第 6章 组织结构与组织文化
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，
经营 CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立
的组织将所有重大决策都集中在
他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想约
见戈里的人早上 8,00就要在办公
室外等候。员工越来越难以得到
对日常问题的答复。要求快速反
应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，公司已
经不适应了。
认识这一问题后，公司进行了重
组：
1.在公司中分解出可管理的单
位 —分部。每个分部配备一名经理，
授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些
分部。他们夫妇和各分部经理都是该
委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委
员会负责确保各分部按公司的总战略
运作。
效果,14种刊物，年销售额达到 2
亿美元，收益按 30%的速率增长。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结
构是至关重要的。
讨论题：
? 什么是组织结构？列举你所知道
的组织结构的形式。
? 组织设计的依据是什么？
? 哪些因素影响着组织结构的设计？
第 6章 组织结构与组织文化
6.1 组织与组织设计
6.2 常见的组织结构
6.3 新型组织结构
6.4 组织人员配备
6.5 组织文化
6.1 组织与组织设计
6.1.1 组织及组织结构
6.1.2 组织设计的原则
6.1.3 组织设计的权变方法
6.1.4 管理组织设计程序
6.1.1 组织及组织结构
组织的含义
一般意义上的组织概念,组织是保证人们进
行合作的必要结构
管理学意义的组织概念,组织是按照一定目
的和程序组成的一种权责角色结构，是通
过某种手段或方法使全体参加者为实现一
个共同的目标，通力协作的体系或系统。
组织的基本要素
? 特定目标
? 人的职务
? 人的职务之间的关系
组织的基本结构
组织的 三个权力层次,决策层、管理层、操
作层
组织结构的度量：
复杂性,指组织的分化程度。
正规化,指组织依靠制定的工作程序、规章
制度、规则引导员工行为的程度。
集权化,指组织在决策时正式权力在管理层
级中的分布与集中程度。
管理者建立和改进一个组织结
构时，就是将上述三大特性相互
结合与配合，以便创造出各式各
样的组织设计。
6.1.2 组织设计的原则
组织设计就是指对一个组织的结构进行
规划、构造、创新或再构造，以便从组织
结构上确保组织目标的有效实现。
一般管理的理论家所提出的组织设计的
经典概念，为管理者从事组织设计提供了
一套可遵循的原则。时至今日，这些原则
中的大部分仍然对我们设计一个既有效率
又有效果的组织有重要参考价值。
1.劳动分工
传统的组织设计是建立在劳动分
工的基础之上的。亚当,斯密认为，
分工程度越高，工作效率越高。劳动
分工使不同工人具有的多样技能得到
有效的利用。有人将劳动分工视为增
加生产率的一个不尽的源泉，认为应
用劳动分工能提高生产率。其实这适
合专业化没有得到普遍推广的情况。
o 传统的观点,劳动分工能提高生产率并
使不同工人持有的多样技能得到有效的
利用
o 现代的观点,当劳动分工细化到一定程
度时，由劳动分工产生的人员非经济性
（ 疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质
品、旷工和高的离职率等 ）会超过专业
化的经济优势，此时可通过扩大工作活
动的范围来提高生产率。
劳动分工程度
劳
动
生
产
率
2.统一指挥
要求每位下属只能向一个上级主
管直接负责，在上下级之间形成一条
清晰的指挥链，否则下属可能要面对
来自多个主管的冲突要求或优先处理
要求而无所适从，所以必须防止多头
领导。
这一原则适合组织相对简单的情
况，今天许多组织仍然严格遵守它。
?传统的观点,每个下属应当而且只能向一个
上级主管直接负责,没有人应该向两个或者
更多的上司汇报工作 。
?现代的观点,在大多数情况下, 统一指挥原
则是合理的 。 但有些情况, 统一指挥会造成
不适应性, 妨碍组织的绩效 。
法约尔发明, 法约尔桥,,
EO
可直接联系，不必经过 D… N E O
D
A
B
C
L
M
N
3.权责对等原则
(1) 职权 (authority)
?管理职位所固有的、特定的、内在
的某种权力
?任职者可以从该职位的等级或头衔
中获得的可以得到执行权力
?它与组织内的一定职位相关而与担
任该职位的管理者的个人特性无关
国王
已死
国王
万岁
(2) 职责
(responsibility)
?与管理职权相对应的应承担
的责任 。
?授予职权时应赋予相称的职
责；授权者对他授权对象的
行动应负有责任
?授权不授责,就会给滥用职
权创造机会
（ 3）传统观点与现代观点
职权是组织中权力的唯一形式，
是把组织紧密结合起来的粘合剂,
职权包括直线职权和参谋职权；
职责包括执行职责最终职责，
管理者应当下授与所授职权相等的
执行职责，最终职责永远不能下授
现代的观点：职权并非是组织中权力的唯一
来源，它只是权力的一部分
权力指一个人影响决策的能力，其来源包括：
强制权力 依赖于惧怕的力量
奖赏权力 由于能给他人以有价值的奖赏而产生的力量
合法权力 在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力
专家权力 来自专长、特殊技能或知识的影响力
感召权力 由于独特智谋或个人特质得到认同所产生的影响力
职权与权力对照
B.权力
人事财 务
会计
营销
权力核心
生产 研究开发
研究开发 人事
首席执行官
财务 营销会计 生产
A.职权
职权和权力（ Power）的差别,职
权是一种合法的权力,是处于组织中
某一职位上的权力，是通过组织安排
的权力,与职位有关。 权力是指一个
人影响决策的能力。职权是更广泛的
权力概念的一部分，未必需要有职权
才能能产生权力。
举例说明职权和权力的区别。
为什么高层经理人员的秘书通常
拥有相当大的权力？
（ 4）两种职权形式
?直线职权：直线职权是指给予一位
管理者指挥其下属工作的权力,可以
指导下属人员的工作而无须征得他人
意见,这种上下级职权关系从组织的
最高层贯穿着到最底层，从而形成指
挥链如下图所示。
总裁
副总裁
地区总经理
地区
3
副总裁
地区
1
地区
2
地区
4
地 区
5
地区总经理 地区总经理地区总经理
副总裁
指挥链
?参谋职权：随着组织规模的扩大，
直线管理者发现他们没有足够的时
间、技能或办法有效地完成工作，
因此，配臵了参谋职权职能来支持、
协助，为他们提供建议，减轻他们
的信息负担。
直线与参谋职权
总裁
总裁助理
运作主管 采购主管 其他主管人事主管
A单位经理 B单位经理
采购 人事 采购运作运作人事
直线职权
参谋职权
1.含义,管理幅度指一个单位的负责人能
够直接而有效地管理的下属的可能人数。
它在很大程度上决定了组织的层次和管理
人员数目。
组织层次是一个权变因素。
四、管理幅度
2.影响幅度的因素 (权变因素 )
?是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属
?下属工作任务的相似性
?任务的复杂性
?下属工作地点的相近性
?使用标准程序的程度
?组织的管理信息系统的先进程度
?组织文化的凝聚力
?管理者的风格
?传统的观点,主张窄小的跨度（小于 6人）
以便对下属保持紧密控制，管理者层次越
高，管理幅度应越小。
?现代的观点,管理幅度日益根据权变因素
变化的情况向上调整。
宝塔型 金字塔型
3.两种观点
五、部门化
1.含意：按劳动分工的原则，
将组织中的活动经过专业化分
工 而组合到不同的部门中,部
门的划分应最有利于实现组织
目标和各单位目标。
2.部门的建立通常根据开展工
作的职能,所提供的产品和服务、
目标顾客、所覆盖的地理区域、或
生产工艺流程等等，即,职能部门
化，产品部门化，顾客部门化，地
区部门化，过程部门化。
3.两种观点
?传统的观点：按以上方法进行部门化
职能部门化、产品（服务）部门化、顾客
部门化、地区部门化、地区部门化等
?现代的观点：上述方法仍在使用，但要注
意两种趋势，即 顾客部门化越来越受重视；
采用跨越传统部门界限的团队和任务 (或项
目 )小组的方式，使得原来僵硬的部门划分
得到补充。
职能部门化
某制造企业按职能划分的部门
总经理
工程部
经理
财务部
经理
生产部
经理
采购部
经理
产品部门化
制造 营销
总裁
制造 营销
副总裁：燃料 副总裁 -化工制品副总裁 ---润滑油
制造 营销
顾客部门化
销售董事
零售部经理 批发部经理 政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁
西部区域
销售主任
南部区域
销售主任
中西部
销售主任
东部销
售主任
过程（工艺流程）部门化
工厂主管
浇铸部
经理
冲压部
经理
制管部
经理
精轧部
经理
检验
等部
经理
其它组织原则
? 权力层次性原则
? 责任不可下推原则
? 职能分工原则
? 专业与权力结合原则
? 组织优化原则
