可能法
在备选方案中选择概率最大的自
然状态条件下收益值最高的方案为最
优决策，见下表。
损益值表 单位：万元
畅销 0.5
d1
甲产品
d2
乙产品
d3
丙产品
20 18 16
一般 0.2 18 10 7
滞销 0.3 -15 -10 -8
自然
状态
概率
方案收益值
2.期望值法
期望值法是风险决策的一种基本方
法, 是通过求出每种方案的期望损益
值, 根据决策目标要求, 选择最大或
最小期望值所对应的方案作为最优方
案的一种决策方法 。
期望值计算公式为：
E(dj)=∑P(θ 1)uij
式中,E(dj)——dj方案的期望值；
uij——dj方案在第 i个自然状态下产
生的损益值；
P（ θ 1） ——第 i个自然状态所发
生的概率 。
可见, 该式就是概率论中离散随机
变量的数学期望 。 这里把每个行动方
案都看成是离散的随机变量, 其取值
就是每个方案所对应的损益值 。
例如, 书上表 4-1所列损益值各
方案的期望值为：
?E(d1)=0.5× 20+0.2× 18+0.3× (-
15)=9.1(万元 )
?E(d2)=0.5× 18+0.2× 10+0.3×
?(-10)=8(万元 )
?E(d3)=0.5× 16+0.2× 7+0.3× (-
8)=7(万元 )
故甲产品方案是最佳方案 。
3 决策树法
所谓决策树法就是利用树图模型
描述决策分析问题, 并直接在决策树
图上进行决策分析 。 决策准则可以是
损益期望值, 或者是经过变换的其他
指标值 。
（ 1） 决策树的结构
决策树是一种由结点和分支构成的
由左向右横向展开的树状图形 。 决策
树中的结点可分为 3种：
① 决策结点, 通常用方块, □, 表示,
由决策结点引出若干分支, 每个分
支表示一个方案, 称方案分支；
② 状态结点, 用圆形, ○, 表示, 由
状态结点引出右干分支, 每个分支表
示一个自然状态, 称为状态分支或概
率分支；
③ 结局结点, 通常用三解形, △, 表
示, 表示一个方案在一个自然状态下
的结局；
决策树中的分支分为两类：
①方案分支,由决策点引出的分支，
每一个分支表示一个方案；
②概率分支,由状态结点引出的分支，
每个分支表示一种自然状态，每个概
率分支上标明它表示的自然状态及和
自然状态概率。
利用决策树进行决策的步骤：
①绘制决策树。
②自右向在计算各个方案的期望值。
③根据各方案损益期望值大小进行选
择，将在收益期望值小的方案分支上
画上, ∥, 符号，表示应删去，这个
过程称为, 剪枝,,所保留下来的分
支即为最优方案。
决策树分析法本质上还是一种期
望值准则决策方法。对于一些比较复
杂的决策问题，使用决策树比较有效，
对于多级问题尤为方便。决策树方法
现已得到广泛的使用，它有几个明显
的优点：
①决策树反映整个决策过程,使决
策者能够以一定顺序，有步骤、有条
理地去周密考察各有关因素；
② 决策树方法要求决策者考虑检验所
有可能的结果,合意和不合意的都同
样要进行考虑；
③决策树以一种非常直观、简明的方
式,用图形把决策过程形象地显示出
来，使更多的人了解这个决策过程，
以便用集体智慧进行决策；
④决策树方法可以通过计算机进行计
算和模拟,可以观察分析这些备选方
案的变化对最终结果产生的影响。
4.4.3 不确定型决策
? 对下面的问题，应如何进行决策,
?
自然状态
方案
销路好 销路一般 销路差
改进生产线 180 120 -4 0
新建生产线 240 100 -8 0
与其他企业
协作
100 70 16
（ 1）平均决策法
应用这种方法时，首先要对各方案未
来事件状态作最乐观、最保守和最可能的 3
种估计，然后按下式计算各方案的期望值。
E(dj)=(Xi+Yi+4Zi)/6
式中,E(dj)——方案的期望值；
Xi——方案最乐观的年损益值；
Yi——方案最保守的年损益值；
Zi——方案最可能的年损益值 。
（ 2） 乐观决策法
这是一种决策者对未来事件
抱乐观态度的决策方法 。 具体
的作法是：从各方案中找出最
大效益值, 再从中选出一个效
益值最大的方案作为决策方案 。
（ 3） 悲观决策法
决策者对未来事件持悲观态度,
为了不承担风险, 从最坏的角度
进行决策, 因此也称保守法或瓦
尔德决策准则 （ Wald Decision
Criterion） 。
具体的做法是：从各方案的效
益值中选出最小值, 再从其中选
出一个最大值, 该最大值对应的
方案为决策方案 。 因此, 也和称
,小中取大, 决策原则 。
（ 4） 乐观系数决策法
决策者对未来事件的估计既不乐观,
也不悲观, 主张找一个折中的标准 。
这个标准可以用一数值来表示乐观程
度, 称为乐观系数, 用 α 表示 。 α= 0
时为悲观标准, 此时的决策原则便是
悲观决策原则；
α= 1时为乐观标准, 此时的决策
原则是乐观决策原则 。 乐观系数法取
0<α< 1。 因此, 又称折中法或赫威兹
（ Hurwicz） 决策法 。 该法通过计算
折中效益值, 并取其中最大者为决策
方案 。 折中效益值按下式计算：
CVi=α+( 1-α)
乐观系数 a的取值可根据历史资
料统计分析或预测以及决策者的
经验判断估计 。
（ 5） 懊悔值决策法
该法又称为法万奇法 （ Savage
Method） 。 决策者决策后, 若客观情
况未尽人意, 必须感到懊悔, 遗憾当
初未选择最大效益值的方案 。 为了避
免将来的遗憾, 在所有方案中, 按每
种自然状态选出最大效益值定为理想
目标值, 再考虑减少风险程度, 采用
,大中取小, 的原则进行决策 。
(6) 机会均等法
既然决策者不能确知各自然状态
发生的概率, 也就不能认为某一自然
状态必然比其他自然状态更可能发生 。
所以, 可以假设各自然状态出现的机
会是均等的 。 这就将非确定型决策转
化为随机型决策了, 并按期望值法进
行决策 。
因此, 又称平均概率法 。 各自然状态
的平均概率,P(θ i)=1/n
式中,n为自然状态的个数 。 各方案的
期望值按下式计算：
由于这一方法是德国数学家拉普拉斯
（ Laplace） 首先提出来的, 所以又称为
拉普拉斯法 。
?
