2010-5-13 1
第 1章 管理与管理者
2010-5-13 2
第 1章 管理与管理者
1.1 管理的含义
1.2 组织
1.3 管理者
1.4 管理的职能
2010-5-13 3
引例：管理也是生产力
? 土地、劳动力、资本、科技等生产力要素
只有通过管理才能体现出效益。
? 管理对企业经营业绩的贡献：
? 管理出效益
? 管理出质量
? 管理出效率
? 管理出竞争力
? 管理与其它生产要素的关系是乘数关系，
而非简单的叠加关系
1.1 管理的含义
1.1.1 管理的起源
1.1.2 管理的含义
1.1.3 管理的效率与效果
1.1.4 管理的普遍性与重要性
2010-5-13 5
1.1.1 管理的起源
? 管理起源于人类的共同劳动,是人们在一
定组织环境下从事的一种智力活动,
1.1.2 管理的含义
国外学者对管理的定义
孔茨,管理就是设计和保持一种良好的
环境，使人在群体里高效率地
完成既定目标。
西蒙,决策贯穿管理的全过程，管理
就是决策，一个组织是由决策者
组成的系统。
罗宾斯,管理是指同别人一起，或通过别人使活动
更有效地完成的过程。
小詹姆斯 ·唐纳利 (James H,Donnely,Jr.):管理是
由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人
单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
彼得 ·F·德鲁克 (Peter F,Drucker):管理是一种工作，
它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，
是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理
是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同
时管理也是一种文化。
2010-5-13 8
管理就是在特定的环境下,对组织
所拥有的资源 (人力、物力、财力、技
术、时间、信息等）进行有效的计划、
组织、人员配备、领导、控制、决策、
激励与创新，以便达成既定的组织目
标的过程。
综合各家学说
2010-5-13 9
管理定义的四层含义
第一，管理是为实现组织目标服务的，是
一个有意识、有目的的行为过程。
第二，管理的过程是由一系列相互关联、
连续进行的活动所构成、
第三，管理工作要综合运用组织中的各种
资源来实现组织目标。
第四，管理活动是在一定的环境条件下开
展的，环境既提供了机会，也带来威胁。
反馈
输入 输出
外部环境
原材料
人力资源
财物资源
技术
信息等
组织
转化
过程
产品
服务
1.1.3 管理的效率与效果
手段＝效率 结果＝效果
目标,低浪费 目标：高成就
资源利用
目标实现高浪费
低浪费
高成就
低成就
2010-5-13 12
1.1.4 管理的普遍性和重要性
? 管理的普遍性：管理的基本活动在
人和组织中都存在
? 管理的重要性：管理是保证作业活
动实现组织目标的手段,
2010-5-13 13
1.2 组织
? 任何管理工作都是在组织中进行的，是
为特定组织服务的。
? 组织是当今社会中各机构的最为普遍的
形式
2010-5-13 14
1.2 组织
1.2.1 组织的含义与特征
1.2.2 组织的使命和目标
1.2.3 组织的类型
2010-5-13 15
1.2.1 组织的含义与特征
? 组织是对为了完成某些特定目的的
人们地系统性安排。
? 组织是一种由人组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体。
明确的目的
系统性结构
人
2
组
织
的
特
征
每一个组织都有一
个明确的目的，这
个目的一般由一个
或一组目标来表,
建立了一种系统性结
构，用以规范和限制
组织成员的行为。
2010-5-13 17
组织的特征
? 第一，每个组织都有一个明确的目的，
这个目的一般由一个或一组目标来表示
? 第二，组织由两个或两个以上的人组成
? 第三，每个组织都建立了一种系统性结
构，用以规范和限制组织成员的行为
1.2.2 组织的使命和目标
? 任何一个组织都有基本的使命和目
标
? 组织的使命和目标说明了组织存在
的理由
? 为了实现组织的使命和目标,组织要
开展业务活动和管理活动
2010-5-13 19
1.2.3 组织的类型
? 两种类型：
? 营利性组织：工商企业