? 柔性经济原则
6.1.3 组织设计的权变方法
按照传统的组织设计原则，早期大多
数学者所相信的理想化的组织结构设计是
机械式组织或官僚行政组织。实际上并不
存在适合于所有情况的唯一的 ? 理想 ? 组
织设计。 真正理想的组织设计取决于各种
权变因素。
首先考察组织设计的两种一般模式，
然后分析它们各自适用的权变因素情况。
一、组织设计的两种一般模式
1,机械式组织 (也称行政官僚组织 )：
是综合使用传统设计原则的自然产物。
坚持统一指挥就会产生一条正式的职
权等级链，每个人只受一个上级的控
制和监督。而保持窄的管理幅度，并
随着组织层次的提高缩小管理幅度，
这样就形成了一个高耸的、非人格化
的组织结构。
古典管理理论学家提倡所有组织
都必须是高度复杂化、高度正规化和
高度集权化的。组织结构应该像高效
率的机器，以规则、条例和正规化作
为润滑剂。
2.有机式组织 (也称适应性组织 )：
它是低复杂性、低正规化和分权化的
组织结构。 是一种松散、灵活、具有
高度适应性的组织形式，不具有标准
化的工作和规则条例，可根据需要迅
速地做出调整。有机式组织也进行劳
动分工，但人们所作的工作并不是标
准化的。
员工多是职业化的，具有熟练的技
巧，并经过训练能处理多种多样的问
题。他们的教育已将职业行为的标准
灌输到他们体内，所以，不需要多少
正式的规则和直接监督。有机式组织
保持低程度的集权化，就是为了使职
业人员能对问题做出迅速反应；另外，
也不能要求高层管理者一定具有做出
必要决策所需要的各种技能。
机械式与有机式组织
机械式组织
严格的层级关系
固定的职责
高度正规化
正式的沟通渠道
集权式决策
合作
不断调整的职责
低度正规化
非正式沟通渠道
分权式决策
有机式组织
二、组织设计的权变因素
1.战略与组织结构,组织结构是帮
助管理者实现其目标的手段。目标
产生于组织的总战略，所以，组织
结构应当服从战略，如果组织战略
作了重大调整，就必须修改组织结
构以适应和支持这一调整 。
钱德勒（ Alfred Chandler ）,通过对美国
100家大公司进行追踪考察，分析他们 50年的
发展历史资料，得出结论：公司战略变化先行
于并且导致了组织结构的变化。
（ 1962 战略与结构）
安索夫,战略追随结构（ 1979 战略管理）
公司战略 单一产品 纵向一体化 多样化
组织结构 有机式 机械式
公司战略 探索者战略 防御者战略
组织结构 有机式 机械式
2.规模与组织结构
组织规模对其结构有明显的影响。
大型组织会提高组织的复杂性程度，
并连带提高专业化和正规化程度。
这种影响不是线性的关系的，而是
组织规模对结构的影响随着规模的增
大在逐渐减弱。
3.技术与组织结构
任何组织都需要通过技术将投入转
换为产出，那么，组织设计就必须随
技术的变化而变化。特别是技术范式
的重大转变，往往要求组织结构做出
相应的改变和调整。
伍德沃德（ Woodward ）的研究,把
技术分为三类，并认为
技术
复杂
程度
提高
大批量生产
技术 组织
结构
复杂
程度
提高
机械式结构最
为有效
流程生产技术
单件小批量生
产技术
有机式结构最
为有效
大量生产组织适合严格的正规化管
理，以有效的提高效率。而权力过分
集中和正规化，对小批量生产和流程
生产企业的组织则不合适。
成功的企业大多是那些根据技术的
要求而采取合适组织结构的企业。小
批量生产和流程型生产企业采用有机
式结构最为有效，而大批量生产企业
与机械式结构相匹配，则是最为有效
的。
佩罗（ Charles Perrow）的研究：
佩罗打破了只在制造业内研究技术
与组织之间关系的局限性，提出了从
部门层次上研究部门技术与部门结构
之间关系的框架，是对组织理论研究
的一大贡献。
佩罗提出，组织中 每一个部门都是
由专门技术组成的集合体。 技术受两
个方面的影响：工作的多变性和可分
析性。所谓工作的多变性是指技术在
工作过程中发生意外变化的概率的情
况；可分析性是指技术在工作过程中
可被分析的难易程度。
佩罗认为，组织内部门技术越是常
规化，组织规范化、集权化程度就越
高，采用机械式组织结构的效率也就
越高；组织内部门技术越是非常规化，
组织规范化、集权化程度就越低，这
时采用柔性有机式组织结构的效率就
越高。
4.环境与组织结构
机械式组织在稳定的环境中运作
最为有效 ;有机式组织则与动态的、
不确定的环境最匹配。
当前的全球竞争迫使管理者将组
织改组为精干、快速和灵活。
6.2 常见的组织结构
二、有机式组织
1.简单结构
2.矩阵结构
3.有机的附加结构
一、机械式组织
1.直线制
2.职能制
3.直线参谋制
4.直线职能参谋制
5.事业部制
6.超事业部制
直线制
车间主任
班组长
工人 工人 工人 工人
班组长 班组长
车间主任 车间主任
厂长
职能制
营销部
作业人员
研究开发部
作业人员
生产部
作业人员
人事部 财务部
总经理
直
线
参
谋
制
营销部 开发部
人事部 财务部
车间主任
质监组 生产准备组
班组长 班组长 班组长
车间主任 车间主任
厂长
直
线
职
能
参
谋
制
营销部 开发部
人事部 财务部
车间主任
质监组 生产准备组
班组长 班组长 班组长
车间主任 车间主任
厂长
总经理
事业部 B 事业部 C事业部 A
市场部财务部 生产部
工厂 B工厂 A
事
业
部
制
事业部制（分部制）结构
也称事业部型结构。它指组织面
对不确定的环境，按照产品或类别、
市场用户、地域及流程等不同的业
务单位分别成立若干事业部，并由
这些事业部进行独立业务经营和分
权管理的一种分权式结构类型。
事业 部型结构执行“集中政策，分散经
营”的管理原则。
优点：最高管理层可专注于公司的战略
决策等事务。各事业部可以更好地以顾客
为中心促进资源的有效整合。有利于调动
经营者的积极性，培养?多面手?级的管
理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主
动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。
缺点：各事业部有完备的职能部门，
机构重复，管理人员增多，管理成本
增高。相互间支持与协调困难，限制
资源共享，出现各自为政的部门主义
倾向，损失总体利益，影响组织长远
目标的实现。
事业部制的组织结构适用于采用
多样化战略, 国际化战略的大型组织,
该组织的产品或服务分散在各个市场,
且规模较大 。
律师事务所
A律师 B律师 C律师
简单结构
简单结构
所谓为简单结构，就是指组织是低
复杂性、低正规化和集权化的。它是
一种 ? 扁平 ? 结构，通常只有两、三
个纵向层次，有一个松散的员工队伍，
决策权集中于某一个人。 在这种组织
结构中，经营者与所有者为同一个人。
简单组织结构反应快速、灵活、
运营成本低、责任明确。缺点是随
着组织的成长，它就显得日益不适
合了。这种组织形式，由于低的正
规化和高度集权导致信息滞积于高
层，决策缓慢。当组织规模扩大的
时候，如果经营者还试图独揽大权，
包揽所有决策，势必影响企业的发
展。
一个航空公司的矩阵型组织
工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源
项目 A
项目 B
项目 D
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
制造组
合同组
合同组
合同组
合同组
采购组
采购组
采购组
采购组
会计组
会计组
会计组
会计组
HR组
HR组
HR组
HR组
设计组项目 C
矩阵型组织 (Matrix Structure):
1.结构, 由纵横两套管理系统组
成 -纵向职能管理系统和横向项目系
统。它打破了统一指挥的传统原则，
创造了双重指挥链。
使用职能部门化获得专业化经济，
在这些职能部门之上，配臵了一些对
组织中的具体产品、项目和规划负责
的经理人员，使职能部门化和产品部
门化交织在了一起。
2.运作,员工有两个上司 —职能
部门的经理和项目组的经理，两位经
理共同享有职权。项目经理对项目小
组成员行使有关实现项目目标的权力，
晋升、工资、年度评价的职权留给职
能经理。
3.优点与缺点
它的优点是促进一系列复杂而独立
的项目取得协调，同时又保留将职能
专家组合在一起所具有的经济性。缺
点是它造成了混乱，隐藏着权力斗争
的倾向。
任务小组,组织中有些重要任务具
有特定的期限和工作绩效标准，或
者任务是独特的、不常见的，需要
跨越职能界限的专门技能。
委员会,需要跨越职能界限的专门
技能的组织。
有机的附加结构
6.3 新型组织结构
? 企业集团
? 团队
? 扁平型组织
? 网络型组织
? 学习型组织
? 知识型组织
网络型组织 (Network Structure):
经理小组
独立的研
发公司
中国的工厂 代理销售商
广告代理
网络型组织 (Network Structure):
“网络型组织结构 ? 是一种目前流行的、
新的组织形式。它是指这样一个小的核心
组织，它通过合作关系（以合同形式）依
靠其他组织执行制造、营销等经营功能。
它的特色是以项目为中心，将企业内部各
项工作，包括生产、销售、财务和其他关
键业务等，以合同为基础依靠其他组织承
担，有效发挥核心业务专长的协作型组织
形式。
网络组织在实践中已十分普遍，
这主要归功于网络经济性这一概念的
提出。在工业经济时代，人们普遍意
识到规模经济给企业带来了强大的竞
争优势。 1975年美国经济学家约翰 ?