?
?
n
j
ij ndE
1
1
)( ?
? 对于非确定型决策问题, 采用不
同方法决策所得结果不尽相同 。
这是因为决策者从不角度考虑问题,
方法之间既没有一个统一的判断标准,
也没有内在的联系, 这就需要决策者
根据自己的经验判断选择 。 一般说来,
对一个决策问题采用全部方法测算,
若某一方案被决策的次数最多, 则相
对地说该方案要比其他方案可能优越 。
为了提高决策者决策的可行性
和可靠性，减少风险程度，还应
对决策方案进行期望效用值和敏
感性的分析。
4.5 决策支持系统
4.5.1 决策支持系统的基本概念
4.5.2 决策支持系统的基本功能
4.5.3 决策支持系统的类型
4.5.4 决策支持系统的结构组成
4.5.5 决策支持系统的应用和发展
4.5.1 决策支持系统的基本概念
决策支持系统是一个交互式的基于
计算机的系统，它利用数据库、模型
库和方法库以及很好的人机对话部件
和图形部件，帮助决策者进行半结构
化和非结构化决策的所有过程。
该定义的要点
? 以有效性为主要目标
? 支持决策的全过程
? 是支持而不是代替
? 用户驱动
? 模型驱动
? 智能模型
4.5.2 决策支持系统的基本功能
? 收集、整理、存储并提供本系统的各种数据
? 收集、整理、存储并提供系统外的相关信息
? 存储并提供所需的各种辅助决策模型
? 对系统所使用的数据、模型、方法进行组织、维护
和管理
? 灵活运用模型对数据进行处理，以获得综合数据或
信息
? 帮助决策者决策
? 生成新的数据和模型
? 传输信息给决策者
4.5.3 决策支持系统的类型
? 根据问题结构可分为 结构型 DSS,非结构型
DSS
? 根据决策功能分为 产品开发 DSS,市场销售
DSS,费用使用 DSS
? 根据决策层次分为 战略规划 DSS,管理控制
DSS,操作运行 DSS
? 根据模型化方法分为 模拟 DSS,最优化 DSS
? 根据计算机处理方式分为 交互式 DSS,批处
理 DSS
4.5.4 决策支持系统的结构组成
? 用户
? 人机接口管理系统
? 数据库子系统
? 模型库子系统
? 方法库子系统
4.5.5 决策支持系统的应用和发展
? 群体决策支持系统
? 智能决策支持系统
? DSS与专家系统集成
? DSS与办公室自动化集成
人人都认为格里亨德运输公司遇
到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，
需求却非常旺盛，但这家公司却没有
钱安排空车或买新车和雇佣司机来满
足这些需求。
案例应用 —格里亨德运输公司
为了削减经营成本和提高顾客服务
质量，格里亨德公司的高层领导一起
制定了一个公司重组计划。根据该项
计划，要大幅度减员，减少服务的线
路和服务内容，而且从顾客订票到车
次安排全都实行计算机管理。
但是，中层管理人员反对这项计
划。很多中层经理认为，大幅度减员
将使本来很差的顾客服务变得更加糟
糕。负责计算机项目的经理敦促引进
新的计算机系统，以解决高度复杂的
软件中所存在的一些小问题。
人力资源部门指出总站员工的受
教育程度太低，连高中毕业的都为数
不多。因此，为使他们能够有效地使
用这个系统，必须对他们进行大规模
的培训。总站经理警告说，格里亨德
运输公司的乘客中许多是低收入者，
他们没有信用卡或者是电话，这样他
们就无法接受公司计算机订票系统的
服务。
面对这些分歧，公司高层还是运
用了新的系统，他们强调说，他们研
究得到的数据表明，新系统将改善顾
客服务质量，使顾客买票更加方便，
而且顾客还可以为将来的特殊旅行预
定位臵。灾难降临了，订票的电话剧
增，但由于新的接线系统存在机械上
的问题，很多电话根本打不进来。
许多顾客还是像往常一样，到总
站直接买票上车，计算机仿佛陷入了
泥潭，击一下键需要 45秒，而打印一
张车票则需要 5分钟。这个系统经常
瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。
顾客排着长队等侯购买，看不到自己
的行李，而且经常被迫在总站过夜。
人员减少，使得售票人员不得
不穷于应付他们并不熟悉的计算
机系统，对顾客不礼貌的事情时
有发生。乘坐公司车辆的顾客也
急剧减少，竞争对手更是趁机抢
夺那些对格里亨德公司不满意的
顾客。
讨论题：
1,格里亨德公司管理者面临的是程
序化决策还是非程序化决策？
2,利用管理决策制定过程的 6个步骤
来分析格里亨德格里亨德公司的
案例。
3,公司高层对 6个步骤给予足够的重
视了吗？如果你是该公司的管理
者，你现在将怎么做，为什么？
4.1 决策概述
4.2 决策理论
4.3 决策程序
4.4 决策方法
4.5 决策支持系统
第 4章 决策方法
李维公司的创始人李维 ?施特劳
斯是德国籍犹太人。随其兄到美国作
杂货商。
19世纪 40年代后期，做出了世界
上第一条工装裤。
1853年成立牛仔裤公司，以淘金
者和牛仔为销售对象。
1974年，为满足“合身”需要，
同一种颜色的裤子有 45种型号。
引例,李维公司的市场决策
为满足妇女需要，公司设计出适合
妇女穿用的牛仔裤、便装和裙装。
1978年，妇女服装销售情况看好，销
售额增加 58％。
公司根据市场调查结果，制定出五
年计划。销售计划与市场实际销量仅
差 1％－ 3％。
20世纪 40年代末，销售额仅 800万美
元，到 1979年增加到 20亿美元，踞世
界十大企业之列。
思考题：是什么因素使李维公司获
得如此巨大的成功？
结论
正确的市场决策带来了李维公司
的大发展。做好市场调查、树立牢固
的市场观念、按用户需要组织生产是
李维公司成功的关键。
在一个组织的管理岗位上，管理人
员要做出许多决策 ——有大的，有小
的，而且一旦决策错误，就会导致严
重的后果。著名的管理学家彼得 ·德
鲁克认为，在一个组织中，管理人员
最终做出有效的决策比什么都重要。
决策是管理活动的核心，贯穿于管理
