第 8章领导理论与沟通技能
每个士兵都有权抗拒命令。
—— 朱叶利斯 ? 恺撒
第 8章领导理论与沟通技能
8.1 领导的影响力
8.2 领导理论
8.3 沟通概述
8.4 人际沟通
管理的组织职能是对组织的
资源进行配臵 。 但如何让它们运
作起来, 需要通过管理的领导职
能来完成 。 管理的领导职能是指
通过管理者实施影响下属的领导
行为, 把组织成员的个体目标和
组织目标进行有效匹配 。
8.1 领导的影响力
8.1.1 领导的特点与作用
8.1.2 领导者的影响力
8.1.1 领导的特点与作用
? 领导的概念,领导是通过影响他人来
实现群体或组织目标的过程
? 三层含义,
– 领导是由领导者、被领导者和所处环境
之间的相互作用构成的
– 领导本身是一个动态过程
– 领导是指引和影响个体、群体或组织来
实现所期望的目标
领导的特点
? 领导体现了人与人之间的关系
? 领导是一种“投入”与“产出”
? 领导是领导者、被领导者和所处环境
的函数
领导者与管理者的区别
管理者与领导者是两个既相关又有区
别的概念。
管理者是被任命的，他们拥有合法的
权力，其影响力来自职位所赋予的正
式权力；领导者可以是任命的，也可
以是从 一个群体中产生出来的，他可以不
运用正式权力来影响他人的活动。
所有的管理者都是领导者吗？或
相反，所有的领导者都是管理者吗？
理想情况下，所有的管理者都应是领
导者。但是，并不是所有的领导者都
具备完成其他管理职能的潜能，因此
不应该所有的领导者都处于管理岗位
上。
本讲的领导者指的是那些能够影响
他人并拥有管理权力的人
领导者的作用
指挥, 在组织决策方面起指向和决断作用
协调, 在组织体系中起纽带及核心作用
激励, 在组织行为方面发挥激励和协调作
用
互惠效应,领导和下属相互影响
8.1.2 领导者的影响力
? 权力性影响力
（ 外界赋予的 ）
–传统因素
–职位因素
–资历因素
? 非权力性影响力
（自然性影响）
–品德
–才能
–知识
–情感
8.2 领导理论
8.2.1 领导特质理论
8.2.2 领导行为理论
8.2.3 领导权变理论
8.2.4 领导理论的新观点
寻求
区分
领导
者和
非领
导者
的品
质特
征
8.2.1 领导特质理论
领导特质理论（ Trait Theory）
也称伟人理论，是研究领导者
的心理特质与其影响力及领导
效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放
在了领导者个人的性格或特性
上，即特质理论。
传统特质论,特质理论假定特性的存在，
并且假定领导者是天生的，而不是后天形
成的。 生而不具有这种特性的人，就不能
当领导。分离特质的研究，以失败告终。
现代特质论：领导是一个动态过程，领导
者的特质是在实践中形成的，可以通过训
练和培养加以造就,能够将有效的领导者
与其他人区别开来。 考察与领导高度相关
的特质，取得成功。
英国首相：
丘吉尔
马
丁?
路
德?