潘泽 (John Panzar)和罗伯特 ? 维立
格（ Robert Willing）提出 ? 范围经
济 ? 的概念，它是指企业多样化经营
（扩大经营范围）带来的经济性。
然而，进入 1990年代以后，市场
环境的不确定性增强，竞争空前激烈，
消费者需求的多样化和个性化，使得
这些巨型组织无力控制环境，规模本
身不再是竞争制胜的利器。反之，这
些庞然大物适应能力差，反应迟钝，
动作缓慢，效率低下的弊端在新环境
下越发突出。
对小企业来说, 网络结构是合适
的选择 。 相比较而言, 小企业在资金,
技术, 规模上无法与大企业相抗衡 。
网络结构也适用于一些大型组织 。
如耐克公司 。
网络组织的进一步发展是虚拟网
络组织, 它是一个暂时联合起来寻找
独特的机会或战略优势的企业群体,
目的达到后即解散 。
网络组织是一场革命 。 它很难用
传统的术语回答,? 组织在哪？ ? 。
例如, 一家公司可以把培训, 运输,
法律, 工程等昂贵的服务承包出去,
这些职能不再是传统意义上的组织的
一部分 。
小公司会发现利用外部的制造和
分销力量可以节省大量的金钱并接触
到巨大的市场 。 例如：
一家实验室公司, 是由鲁达 ? 马
科夫创建的, 为透析患者开发特种维
生素和矿物质制剂 。
它利用外部的制药公司生产和
包装产品, 约 200批发商为其负责
仓储和分销 。 网络组织使实验室发
生了质的飞跃 。 马科夫仅仅通过几
个电话, 就可以使生产和销售井井
有条地进行 。
托普西泰尔公司：是一个 8000万
元的企业, 只有两名员工 。 合作伙伴：
一名工具制造商, 两名注射模具工程
师, 一名包装设计师, 一名商标设计
师, 以及从事自由职业的摄影师和印
刷商 。
利用三家服务商行完成包装和运
输, 请录像节目制作公司作电视商品,
利用邮寄公司完成客户邮寄, 公关公
司完成攻关职能 。 共有四个分销公司
分别在美国, 加拿大, 墨西哥, 太平
洋地区, 欧洲和南非销售公司的产品 。
动态网络, 也称为模块或虚拟公
司 。 由短期的成员排列组合构成, 其
中的成员能依据变化的环境组合起来
或重新组合 。 网络中的成员由合同
（ 市场机制 ） 而不是层级和权力组织
起来以保证预期结果 。 任务完成得不
好的公司被淘汰出局 。
网络中管理者的角色从命令和控
制转变为更多地像一个经纪人, 承担
着帮助网络协调一体化的几项重要职
能：
? 设计者角色,经纪人好像网络的建
筑师, 将一些团体或公司联结起来,
把组合起来的专长集中用于某个特定
的产品或服务 。
? 流程构建角色,经纪人作为网络的
协调 者, 一开始就负责资源的流动和
相互联系, 它必须确保每个人都能分
享着相同的目标, 标准, 回报等等 。
? 教练角色,训练和加强整个网络
（ 像管理一个球队一样 ） 确保相互之
间的联系是健康的和互惠互利的 。
网络组织的优点和缺点：
? 网络组织的最大优点是全球性
的竞争能力 。
? 第二个优点是劳动力的灵活性和
挑战性 。
? 第三点, 这一结构是所有组织结
构中最精干的一种 。
? 网络组织的一个缺点是缺
乏实际控制 。
? 具有较高的不确定性 。
? 最后, 在这种类型的组织
中, 员工忠诚度可能较低 。
网络组织结构获得了高度的灵活性,
便于适应动态变化的环境 。 随着信息
技术的发展和在企业中的应用, 网络
结构将会逐渐显示出它的生命力 。
学习型组织
一、学习型组织的产生
学习型组织是美国麻省理工学院斯
隆管理学院著名教授彼得．圣吉
（ Peter Senge）在其著作, 第五项修
炼 ——学习型组织的艺术与实践,
（ 1992）中所提出的管理理念。一经
提出，就引起了全世界管理理论界的
广泛关注与轰动。
二、学习型组织的五大修炼
第一项修炼 自我超越（ Personal Mastery）
第二项修炼 改善心智模式（ Improving Mental Models）
第三项修炼 建立共同愿景（ Building Shared Vision）
第四项修炼 团队学习（ Team Learning）
第五项修炼 系统思考（ Systems Thinking）
五项修炼之间的关系,
系统思考
（发动机） 改善心智模式团队学习
自
我
超
越
共
同
愿
景
张力
核心
基础
1,学习型组织的含义
以五项修炼为基础而建立的学
习型组织可以界定为组织中的所有
员工都致力于识别和解决问题, 并
促使组织持续地进行试验, 变革,
改进, 从而使其成长能力, 学习能
力和实现其目标的能力不断提高 。
三、学习型组织内涵与特征
(1) 学习型组织是全体成员全身
心投入并有能力负担学习的组织
(2) 学习型组织是让成员体会到
工作中生命意义的组织
(3) 学习型组织是通过学习创造
自我、扩大未来能量的组织
2,学习型组织的特征
1 组织成员拥有一个共同的愿景 6 无边界行为
2 组织由多个创造性个体组成 7 自主管理
3 善于不断学习,终身、全员、全过程、团队学习 8 员工家庭与事业平衡
4 兼学别样 9 领导者的新角色
5 扁平式结构
四、传统组织与学习型组织的比较
1.学习型组织的三种构建准则
强调仁爱、新奇、谦逊、同情心等
人性价值的文化为基石。 1
一套足以产生对话及协调行动措施
为行动力。 2
培养工作与生命相结合的能力。 3
2,传统组织与学习型组织的比较
传统组织 学习型组织
对应组织
模式
?机械式、封闭及官僚式的组
织
?有机开放的系统，自我设计、柔性
的组织
基本环境
?稳定、可预测
?区域性、本土性
?僵化的文化
?完全的竞争
?快速变化、无法预测
?全球性
?弹性的文化
?竞争、合作、共同创造
企业发展
策略
?使组织适应环境
?保持优势，锁定市场的策略
?创造优势及新的市场
?改变环境来适应组织
经营优势 ?标准化、低成本?注重效率 ?满足顾客的个性化需求?注重创造力
组织结构
?层级组织
?有明确界限的工作团体
?金字塔式的中央集团
?上下级层级式信息传递
?动态调整
?无边界跨职能团队
?扁平式组织
?网状的信息传递模式
组织文化
?利己取向
?竞争
?自我防御
?冲突表面化
?利他取向
?合作
?开放的心胸
?面对冲突解决
传统组织 学习型组织
人力资源
管理
? 以片面的绩效数据作为考评的
标准
? 激励与报酬以金钱为主
? 以地位和权力作为名位象征
? 部门内的内部流动
? 以整体贡献作为考核的标准，
扩大良莠差距
? 附加个人生涯发展机会
? 以贡献大小区分
? 跨部门的职务历练
领导风格 ? 控制者 ? 协调者
员工条件
? 遵循管理、服从命令
? 避免风险及冲突
? 持续一贯
? 对例外、改善措施及问题做出
反应