过程的始终。
4.1.1 决策的概念
什么是决策？不同的管理学者给
出了不同的定义。
美国著名的经济学家赫伯特 ? A
? 西蒙指出,,决策是管理的心脏，
管理是由一系列决策组成的；管理就
是决策, 。
4.1 决策概述
美国学者亨利 ? 艾伯斯认为：
,决策有狭义和广义之分。狭义地说，
决策是在几种行为方针中做出选择；
广义地说，决策还包括在做出选择之
间必须进行的一切活动。,
管理学教授里基 ? 格里芬在
,管理学, 中指出：, 决策是从两个
以上的备选的方案中选择一个的过
程。,
有关决策的定义，还有很多不同
的描述。但是，随着科学技术的发展，
人们对现代决策越来越趋于这样的共
识：
决策是决策者为达到某种预定目
标，运用科学的理论、方法和手段，
制定出若干行动方案，对此做出判断
性的选择，予以实施，直至目标实现
的过程。
理解决策的涵义必须把握以下四
个要点：
1．决策要有明确的目的。
2．决策本质是一个系统的过程，而
不是瞬间作出的决策。
3．决策的核心是选优。
4．现代决策一般是科学决策和民主
决策。
4.1.2 决策的特征
1．目的性
2．程序性。
3．选优性。
4．指导性 。
4.1.3 决策的原则
(1)满意原则
(2)系统原则
(3)信息原则
(4)预测原则
(5)比较选优原则
(6)反馈原则
(1)满意原则
在对决策方案的选优到底要坚持什么
准则的问题，管理学家赫伯特 ·西蒙
提出有限理性的原则。即我们所说的
满意原则，而不是最优的原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或
绝对理性，必须作到：
（ 1） 收集与决策有关的全部信息；
（ 2）根据目标和信息制定所有可能
的备选方案；
（ 3）能准确地预测到每个方案在未
来的执行结果。
但是事实上人们很难做到以上三
点。具体来说有以下几个原因：
（ 1）由于缺乏财力和时间的限制，
人们不可能收集到与决策有关的所有
信息；
（ 2）由于决策主要涉及到一些以前
未作过的事情，因此很难列出所有的
可能实现目标的备选方案，因此只能
依据有限的信息制定数量有限的方案；
（ 3）任何方案均是在未来实施的，而未
来似乎不可避免的包含着不确定性，因
此不可能准确的预期备选方案的结果。
西蒙认为，人类实际的理性既不是
完美无缺的, 绝对理性,,也不是非理
性的。
他提出, 有限的理性, 的概念，并
指出人们在决策时，不能坚持要求最理
想的解答，常常只能满足于, 足够好,
或, 令人满意, 的决策。
4.1.4 决策的类型
1．按决策的层次划分,可以把决策分为战略
决策、管理决策和业务决策。
? 战略决策 是所有决策中最重要的，主要
涉及组织大政方针、战略目标等重大事项
的决策活动，是有关组织全局性的、长期
性的、关系组织生存和发展的根本性决策 。
? 管理决策 是组织在内部范围贯彻执行的
决策，属于执行战略决策过程中的具体决
策。管理决策旨在实现组织内部各环节活
动的高度协调和资源的合理利用以提高经
济效益和管理效能。
? 业务决策,又称执行性决策。主要涉及
组织中的一般管理和工作的具体决策活动，
直接影响日常工作效率。
2．按决策涉及的问题划分，可把决
策分为 程序化决策 与 非程序化决策 。
组织中的问题可被分为两类：一
类是例行问题，另一类是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的日常的
管理问题，如管理者日常遇到的产品
质量，设备故障，现金短缺，供货单
位未按时履约等问题；
例外问题则是指那些偶然发生的，
新颖的、性质和结构不明的、具有重
大影响的问题，如组织结构变化、重
大投资、开发新产品、重大政策的制
定等问题。
程序化决策 涉及的是例行问题,
非程序化决策 涉及的是例外问题,
（ 1）程序化决策
程序化决策是针对例行的、重复出现
的活动而言的。由于问题是重复出现的，
因此有决策的先例。管理者仅需按别人在
相同情况下所做的那样去做，从而形成一
定的程序，处理方法和标准等。
“决策可以程序化到呈现出重复和
例行状态，可以程序化到制定出一套
处理这些决策的固定程序，以致每当
它出现时，不需要重复处理他们。,
确定型决策、业务决策和大部分管理
决策均属此类。
对于这类决策问题，只要获得所需
的信息，就可按规定的程序进行决策。
决策分析中主要讨论这类决策问题，
它们大多数可用数量化方法解决。
（ 2）非程序化决策
非程序化决策是针对例外问题，
这类问题是偶然发生的，或者第一次
做出决策，无先例可循。非程序化决
策需要考虑内外部条件变动及其他不
可量化的因素，这类决策正确与否，
决策效果如何，往往取决于决策者的
首创精神，经营管理者气魄和决策方
法的科学性。
五种决策关系图
大多数战略决策属于非程序化决策。下图
展示了战略决策、管理决策、业务决策与
程序化决策和非程序化决策的关系。
战略
决策
管理决策
业务性决策
程序化
决 策
非程序
化决策
3．按决策的性质划分,可分为确定型决策、
风险型决策和不确定型决策
决策要素
①决策单位（个人、群体、组织社会）；
②决策的可行方案,用 dj(j= 1,2,…n)表示；
③事件，包括自然的状态或对手的行动，用
θ i（ i=1,2,…m）表示；
④自然状态概率，用 P(θ i) （ i=1,2,…m）
表示；
⑤结局，即各方案在各种可能的自然状态下
产生的结果，当选用 dj方案，自然状态为
θ i时，产生的结局用 R(dj,θ i)表示。
Uij dj方案在 θ i状态
下产生的利润值
Lij dj方案在 θ i状态
下产生的损失值
R(θi,dj) =
L11 L12 … L1n
L21 L22 … L2n
Lm1 Lm2 … Lmn
θ1 P(θ1)
θ2 P(θ2)
θm P(θm)
d1 d2 …… d n方案利润
状态
(1)确定型决策 这类决策问题只可能