? 非营利性组织：学校、医院、公
共事业、政府机构
2010-5-13 20
1.3 管理者
管理者工作在组织中，但并非所有在组
织中工作的人都是管理者，组织中的成
员分为两类：管理者和操作者。
管理者 —是指挥别人活动的人。
操作者 —直接从事某项工作或任务，
不具有监督其他人工作的责任。
2010-5-13 21
1.3 管理者
1.3.1 管理者的分类
1.3.2 管理者的技能
1.3.3 管理者的特质
1.3.4 管理者扮演的角色
1.3.5 职业管理者
1.3.6 市场对管理者的评价
2010-5-13 22
1.3.1 管理者的分类
如下图所示，管理者处于操作者之上
的组织层次中，管理者一定有下级。
对管理人员进行分类可按纵向的管
理层次或横向的管理领域加以区分。
1．按管理层次分类：不同层次的管
理者
按照管理者所处的组织层次不
同可将管理者分为高层管理者、中
层管理者和基层管理者。
高层
管理者
中层管理者
基层管理者
操作者
组织的层级
1．组织中不同层次的管理者
高层管理者：
是组织的战略管理者，如 CEO是
大组织中的高层管理者，也是企业的首
席战略管理者，其他人包括首席运营官
（ COO）,公司总裁、副总裁等。 高层
管理者对整个组织的管理负有全面的责
任，并侧重负责制定组织的大政方针，
沟通组织与外界的交往和联系等。
中层管理者：
位于组织中高层管理者和
基层管理者之间。有时称为战
术管理者，负责将战略管理者
制定的总体目标和计划转化为
更具体的目标和任务。
基层管理者：
通常称为运作管理者，是监督组织运
作的最低层的管理者。 直接指挥和监督现场
作业人员，保证上级下达的各项计划和指令
的执行，出色完成上级下达的各项具体的任
务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员
打交道，协调和解决工作中所迂到各种具体
的问题，是整个管理系统的基础。
2.按业务范围分类：不同领
域的管理者
同一组织不同层次的管理者可
以按照不同的业务领域来分类。在
企业中的各级管理层次中，都可以
有市场营销、财务、生产、人事等
各类管理人员。
（ 1）市场营销管理人员。 其主要职
责和营销职能有关。
（ 2）财务管理人员。 财务管理人员
主要和组织的金融资源打交道。
（ 3）生产与运作管理人员。 其主要
工作是建立一个能为组织制造产品
和提供服务的系统。
（ 4）人力资源管理人员。 主要负责人
力资源规划、职工的招聘与挑选、
培训与发展、设计报酬福利制度、
制定绩效评估制度、以及解雇不称
职的雇员等。
（ 5）行政管理人员。 行政管理人员或
一般管理人员并不专门从事某一特
定的管理专业领域的工作。
（ 6）其他类型的管理人员。
1.3.2 管理者的技能
管理者需要某些技能以便履行他作
为管理者的职责和活动。二十世纪七
十年代初期，学者卡茨的研究发现，
管理者需要三种基本的技能,概念和
决策技能、人际关系技能、技术技能，
这些技能在不同管理层级的重要性不
同。
1,概念和决策技能 。 是指综观全局,
认清为什么要做某事的能力, 也就
是洞察企业与环境要素间相互影响
和相互作用的关系 。
2010-5-13 32
2,人际关系技能 。 是指与处理人事关
系有关的技能, 即理解, 激励他人
并与他人共事的 能力 。 这种能力包
括领导能力, 因为管理者必须学会
和下属人员沟通并影响下属人员的
行为, 还得与上级领导及同级同事
打交道, 同时还联络组织外部的单
位以求得各方面力量的配合 。
3.技术技能 。 指使用某一专业领域内有关的程
序, 技术, 知识和方法完成组织任务的能力 。
尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家,
但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相
关的基本技能, 否则很难与它所主管的组织内
的专业技术人员进行有效的沟通, 从而无法对
所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导 。
对管理者来说, 三种技能的重要性取决于管理者所
在的管理层次 。 见下 图
不同管理层级需要的技能
高层
管理
中层
管理
基层
管理 人际关系
技能 技术技能
概念和决
策技能
2010-5-13 35
1.3.3 管理者的特质
? 对挫折的高度忍耐力
? 反省与自我检查
? 了解和冷静运用竞争规则
? ??