? 不规避风险，在冲突中学习
? 富于创造力，与他人合作
学习理念
? 适应性的被动学习
? 学习的时间取向为过去与现在
? 创造性的主动学习
? 学习的时间取向为现在与未来
联盟目标 ? 降低成本 ? 从伙伴中学习新的思路
顾客角色 ? 市场工具 ? 为个人学习的团体
传统组织与学习型组织的比较（续）
五、学习型组织的策略模式
（ 1）快速策略
（ 2）培育策略
（ 3）转换策略
一个组织要能够顺利转型成学习型
组织，则必须在个人、团队及组织学
习三方面加强管理 。
六、建立学习型组织的步骤
? 规划期
? 执行期
在执行期必须在组织、学习、人
员及知识科技四个面向上进行改造
与变革。
? 评估期
七、建立学习型组织的困难
?组织的障碍
?人员的障碍
?学习的障碍
?知识科技的障碍
6.4 组织人员配备
? 人员配备,对人员进行恰当而有效地
选拔、培训和考评
? 人员配备的 原则,
– 职务要求明确
– 责权利一致
– 公开竞争
– 用人之长
– 不断培养
6.5 组织文化
一,定义
组织的个性，组织成员所共同拥有
的总的行动方式、共同的信仰和价值
观。每一个组织都拥有支配其成员的
文化。
组织文化对组织的影响
?组织文化不仅决定了组织内部雇员的
行为方式，而且决定了组织对外部环
境适应能力的高低。
? 组织文化的形成受到外部环境的影响，
任何一个管理者都无法摆脱特定的文
化来进行管理。
控制
报酬标准 冲突的宽容度
手段－
结果
倾向性
风险
承受度
成员的
同一性
群体的
重要性
对人的
关注
系统的
开放性
单位一
体化
组织文化的十大特征
?通用汽车公司的组织文化：冷静、
正规、不愿意冒险。 20世纪 30年
代如此，现在基本上仍然是这样。
?休利特 ——帕卡德公司的组织文
化：它是一个非正规的、结构松
散的、极富人情味的公司 。
实例
1.一个组织的创始人是对组织文
化类型影响最大的管理者 。 组织创
始人及其个人的价值观和信念, 对
组织内部随着时间流逝而发展起来
的价值观, 规范, 行为标准产生实
质性的影响 。
二、组织文化的来源
2.业务环境和工作性质在形成
组织成员行为方式过程中起重
要作用。
企业文化可以概括为,通过多
种社会进程，经过一段时间的
发展和培育，在一个企业内部
形成的学位方式，其中有些时
正式的，有些是非正式的。
1.肖恩
（ Schein）
三、企业文化的层次与类型
1 实物设施 制服样式
条幅标语 有声宣传
价值观 行为原则
人类本性
环境意识 人际关系
2
3
2.罗杰 ? 哈里森 ( Roger Harrison )
以能力为中心，强调个人力量，规章较含
蓄，员工对上级十分忠诚。力量型
适应于培养个人能力和加速个人成长。个 人支持型
强调团队的责任，有更大程度上的灵活性
与自主权，工作环境有利于发创造力。
任 务
成就型
注重企业中的官阶和等级，遵守组织程序、
条例和规章，对角色的要求十分明确。角色型
特 征类 型
四、组织文化的形式
?故事
?仪式
?物质象征
?语言
自我测试, 哪一种组织文化最适合你？
1,我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来
评价我的绩效 。
2,个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协 。
3,我喜欢老板让我自由处置的工作 。
4,我喜欢冒风险的激动和刺激的体验 。
5,人们不应违反规则 。
6,资历在组织中应得到高度的回报 。
7,我崇尚权力 。
8,一个人工作绩效差与他的努力程度无关 。
9,我喜欢可预测的事情 。
10,我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长,
而不是来自于雇佣我的组织 。
每一项选择
A—非常同意 B—同意 C—不肯定
D—不同意 E—非常不同意
对于 5,6,7,9几项,A-D分数依次为：
+2,+1,0,-1,-2。
对于 1,2,3,4,8,10几项，分数与上面相反
即依次为 -2,-1,0,1,2。
得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结
构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司
和政府机构；得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、
灵活、团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型
企业。
复习思考题：
?简述机械式组织与有机式组织的
区别和它们的适用范围？
?你认为传统的组织设计的原则在
今天还是用吗？试进行讨论。
?举例说明如何构建学习型组织。
?举例说明今天的企业人力资源管
理变得日益重要。
案例应用 —— 巴恩斯医院
事情发生在 10月的某一天，地点在
圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜给院长戴维斯打来电话, 要
求和他见面 。 从戴安娜急促的声音中,
院长感觉到发生了什么事情 。 他要戴
安娜马上到他的办公室来 。 大约 5分钟
后, 戴安娜来到了他的办公室, 递给
他一封辞职信 。
“院长先生, 我再也干不下去了 ?,
戴安娜开始陈述, ? 我在产科当护士
长已经四个月了, 我简直没法干, 我
有两个上司, 每个人都有不同的要求,
都要求优先处理 。 让我举个例子吧,
这是一件平常的事, 但这样的事每天
都在发生 。
昨天早晨 7:45分, 我来到办公室,
发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸
条, 她告诉我, 上午 10:00需要一份
床位利用情况的报告, 以便下午向董
事会汇报时使用 。 这份报告至少需一
个半小时才能写出来 。 30分钟后, 基
层护士监督员乔伊斯, 我的直接主管,
走进来问我为什么有两位护士不在班
上 。
我告诉她, 外科主任雷诺兹医生
要走了她们, 说外科急症手术正缺人
手借用一下 。 我不同意, 但雷诺兹医
生说只能这样办 。 您猜, 乔伊斯说什
么？ ‘ 立即让这些护士回产科部 ！ 一
小时后我回来检查你是否把事情办好
了 ’ 。 院长, 类似的事情每天发生
好多次 。 医院只能这样运作吗？ ?
讨论题：
1.这家医院的正式指挥链是怎样
的？ 有人越权行事了吗？
2.如果你是戴安娜你将如何处理
这些冲突的要求呢?
3.戴维斯院长能做些什么以改变
目前的现状呢?