出现一种确定的自然状态。每个行动
方案在这唯一自然状态下的结局是可
以计算出来的。确定型决策问题是一
种逻辑上的比较简单的决策，只需从
所有备选方案中，根据每个方案的结
局，选择出一个最好的即可。
确定型决策问题必须具备 4个条件
① 存在着决策者期望达到的目标；
②只存在一个确定的自然状态；
③具有两个或两个以上可供选择的行动
方案；
④不同行动方案在确定的自然状态下的
损益值可以定量地估算出来。
在实际问题中，确定型决策问题
并非像上述那样简单。尤其当行动方
案为数较多时，就很难直观地找出最
优方案，因此必须借助于优化技术求
解。
(2)风险型决策 （ 统计型决策 ）
这类决策问题在决策过程中可以出
现多种自然状态 θi(i=1,…, m),每一
个行动方案在不同自然状态下有不同
的结局,且能预先估计出各个自然状态
出现的概率 P(θi)(i=1,2,…,m)。决
策分析的重要讨论对象是风险型决策。
风险型决策应具备 5个条件
① 存在决策者期望达到的决策目标；
②存在两个或两个以上不以决策者的意志为
转移的自然状态；
③存在两个或两个以上可供决策者选择的行
动方案；
④不同行动方案在不同自然状态下的损益值
均可定量地估算出来；
⑤在各种自然状态中，未来究竟出现哪一种
自然状态，决策者无法肯定，但可在事先
通过一定的方法或手段得到必要的信息。
（ 3）不确定型决策
这类决策与风险型决策一样，在
决策过程中可以出现多种自然状态。
但这类决策问题中不能预先估计出各
自然状态出现的概率，即是一种没有
先例的、没有固定处理程序的决策。
4．按参与决策的人数划分
按参与决策的人数划分，可把决
策分为 个人决策与集体决策 。个人决
策是指单个人做出的决策，集体决策
是指多个人一起做出的决策。
个人决策的主要特征是管理者个人
行使方案决断权，而不问在决策过程
中是否有群体参与；集体决策的主要
特征就是群体中的每个人行使决断权，
而不问个人在决策过程中的参与程度。
群体决策的优点
? 提供更完整的信息
? 产生更多的方案
? 增加接受性
? 提高合法性
群体决策的缺点
? 消耗时间
? 少数人统治
? 屈从压力
? 责任不清
对群体决策的评价
? 群体决策优于群体中平均的个人所做
的决策
? 群体决策的效果受群体大小的影响
? 在决定选择群体决策时，要考虑效果
的提高与效率的损失的比较
改善群体决策的方法
? 头脑风暴法
? 名义小组技术
? 德尔菲技术
? 电子会议
4.2 决策理论
4.2.1 古典决策理论
4.2.2 行为决策理论
4.2.3 当代决策理论
4.2.4 直觉决策
4.2.1 古典决策理论
? 从经济的角度看待决策问题，认为决
策的目的在于为组织获得最大的经济
利益
? 决策者是完全理性的，可以做出最佳
决策
4.2.2 行为决策理论
? 影响决策者进行决策的不仅有经济因
素，还有其个人的行为表现，如态度、
情感、经验和动机等
? 决策者是有限理性的，往往只求满意
结果
? 主张把决策作为一种文化现象
4.2.3 当代决策理论
? 决策贯穿于整个管理过程，决策程序
就是整个管理过程
? 把古典决策理论和行为决策理论有机
结合起来，既重视科学理论、方法和
手段的应用，又重视人的积极作用
4.2.4 直觉决策
? 存在高不确定性时
? 很少有先例存在时
? 变化难以科学地预测时
? 事实有限时
? 事实不足以明确指出前进道路时
? 分析性数据用途不大时
? 每一个备选方案评价都良好时
? 时间有限并存在正确决策压力时
为使决策科学化，必须按照一定
的程序进行决策。决策过程应该包括
哪些步骤，目前尚无统一的结论。一
般认为有 6个基本程序，且是一个动
态的连续过程。
4.3 决策的程序
实际状况与所期望状况的偏差提
醒管理者潜在的机会或问题的存在。
评估机会和问题的精确程度有赖
于信息的精确程度和管理者对信息的
正确解释。
1.识别机会或诊断问题
2.确定目标
决策目标是根据所要解决的问题确
定的，即根据问题的现状、要求和解
决的可能性提出决策所希望达到的结
果。目标必须明确、具体、协调和可
行。因此目标应具备 3个特点，即 目标
值可以计量、实施目标有明确的责任
和完成目标有时间规划。
确定目标要围绕战略总目标进行，
并通过目标分解或进一步展开，根据
条件逐次筛选。在许多决策问题中，
目标往往不止一个，利润、时间、质
量等都可能是决策所要求的目标。因
此确定决策目标，需要有科学分析过
程，且要主次恰当，统筹兼顾。
3,拟定方案
在确定目标后，在分析收集资料的基础
上制定决策方案。制定决策方案就是寻
找实现决策目标的手段。为了实现目标，
人们总是去追求最佳的手段，所以要拟
出多种方案可供比较和选择。制定备选
方案时应满足以下要求,
①整体详尽性，即备选方案应包括全部
可能的方案，否则可能使被选方案不一
定达到优化；
② 相互排斥性，即不同方案之间必须
有原则性区别，不能使甲方案的行动
措施包括在乙方案之中，或者二方案
是解决同一问题的两个因素；
③方案的可比性，即每一个方案都应
该根据评价准则定量反映方案的效果，
以便比较选择。
按照预定的决策标准对各种方案进
行排序
4.分析方案
5.方案选择
根据已选定的决策目标，从所有可供
选择的方案中选择一个最佳方案，或
者选择一个最满意方案。
决策方案的实施是决策的延续和
具体化，并且是检验决策是否正确的
基本环节。有时为了验证方案的可行
性和可靠性，在方案选定以后需要进
行一些局部试验。验证可行时，即可
进入实施阶段，如果不可行，则要修
正决策。
6.实施方案
由于决策是个动态过程，是在动
态中逼近目标的，因此就必须对实施
过程中的情况和结果不断、及时地追
踪检查。所谓追踪检查，是把实施方
案与实际执行情况进行对比分析，及
时研究未能达到预期效果的原因，并
采取相应的对策。
7.监督和评估
追踪检查是决策动态过程的反
映，即决策 ? 执行 ? 再决策 ?