? 激励变革与创新
1.3.4 管理者扮演的角色
二十世纪 60年代后期 Mintzberg(明茨
伯格 )对 5位总经理的工作进行了仔细的研
究，他的发现对当时流行的关于管理者工
作的看法提出了挑战。他提出了管理者究
竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理
论。他认为管理者扮演着 10种不同的角色。
分为三个方面, 人际关系、信息传递和决
策制定。
人际关系方面
? 挂名首脑 (Figurehead)象征性的首脑, 必
须履行许多法律性的或社会性的例行义务,
迎接来访者, 签署法律文件,
? 领导者 (Leader)负责激励和动员下属, 负
责人员配备, 培训和交往的职责, 实际上
从事所有的有下级参与的活动,
? 联络者 （ Liaison） 维护自行发展起来的
外部接触和联系网络, 向人们提供帮助和
信息, 发感谢信, 从事外部委员会工作,
信息传递方面
? 监听者 (Monitor)寻求和获取各种特定的信
息, 以便透彻地了解政治和环境, 阅读期刊
和报告, 保持私人接触,
? 传播者 (Disseminator)将从外部人员和下级
那里获得的信息传递给组织的其他成员, 举
行信息交流会, 用打电话的方式传递信息,
? 发言人 (Spokesperson) 向外界发布有关组
织的计划, 政策, 行动, 结果等, 举行董事
会, 想媒体发布信息,
决策制定方面
? 企业家 (Entrepreneur)寻求组织和环境中的机会,
制定, 改进方案, 以发起变革, 制定战略,检查会议
决议执行情况, 开发新项目,
? 混乱驾驭者 (Disturbance handler)当组织面临重大
的, 意外的动乱时, 负责采取补救行动, 制定战略,
检查陷入混乱和危机的时期,
? 资源分配者 (Resource allocator)负责分配组织的
各种资源 —— 事实上是批准所有重要的组织决策,
调度, 询问, 授权, 从事涉及预算的各种活动和安
排下级的工作,
? 谈判者 （ Negotiator） 在主要的谈判中作为组织的
代表, 参与工会进行合同谈判,
2010-5-13 40
1.3.5 职业管理者
? 管理者已经达到了职业化的要求
? 参与社会分工 ----管理工作的内容、程序、知识
技能专业化；职业管理人员的诞生
? 利用专门的知识和技能 ----管理教育的专业化
? 获得合理报酬 ----管理人员报酬的社会公开化
? 统一的职业道德标准 --管理人员正确处理利益关
系
? 满足物质生活和精神生活需求
? 创造物质财富和精神财富
1.3.6 市场对管理者的评价
? 在美国，会计专家年薪不超过 7.5
万美元；而管理者年薪在 12.5--75
万美元。
? 在美国，基层监工年薪为 2.5--4.5
万美元；中层管理者起薪为 3.5万美
元，高者达 9万美元；大公司的管理
者可达 100万美元。
? 有的企业中层管理者年薪已达 10--40万元，
高层管理者年薪有的已达 100万元以上。某
些著名的企业家，年薪已达几百万元。
中国企业的管理者收入有了很大提高。
2010-5-13 43
评论
管理者的工资反映了市场的供求作用，优
秀的管理者能变草为金，他们的技能是
一种稀缺商品，管理的超级明星成为企
业不惜重金争夺的对象。
2010-5-13 44
1.4 管理的职能
1.4.1 管理的基本职能及其发展
1.4.2 四种基本管理职能的时间分配
1.4.3 有效与成功管理者的特征
1.4.1 管理的基本职能及其发展
? 法约尔（ Henri Fayol）,二十世纪初期，
五项职能：计划、组织、指挥、协调和控
制。
? 古利克（ Luther Gulick),七职能论：计
划、组织、人事、指挥、协调、报告和预
算。
? 孔茨（ Harold Koontz）,五项职能：计
划、组织、控制、人事和领导 。
? 斯蒂芬 ? 罗宾斯, 20世纪 80年代,四项职
能, 计划、组织、领导、控制
2010-5-13 46
关于管理职能的论述
管理职能 计 组 指 控 协 人 沟 激 决 创
提出者 划 织 挥 制 调 事 通 励 策 新
法约尔 (1916) × × × × ×
戴维斯 (1934) × × ×
古利克 (1937) × × × × × × ×
