第 10章 控制方法
第 10章 控制方法
10.1 控制概述
10.2 控制过程
10.3 控制方法
2010-5-13 3
? 经过长达 15年的精心准备，耗资超
过 15亿美元的哈勃（ Hubble）太空望远
镜最后在 1990年 4月发射升空。但是，
美国国家航天管理局（ NASA）仍然发现
望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达
94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导
致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体
无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造
成一半以上的实验和许多观察项目无法
进行。
引例
2010-5-13 4
更让人觉得可悲的是，如果有一点
更好的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商是 Perkings-Elmer公司，
使用了一个有缺陷的光学模板来生产如
此精密的镜片。具体原因是，在镜片生
产过程中，进行检验的一种无反射校正
装臵没有设臵好。校正装臵上的 1.3毫
米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误
的形状。但是没有人发现这个错误。
2010-5-13 5
具有讽刺意义的是，与许多 NASA项
目所不同的是，这次并没有时间上的压
力，而是有足够充足的时间来发现望远
镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在
1978年就开始了，直到 1981年才抛光完
毕，此后，由于, 挑战者号, 航天飞机
的失事，完工后的望远镜又在地上待了
2年。
2010-5-13 6
? 美国国家航天管理局 (NASA)中负责
哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中
的细节根本就不关心。事后航天管理局
中一个由 6人组成的调查委员会的负责
人说：, 至少有 3次有明显的证据说明
问题的存在，但这 3次机会都失去了。,
哈勃望远镜的例子说明了什么？
2010-5-13 8
? 哈勃望远镜的例子说明在一个组织中，
如果没有控制将会发生什么。
? 一件事情无论计划做得多么完善，如
果没有令人满意的控制系统，在实施
过程中仍然会出问题。因此，对于有
效的管理，必须考虑到设计良好的控
制系统所带来的好处。
10.1 控制概述
法约尔：, 在一个企业中，控制就是
核实所发生的每一件事是否符合所规定
的计划、所发布的指示以及所确定的原
则，其目的就是要指出计划实施过程中
的缺点和错误，以便加以纠正和防止重
犯。 控制对每件事、每个人、每个行动、
每个组织的成效都起作用。,
2010-5-13 10
一、控制的概念
1.控制是依据计划检查衡量计划的执
行情况，并根据偏差调整活动使其按
计划进行；或调整计划使活动与计划
相吻合。
2.控制是管理者监督和规范组织及
其成员各项活动以保证它们按计划进
行，并纠正各种重要偏差，使他们有
效地从事实现组织目标所需的行动的
过程。
计
划
角
度
组
织
角
度
2010-5-13 11
二,控制在管理中的作用
1,检验作用,它检验各项工作是
否按预定计划进行，同时也检
验计划的正确性和合理性。
2,调节作用,在计划的执行过程
中，对原计划进行修改，并调
整整个管理过程 。
三、控制与计划
计划是控制的前提，
控制则是完成计划的保证，
如果没有控制系统，没有实际与计划
的比较，就不知道计划是否完成，计
划也就毫无意义。因此计划和控制是
密不可分的。
一切有意义的控制
方法首先都是计划
工作的方法
四 控制的类型
控制系统在考核输入 — 转换 — 输出各
个阶段的业绩时，按照这三个阶
段对控制工作进行分类，形成三
种基本的控制类型：
2010-5-13 14
1.输入阶段的预先控制 (前馈控制 )