再执行。决策的动态过程如下图
所示。
问题
目标
方案
选择
检查实施
（ 决策信息 ）
反
馈
决
策
（
风
险
）
分
析
方
法
否
是
作
出
研
究
作
出
决
策
评价
（包括风险）
4.4 决策方法
? 经常使用的企业经营决策方法一般
可分为定性决策方法和定量决策方法
两大类。前者注重于决策者本人的直
觉，后者则注重于决策问题各因素之
间客观的数量关系。
? 定性决策方法，又称, 软, 方法。是
一种直接利用决策者本人或有关专家
的智慧来进行决策的方法。
? 这种方法适用于受社会经济因素
影响较大的、因素错综复杂以及涉及
社会心理因素较多的综合性的战略问
题，是企业界决策采用的主要方法 。
定量决策技术，又称, 硬, 方法，
就是运用数学的决策方法。其核心是
把同决策有关的变量与变量、变量与
目标之间的关系，用数学关系表示，
即建立数学模型，然后，通过计算求
出答案，供决策者参考使用。
运用定量决策技术，可以把企业管
理经常出现的常规问题，编成处理的
程序，供下次处理类似的问题时调用。
因此，这种方法经常在程序化决策中
被广泛应用。同时，它可以把决策者
日常的常规管理事务中解放出来，把
主要精力集中在非程序化的战略决策
问题上。
4.4 决策方法
4.4.1 定性决策方法
4.4.2 确定型决策方法
4.2.3 风险型决策方法
4.4.4 不确定型决策方法
4.4.1 定性决策方法
(1)经验判断法
这种方法主要应用于那些简单的决策，具
体包括 3种。
①淘汰法 即根据条件和评价标准对全部备
选方案逐个筛选，淘汰那些不尽完美的方
案，或将一些方案作为上一级目标的约束
条件，以缩小评选范围。显然这种方法多
用于备选方案不多的情况。
② 排队法 即把备选方案按实现决
策目标的条件和评价标准，按优劣顺
序排队，然后筛选。但是，遇到多目
标决策时，这种方法很难直接把全部
备选 方案进行优劣区分。
③归类法 即将备选方案划分为几
类，然后采用淘汰法筛选。它的缺点
在于方案按类划分，各类备选方案都
会形成优劣方案共存，淘汰某类时，
可能将优化方案淘汰掉。
(2)动机诱导法
人的行为模式时需要动机的。动机支
配行为，行为导向目标。
动机诱导决策，就是根据人们的某种
行为方式的内部动机及其对客观事物
的反映作出的有效决策。
这种行为动机对客观事物的反映应该
是广义的，既包括了用户的购买动机
和行为，也包括了执行者对执行决策
的动机和行为。
其基本观点如下。
①整体观点。 渗透到决策过程的全部。
②综合观点。 综合了政治、经济和心
理等因素。
③连锁观点。 决策是一个系统，把每
个部分、每个因素都相互联系起来，
并使其相互制约。
④相互关系观点。 目标与资料、计划
与决策、检查与计划、决策与执行都
是相互依存的关系。
(3)主观决策法
主观决策成分是任何现代决策都
不可避免的。因为目前的科学技术水
平在决策过程中还不能完全代替人的
主观作用，尤其是在解决复杂问题时
更需要具有非凡的主观洞察力。尽管
客观（或称为定量）决策技术已相当
发展，但这些决策技术不仅不能完全
代替人的主观作用，而且本身也含有
人的主观成分。
在未来事件具有不稳定性和风险
性的情况下，进行决策更需要通过主
观推断。任何一个有价值的决策必然
是决策者创造性思维的结果。所谓创
造性思维是主客观因素融为一体的过
程。而一个有效的决策，决策者一定
要充分考虑各种反面意见。实际上，
每一种反而意见就一种方案。决策就
产生于相互冲突的见解。
(4)专家会议法
专家会议法，是根据市场竞争决策
的目的和要求，邀请有关方面的专家，
通过会议形式，提出有关问题，展开
讨论分析，做出判断，最后综合专家
们的意见，做出决定。
这种方法的优点是：通过座谈讨
论，能互相启发，集思广益，取长补
短，能较全面地集中各方面的意见得
出决策结论。
但也有缺点，由于参加人数有限，
代表往往很不充分，容易受到技术权
威或政治权威的影响，与会者不能真
正畅所欲言，往往形成, 一边倒, 。
因此，采用这种方法时一定要注
意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大
家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
(5)德尔菲法
德尔菲法（ Delphi technique），
是由美国兰德公司于 20世纪 50年代初
发明的最早用于预测，后来推广应用