金
撒
切
尔
夫
人
公认的领导者是
谁呢？ 请举出一些
例子 。 他们各自表
现出全然不同的特
点 。
领导者是什么样
子？
领导者有六项特性不同于非领导
者, 即努力进取, 领导愿望, 正直
与诚实, 自信, 智慧和工作相关知
识 。
努力进取,包括对成功的强烈渴
望, 不断地努力提高, 精力充沛,
对自己所从事的活动坚持不懈, 具
有高度的主动精神 。
领导欲望,他们有强烈的权力欲
望, 喜欢领导别人, 而不是被别人所
领导 。 强烈的权力欲望驱使他们试图
去影响别人, 并在领导过程中获得满
足和利益 。
正直与诚实,言行一致, 诚实可
信 。 据此与下属之间建立起相互信任
的关系 。
自信,自信能让领导者克服困难,
在不确定的情况下善于做出决策,
并能逐渐将自信传给别人 。
智慧,领导者必须有足够的才智
来搜集, 整理和解释大量的信息；
高的学历在职业生涯中是重要的,
但最终还是有关组织的业务专长更
重要 。
工作相关知识,一个有效的领导
者对其公司, 行业和技术问题有清
楚的了解, 广博的知识能使他们作
出富有远见的决策, 并能理解这种
决策的意义 。
完全以特质为基础的解释忽略了
情境因素。 具备恰当的特质，只能使
个体更有可能成为有效的领导者，但
他还需要采取适合情境的正确的行动。
而且，在一种情境下正确的活动，在
另一种情境下未必正确。 从上一世纪
的 40年代开始至 60年代，研究工作转
向了对领导者偏好的行为风格的研究。
8.2.2 领导行为理论
特质理论不能成功地找出有效
领导者的特征，管理学家们转而
研究领导者的各种行为，希望找
出成功领导者的行为特征。
一、三种极端理论
德国心理学家莱温 (P.Lewin）通过
实验研究不同的工作方式对下属群体
行为的影响，把领导者的领导方式分
为三种极端的领导工作作风,即专制
作风、民主参与作风和放任自流作风。
专制作风 的领导者以力服人, 即
靠权力和强制命令让人服从 。
特点：发号施令, 要求他人依从,
为人教条且独断, 主要依靠行政命令,
纪律约束, 训斥和惩罚, 偶尔也有奖
励 。 有人统计, 具有专制作风的领导
者和别人谈话时, 有 60%左右采取命
令和指示的口吻 。
民主参与作风 的领导者以理服人,
以身作则, 拟议中的行动或决策同
下属磋商, 鼓励下属参与 。
特点：所有政策是领导和下属共
同讨论决定的, 是领导者是下级共
同智慧的结晶 。 分配工作尽量考虑
个人能力, 兴趣和爱好 。 谈话时用
商量, 建议和请求的口气, 下命令
仅占 5%左右 。
放任自流作风 的领导者, 工作事
先无不臵, 事后无检查, 权力完全
给予个人, 一切悉听尊便, 毫无规
章制度 。 极少运用权力, 给下属高
度的独立性, 依靠下属确定他们的
目标, 以及实现目标的方法 。 为下
属提供信息, 充当群体和外部环境
的联系人, 以此帮助下属工作的进
行 。
莱温的发现：
只有民主参与型
领导效率最高 。 莱
温提出了参与的概
念, 并注意到了参
与的作用, 为以后
的, 参与管理, 理
论奠定了基础 。
二、领导行为的连续统一体理论
美国学者坦尼恩鲍姆
(R.Tannenbaum)与施密特
(W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多
样，按领导者授予下属自主权的程度划
分，从专制型到民主型之间，存在多种
过渡形式。基于这种认识，他们提出了
,领导行为连续统一体理论, 。
领导行为的连续统一体
1 2 3 4 5 6 7
领导者权力的运用
下属享有的自由度
专制领导方式 民主领导方式
? 领导者作出决策并予宣布
? 领导者向下属, 推销, 其决策
? 领导者提出想法并征求意见
? 领导者提出初步方案，征求意见后修
改
? 领导者提出问题，接受建议再作决策
? 领导提出限制条件由集体决策
? 领导允许下属在上级规定的范围内作
决策
领导行为连续统一体从左到右，
领导者权力的运用逐渐减少，下属的
自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐
变为以关系为重。从图中看出，依据
领导者授予下属的权力的程度不同，
决策的方式不同，形成了一系列领导
方式。
1973的研究：领导行为的连续统一体
模型是在 1958年提出的。 1973年重新研究
他们的模型时，在其周围划了两个圈（如
下图所示），以此表示领导风格所具有的
开放系统的性质，并强调组织外部环境和
社会环境对领导风格的影响，如，工会、
社会责任、公共压力集团、生态运动、消
费者保护运动等。这一模型更强调领导风
与环境因素之间的相互依存。
修正的领导行为连续统一体
三, 管理系统理论
密执安大学的行为科学家伦西
斯 ·利克特 (R.Likert)教授和他的同事
作了长达 30年的研究, 将领导行为连
续统一体理论进一步推演, 他们以数
百个机构为对象, 进行领导方式的研
究, 发现了四种基本的领导形态,
?系统 1称为剥削式的集权领导 。
非常专制, 很少信任下属, 采取使
人恐惧与惩罚的方法, 决策权限于
最高层 。
?系统 2称为仁慈式的集权领导 。
采用奖赏与惩罚并用的激励方法,
允许一定程度的自下而上的沟通,
向下属征求一些意见, 授予下属一
定决策权 。
?系统 3称为协商式的民主领导 。 对
下属报有相当大的但又不是充分的信
任, 在最高层制定主要政策和总体决
策时, 允许低层部门做出具体问题决
策, 并在某些情况下进行协商 。
?系统 4称为参与式的民主管理 。 对
下属在一切事物上都报有充分的信心
和信任, 总是从下属获取设想和意见,
并积极地加以采纳 。 这是领导群体的
最有效的方式 。
四、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商
业研究所发起了对领导行为进行研究
的热潮。他们对大型组织的领导行为
进行了一系列深入的研究，一开始，
研究人员列出了 1000多种描述领导行
为的因素，通过逐步概括和归类，最
后将领导行为的内容归纳为两类,
制度维度,为了达到组织目标，领
导者界定与构造自己与下属的角色
的倾向程度，包括试图设立工作、
工作关系和目标的行为
关怀维度,一个人具有信任和尊
重下属的看法与情感的这种工作关
系的程度
结论,高 — 高型风格通常能使下
属达到高生产率和高满意度，但也
不总是如此
按照这两方面的内容，设计了, 领
导行为调查问卷,, 关于上述两方面
各列举了 15个问题，由下属对上司的
行为进行评价。
两种领导行为在一个领导者身上
可以是两个方面的任意组合。他们把
两维坐标平面分为四个象限，每个象
限代表一种组合，如下图所示。
建立制度 指的是为了达到组织目标,
领导者界定和构造自己与下属的角色
的倾向程度 。
关心下属 指的是领导对下属信任,
尊重他们的想法和感情并与之建立相
互信任的程度 。
高 -高型领导更能使下属达到高绩
效和高满意度 。 但也有足够的特例表
明这一理论还需要加入情境因素 。
几乎在俄亥俄州立大
学的研究进行的同时, 在
密执安大学调查研究中心
也进行着相似性质的研究,
即确定领导者行为的特点
以及它们与工作绩效的关
系 。 它们也把领导行为划
分为两个维度, 称之为员
工导向和生产导向 。
员工导向,重视人际关系，
考虑下属的需要，承认人
与人之间的不同
生产导向,强调工作的技
术或任务事项，关心群体
任务的完成情况，把群体
成员看作达到目标的工具
结论,员工导向与高生
产率和高满意度成正相关，
而生产导向则与低生产率
和低满意度相联系
五、管理方格理论
上述两项研究成果发表后，人们
普遍认为一个理想的领导者应既为
员工导向又为绩效导向，最有名的
研究是美国德克萨斯州立大学的 布
莱克（ Robert R,Blake)和莫顿
(Jame S,Mouton)在领导行为四分
图的基础上，提出了 管理方格理论。
他们用 横坐标表示领导者对生产
的关心程度, 用纵坐标表示对人的关
心程度,将代表两类行为的坐标各划
分为 9等分，形成了 81个方格，每个
方各代表一种对, 生产, 和, 人, 关
心的不同程度的组合形成的领导行为。