录像案例
IRS设计新的工作方式
运行时间, 4分 46秒
提示,IRS—Internal Revenue
Service,一个负责收税的机构 。
观看录像时请注意 IRS在税收中
遇到了什么问题，他们提出了什么
新的工作方案，这一新的工作方式
会给 IRS的组织结构到来什么变化。
问题讨论
1.对于新的工作方式, IRS的组织结
构是更加机械式呢还是更加有机
式呢？
2.组织文化对 IRS的变化有什么影响？
3.IRS新的工作方式对欠税的纳税人
有什么影响？
网上冲浪：
1.组织结构的例子 。 访问几家公司
的网站, 找出两个可以打印的组织结
构图或是对组织结构的描述 。 与同学
研究一下这些例子, 看属于那种组织
模式, 是职能式, 事业部式, 矩阵式
还是网络式？
网上冲浪：
2.事业部结构。访问
www.pepsico.com,选择
? corporation information”,然
后选 ? corporation structure”。
写一篇简短的总结来描述百事可乐
公司的事业部结构和每个事业部产
品的例子。
3.虚拟网络 。 访问一家计算机公司
的网站,www.monorail.com,从客户
角度写一篇对该公司的印象 。 这是
一家虚拟公司吗？ 什么信息使你知道
它是一家虚拟公司？ 你是否考虑购买
有这家公司的合同制造商制造的计算
机？ 为什么？
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，
经营 CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立
的组织将所有重大决策都集中在
他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想约
见戈里的人早上 8,00就要在办公
室外等候。员工越来越难以得到
对日常问题的答复。要求快速反
应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，公司已
经不适应了。
认识这一问题后，公司进行了重
组：
1.在公司中分解出可管理的单
位 —分部。每个分部配备一名经理，
授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些
分部。他们夫妇和各分部经理都是该
委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委
员会负责确保各分部按公司的总战略
运作。
效果,14种刊物，年销售额达到 2
亿美元，收益按 30%的速率增长。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结
构是至关重要的。
讨论题：
? 什么是组织结构？列举你所知道
的组织结构的形式。
? 组织设计的依据是什么？
? 哪些因素影响着组织结构的设计？
第 6章 组织结构与组织文化
6.1 组织与组织设计
6.2 常见的组织结构
6.3 新型组织结构
6.4 组织人员配备
6.5 组织文化
6.1 组织与组织设计
6.1.1 组织及组织结构
6.1.2 组织设计的原则
6.1.3 组织设计的权变方法
6.1.4 管理组织设计程序
6.1.1 组织及组织结构
组织的含义
一般意义上的组织概念,组织是保证人们进
行合作的必要结构
管理学意义的组织概念,组织是按照一定目
的和程序组成的一种权责角色结构，是通
过某种手段或方法使全体参加者为实现一
个共同的目标，通力协作的体系或系统。
组织的基本要素
? 特定目标
? 人的职务
? 人的职务之间的关系
组织的基本结构
组织的 三个权力层次,决策层、管理层、操
作层
组织结构的度量：
复杂性,指组织的分化程度。
正规化,指组织依靠制定的工作程序、规章
制度、规则引导员工行为的程度。
集权化,指组织在决策时正式权力在管理层
级中的分布与集中程度。
管理者建立和改进一个组织结
构时，就是将上述三大特性相互
结合与配合，以便创造出各式各
样的组织设计。
6.1.2 组织设计的原则
组织设计就是指对一个组织的结构进行
规划、构造、创新或再构造，以便从组织
结构上确保组织目标的有效实现。
一般管理的理论家所提出的组织设计的
经典概念，为管理者从事组织设计提供了
一套可遵循的原则。时至今日，这些原则
中的大部分仍然对我们设计一个既有效率
又有效果的组织有重要参考价值。
1.劳动分工
传统的组织设计是建立在劳动分
工的基础之上的。亚当,斯密认为，
分工程度越高，工作效率越高。劳动
分工使不同工人具有的多样技能得到
有效的利用。有人将劳动分工视为增
加生产率的一个不尽的源泉，认为应
用劳动分工能提高生产率。其实这适
合专业化没有得到普遍推广的情况。
o 传统的观点,劳动分工能提高生产率并
使不同工人持有的多样技能得到有效的
利用
o 现代的观点,当劳动分工细化到一定程
度时，由劳动分工产生的人员非经济性
（ 疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质
品、旷工和高的离职率等 ）会超过专业
化的经济优势，此时可通过扩大工作活
动的范围来提高生产率。
劳动分工程度
劳
动
生
产
率
2.统一指挥
要求每位下属只能向一个上级主
管直接负责，在上下级之间形成一条
清晰的指挥链，否则下属可能要面对
来自多个主管的冲突要求或优先处理
要求而无所适从，所以必须防止多头
领导。
这一原则适合组织相对简单的情
况，今天许多组织仍然严格遵守它。
?传统的观点,每个下属应当而且只能向一个
上级主管直接负责,没有人应该向两个或者
更多的上司汇报工作 。
?现代的观点,在大多数情况下, 统一指挥原
则是合理的 。 但有些情况, 统一指挥会造成
不适应性, 妨碍组织的绩效 。
法约尔发明, 法约尔桥,,
EO
可直接联系，不必经过 D… N E O
D
A
B
C
L
M
N
3.权责对等原则
(1) 职权 (authority)
?管理职位所固有的、特定的、内在
的某种权力
?任职者可以从该职位的等级或头衔
中获得的可以得到执行权力
?它与组织内的一定职位相关而与担
任该职位的管理者的个人特性无关
国王
已死
国王
万岁
(2) 职责
(responsibility)
?与管理职权相对应的应承担
的责任 。
?授予职权时应赋予相称的职
责；授权者对他授权对象的
行动应负有责任
?授权不授责,就会给滥用职
权创造机会
（ 3）传统观点与现代观点
职权是组织中权力的唯一形式，
是把组织紧密结合起来的粘合剂,
职权包括直线职权和参谋职权；
职责包括执行职责最终职责，
管理者应当下授与所授职权相等的
执行职责，最终职责永远不能下授
现代的观点：职权并非是组织中权力的唯一
来源，它只是权力的一部分
权力指一个人影响决策的能力，其来源包括：
强制权力 依赖于惧怕的力量
奖赏权力 由于能给他人以有价值的奖赏而产生的力量
合法权力 在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力
专家权力 来自专长、特殊技能或知识的影响力
感召权力 由于独特智谋或个人特质得到认同所产生的影响力
职权与权力对照
B.权力
人事财 务
会计
营销
权力核心
生产 研究开发
研究开发 人事
首席执行官
财务 营销会计 生产
A.职权
职权和权力（ Power）的差别,职
权是一种合法的权力,是处于组织中
某一职位上的权力，是通过组织安排
的权力,与职位有关。 权力是指一个
人影响决策的能力。职权是更广泛的
权力概念的一部分，未必需要有职权
才能能产生权力。
举例说明职权和权力的区别。
为什么高层经理人员的秘书通常
拥有相当大的权力？
（ 4）两种职权形式
?直线职权：直线职权是指给予一位
管理者指挥其下属工作的权力,可以
指导下属人员的工作而无须征得他人
意见,这种上下级职权关系从组织的
最高层贯穿着到最底层，从而形成指
挥链如下图所示。
总裁
副总裁
地区总经理
地区
3
副总裁
地区
1
地区
2
地区
4
地 区
5
地区总经理 地区总经理地区总经理
副总裁
指挥链
?参谋职权：随着组织规模的扩大，
直线管理者发现他们没有足够的时
间、技能或办法有效地完成工作，
因此，配臵了参谋职权职能来支持、
协助，为他们提供建议，减轻他们
的信息负担。
直线与参谋职权
总裁
总裁助理
运作主管 采购主管 其他主管人事主管
A单位经理 B单位经理
采购 人事 采购运作运作人事
直线职权
参谋职权
1.含义,管理幅度指一个单位的负责人能
够直接而有效地管理的下属的可能人数。
它在很大程度上决定了组织的层次和管理
人员数目。
组织层次是一个权变因素。
四、管理幅度
2.影响幅度的因素 (权变因素 )
?是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属
?下属工作任务的相似性
?任务的复杂性
?下属工作地点的相近性
?使用标准程序的程度
?组织的管理信息系统的先进程度
?组织文化的凝聚力
?管理者的风格
?传统的观点,主张窄小的跨度（小于 6人）
以便对下属保持紧密控制，管理者层次越
高，管理幅度应越小。
?现代的观点,管理幅度日益根据权变因素
变化的情况向上调整。
宝塔型 金字塔型
3.两种观点
五、部门化
1.含意：按劳动分工的原则，
将组织中的活动经过专业化分
工 而组合到不同的部门中,部
门的划分应最有利于实现组织
目标和各单位目标。
2.部门的建立通常根据开展工
作的职能,所提供的产品和服务、
目标顾客、所覆盖的地理区域、或
生产工艺流程等等，即,职能部门
化，产品部门化，顾客部门化，地
区部门化，过程部门化。
3.两种观点
?传统的观点：按以上方法进行部门化
职能部门化、产品（服务）部门化、顾客
部门化、地区部门化、地区部门化等
?现代的观点：上述方法仍在使用，但要注
意两种趋势，即 顾客部门化越来越受重视；
采用跨越传统部门界限的团队和任务 (或项
目 )小组的方式，使得原来僵硬的部门划分
得到补充。
职能部门化
某制造企业按职能划分的部门
总经理
工程部
经理
财务部
经理
生产部
经理
采购部