到决策中来。德尔菲是古希腊传说中
的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可
以预测未来，因而借用其名。
德尔菲法是专家会议法的一种发
展，是一种向专家进行调查研究的专
家集体判断。它是以匿名方式通过几
轮函询征求专家们的意见，组织决策
小组对每一轮的意见都进行汇总整理，
作为参考资料再发给每一个专家，供
他们分析判断，提出新的意见。
如此反复，专家的意见渐趋一致，
最后做出最终结论。这种决策方法的
大体过程是：
?第一步：拟定决策提纲。
?第二步：专家的选择。
?第三步：提出预测和决策。
?第四步：修改决策。
?第五步：确定决策结果 。
在第三、四步工作过程中，可采用
统计的方法，将专家的意见画成分布
图，如图所示。
找出多数人意见的所在位臵 C点以
及少于 1/4的 a点和 b点，将统计结果
告诉每位专家，并告诉他本人的意见
在图中的位臵及与他意见相同的人数，
对于意见处在 a点以左和 b点以右的专
家们，要特别细心询问他们提出不同
意见的原因，并请他们再做第二次决
策，将会得到决策方案 Ⅱ 或决策方案
Ⅲ 。如此反复，意见会集中到一个较
好的决策结果。
德尔菲法具备以下三个特点,
① 匿名性。
② 有价值性。
③ 决策结果的统计性。
缺点：
① 受专家组的主观制约，决策的准
确程度取决于专家们的观点、学识和
对决策对象的兴趣程度。
② 专家评价主要依靠直观判断，缺
乏严格的论证。
(6) 头脑风暴法
头脑风暴法是由被称之为, 风暴式
思考之父, 的 A.F.奥斯本提出的方式，
是通过专家们的相互交流，在头脑中
进行智力碰撞，产生新的智力火花，
使专家的讨论不断集中和精化。在进
行风暴式思考的过程中，所追求的是
各种思想。
风暴式思考主要吸收专家积极的
创造思维活动。其原则如下：
①, 严格限制问题范围，明确具体要
求以便使注意力集中。
②, 不能对别人的意见提出怀疑和批
评，要研究任何一种设想，而不管这
种设想是否适当和可行。
③, 发言要精练，不要详细论述。
④ 不允许参加者用先准备好的发言
稿，提倡即席发言。
⑤ 鼓励参加者对已经提出的设想进
行改进和综合，为准备修改自己设
想的人提供优先发言机会。
⑥ 支持和鼓励参加者解除思想顾虑，
创造一种自由的气氛，激发参加者
的积极性。
头脑风暴法强调的是集体思维。研
究表明：当信息分散在不同类型的人
员当中时，集体决策虽然不好，却更
能为人们接受，而个人决策尽管更好，
却可能会遭到那些实施的人的反对。
另外，当决策是由负责实施的集体做
出时，新思想就更容易为人们所接受。
头脑风暴法的目的在于创造一种自
由奔放思考的环境，诱发创造性思维
的共振和连锁反应，产生更多的创造
性思想。
(7)电子会议
最新的定性决策方法是将专家会
议法与尖端的计算机技术相结合的电
子会议（ Electronic-meeting）。多
达 50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。
这张桌子上除了一系列的计算机终端
外别无它物。将问题显示给决策参与
者，将他们自己的回答打在计算机屏
幕上。个人评论和票数统计都投影在
会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实
和快速。
但是，电子会议也有缺点：那些打
字快的人使得那些口才好但打字慢的
人相形见绌；再者，这一过程缺乏面
对面的口头交流所传递的丰富信息。
4.4.2 确定型决策方法
? 确定型决策所处理的未来事件有一个
最显著的特性，就是对未来情况是十
分明确地把握，即事物各种自然状态
是完全稳定而明确的，对此，应采取
的方法如下所述。
（ 1）价值分析法。 在企业管理中，
任何决策都是为一定的耗费达到一定
的目标。对应单一目标决策和多目标
决策，价值分析法存在两个公式。
① 单一目标决策：
V=F/C
式中,V表示价值系数； F表示功
能（可用货币单位，实物单位计量）；
C表示费用（或成本）。
② 多目标决策：
nn aFaFaFaFF ????? ??332211
?
?
?
n
i
ii aFF
1
C
F
V ?
C
aF
V
n
i
ii?
?
?
1
式中,为权数，
且
为功能数目；
为子功能（可用货币单位，实物
单位计量）；
C为总费用（或总成本）。
通过比较各方案的综合价值，来决定
方案的优劣。
ia
naa ii ;1,1 ???