1.9 9.9
1.1 9.1
5.5
关心人
关心生产
适中但不卓越
团队型管理
任务型管理
乡村俱乐部式
贫乏型管理
管理方格中列出了五种典型的领导方式：
1,1型称为贫乏型管理, 领导者付
出最小的努力完成工作 。
1,9型称为乡村俱乐部式型管理,
领导者只注重关心下属而不关心生产
效率 。
9,1型称为任务型管理, 领导者只
注重生产效率而不关心下属 。
9,9称为团队型管
理, 领导者通过协调
综合与工作相关的活
动而提高工作效率和
工作士气 。
5,5称为适中但不卓越型管理, 保
持对生产和员工一定程度的关心,
维持一定的生产率和员工士气 。
布莱克和莫顿认为, 9,9的管理
者工作效果最好, 是领导者努力的
方向, 因为这会使组织中的人精诚
团结, 共同完成目标 。 但是, 这种
领导行为是很难做到的 。 为此, 他
们提出要对管理者进行培训, 并提
出了相应的培训计划, 以推动他们
向 9,9型管理发展 。
,管理方格, 一书出版后长期畅
销, 为管理者正确评价自己的
领导行为, 掌握合适领导方式
提供了有益的指南 。
但没有考虑环境对
领导行为的影响 。
8.2.3 领导权变理论
没有一种普遍适用的, 最好的,
领导理论和方法，领导行为效果的好
坏，除了领导者本人的素质和能力外，
还取决于诸多客观因素，如被领导者
的的特点、领导的环境等，它们是诸
多因素相互作用、相互影响的过程。
这个观点可表示如下：
领导 =f(领导者、被领导者、环境 )
因此，没有一种
,最好的, 领导行为。
一切要以实践、
地点、条件为转移，
这便是领导的权变
理论的实质。
一、菲德勒（ F.Fiedier）模型
菲德勒自 1951年，历经 15年研究
提出了, 领导的权变模式,,是具有
代表性的一种权变理论。该理论认为，
有效的领导者不仅在于他的个性，而
且也在于各种不同的环境因素和领导
者同群体之间的交互作用。
?环境因素 分为三个方面：
?领导者与被领导者
的相互关系
?职位权力
?任务结构
?建立 两种主要领导风格
?任务取向型
?关系取向型
菲德勒对三项环境因素作了评估：
领导者与被领
导者 领导者
拥有的
控制力
影响力
任务结构
职位权力
高
低
菲德勒将这三个环境变数组合成 8
种领导工作情境或类型,每个领导者都
可以从中找到自己的位臵。
研究结果表明,任务取向型领导者在
非常有利和非常不利的情景下工作更有
利,如下图所示。
Ⅵ
差
高
弱
Ⅴ
差
高
强
Ⅳ
好
低
弱
Ⅰ
好
高
强
Ⅲ
好
低
强
Ⅱ
好
高
弱
Ⅷ
差
低
弱
Ⅶ
差
低
强
绩
效
任务取向
关系取向
领导与成员关系
任务结构
职位权利
菲德勒认为,领导行为是和该领导
者的个性相联系的, 所以领导者的风
格或领导方式基本是固定不变的 。 当
一个领导者的风格或方式与情境不相
适应时, 解决的办法是,改变情境,
使之与领导风格相适应 。
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼 （ A.Korman） 与
1966年提出,后由赫塞 ( Paul.Hersey）
和布兰查 （ Kenneth.Blanchard） 进一步
发展。
这是一个重视下属的权变理论。
他们认为，依据下属的成熟程度选择
正确的领导风格会取得领导成功。
成熟度,个体对自己的直接行为负
责任的能力和愿望。包括,
工作 成熟度：一个人的知识和技能
心理 成熟度：一个人做事的意愿和
动机
每个人都要经历从不成熟到逐渐成
熟的发展过程，工作群体中工作人
员的平均成熟度也有一个发展过程。
? M1 （不成熟）,下属缺乏接受和
承担任务的能力和愿望，他们既不能
胜任又缺乏自信。
? M2（初步成熟）,下属愿意承担
任务，但却缺乏足够的能力，他们有
积极性但没有完成任务所需的技能。
? M3（比较成熟）,下属具有完成
领导者所交给的任务的能力，但没有
足够的动机。
? M4（成熟）：
下属能够而且愿意
去做领导要他们
做的事。
被领导者
成熟度
发展的
生命周期
不成熟 M1高任务、低关系 指导