经理
产品部门化
制造 营销
总裁
制造 营销
副总裁：燃料 副总裁 -化工制品副总裁 ---润滑油
制造 营销
顾客部门化
销售董事
零售部经理 批发部经理 政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁
西部区域
销售主任
南部区域
销售主任
中西部
销售主任
东部销
售主任
过程（工艺流程）部门化
工厂主管
浇铸部
经理
冲压部
经理
制管部
经理
精轧部
经理
检验
等部
经理
其它组织原则
? 权力层次性原则
? 责任不可下推原则
? 职能分工原则
? 专业与权力结合原则
? 组织优化原则
? 柔性经济原则
6.1.3 组织设计的权变方法
按照传统的组织设计原则，早期大多
数学者所相信的理想化的组织结构设计是
机械式组织或官僚行政组织。实际上并不
存在适合于所有情况的唯一的 ? 理想 ? 组
织设计。 真正理想的组织设计取决于各种
权变因素。
首先考察组织设计的两种一般模式，
然后分析它们各自适用的权变因素情况。
一、组织设计的两种一般模式
1,机械式组织 (也称行政官僚组织 )：
是综合使用传统设计原则的自然产物。
坚持统一指挥就会产生一条正式的职
权等级链，每个人只受一个上级的控
制和监督。而保持窄的管理幅度，并
随着组织层次的提高缩小管理幅度，
这样就形成了一个高耸的、非人格化
的组织结构。
古典管理理论学家提倡所有组织
都必须是高度复杂化、高度正规化和
高度集权化的。组织结构应该像高效
率的机器，以规则、条例和正规化作
为润滑剂。
2.有机式组织 (也称适应性组织 )：
它是低复杂性、低正规化和分权化的
组织结构。 是一种松散、灵活、具有
高度适应性的组织形式，不具有标准
化的工作和规则条例，可根据需要迅
速地做出调整。有机式组织也进行劳
动分工，但人们所作的工作并不是标
准化的。
员工多是职业化的，具有熟练的技
巧，并经过训练能处理多种多样的问
题。他们的教育已将职业行为的标准
灌输到他们体内，所以，不需要多少
正式的规则和直接监督。有机式组织
保持低程度的集权化，就是为了使职
业人员能对问题做出迅速反应；另外，
也不能要求高层管理者一定具有做出
必要决策所需要的各种技能。
机械式与有机式组织
机械式组织
严格的层级关系
固定的职责
高度正规化
正式的沟通渠道
集权式决策
合作
不断调整的职责
低度正规化
非正式沟通渠道
分权式决策
有机式组织
二、组织设计的权变因素
1.战略与组织结构,组织结构是帮
助管理者实现其目标的手段。目标
产生于组织的总战略，所以，组织
结构应当服从战略，如果组织战略
作了重大调整，就必须修改组织结
构以适应和支持这一调整 。
钱德勒（ Alfred Chandler ）,通过对美国
100家大公司进行追踪考察，分析他们 50年的
发展历史资料，得出结论：公司战略变化先行
于并且导致了组织结构的变化。
（ 1962 战略与结构）
安索夫,战略追随结构（ 1979 战略管理）
公司战略 单一产品 纵向一体化 多样化
组织结构 有机式 机械式
公司战略 探索者战略 防御者战略
组织结构 有机式 机械式
2.规模与组织结构
组织规模对其结构有明显的影响。
大型组织会提高组织的复杂性程度，
并连带提高专业化和正规化程度。
这种影响不是线性的关系的，而是
组织规模对结构的影响随着规模的增
大在逐渐减弱。
3.技术与组织结构
任何组织都需要通过技术将投入转
换为产出，那么，组织设计就必须随
技术的变化而变化。特别是技术范式
的重大转变，往往要求组织结构做出
相应的改变和调整。
伍德沃德（ Woodward ）的研究,把
技术分为三类，并认为
技术
复杂
程度
提高
大批量生产
技术 组织
结构
复杂
程度
提高
机械式结构最
为有效
流程生产技术
单件小批量生
产技术
有机式结构最
为有效
大量生产组织适合严格的正规化管
理，以有效的提高效率。而权力过分
集中和正规化，对小批量生产和流程
生产企业的组织则不合适。
成功的企业大多是那些根据技术的
要求而采取合适组织结构的企业。小
批量生产和流程型生产企业采用有机
式结构最为有效，而大批量生产企业
与机械式结构相匹配，则是最为有效
的。
佩罗（ Charles Perrow）的研究：
佩罗打破了只在制造业内研究技术
与组织之间关系的局限性，提出了从
部门层次上研究部门技术与部门结构
之间关系的框架，是对组织理论研究
的一大贡献。
佩罗提出，组织中 每一个部门都是
由专门技术组成的集合体。 技术受两
个方面的影响：工作的多变性和可分
析性。所谓工作的多变性是指技术在
工作过程中发生意外变化的概率的情
况；可分析性是指技术在工作过程中
可被分析的难易程度。
佩罗认为，组织内部门技术越是常
规化，组织规范化、集权化程度就越
高，采用机械式组织结构的效率也就
越高；组织内部门技术越是非常规化，
组织规范化、集权化程度就越低，这
时采用柔性有机式组织结构的效率就
越高。
4.环境与组织结构
机械式组织在稳定的环境中运作
最为有效 ;有机式组织则与动态的、
不确定的环境最匹配。
当前的全球竞争迫使管理者将组
织改组为精干、快速和灵活。
6.2 常见的组织结构
二、有机式组织
1.简单结构
2.矩阵结构
3.有机的附加结构
一、机械式组织
1.直线制
2.职能制
3.直线参谋制
4.直线职能参谋制
5.事业部制
6.超事业部制
直线制
车间主任
班组长
工人 工人 工人 工人
班组长 班组长
车间主任 车间主任
厂长
职能制
营销部
作业人员
研究开发部
作业人员
生产部
作业人员
人事部 财务部
总经理
直
线
参
谋
制
营销部 开发部
人事部 财务部
车间主任
质监组 生产准备组
班组长 班组长 班组长
车间主任 车间主任
厂长
直
线
职
能
参
谋
制
营销部 开发部
人事部 财务部
车间主任
质监组 生产准备组
班组长 班组长 班组长
车间主任 车间主任
厂长
总经理
事业部 B 事业部 C事业部 A
市场部财务部 生产部
工厂 B工厂 A
事
业
部
制
事业部制（分部制）结构
也称事业部型结构。它指组织面
对不确定的环境，按照产品或类别、
市场用户、地域及流程等不同的业
务单位分别成立若干事业部，并由
这些事业部进行独立业务经营和分
权管理的一种分权式结构类型。
事业 部型结构执行“集中政策，分散经
营”的管理原则。
优点：最高管理层可专注于公司的战略
决策等事务。各事业部可以更好地以顾客
为中心促进资源的有效整合。有利于调动
经营者的积极性，培养?多面手?级的管
理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主
动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。
缺点：各事业部有完备的职能部门，
机构重复，管理人员增多，管理成本
增高。相互间支持与协调困难，限制
资源共享，出现各自为政的部门主义
倾向，损失总体利益，影响组织长远
目标的实现。
事业部制的组织结构适用于采用
多样化战略, 国际化战略的大型组织,
该组织的产品或服务分散在各个市场,
且规模较大 。
律师事务所
A律师 B律师 C律师
简单结构
简单结构
所谓为简单结构，就是指组织是低
复杂性、低正规化和集权化的。它是
一种 ? 扁平 ? 结构，通常只有两、三
个纵向层次，有一个松散的员工队伍，
决策权集中于某一个人。 在这种组织
结构中，经营者与所有者为同一个人。
简单组织结构反应快速、灵活、
运营成本低、责任明确。缺点是随
着组织的成长，它就显得日益不适
合了。这种组织形式，由于低的正
规化和高度集权导致信息滞积于高
层，决策缓慢。当组织规模扩大的
时候，如果经营者还试图独揽大权，
包揽所有决策，势必影响企业的发
展。
一个航空公司的矩阵型组织
工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源
项目 A
项目 B
项目 D
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
制造组
合同组
合同组
合同组
合同组
采购组
采购组
采购组
采购组
会计组
会计组
会计组
会计组
HR组
HR组
HR组
HR组
设计组项目 C
矩阵型组织 (Matrix Structure):
1.结构, 由纵横两套管理系统组
成 -纵向职能管理系统和横向项目系
统。它打破了统一指挥的传统原则，
创造了双重指挥链。
使用职能部门化获得专业化经济，
在这些职能部门之上，配臵了一些对
组织中的具体产品、项目和规划负责
的经理人员，使职能部门化和产品部
门化交织在了一起。
2.运作,员工有两个上司 —职能
部门的经理和项目组的经理，两位经
理共同享有职权。项目经理对项目小
组成员行使有关实现项目目标的权力，
晋升、工资、年度评价的职权留给职
能经理。
3.优点与缺点
它的优点是促进一系列复杂而独立
的项目取得协调，同时又保留将职能
专家组合在一起所具有的经济性。缺
点是它造成了混乱，隐藏着权力斗争
的倾向。
任务小组,组织中有些重要任务具
有特定的期限和工作绩效标准，或
者任务是独特的、不常见的，需要
跨越职能界限的专门技能。
委员会,需要跨越职能界限的专门
技能的组织。
有机的附加结构
6.3 新型组织结构
? 企业集团
? 团队
? 扁平型组织
? 网络型组织
? 学习型组织
? 知识型组织
网络型组织 (Network Structure):
经理小组
独立的研
发公司
中国的工厂 代理销售商
广告代理
网络型组织 (Network Structure):
“网络型组织结构 ? 是一种目前流行的、
新的组织形式。它是指这样一个小的核心
组织，它通过合作关系（以合同形式）依
靠其他组织执行制造、营销等经营功能。
它的特色是以项目为中心，将企业内部各
项工作，包括生产、销售、财务和其他关
键业务等，以合同为基础依靠其他组织承
担，有效发挥核心业务专长的协作型组织
形式。
网络组织在实践中已十分普遍，
这主要归功于网络经济性这一概念的
提出。在工业经济时代，人们普遍意
识到规模经济给企业带来了强大的竞
争优势。 1975年美国经济学家约翰 ?