iF
（ 2）数学规划
此法是若干种决策技术中的一种。
在整个应用过程中，它涉及到许多知
识领域，从基础科学、工程科学到管
理科学和心理学等。它明确问题、描
述问题、建立语言模型，并根据语言
模型建立数学模型等步骤。可见获得
正确和完整的资料，是成功应用数学
规划法的前提条件。
数学规划法是在提出决策准则的
基础上，通过数学模型解得最优策略。
但是，它只能为决策提供数量依据而
不能以此决策。因为在建立数学规划
模型过程中总会有一些因素不能定量
化，尤其是那些重要因素不能定量化，
更不能以此决策。因此这就必然存在
一定局限。
一般来讲，一个经济、管理问题
满足以下条件时，才好用线性规划模
型来解：
① 问题的目标能用数值指标来
反映。
② 存在着达到目标的多种方案。
③ 要达到的目标是在一定约束
条件下实现的。
利用线性建立数学模型的步骤是：
?首先，确定影响目标大小的变量；
?其次，列出目标函数方程；
?最后，找出实现目标的约束条件，
列出约束条件方程组，并从中找到一
级能使目标函数达到最大值或最小值
的可行性，即最优可行解。
（ 3）直观法
直观法是用于备选方案的变量
很少、计算方法简单的决策分析。
这种方法通过将有关资料和数据列
表直接对比，选出最佳方案。
[例 9-2] 某单位需要购买一种机器，
要求生产能力在 1000件 /年以上。市
场上 3种型号可供选择。 I型每台 2万
元； II型每台 3万元。两种型号的生
产能力都超过 1000件 /年。 III型每台
1.5万元，生产能力小于 1000件 /年。
用上述机器生产的产品，在市场上的
售价为 110元 /件。产品单位成本,I
型机器为 100元； II型为 90元； III型
为 95元。
通过分析 可知,Ⅲ 型机器生产能
力达不到要求； I型机器虽然能满足
生产能力要求，但成本高，投资额较
大，投资回收期长； II型机器能满足
生产能力要求，投资额虽然大，但成
本低、投资回收期短。所以，应购买
II型机器。
（ 4）比较决策法
这是在未来事件自然状态完全确定
的情况下，按照一定数学模型计算后
进行比较的方法。例如，经济批量法、
盈亏平衡点法、投资回收期法、追加
投资回收期法、贴现现金流量法、净
现值法等。
二、风险型决策
1.最大可能法
在备选方案中选择概率最大的自
然状态条件下收益值最高的方案为最
优决策，见下表。
损益值表 单位：万元
畅销 0.5
d1
甲产品
d2
乙产品
d3
丙产品
20 18 16
一般 0.2 18 10 7
滞销 0.3 -15 -10 -8
自然
状态
概率
方案收益值
2.期望值法
期望值法是风险决策的一种基本方
法, 是通过求出每种方案的期望损益
值, 根据决策目标要求, 选择最大或
最小期望值所对应的方案作为最优方
案的一种决策方法 。
期望值计算公式为：
E(dj)=∑P(θ 1)uij
式中,E(dj)——dj方案的期望值；
uij——dj方案在第 i个自然状态下产
生的损益值；
P（ θ 1） ——第 i个自然状态所发
生的概率 。
可见, 该式就是概率论中离散随机
变量的数学期望 。 这里把每个行动方
案都看成是离散的随机变量, 其取值
就是每个方案所对应的损益值 。
例如, 书上表 4-1所列损益值各
方案的期望值为：
?E(d1)=0.5× 20+0.2× 18+0.3× (-
15)=9.1(万元 )
?E(d2)=0.5× 18+0.2× 10+0.3×
?(-10)=8(万元 )
?E(d3)=0.5× 16+0.2× 7+0.3× (-
8)=7(万元 )
故甲产品方案是最佳方案 。
3 决策树法
所谓决策树法就是利用树图模型
描述决策分析问题, 并直接在决策树
图上进行决策分析 。 决策准则可以是
损益期望值, 或者是经过变换的其他
指标值 。
（ 1） 决策树的结构
决策树是一种由结点和分支构成的
由左向右横向展开的树状图形 。 决策
树中的结点可分为 3种：
① 决策结点, 通常用方块, □, 表示,
由决策结点引出若干分支, 每个分
支表示一个方案, 称方案分支；
② 状态结点, 用圆形, ○, 表示, 由
状态结点引出右干分支, 每个分支表
示一个自然状态, 称为状态分支或概
率分支；
③ 结局结点, 通常用三解形, △, 表
示, 表示一个方案在一个自然状态下
的结局；
决策树中的分支分为两类：
①方案分支,由决策点引出的分支，
每一个分支表示一个方案；
②概率分支,由状态结点引出的分支，
每个分支表示一种自然状态，每个概
率分支上标明它表示的自然状态及和
自然状态概率。
利用决策树进行决策的步骤：
①绘制决策树。
②自右向在计算各个方案的期望值。
③根据各方案损益期望值大小进行选
择，将在收益期望值小的方案分支上
画上, ∥, 符号，表示应删去，这个
过程称为, 剪枝,,所保留下来的分
支即为最优方案。
决策树分析法本质上还是一种期
望值准则决策方法。对于一些比较复
杂的决策问题，使用决策树比较有效，
对于多级问题尤为方便。决策树方法
现已得到广泛的使用，它有几个明显
的优点：
①决策树反映整个决策过程,使决
策者能够以一定顺序，有步骤、有条
理地去周密考察各有关因素；
② 决策树方法要求决策者考虑检验所
有可能的结果,合意和不合意的都同
样要进行考虑；
③决策树以一种非常直观、简明的方
式,用图形把决策过程形象地显示出
来，使更多的人了解这个决策过程，
以便用集体智慧进行决策；
④决策树方法可以通过计算机进行计
算和模拟,可以观察分析这些备选方
案的变化对最终结果产生的影响。
4.4.3 不确定型决策
? 对下面的问题，应如何进行决策,
?
自然状态
方案
销路好 销路一般 销路差
改进生产线 180 120 -4 0
新建生产线 240 100 -8 0
与其他企业
协作
100 70 16
（ 1）平均决策法
应用这种方法时，首先要对各方案未
来事件状态作最乐观、最保守和最可能的 3
种估计，然后按下式计算各方案的期望值。
E(dj)=(Xi+Yi+4Zi)/6
式中,E(dj)——方案的期望值；
Xi——方案最乐观的年损益值；
Yi——方案最保守的年损益值；
Zi——方案最可能的年损益值 。
（ 2） 乐观决策法
这是一种决策者对未来事件
抱乐观态度的决策方法 。 具体
的作法是：从各方案中找出最
大效益值, 再从中选出一个效
益值最大的方案作为决策方案 。
（ 3） 悲观决策法
决策者对未来事件持悲观态度,
为了不承担风险, 从最坏的角度
进行决策, 因此也称保守法或瓦
尔德决策准则 （ Wald Decision
Criterion） 。
具体的做法是：从各方案的效
益值中选出最小值, 再从其中选
出一个最大值, 该最大值对应的
方案为决策方案 。 因此, 也和称
,小中取大, 决策原则 。
（ 4） 乐观系数决策法
决策者对未来事件的估计既不乐观,
也不悲观, 主张找一个折中的标准 。
这个标准可以用一数值来表示乐观程
度, 称为乐观系数, 用 α 表示 。 α= 0
时为悲观标准, 此时的决策原则便是
悲观决策原则；
α= 1时为乐观标准, 此时的决策
原则是乐观决策原则 。 乐观系数法取
0<α< 1。 因此, 又称折中法或赫威兹
（ Hurwicz） 决策法 。 该法通过计算
折中效益值, 并取其中最大者为决策
方案 。 折中效益值按下式计算：
CVi=α+( 1-α)
乐观系数 a的取值可根据历史资
料统计分析或预测以及决策者的
经验判断估计 。
（ 5） 懊悔值决策法
该法又称为法万奇法 （ Savage
Method） 。 决策者决策后, 若客观情
况未尽人意, 必须感到懊悔, 遗憾当
初未选择最大效益值的方案 。 为了避
免将来的遗憾, 在所有方案中, 按每
种自然状态选出最大效益值定为理想
目标值, 再考虑减少风险程度, 采用
,大中取小, 的原则进行决策 。
(6) 机会均等法
既然决策者不能确知各自然状态
发生的概率, 也就不能认为某一自然
状态必然比其他自然状态更可能发生 。
所以, 可以假设各自然状态出现的机
会是均等的 。 这就将非确定型决策转
化为随机型决策了, 并按期望值法进
行决策 。
因此, 又称平均概率法 。 各自然状态
的平均概率,P(θ i)=1/n
式中,n为自然状态的个数 。 各方案的
期望值按下式计算：
由于这一方法是德国数学家拉普拉斯
（ Laplace） 首先提出来的, 所以又称为
拉普拉斯法 。
?