初 步
成 熟
M2
高任务、高关系 推销
比 较
成 熟
M3
低任务、高关系 参与
成 熟
M4
低任务、低关系 授权
生命周期理论认为,如果被领导者
从不成熟趋于成熟，领导行为从指
导到授权。
低任务高关系 高任务低关系
领导类型
关
系
行
为
低任务低关系 高任务高关系
高
高低 任务行为
参与 推销
授权 指导
M4
有能力且
愿意
M3
有能力不
愿意
M2
没能力但
愿意
M1
没能力不
愿意
中高 低
成
熟
不
成
熟
三、路径 -目标理论
加拿大多伦多大学教授豪斯
（ R.J.House)提出的。该理论认为领
导者的效率以激励下级实现组织目标
并在其工作中使下级得到满足的能力
来衡量。领导者的主要职能是 为下属
设臵和指明目标,帮助他们寻找实现
目标的途径，并帮助他们清除障碍。
豪斯把领导行为分为四种类型：
指导型,让下属知道期望他们的是
什么，以及完成工作的时间安排，并
对如何完成任务给与具体指导
支持型,十分友善，关怀下属需求
参与型,与下属共同磋商，决策前充
分考虑下属建议
成就取向型,设定富有挑战性的目
标，期望下属实现最佳水平
该理论认为,
(1)领导者是灵活的，同一领导者可
以根据不同情境表现出任何一种
领导风格。
(2)提出了两类情境或权变变量作为
领导行为与结果关系的中间变量。
路径 — 目标理论提出了两类情境或权
变变量作为领导行为 — 结果关系的中
间变量。领导人的行为会影响下属的
工作动机，而个人和环境特点也会影
响这种关系的性质。
理论模型如下图所示
8.2.4 领导理论的新观点
一、性别与领导
近年来在性别与领导风格方面进
行了大量研究。总体的结论是，男
性与女性确实采用不同的领导风格。
女性相对于男性倾向于采用更为民
主型或参与型的风格,而较少采用专制
型的指导型的风格，女性更善于鼓励参
与，共享权力与信息，并努力提高下属
的自我价值。她们通过包容而进行领导，
并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和
人际交往技能来影响他们。
女性倾向于运用变革型的领导
方式,通过将员工的自身利益转
化为组织目标而激励他人。
男性则更乐于使用指导型、命令加
控制型的风格。 他们以自己岗位所赋
与的正式权力作为影响基础。男性运
用事务型领导方式，通过奖励优异工
作和惩罚不良工作而进行领导。
有关上述发现还有一个十分有趣
的补充说明。 在男性主导的工作中，
女性领导者更为民主的倾向性减弱了 。
显然，此时群体规范和男性角色的刻
板印象大大超过了个人偏好，因而女
性在这些工作中放弃了她们本质的风
格而以更为专制的风格采取行动。
由于男性在传统中一直处于组织中
的主要领导岗位，因此人们可能会认
为男性与女性的差异必定对男性更为
有利。但是，事实并不尽然。
性别并不必然意味着天生具有差异。
并非所有的女性领导者都偏好民主型
风格，也有不少男性采取变革型的领
导方式。因此，当我们以性别来标识
领导风格时应十分慎重。
一些人比其他人在调整领导风格适
应不同情境方面更为灵活。因此，如
果认为性别因素在领导中提供了一种
行为倾向可能最为恰当。比如，一个
人可能偏向于参与型的风格却实际运
用了专制型风格，因为情境需要如此。
二、冲突管理
只要有人的地方，冲突总是难免的，
即使是一个健全的组织冲突也可能在
任何时间和任何地点发生。如何对待
冲突，现代领导理论认为，这也是承
担管理责任的领导者所必须掌握的技
能之一。管理人员大约有五分之一时
间都花在冲突的处理上。
对冲突的看法，历来有多种不同
的观点。
?第一种观点是 传统观念的冲突观 。
?第二种观点是 人际关系冲突观 。
?第三种观点是当今新型观点,相互
作用的观点,它比人际关系观点又
进了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓
励冲突。
低
冲突最佳水平
低
冲突 高
高
绩效
领导在处理冲突时
在肯定性与合作性两
个主要方面的倾向程
度。有效领导在选择
解决冲突的方法时，