潘泽 (John Panzar)和罗伯特 ? 维立
格（ Robert Willing）提出 ? 范围经
济 ? 的概念，它是指企业多样化经营
（扩大经营范围）带来的经济性。
然而，进入 1990年代以后，市场
环境的不确定性增强，竞争空前激烈，
消费者需求的多样化和个性化，使得
这些巨型组织无力控制环境，规模本
身不再是竞争制胜的利器。反之，这
些庞然大物适应能力差，反应迟钝，
动作缓慢，效率低下的弊端在新环境
下越发突出。
对小企业来说, 网络结构是合适
的选择 。 相比较而言, 小企业在资金,
技术, 规模上无法与大企业相抗衡 。
网络结构也适用于一些大型组织 。
如耐克公司 。
网络组织的进一步发展是虚拟网
络组织, 它是一个暂时联合起来寻找
独特的机会或战略优势的企业群体,
目的达到后即解散 。
网络组织是一场革命 。 它很难用
传统的术语回答,? 组织在哪？ ? 。
例如, 一家公司可以把培训, 运输,
法律, 工程等昂贵的服务承包出去,
这些职能不再是传统意义上的组织的
一部分 。
小公司会发现利用外部的制造和
分销力量可以节省大量的金钱并接触
到巨大的市场 。 例如：
一家实验室公司, 是由鲁达 ? 马
科夫创建的, 为透析患者开发特种维
生素和矿物质制剂 。
它利用外部的制药公司生产和
包装产品, 约 200批发商为其负责
仓储和分销 。 网络组织使实验室发
生了质的飞跃 。 马科夫仅仅通过几
个电话, 就可以使生产和销售井井
有条地进行 。
托普西泰尔公司：是一个 8000万
元的企业, 只有两名员工 。 合作伙伴：
一名工具制造商, 两名注射模具工程
师, 一名包装设计师, 一名商标设计
师, 以及从事自由职业的摄影师和印
刷商 。
利用三家服务商行完成包装和运
输, 请录像节目制作公司作电视商品,
利用邮寄公司完成客户邮寄, 公关公
司完成攻关职能 。 共有四个分销公司
分别在美国, 加拿大, 墨西哥, 太平
洋地区, 欧洲和南非销售公司的产品 。
动态网络, 也称为模块或虚拟公
司 。 由短期的成员排列组合构成, 其
中的成员能依据变化的环境组合起来
或重新组合 。 网络中的成员由合同
（ 市场机制 ） 而不是层级和权力组织
起来以保证预期结果 。 任务完成得不
好的公司被淘汰出局 。
网络中管理者的角色从命令和控
制转变为更多地像一个经纪人, 承担
着帮助网络协调一体化的几项重要职
能：
? 设计者角色,经纪人好像网络的建
筑师, 将一些团体或公司联结起来,
把组合起来的专长集中用于某个特定
的产品或服务 。
? 流程构建角色,经纪人作为网络的
协调 者, 一开始就负责资源的流动和
相互联系, 它必须确保每个人都能分
享着相同的目标, 标准, 回报等等 。
? 教练角色,训练和加强整个网络
（ 像管理一个球队一样 ） 确保相互之
间的联系是健康的和互惠互利的 。
网络组织的优点和缺点：
? 网络组织的最大优点是全球性
的竞争能力 。
? 第二个优点是劳动力的灵活性和
挑战性 。
? 第三点, 这一结构是所有组织结
构中最精干的一种 。
? 网络组织的一个缺点是缺
乏实际控制 。
? 具有较高的不确定性 。
? 最后, 在这种类型的组织
中, 员工忠诚度可能较低 。
网络组织结构获得了高度的灵活性,
便于适应动态变化的环境 。 随着信息
技术的发展和在企业中的应用, 网络
结构将会逐渐显示出它的生命力 。
学习型组织
一、学习型组织的产生
学习型组织是美国麻省理工学院斯
隆管理学院著名教授彼得．圣吉
（ Peter Senge）在其著作, 第五项修
炼 ——学习型组织的艺术与实践,
（ 1992）中所提出的管理理念。一经
提出，就引起了全世界管理理论界的
广泛关注与轰动。
二、学习型组织的五大修炼
第一项修炼 自我超越（ Personal Mastery）
第二项修炼 改善心智模式（ Improving Mental Models）
第三项修炼 建立共同愿景（ Building Shared Vision）
第四项修炼 团队学习（ Team Learning）
第五项修炼 系统思考（ Systems Thinking）
五项修炼之间的关系,
系统思考
（发动机） 改善心智模式团队学习
自
我
超
越
共
同
愿
景
张力
核心
基础
1,学习型组织的含义
以五项修炼为基础而建立的学
习型组织可以界定为组织中的所有
员工都致力于识别和解决问题, 并
促使组织持续地进行试验, 变革,
改进, 从而使其成长能力, 学习能
力和实现其目标的能力不断提高 。
三、学习型组织内涵与特征
(1) 学习型组织是全体成员全身
心投入并有能力负担学习的组织
(2) 学习型组织是让成员体会到
工作中生命意义的组织
(3) 学习型组织是通过学习创造
自我、扩大未来能量的组织
2,学习型组织的特征
1 组织成员拥有一个共同的愿景 6 无边界行为
2 组织由多个创造性个体组成 7 自主管理
3 善于不断学习,终身、全员、全过程、团队学习 8 员工家庭与事业平衡
4 兼学别样 9 领导者的新角色
5 扁平式结构
四、传统组织与学习型组织的比较
1.学习型组织的三种构建准则
强调仁爱、新奇、谦逊、同情心等
人性价值的文化为基石。 1
一套足以产生对话及协调行动措施
为行动力。 2
培养工作与生命相结合的能力。 3
2,传统组织与学习型组织的比较
传统组织 学习型组织
对应组织
模式
?机械式、封闭及官僚式的组
织
?有机开放的系统，自我设计、柔性
的组织
基本环境
?稳定、可预测
?区域性、本土性
?僵化的文化
?完全的竞争
?快速变化、无法预测
?全球性
?弹性的文化
?竞争、合作、共同创造
企业发展
策略
?使组织适应环境
?保持优势，锁定市场的策略
?创造优势及新的市场
?改变环境来适应组织
经营优势 ?标准化、低成本?注重效率 ?满足顾客的个性化需求?注重创造力
组织结构
?层级组织
?有明确界限的工作团体
?金字塔式的中央集团
?上下级层级式信息传递
?动态调整
?无边界跨职能团队
?扁平式组织
?网状的信息传递模式
组织文化
?利己取向
?竞争
?自我防御
?冲突表面化
?利他取向
?合作
?开放的心胸
?面对冲突解决
传统组织 学习型组织
人力资源
管理
? 以片面的绩效数据作为考评的
标准
? 激励与报酬以金钱为主
? 以地位和权力作为名位象征
? 部门内的内部流动
? 以整体贡献作为考核的标准，
扩大良莠差距
? 附加个人生涯发展机会
? 以贡献大小区分
? 跨部门的职务历练
领导风格 ? 控制者 ? 协调者
员工条件
? 遵循管理、服从命令
? 避免风险及冲突
? 持续一贯
? 对例外、改善措施及问题做出
反应
? 不规避风险，在冲突中学习
? 富于创造力，与他人合作
学习理念
? 适应性的被动学习
? 学习的时间取向为过去与现在
? 创造性的主动学习
? 学习的时间取向为现在与未来
联盟目标 ? 降低成本 ? 从伙伴中学习新的思路
顾客角色 ? 市场工具 ? 为个人学习的团体
传统组织与学习型组织的比较（续）
五、学习型组织的策略模式
（ 1）快速策略
（ 2）培育策略
（ 3）转换策略
一个组织要能够顺利转型成学习型
组织，则必须在个人、团队及组织学
习三方面加强管理 。
六、建立学习型组织的步骤
? 规划期
? 执行期
在执行期必须在组织、学习、人
员及知识科技四个面向上进行改造
与变革。