?
?
n
j
ij ndE
1
1
)( ?
? 对于非确定型决策问题, 采用不
同方法决策所得结果不尽相同 。
这是因为决策者从不角度考虑问题,
方法之间既没有一个统一的判断标准,
也没有内在的联系, 这就需要决策者
根据自己的经验判断选择 。 一般说来,
对一个决策问题采用全部方法测算,
若某一方案被决策的次数最多, 则相
对地说该方案要比其他方案可能优越 。
为了提高决策者决策的可行性
和可靠性，减少风险程度，还应
对决策方案进行期望效用值和敏
感性的分析。
4.5 决策支持系统
4.5.1 决策支持系统的基本概念
4.5.2 决策支持系统的基本功能
4.5.3 决策支持系统的类型
4.5.4 决策支持系统的结构组成
4.5.5 决策支持系统的应用和发展
4.5.1 决策支持系统的基本概念
决策支持系统是一个交互式的基于
计算机的系统，它利用数据库、模型
库和方法库以及很好的人机对话部件
和图形部件，帮助决策者进行半结构
化和非结构化决策的所有过程。
该定义的要点
? 以有效性为主要目标
? 支持决策的全过程
? 是支持而不是代替
? 用户驱动
? 模型驱动
? 智能模型
4.5.2 决策支持系统的基本功能
? 收集、整理、存储并提供本系统的各种数据
? 收集、整理、存储并提供系统外的相关信息
? 存储并提供所需的各种辅助决策模型
? 对系统所使用的数据、模型、方法进行组织、维护
和管理
? 灵活运用模型对数据进行处理，以获得综合数据或
信息
? 帮助决策者决策
? 生成新的数据和模型
? 传输信息给决策者
4.5.3 决策支持系统的类型
? 根据问题结构可分为 结构型 DSS,非结构型
DSS
? 根据决策功能分为 产品开发 DSS,市场销售
DSS,费用使用 DSS
? 根据决策层次分为 战略规划 DSS,管理控制
DSS,操作运行 DSS
? 根据模型化方法分为 模拟 DSS,最优化 DSS
? 根据计算机处理方式分为 交互式 DSS,批处
理 DSS
4.5.4 决策支持系统的结构组成
? 用户
? 人机接口管理系统
? 数据库子系统
? 模型库子系统
? 方法库子系统
4.5.5 决策支持系统的应用和发展
? 群体决策支持系统
? 智能决策支持系统
? DSS与专家系统集成
? DSS与办公室自动化集成
人人都认为格里亨德运输公司遇
到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，
需求却非常旺盛，但这家公司却没有
钱安排空车或买新车和雇佣司机来满
足这些需求。
案例应用 —格里亨德运输公司
为了削减经营成本和提高顾客服务
质量，格里亨德公司的高层领导一起
制定了一个公司重组计划。根据该项
计划，要大幅度减员，减少服务的线
路和服务内容，而且从顾客订票到车
次安排全都实行计算机管理。
但是，中层管理人员反对这项计
划。很多中层经理认为，大幅度减员
将使本来很差的顾客服务变得更加糟
糕。负责计算机项目的经理敦促引进
新的计算机系统，以解决高度复杂的
软件中所存在的一些小问题。
人力资源部门指出总站员工的受
教育程度太低，连高中毕业的都为数
不多。因此，为使他们能够有效地使
用这个系统，必须对他们进行大规模
的培训。总站经理警告说，格里亨德
运输公司的乘客中许多是低收入者，
他们没有信用卡或者是电话，这样他
们就无法接受公司计算机订票系统的
服务。
面对这些分歧，公司高层还是运
用了新的系统，他们强调说，他们研
究得到的数据表明，新系统将改善顾
客服务质量，使顾客买票更加方便，
而且顾客还可以为将来的特殊旅行预
定位臵。灾难降临了，订票的电话剧
增，但由于新的接线系统存在机械上
的问题，很多电话根本打不进来。
许多顾客还是像往常一样，到总
站直接买票上车，计算机仿佛陷入了
泥潭，击一下键需要 45秒，而打印一
张车票则需要 5分钟。这个系统经常
瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。
顾客排着长队等侯购买，看不到自己
的行李，而且经常被迫在总站过夜。
人员减少，使得售票人员不得
不穷于应付他们并不熟悉的计算
机系统，对顾客不礼貌的事情时
有发生。乘坐公司车辆的顾客也
急剧减少，竞争对手更是趁机抢
夺那些对格里亨德公司不满意的
顾客。
讨论题：
1,格里亨德公司管理者面临的是程
序化决策还是非程序化决策？
2,利用管理决策制定过程的 6个步骤
来分析格里亨德格里亨德公司的
案例。
3,公司高层对 6个步骤给予足够的重
视了吗？如果你是该公司的管理
者，你现在将怎么做，为什么？
