案例3-1 乔森家具公司的目标设定 乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道： 第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。 问题：（1）对影响该公司目前经营活动的内外环境因素加以分析。 （2）根据制定目标的基本要求分析约翰董事长为公司制定的发展目标是否合理。 （3）从约翰董事长的目标制定方式分析其领导方式所属类型及其利弊。 案例3-2 裁员工作是如何顺利进行的 教材P258 案例分析8-2 问题：根据案例所给出的材料，分析该公司的沟通特点及对我们的启示。 案例3-3 TCF国营老企业 教材P330 案例分析10-2 问题：（1）人们往往把国营企业的所有问题都归结到体制上，试讨论甲级烟车间开始出现的各种问题与企业有什么联系？ （2）分析借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法的优缺点。 （3）L主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处？ （4）请分析L主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系?仅仅采取“点检制”是否也会奏效？