布雷克 (1947) × × × ×
孔茨等 (1955) × × × × ×
梅 西 (1964) × × × × × ×
希克斯 (1966) × × × × × ×
特 里 (1972) × × × ×
···
管理的基本职能
计划
确定目
标和战
略, 开
发分层
计划以
协调活
动
组织
决定需
要做什
么, 怎
么做,
由谁去
做
领导
直到和
激励所
有参与
者以及
解决冲
突
控制
对活动
进行监
控以确
保按计
划执行
实现
组织
宣称
的目
标
导 致
2010-5-13 48
新的管理职能
? 决策：识别并解决问题以及利用机会的过程
? 创新：使组织的作业工作和管理工作不断地有所革
新、有所变化
? 协调,第三方依照法律或合同赋予的权力，依据一定
的标准和尺度，对处于冲突境界的个体或组织之间的利
益分配或资源分配的不公平状态进行识别、分析、评价
和判断，通过沟通与协调手段，使各方认识到冲突的利
害关系和发展趋势，推荐解决冲突措施和方案，使利益
分配和资源分配趋于新的平衡和稳定状态
1.4.2 四种基本管理职能的时间分配
基层管理者 中层管理者 高层管理者
组织 领导 控制 计划
2010-5-13 50
1.4.3 有效与成功管理者的特征
? 弗雷德 ?卢森斯：管理者从事的 4种活动：
传统管理：决策、计划和控制
沟通：交流例行信息和处理文书工作
人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、
人员配备和培训
网络联系：社交、政治活动和与外界交往
2010-5-13 51
有效的管理者和成功的管理者
? 有效的：成绩最佳 成功的：提升最快
二者在时间资源分配上存在明显差异：
活动 平均的 成功的 有效的
传统管理 32% 13% 19%
沟通 29% 28% 44%
人力资源管理 20% 11% 26%
网络联系 19% 48% 11%
第 1章 管理与管理者
2010-5-13 2
第 1章 管理与管理者
1.1 管理的含义
1.2 组织
1.3 管理者
1.4 管理的职能
2010-5-13 3
引例：管理也是生产力
? 土地、劳动力、资本、科技等生产力要素
只有通过管理才能体现出效益。
? 管理对企业经营业绩的贡献：
? 管理出效益
? 管理出质量
? 管理出效率
? 管理出竞争力
? 管理与其它生产要素的关系是乘数关系，
而非简单的叠加关系
1.1 管理的含义
1.1.1 管理的起源
1.1.2 管理的含义
1.1.3 管理的效率与效果
1.1.4 管理的普遍性与重要性
2010-5-13 5
1.1.1 管理的起源
? 管理起源于人类的共同劳动,是人们在一
定组织环境下从事的一种智力活动,
1.1.2 管理的含义
国外学者对管理的定义
孔茨,管理就是设计和保持一种良好的
环境，使人在群体里高效率地
完成既定目标。
西蒙,决策贯穿管理的全过程，管理
就是决策，一个组织是由决策者
组成的系统。
罗宾斯,管理是指同别人一起，或通过别人使活动
更有效地完成的过程。
小詹姆斯 ·唐纳利 (James H,Donnely,Jr.):管理是
由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人
单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
彼得 ·F·德鲁克 (Peter F,Drucker):管理是一种工作，
它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，
是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理
是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同
时管理也是一种文化。
2010-5-13 8
管理就是在特定的环境下,对组织
所拥有的资源 (人力、物力、财力、技
术、时间、信息等）进行有效的计划、
组织、人员配备、领导、控制、决策、
激励与创新，以便达成既定的组织目
标的过程。
综合各家学说
2010-5-13 9
管理定义的四层含义
第一，管理是为实现组织目标服务的，是