2.转换阶段的过程控制（现场控制）
3.输出阶段的事后控制（反馈控制）
2010-5-13 15
转换过程
输入 输出
反馈
预先控制
问题发生前, 预测 /
预计问题
过程控制
问题发生时, 对
其进行纠正的管
理问题
事后控制
问题发生后, 加以
纠正的管理问题
图 7-2 控制的基本类型
管理控制系统
1.预先控制, 也称事前控制或前
馈控制。是在问题发生前做出预
测，防止问题在随后的转换中出
现。预先控制集中注意进入组织
的各种资源或工作的投入。
2010-5-13 17
2.过程 控制, 也称事中控制、现场
控制或同步控制。是在系统进行到
转换过程中，即企业生产或经营的
过程中，对活动中的人和事进行指
导和监督，以便管理者在问题出现
时及时采取纠正措施。
3.事后控制,也称反馈控制,这是常见
的控制类型。当系统最后阶段输出产
品或服务时，来自系统内部对产生结
果的总结和系统外部顾客与市场的反
应，都是在计划完成后进行的总结和
评定，具有滞后性的特点，但可为未
来计划的制定和活动的安排，以及系
统持续的运作提供借鉴。
控制循环示意图
工作开始
之前
预先控制 过程控制 事后控制 预先控制
新的工作
开始
工作结束
之后
工作进行
之中
其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作
分为 正式组织控制、群体控制 和 自
我控制 三种类型。
1.正式组织控制 是指依据组织明
文规定的政策、程序并通过正式的
组织机构进行控制。
2010-5-13 21
2.群体 控制 是指不通过正式控制
过程进行的控制。它基于非正式组
织的价值观念和行为准则，由员工
组成参与并采取的控制行动。
3.自我控制 是指个人有意识地去按
某一行为规范进行活动。
三、其它控制类型
五、控制的焦点
? 人员
? 财务
? 作业
? 信息
? 组织绩效
2010-5-13 23
六、有效控制的原则
? 适时
? 适度
– 防止过多或不足
– 处理好全面控制与重点控制的关系
– 权衡控制费用与控制收益
? 客观
? 弹性
10.2 控制的过程
控制过程的基本工作可分为四个
阶段：
? 确定控制标准
? 衡量实际成效
? 鉴别并分析偏差
? 采取纠正措施
步骤 1
实际结果与标准
比较
衡量实
际工作
计划目标
任务
建立工作
标准
分析偏差原因
修改标准
工作继续
进行 采取纠正措施
有偏差
偏差可否接
受
标准可否接
受
是
否
是
是
否
否
步骤 2
步骤 3
步骤 4
一、确定控制标准
所谓标准即是一种作为模式或规范而
建立起来的衡量单位或具体尺度。
控制标准的制定是控制能否有效实施
的关键。对照标准管理人员可以判断绩效
和成果,标准是控制的基础,离开标准实
施控制只能流于形式，对工作绩效和成果
的评估会变得毫无意义。
一、确定控制标准
1.比较理想的控制标准是可考核
的标准，有定量和定性两类。应满足
以下几个方面的要求：
（ 1） 要使标准便于对各部门甚至每
个人的工作进行衡量, 当出现偏差时,
能找到相应的责任单位或责任人 。
2010-5-13 28
（ 2）建立的具体标准都应该有利于组织整
体目标的实际；
（ 3）标准应与未来发展相结合，应有利于
组织的长期兴旺发达；
（ 4） 标准要根据工作而定, 不能根据完成
工作的人来制定；
（ 5） 标准应是经过努力可以达到的,
（ 6） 标准应具有一定的弹性, 当环境发生
变化时有一定的适应性, 特殊情况能
够做到例外处理 。
2.定量的控制标准
劳动生产率、废品率、市场占有率、投资
回收率等④ 综合标准
利润率（投资收益率、销售毛利率）
现金比率（流动比率、速动比率）
杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）
周转率（存货周转率、平均收帐率）
⑤ 标准是财务
生产线的节拍、生产周期、交货期、维修
间隔等③ 时间标准
产品成本、销售收入、应交税金、利润等② 货币标准
企业中的产品产量、工时定额等① 实物量标准
二、衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实际工
作成绩与控制标准进行比较，并做出