应根据特定的情景采
取不同的风格。各种
方式都有其缺点，各
有各的适用面。
三、事务型领导与变革型领导
对事务型领导和变革型领导的
研究也发展了领导新理论。人们通
常认为事务型领导更适合市场在持
续扩大和较少竞争的年代。这些管
理人员基本上管理他们自己创办的
企业，并很少做出改变。
在计划经济体制下，我国多数的管
理人员似也可以归入事务型领导这一
类。变革型的领导往往出现在动荡、
困难重重和快速变革的时代。但是变
革型领导并非是事务型领导的替代物，
变革型领导是事务型领导的进一步发
展，他们通常更能激励员工做出超过
预期的绩效来。
变革型领导注重变革、创新和开创
新事业。 其领导过程是有系统、有目
的、有组织地寻求变革和系统分析，
以把资源投入生产率更高的领域。他
们试图通过行动来实现他们为组织设
计的前景，以激发组织的活力。 同
时他们还需承受外界环境对组织构成
的巨大压力，诸如市场份额的丧失、
财务上的严重拮据。
因此，这些领导应具备的某些特
殊素质（ Tichy,1986）主要表现为以
下几个方面。
?倡导变革。
?有胆有识。
?信任他人。
?追求价值。
?缜密思考。
?创造前景。
四、当代领导理论的其它观点
领袖魅力式领导
富于领袖魅力的领导者专制且异
常自信，对他们信念的道理正义性有
强烈的信心。他们努力为追随者建立
一种富于竞争、成功与信任，并传递
高度期望值的氛围。
富于领袖魅力的领导者将多个理
想化目标结合起来。马丁 ?路德 ?金有
一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣
称要把人类送上月球。换言之，这些
领导者都有一个憧憬。
富于领袖魅力的领导者还唤醒了
兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄
辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，
而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞
群众。
后英雄型领导
关于领导者的一个常见的观念是领
导是英雄。非凡的智慧，他们在困难
时刻冲在前面，（使局面）转危为安。
但是在这个纷繁复杂的时代中，设想
一个伟大的高级执行官能靠自己解决
一切问题，就傻得太可爱了。没有人
能处理当今所有急剧的变化、竞争的
威胁、变幻莫测的消费者需求。
领导者的工作变成了组织各处扩
展的领导能力：让人们对自己行为负
责。创造一个人人都有能发现需要做
好的环境。指出方法，点明途径使用
权人们能够成功，给他们应得的信任，
从他们中树立英雄。
做了这些，你就能描绘出一幅伟大
业绩的图画，并能激励每个人 —— 他
们的心、头脑和双手 —— 使工作做得
更好。这需要领导者去引导与发展每
个人的能力，去竞争、挑战每个人，
去不断提高他或她的能力，去做出更
在的贡献。
因此，领导者必须能想象出何为
伟大，并且采取行动去实现它，更要
期望组织中的其他人也能同样做。每
个人都有需要像一个完完全全的商人
一样思考 —— 像一个企业家。每个人
都应希望并能够代表企业采取行动。
8.3 沟通概述
8.3.1 沟通的含义
8.3.2 沟通的过程
8.3.3 沟通的方式
8.3.1 沟通的含义
?沟通是信息交换并
被两个或两个以上的
人理解的过程，这个
过程通常伴有 激励 或
影响行为 的意图。
?沟通的实质：“分
享” 而不是“说”和
“写”
良好沟通的重要性
? 个体协调
? 下属激励
? 联系外部环境
?学习技术、改进质量
?提高顾客需求的相应速度
?跨职能团队的创新
8.3.2 沟通过程
发送者 接受者
编码 解码
编码解码
信息
信息
噪音
噪音
噪音指的是
阻碍沟通过程的
任何状况
8.3.3 沟通的方式
按方法划分
工具式沟通
情感式沟通
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
电子媒介沟通
按功能划分
按方法划分
按组织系统划分
正式沟通