一个有意识、有目的的行为过程。
第二，管理的过程是由一系列相互关联、
连续进行的活动所构成、
第三，管理工作要综合运用组织中的各种
资源来实现组织目标。
第四，管理活动是在一定的环境条件下开
展的，环境既提供了机会，也带来威胁。
反馈
输入 输出
外部环境
原材料
人力资源
财物资源
技术
信息等
组织
转化
过程
产品
服务
1.1.3 管理的效率与效果
手段＝效率 结果＝效果
目标,低浪费 目标：高成就
资源利用
目标实现高浪费
低浪费
高成就
低成就
2010-5-13 12
1.1.4 管理的普遍性和重要性
? 管理的普遍性：管理的基本活动在
人和组织中都存在
? 管理的重要性：管理是保证作业活
动实现组织目标的手段,
2010-5-13 13
1.2 组织
? 任何管理工作都是在组织中进行的，是
为特定组织服务的。
? 组织是当今社会中各机构的最为普遍的
形式
2010-5-13 14
1.2 组织
1.2.1 组织的含义与特征
1.2.2 组织的使命和目标
1.2.3 组织的类型
2010-5-13 15
1.2.1 组织的含义与特征
? 组织是对为了完成某些特定目的的
人们地系统性安排。
? 组织是一种由人组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体。
明确的目的
系统性结构
人
2
组
织
的
特
征
每一个组织都有一
个明确的目的，这
个目的一般由一个
或一组目标来表,
建立了一种系统性结
构，用以规范和限制
组织成员的行为。
2010-5-13 17
组织的特征
? 第一，每个组织都有一个明确的目的，
这个目的一般由一个或一组目标来表示
? 第二，组织由两个或两个以上的人组成
? 第三，每个组织都建立了一种系统性结
构，用以规范和限制组织成员的行为
1.2.2 组织的使命和目标
? 任何一个组织都有基本的使命和目
标
? 组织的使命和目标说明了组织存在
的理由
? 为了实现组织的使命和目标,组织要
开展业务活动和管理活动
2010-5-13 19
1.2.3 组织的类型
? 两种类型：
? 营利性组织：工商企业
? 非营利性组织：学校、医院、公
共事业、政府机构
2010-5-13 20
1.3 管理者
管理者工作在组织中，但并非所有在组
织中工作的人都是管理者，组织中的成
员分为两类：管理者和操作者。
管理者 —是指挥别人活动的人。
操作者 —直接从事某项工作或任务，
不具有监督其他人工作的责任。
2010-5-13 21
1.3 管理者
1.3.1 管理者的分类
1.3.2 管理者的技能
1.3.3 管理者的特质
1.3.4 管理者扮演的角色
1.3.5 职业管理者
1.3.6 市场对管理者的评价
2010-5-13 22
1.3.1 管理者的分类
如下图所示，管理者处于操作者之上
的组织层次中，管理者一定有下级。
对管理人员进行分类可按纵向的管
理层次或横向的管理领域加以区分。
1．按管理层次分类：不同层次的管
理者
按照管理者所处的组织层次不
同可将管理者分为高层管理者、中
层管理者和基层管理者。
高层
管理者
中层管理者
基层管理者
操作者
组织的层级
1．组织中不同层次的管理者
高层管理者：
是组织的战略管理者，如 CEO是
大组织中的高层管理者，也是企业的首
席战略管理者，其他人包括首席运营官
（ COO）,公司总裁、副总裁等。 高层
管理者对整个组织的管理负有全面的责
任，并侧重负责制定组织的大政方针，
沟通组织与外界的交往和联系等。
中层管理者：
位于组织中高层管理者和
基层管理者之间。有时称为战
术管理者，负责将战略管理者
制定的总体目标和计划转化为
更具体的目标和任务。
基层管理者：
通常称为运作管理者，是监督组织运
作的最低层的管理者。 直接指挥和监督现场
作业人员，保证上级下达的各项计划和指令
的执行，出色完成上级下达的各项具体的任
务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员
打交道，协调和解决工作中所迂到各种具体
的问题，是整个管理系统的基础。
2.按业务范围分类：不同领
域的管理者
同一组织不同层次的管理者可
以按照不同的业务领域来分类。在
企业中的各级管理层次中，都可以
有市场营销、财务、生产、人事等
各类管理人员。