客观的评价，从中发现二者的偏差，
为进一步采取有效的控制措施提供全
面准确的信息。
2010-5-13 31
（ 1）管理者首先要收集必要的信息，
然后开始比较衡量,个人观察、
统计报告、口头汇报、书面报告
（ 2）还应该考虑的是 衡量什么 与
如何衡量 这两个问题。
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没
有偏差发生，或偏差在规
定的, 容限, 之内，则该
控制过程只需前两个阶段
即可完成。但是如果有偏
差，且超出范围，就要采
取措施加以纠正，并鉴定
出偏差的大小和方向。
四、采取纠正措施
环境发生了较大变化，使原
本适用的标准不合时宜。计划操作不当
控制标准本身不合理，过高
或者过低。
外部环境发生较
大变化，计划难
以执行
组织和领导工作不力等原因
造，未严格执行标准计划不合理
标 准计 划
10.3 控制方法
一、预算控制
1.预算：用财务数字的形式描述企业
未来的活动计划
2.预算的特点：计划性、预测性、控
制性
2010-5-13 35
? 3,预算的种类：刚性、柔性；收入、
支出；总、部门等
? 4。预算的作用：
– 为战略计划做进一步安排
– 协调
– 指定责任
– 业绩评估的基础
2010-5-13 36
? 预算控制的特点：
– 以生产要素的价值形态为主要对象
– 是对生产经营活动的全面控制
– 是一种典型的事先控制
2010-5-13 37
作业计划：
⒈ 能力计划
⒉ 设施布局计划
⒊ 过程计划
4,设备布臵计划
5,综合计划
6,主进度计划
7,物料需求计划
二、作业计划与控制
作业控制
⒈ 对供应商的控制
⒉ 库存控制
⒊ 质量控制
4.成本控制
2010-5-13 38
三、程序控制
? 作用
? 失灵的原因
? 改进方法
2010-5-13 39
四、经营审计
外部审计：企业财务数据的可靠性和真
实性
内部审计：测定企业政策、工作程序与
计划的遵循程度，提出改进企业控制
系统的建议
管理审计：与行业的著名企业比较，判
断企业经营与管理的健康度
第 10章 控制方法
10.1 控制概述
10.2 控制过程
10.3 控制方法
2010-5-13 3
? 经过长达 15年的精心准备，耗资超
过 15亿美元的哈勃（ Hubble）太空望远
镜最后在 1990年 4月发射升空。但是，
美国国家航天管理局（ NASA）仍然发现
望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达
94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导
致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体
无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造
成一半以上的实验和许多观察项目无法
进行。
引例
2010-5-13 4
更让人觉得可悲的是，如果有一点
更好的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商是 Perkings-Elmer公司，
使用了一个有缺陷的光学模板来生产如
此精密的镜片。具体原因是，在镜片生
产过程中，进行检验的一种无反射校正
装臵没有设臵好。校正装臵上的 1.3毫
米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误
的形状。但是没有人发现这个错误。
2010-5-13 5
具有讽刺意义的是，与许多 NASA项
目所不同的是，这次并没有时间上的压
力，而是有足够充足的时间来发现望远
镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在
1978年就开始了，直到 1981年才抛光完
毕，此后，由于, 挑战者号, 航天飞机
的失事，完工后的望远镜又在地上待了
2年。
2010-5-13 6
? 美国国家航天管理局 (NASA)中负责
哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中
的细节根本就不关心。事后航天管理局
中一个由 6人组成的调查委员会的负责
人说：, 至少有 3次有明显的证据说明
问题的存在，但这 3次机会都失去了。,
哈勃望远镜的例子说明了什么？
2010-5-13 8
? 哈勃望远镜的例子说明在一个组织中，
如果没有控制将会发生什么。
? 一件事情无论计划做得多么完善，如
果没有令人满意的控制系统，在实施
过程中仍然会出问题。因此，对于有
效的管理，必须考虑到设计良好的控
制系统所带来的好处。
10.1 控制概述
法约尔：, 在一个企业中，控制就是
核实所发生的每一件事是否符合所规定
的计划、所发布的指示以及所确定的原
则，其目的就是要指出计划实施过程中
的缺点和错误，以便加以纠正和防止重
犯。 控制对每件事、每个人、每个行动、
每个组织的成效都起作用。,
2010-5-13 10
一、控制的概念
1.控制是依据计划检查衡量计划的执
行情况，并根据偏差调整活动使其按
计划进行；或调整计划使活动与计划
相吻合。
2.控制是管理者监督和规范组织及
其成员各项活动以保证它们按计划进
行，并纠正各种重要偏差，使他们有
效地从事实现组织目标所需的行动的
过程。
计
划
角
度
组
织
角
度
2010-5-13 11
二,控制在管理中的作用
1,检验作用,它检验各项工作是
否按预定计划进行，同时也检
验计划的正确性和合理性。
2,调节作用,在计划的执行过程
中，对原计划进行修改，并调
整整个管理过程 。
三、控制与计划
计划是控制的前提，
控制则是完成计划的保证，
如果没有控制系统，没有实际与计划
的比较，就不知道计划是否完成，计
划也就毫无意义。因此计划和控制是
密不可分的。
一切有意义的控制
方法首先都是计划
工作的方法
四 控制的类型
控制系统在考核输入 — 转换 — 输出各
个阶段的业绩时，按照这三个阶
段对控制工作进行分类，形成三
种基本的控制类型：
2010-5-13 14
1.输入阶段的预先控制 (前馈控制 )
2.转换阶段的过程控制（现场控制）
3.输出阶段的事后控制（反馈控制）
2010-5-13 15
转换过程
输入 输出
反馈
预先控制
问题发生前, 预测 /
预计问题
过程控制
问题发生时, 对
其进行纠正的管
理问题
事后控制
问题发生后, 加以
纠正的管理问题
图 7-2 控制的基本类型
管理控制系统
1.预先控制, 也称事前控制或前
馈控制。是在问题发生前做出预
测，防止问题在随后的转换中出
现。预先控制集中注意进入组织
的各种资源或工作的投入。
2010-5-13 17
2.过程 控制, 也称事中控制、现场
控制或同步控制。是在系统进行到
转换过程中，即企业生产或经营的
过程中，对活动中的人和事进行指
导和监督，以便管理者在问题出现
时及时采取纠正措施。
3.事后控制,也称反馈控制,这是常见
的控制类型。当系统最后阶段输出产
品或服务时，来自系统内部对产生结
果的总结和系统外部顾客与市场的反
应，都是在计划完成后进行的总结和
评定，具有滞后性的特点，但可为未
来计划的制定和活动的安排，以及系
统持续的运作提供借鉴。
控制循环示意图
工作开始
之前
预先控制 过程控制 事后控制 预先控制
新的工作
开始
工作结束
之后
工作进行
之中
其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作
分为 正式组织控制、群体控制 和 自
我控制 三种类型。
1.正式组织控制 是指依据组织明
文规定的政策、程序并通过正式的
组织机构进行控制。
2010-5-13 21
2.群体 控制 是指不通过正式控制
过程进行的控制。它基于非正式组
织的价值观念和行为准则，由员工
组成参与并采取的控制行动。
3.自我控制 是指个人有意识地去按
某一行为规范进行活动。
三、其它控制类型
五、控制的焦点
? 人员
? 财务
? 作业
? 信息
? 组织绩效
2010-5-13 23
六、有效控制的原则
? 适时
? 适度
– 防止过多或不足
– 处理好全面控制与重点控制的关系
– 权衡控制费用与控制收益
? 客观
? 弹性
10.2 控制的过程