非正式沟通
上行沟通
平行沟通
下行沟通
按反馈与否划分
双向沟通
单向沟通
按沟通方向划分
口头沟通
?形式：面谈、会议、讨论、演说等
?优点：便于双向沟通、灵活
?缺点：个人表的能力要求较高有信
息失真的可能性
?形式：备忘录、报告
书、通知、内部刊物
和公司手册、信函等
?优点：可以长期保存
提高信息传播速度
和范围不易失真
?缺点：不能得到及时
反馈
书面沟通
非语言沟通
? 形式：体态、表情、
声调、手势、物体
运用等
? 优点：强化语言沟
通
? 缺点：易产生误解；
因个人风格不同；
只能在面对面沟通
中使用。
? 形式：传真、闭路
电视、互联网、
电子邮件等
? 优点：方便、廉价、
快捷、信息容量大、
应用范围广
? 缺点：网络安全；
虚假信息
电子媒介沟通
8.4 人际沟通
? 组织中的 人际沟通 是指组织中的个体成员
为了将个体目标和组织目标联系而进行的
信息和情感的传递。
人际沟通在组织中是最基本的协调工作，
也是团队沟通和组织间沟通的基础。
8.4.1 人际沟通的障碍
? 过滤
? 选择性知觉
? 情绪
? 语言
? 非言语提示
8.4.2 人际沟通的改善
? 积极倾听
? 运用反馈
? 简化语言
? 抑制情绪
? 注意非言语提示
积极倾听
? 基本要求
– 专注
– 移情
– 接受
– 对完整性负责
? 开发积极倾听的技能
– 目光接触
– 赞许性点头
– 避免分心动作
– 提问
– 复述
– 避免中间打断说话者
– 不要多说
– 角色转换
8.5 组织沟通
8.5.1 正式沟通
8.5.2 非正式沟通
8.5.3 组织沟通的障碍
8.5.4 组织沟通的改善
8.5.1 正式沟通
正式沟通 按由组织内部明文规定的途经
进行信息传递和交流。
特点,组织中的沟通主渠道
带有强制性
比较规范，约束力强
沟通模式
沟通模式,信息在不同人之间
以不同方向流动
类型, 轮型网络
Y型网络
链型网络
环型网络
全通道网络
轮型网络
在轮型网络中，信息流向或来自于
组织的一个中心成员，其余成员没有
必要相互沟通，
所有成员通过与
中心成员沟通来
完成群体目标。
链型网络
在链型网络中，成员们按照原先
设定的顺互相沟通，链型网络一般
出现在流水线群体这样任务有先后
顺序、相互依赖的群体中 。
环型网络
在环形网络中，群体成员与他们具有
同样经历、信仰、专门技术、背景、
办工场所，甚至
聚会时坐在一起
的人们进行沟通。
图示
全通道网络
?每一个团队成员与
其余成员进行交流。
?高层管理团队、跨
职能管理团队、自
我管理团队经常有
全通道网络
8.5.2 非正式沟通
非正式沟通 指的是以社会关系
为基础，与组织内部明文规章
制度无关系的沟通。
特点
?非正式沟通效率较高
?非正式沟通信息交流速度较快
?非正式沟通渠道的建立与个性的
相似性有关
?非正式沟通是正式沟通状态的晴
雨表
非正式沟通渠道的沟通模式
单串型、饶舌型、集合型和随机型
?单串型 (单线式 ),通过一长串的人
把信息传给最终的接收者。
?饶舌型 (流言式 )
积极主动的寻找和告诉任何别人
?集合型 (集束式 )
某人把信息告诉经过选择的人，此
人又依次把信息转告其他经过选择
的人。
?随机型 (偶然式 )
个人之间随机的转告。信息由 A随
机的传递给某些人，某些人在随机
的传递给另一些人。
正确运用非正式沟通，注意以下几个问题：
?要高度重视传播面广、传播速度快的小
道消息。
?管理人员可以在非正式渠道中了解到一
些正式渠道中无法得到的信息，从侧面
了解员工的需求。
?对非正式沟通信息中的错误通过非正式
渠道进行更正往往效果更好。
8.5.3 组织沟通的障碍
? 个人因素
? 人际因素
? 结构因素
? 技术因素
个人因素
? 有选择地接受
? 沟通技巧的差异
人际因素
? 沟通双方的相互信任
? 信息来源的可靠度
? 发送者与接受者之间的相似程度
结构因素
? 地位差别
? 信息传递链
? 团队规模
? 空间约束
技术因素
? 语言
? 非语言暗示
? 媒介的有效性
? 信息过量
8.5.4 组织沟通的改善