（ 1）市场营销管理人员。 其主要职
责和营销职能有关。
（ 2）财务管理人员。 财务管理人员
主要和组织的金融资源打交道。
（ 3）生产与运作管理人员。 其主要
工作是建立一个能为组织制造产品
和提供服务的系统。
（ 4）人力资源管理人员。 主要负责人
力资源规划、职工的招聘与挑选、
培训与发展、设计报酬福利制度、
制定绩效评估制度、以及解雇不称
职的雇员等。
（ 5）行政管理人员。 行政管理人员或
一般管理人员并不专门从事某一特
定的管理专业领域的工作。
（ 6）其他类型的管理人员。
1.3.2 管理者的技能
管理者需要某些技能以便履行他作
为管理者的职责和活动。二十世纪七
十年代初期，学者卡茨的研究发现，
管理者需要三种基本的技能,概念和
决策技能、人际关系技能、技术技能，
这些技能在不同管理层级的重要性不
同。
1,概念和决策技能 。 是指综观全局,
认清为什么要做某事的能力, 也就
是洞察企业与环境要素间相互影响
和相互作用的关系 。
2010-5-13 32
2,人际关系技能 。 是指与处理人事关
系有关的技能, 即理解, 激励他人
并与他人共事的 能力 。 这种能力包
括领导能力, 因为管理者必须学会
和下属人员沟通并影响下属人员的
行为, 还得与上级领导及同级同事
打交道, 同时还联络组织外部的单
位以求得各方面力量的配合 。
3.技术技能 。 指使用某一专业领域内有关的程
序, 技术, 知识和方法完成组织任务的能力 。
尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家,
但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相
关的基本技能, 否则很难与它所主管的组织内
的专业技术人员进行有效的沟通, 从而无法对
所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导 。
对管理者来说, 三种技能的重要性取决于管理者所
在的管理层次 。 见下 图
不同管理层级需要的技能
高层
管理
中层
管理
基层
管理 人际关系
技能 技术技能
概念和决
策技能
2010-5-13 35
1.3.3 管理者的特质
? 对挫折的高度忍耐力
? 反省与自我检查
? 了解和冷静运用竞争规则
? ??
? 激励变革与创新
1.3.4 管理者扮演的角色
二十世纪 60年代后期 Mintzberg(明茨
伯格 )对 5位总经理的工作进行了仔细的研
究，他的发现对当时流行的关于管理者工
作的看法提出了挑战。他提出了管理者究
竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理
论。他认为管理者扮演着 10种不同的角色。
分为三个方面, 人际关系、信息传递和决
策制定。
人际关系方面
? 挂名首脑 (Figurehead)象征性的首脑, 必
须履行许多法律性的或社会性的例行义务,
迎接来访者, 签署法律文件,
? 领导者 (Leader)负责激励和动员下属, 负
责人员配备, 培训和交往的职责, 实际上
从事所有的有下级参与的活动,
? 联络者 （ Liaison） 维护自行发展起来的
外部接触和联系网络, 向人们提供帮助和
信息, 发感谢信, 从事外部委员会工作,
信息传递方面
? 监听者 (Monitor)寻求和获取各种特定的信
息, 以便透彻地了解政治和环境, 阅读期刊
和报告, 保持私人接触,
? 传播者 (Disseminator)将从外部人员和下级
那里获得的信息传递给组织的其他成员, 举
行信息交流会, 用打电话的方式传递信息,
? 发言人 (Spokesperson) 向外界发布有关组
织的计划, 政策, 行动, 结果等, 举行董事
会, 想媒体发布信息,
决策制定方面
? 企业家 (Entrepreneur)寻求组织和环境中的机会,
制定, 改进方案, 以发起变革, 制定战略,检查会议
决议执行情况, 开发新项目,
? 混乱驾驭者 (Disturbance handler)当组织面临重大
的, 意外的动乱时, 负责采取补救行动, 制定战略,
检查陷入混乱和危机的时期,
? 资源分配者 (Resource allocator)负责分配组织的
各种资源 —— 事实上是批准所有重要的组织决策,