? 评估期
七、建立学习型组织的困难
?组织的障碍
?人员的障碍
?学习的障碍
?知识科技的障碍
6.4 组织人员配备
? 人员配备,对人员进行恰当而有效地
选拔、培训和考评
? 人员配备的 原则,
– 职务要求明确
– 责权利一致
– 公开竞争
– 用人之长
– 不断培养
6.5 组织文化
一,定义
组织的个性，组织成员所共同拥有
的总的行动方式、共同的信仰和价值
观。每一个组织都拥有支配其成员的
文化。
组织文化对组织的影响
?组织文化不仅决定了组织内部雇员的
行为方式，而且决定了组织对外部环
境适应能力的高低。
? 组织文化的形成受到外部环境的影响，
任何一个管理者都无法摆脱特定的文
化来进行管理。
控制
报酬标准 冲突的宽容度
手段－
结果
倾向性
风险
承受度
成员的
同一性
群体的
重要性
对人的
关注
系统的
开放性
单位一
体化
组织文化的十大特征
?通用汽车公司的组织文化：冷静、
正规、不愿意冒险。 20世纪 30年
代如此，现在基本上仍然是这样。
?休利特 ——帕卡德公司的组织文
化：它是一个非正规的、结构松
散的、极富人情味的公司 。
实例
1.一个组织的创始人是对组织文
化类型影响最大的管理者 。 组织创
始人及其个人的价值观和信念, 对
组织内部随着时间流逝而发展起来
的价值观, 规范, 行为标准产生实
质性的影响 。
二、组织文化的来源
2.业务环境和工作性质在形成
组织成员行为方式过程中起重
要作用。
企业文化可以概括为,通过多
种社会进程，经过一段时间的
发展和培育，在一个企业内部
形成的学位方式，其中有些时
正式的，有些是非正式的。
1.肖恩
（ Schein）
三、企业文化的层次与类型
1 实物设施 制服样式
条幅标语 有声宣传
价值观 行为原则
人类本性
环境意识 人际关系
2
3
2.罗杰 ? 哈里森 ( Roger Harrison )
以能力为中心，强调个人力量，规章较含
蓄，员工对上级十分忠诚。力量型
适应于培养个人能力和加速个人成长。个 人支持型
强调团队的责任，有更大程度上的灵活性
与自主权，工作环境有利于发创造力。
任 务
成就型
注重企业中的官阶和等级，遵守组织程序、
条例和规章，对角色的要求十分明确。角色型
特 征类 型
四、组织文化的形式
?故事
?仪式
?物质象征
?语言
自我测试, 哪一种组织文化最适合你？
1,我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来
评价我的绩效 。
2,个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协 。
3,我喜欢老板让我自由处置的工作 。
4,我喜欢冒风险的激动和刺激的体验 。
5,人们不应违反规则 。
6,资历在组织中应得到高度的回报 。
7,我崇尚权力 。
8,一个人工作绩效差与他的努力程度无关 。
9,我喜欢可预测的事情 。
10,我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长,
而不是来自于雇佣我的组织 。
每一项选择
A—非常同意 B—同意 C—不肯定
D—不同意 E—非常不同意
对于 5,6,7,9几项,A-D分数依次为：
+2,+1,0,-1,-2。
对于 1,2,3,4,8,10几项，分数与上面相反
即依次为 -2,-1,0,1,2。
得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结
构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司
和政府机构；得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、
灵活、团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型
企业。
复习思考题：
?简述机械式组织与有机式组织的
区别和它们的适用范围？
?你认为传统的组织设计的原则在
今天还是用吗？试进行讨论。
?举例说明如何构建学习型组织。
?举例说明今天的企业人力资源管
理变得日益重要。
案例应用 —— 巴恩斯医院
事情发生在 10月的某一天，地点在
圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜给院长戴维斯打来电话, 要
求和他见面 。 从戴安娜急促的声音中,
院长感觉到发生了什么事情 。 他要戴
安娜马上到他的办公室来 。 大约 5分钟
后, 戴安娜来到了他的办公室, 递给
他一封辞职信 。
“院长先生, 我再也干不下去了 ?,
戴安娜开始陈述, ? 我在产科当护士
长已经四个月了, 我简直没法干, 我
有两个上司, 每个人都有不同的要求,
都要求优先处理 。 让我举个例子吧,
这是一件平常的事, 但这样的事每天
都在发生 。
昨天早晨 7:45分, 我来到办公室,
发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸
条, 她告诉我, 上午 10:00需要一份
床位利用情况的报告, 以便下午向董
事会汇报时使用 。 这份报告至少需一
个半小时才能写出来 。 30分钟后, 基
层护士监督员乔伊斯, 我的直接主管,
走进来问我为什么有两位护士不在班
上 。
我告诉她, 外科主任雷诺兹医生
要走了她们, 说外科急症手术正缺人
手借用一下 。 我不同意, 但雷诺兹医
生说只能这样办 。 您猜, 乔伊斯说什
么？ ‘ 立即让这些护士回产科部 ！ 一
小时后我回来检查你是否把事情办好
了 ’ 。 院长, 类似的事情每天发生
好多次 。 医院只能这样运作吗？ ?
讨论题：
1.这家医院的正式指挥链是怎样
的？ 有人越权行事了吗？
2.如果你是戴安娜你将如何处理
这些冲突的要求呢?
3.戴维斯院长能做些什么以改变
目前的现状呢?
录像案例
IRS设计新的工作方式
运行时间, 4分 46秒
提示,IRS—Internal Revenue
Service,一个负责收税的机构 。
观看录像时请注意 IRS在税收中
遇到了什么问题，他们提出了什么
新的工作方案，这一新的工作方式
会给 IRS的组织结构到来什么变化。
问题讨论
1.对于新的工作方式, IRS的组织结
构是更加机械式呢还是更加有机
式呢？
2.组织文化对 IRS的变化有什么影响？
3.IRS新的工作方式对欠税的纳税人
有什么影响？
网上冲浪：
1.组织结构的例子 。 访问几家公司
的网站, 找出两个可以打印的组织结
构图或是对组织结构的描述 。 与同学
研究一下这些例子, 看属于那种组织
模式, 是职能式, 事业部式, 矩阵式
还是网络式？
网上冲浪：
2.事业部结构。访问
www.pepsico.com,选择
? corporation information”,然
后选 ? corporation structure”。
写一篇简短的总结来描述百事可乐
公司的事业部结构和每个事业部产
品的例子。
3.虚拟网络 。 访问一家计算机公司
的网站,www.monorail.com,从客户
角度写一篇对该公司的印象 。 这是
一家虚拟公司吗？ 什么信息使你知道
它是一家虚拟公司？ 你是否考虑购买
有这家公司的合同制造商制造的计算
机？ 为什么？