控制过程的基本工作可分为四个
阶段：
? 确定控制标准
? 衡量实际成效
? 鉴别并分析偏差
? 采取纠正措施
步骤 1
实际结果与标准
比较
衡量实
际工作
计划目标
任务
建立工作
标准
分析偏差原因
修改标准
工作继续
进行 采取纠正措施
有偏差
偏差可否接
受
标准可否接
受
是
否
是
是
否
否
步骤 2
步骤 3
步骤 4
一、确定控制标准
所谓标准即是一种作为模式或规范而
建立起来的衡量单位或具体尺度。
控制标准的制定是控制能否有效实施
的关键。对照标准管理人员可以判断绩效
和成果,标准是控制的基础,离开标准实
施控制只能流于形式，对工作绩效和成果
的评估会变得毫无意义。
一、确定控制标准
1.比较理想的控制标准是可考核
的标准，有定量和定性两类。应满足
以下几个方面的要求：
（ 1） 要使标准便于对各部门甚至每
个人的工作进行衡量, 当出现偏差时,
能找到相应的责任单位或责任人 。
2010-5-13 28
（ 2）建立的具体标准都应该有利于组织整
体目标的实际；
（ 3）标准应与未来发展相结合，应有利于
组织的长期兴旺发达；
（ 4） 标准要根据工作而定, 不能根据完成
工作的人来制定；
（ 5） 标准应是经过努力可以达到的,
（ 6） 标准应具有一定的弹性, 当环境发生
变化时有一定的适应性, 特殊情况能
够做到例外处理 。
2.定量的控制标准
劳动生产率、废品率、市场占有率、投资
回收率等④ 综合标准
利润率（投资收益率、销售毛利率）
现金比率（流动比率、速动比率）
杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）
周转率（存货周转率、平均收帐率）
⑤ 标准是财务
生产线的节拍、生产周期、交货期、维修
间隔等③ 时间标准
产品成本、销售收入、应交税金、利润等② 货币标准
企业中的产品产量、工时定额等① 实物量标准
二、衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实际工
作成绩与控制标准进行比较，并做出
客观的评价，从中发现二者的偏差，
为进一步采取有效的控制措施提供全
面准确的信息。
2010-5-13 31
（ 1）管理者首先要收集必要的信息，
然后开始比较衡量,个人观察、
统计报告、口头汇报、书面报告
（ 2）还应该考虑的是 衡量什么 与
如何衡量 这两个问题。
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没
有偏差发生，或偏差在规
定的, 容限, 之内，则该
控制过程只需前两个阶段
即可完成。但是如果有偏
差，且超出范围，就要采
取措施加以纠正，并鉴定
出偏差的大小和方向。
四、采取纠正措施
环境发生了较大变化，使原
本适用的标准不合时宜。计划操作不当
控制标准本身不合理，过高
或者过低。
外部环境发生较
大变化，计划难
以执行
组织和领导工作不力等原因
造，未严格执行标准计划不合理
标 准计 划
10.3 控制方法
一、预算控制
1.预算：用财务数字的形式描述企业
未来的活动计划
2.预算的特点：计划性、预测性、控
制性
2010-5-13 35
? 3,预算的种类：刚性、柔性；收入、
支出；总、部门等
? 4。预算的作用：
– 为战略计划做进一步安排
– 协调
– 指定责任
– 业绩评估的基础
2010-5-13 36
? 预算控制的特点：
– 以生产要素的价值形态为主要对象
– 是对生产经营活动的全面控制
– 是一种典型的事先控制
2010-5-13 37
作业计划：
⒈ 能力计划
⒉ 设施布局计划
⒊ 过程计划
4,设备布臵计划
5,综合计划
6,主进度计划
7,物料需求计划
二、作业计划与控制
作业控制
⒈ 对供应商的控制
⒉ 库存控制
⒊ 质量控制
4.成本控制
2010-5-13 38
三、程序控制
? 作用
? 失灵的原因
? 改进方法
2010-5-13 39
四、经营审计
外部审计：企业财务数据的可靠性和真
实性
内部审计：测定企业政策、工作程序与
计划的遵循程度，提出改进企业控制
系统的建议
管理审计：与行业的著名企业比较，判
断企业经营与管理的健康度