调度, 询问, 授权, 从事涉及预算的各种活动和安
排下级的工作,
? 谈判者 （ Negotiator） 在主要的谈判中作为组织的
代表, 参与工会进行合同谈判,
2010-5-13 40
1.3.5 职业管理者
? 管理者已经达到了职业化的要求
? 参与社会分工 ----管理工作的内容、程序、知识
技能专业化；职业管理人员的诞生
? 利用专门的知识和技能 ----管理教育的专业化
? 获得合理报酬 ----管理人员报酬的社会公开化
? 统一的职业道德标准 --管理人员正确处理利益关
系
? 满足物质生活和精神生活需求
? 创造物质财富和精神财富
1.3.6 市场对管理者的评价
? 在美国，会计专家年薪不超过 7.5
万美元；而管理者年薪在 12.5--75
万美元。
? 在美国，基层监工年薪为 2.5--4.5
万美元；中层管理者起薪为 3.5万美
元，高者达 9万美元；大公司的管理
者可达 100万美元。
? 有的企业中层管理者年薪已达 10--40万元，
高层管理者年薪有的已达 100万元以上。某
些著名的企业家，年薪已达几百万元。
中国企业的管理者收入有了很大提高。
2010-5-13 43
评论
管理者的工资反映了市场的供求作用，优
秀的管理者能变草为金，他们的技能是
一种稀缺商品，管理的超级明星成为企
业不惜重金争夺的对象。
2010-5-13 44
1.4 管理的职能
1.4.1 管理的基本职能及其发展
1.4.2 四种基本管理职能的时间分配
1.4.3 有效与成功管理者的特征
1.4.1 管理的基本职能及其发展
? 法约尔（ Henri Fayol）,二十世纪初期，
五项职能：计划、组织、指挥、协调和控
制。
? 古利克（ Luther Gulick),七职能论：计
划、组织、人事、指挥、协调、报告和预
算。
? 孔茨（ Harold Koontz）,五项职能：计
划、组织、控制、人事和领导 。
? 斯蒂芬 ? 罗宾斯, 20世纪 80年代,四项职
能, 计划、组织、领导、控制
2010-5-13 46
关于管理职能的论述
管理职能 计 组 指 控 协 人 沟 激 决 创
提出者 划 织 挥 制 调 事 通 励 策 新
法约尔 (1916) × × × × ×
戴维斯 (1934) × × ×
古利克 (1937) × × × × × × ×
布雷克 (1947) × × × ×
孔茨等 (1955) × × × × ×
梅 西 (1964) × × × × × ×
希克斯 (1966) × × × × × ×
特 里 (1972) × × × ×
···
管理的基本职能
计划
确定目
标和战
略, 开
发分层
计划以
协调活
动
组织
决定需
要做什
么, 怎
么做,
由谁去
做
领导
直到和
激励所
有参与
者以及
解决冲
突
控制
对活动
进行监
控以确
保按计
划执行
实现
组织
宣称
的目
标
导 致
2010-5-13 48
新的管理职能
? 决策：识别并解决问题以及利用机会的过程
? 创新：使组织的作业工作和管理工作不断地有所革
新、有所变化
? 协调,第三方依照法律或合同赋予的权力，依据一定
的标准和尺度，对处于冲突境界的个体或组织之间的利
益分配或资源分配的不公平状态进行识别、分析、评价
和判断，通过沟通与协调手段，使各方认识到冲突的利
害关系和发展趋势，推荐解决冲突措施和方案，使利益
分配和资源分配趋于新的平衡和稳定状态
1.4.2 四种基本管理职能的时间分配
基层管理者 中层管理者 高层管理者
组织 领导 控制 计划
2010-5-13 50
1.4.3 有效与成功管理者的特征
? 弗雷德 ?卢森斯：管理者从事的 4种活动：
传统管理：决策、计划和控制
沟通：交流例行信息和处理文书工作
人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、
人员配备和培训
网络联系：社交、政治活动和与外界交往
2010-5-13 51
有效的管理者和成功的管理者
? 有效的：成绩最佳 成功的：提升最快
二者在时间资源分配上存在明显差异：
活动 平均的 成功的 有效的
传统管理 32% 13% 19%
沟通 29% 28% 44%
人力资源管理 20% 11% 26%
网络联系 19% 48% 11%