? 明确沟通的重要性,正确对待沟通
? 培养, 听, 的艺术
? 创造一个相互信任、有利于沟通的小环境
? 保证信息畅通和完整
? 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
? 非管理工作组
? 加强平行沟通、促进横向交流
? 强化有效信息的甄选
1986年迪娜 ? 爱尔文创立了友谊卡
片公司，利用自己的商品设计专长制
造和销售贺卡。现有 12名员工，年均
利润超过 10万美元。
案例应用
友谊卡片公司（ Friendship
Cards）对员工激励的启示
1993年 3月，迪娜决定让员工共享
公司的成功。她宣布，在即将到来的
6,7,8三个月，公司每星期五也成
为休息日。这样，所有员工将有三天
的周末时间，仍能得到与五天工作日
一样的工资。
在实行三天周末制一个月后，
一位她 最信赖的员工向她坦白，
他宁愿得到加薪而不是额外的休
息时间，他说，另外有几位员工
与他的想法相同。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工
不到 30岁，而年均收入 3.5万美元，
比本镇从事相似工作的员工收入高
20%。对她自己来说，如果年收入已
达到 3.5万美元，在钱和休闲之间进
行选择的话，她将毫不犹豫地选择后
者，她以为她的员工也是如此。
迪娜十分开明，她召集所有员工
开会，问他们：, 你们是希望得到夏
季的三天周末呢，还是希望得到 4000
美元的奖金？谁赞成继续四天工作
制？, 6只手举了起来。, 谁愿意得
到奖金？, 另外 6只手举了起来。
这件事使迪娜明白了该如何激励和
奖励她的员工。
讨论题
1．迪娜的激励措施为什么遭到了部
分员工的抵制？
2．成功的管理者该如何激励她的员
工呢？
录像案例
题目：环法自行车赛
运行时间,9分 25秒
忍受三周的疼痛和惩罚需要极大
的勇气、耐力和动力。这是环法旅
行的参与者对于他们所经历事情的
描述。这次环法旅行被称为世界上
最伟大的自行车赛。在比赛中参与
者必须身体强壮、有极大的勇气和
非同寻常的耐力。
在旅行中自行车赛手分属由商业公司
赞助的团队。这些团队帮助本队中的明
星赢得比赛。通常一个团队只有 1,2个
人能赢得比赛，其他的骑手帮助他们。
? 怎样帮助呢？
? 得胜者对他的团队成员有什么表示呢？
? 赞助公司对得胜者呢？
? 自行车的速度多大？
? 比赛有什么危险吗？
? 整个旅程是多少？每天的行程是多
少？
? 他们都到了哪些地方？
? 他们会在精神上、体力上受到哪些
挑战？
问题讨论：
1.团队在激励个体的绩效方面起什么
作用？
2.用期望理论解释在比赛中个体的竞
争。
3.您认为竞赛者处在马斯洛的哪个需
要层次上？
每个士兵都有权抗拒命令。
—— 朱叶利斯 ? 恺撒
第 8章领导理论与沟通技能
8.1 领导的影响力
8.2 领导理论
8.3 沟通概述
8.4 人际沟通
管理的组织职能是对组织的
资源进行配臵 。 但如何让它们运
作起来, 需要通过管理的领导职
能来完成 。 管理的领导职能是指
通过管理者实施影响下属的领导
行为, 把组织成员的个体目标和
组织目标进行有效匹配 。
8.1 领导的影响力
8.1.1 领导的特点与作用
8.1.2 领导者的影响力
8.1.1 领导的特点与作用
? 领导的概念,领导是通过影响他人来
实现群体或组织目标的过程
? 三层含义,
– 领导是由领导者、被领导者和所处环境
之间的相互作用构成的
– 领导本身是一个动态过程
– 领导是指引和影响个体、群体或组织来
实现所期望的目标
领导的特点
? 领导体现了人与人之间的关系
? 领导是一种“投入”与“产出”
? 领导是领导者、被领导者和所处环境
的函数
领导者与管理者的区别
管理者与领导者是两个既相关又有区
别的概念。
管理者是被任命的，他们拥有合法的
权力，其影响力来自职位所赋予的正
式权力；领导者可以是任命的，也可
以是从 一个群体中产生出来的，他可以不
运用正式权力来影响他人的活动。
所有的管理者都是领导者吗？或
相反，所有的领导者都是管理者吗？
理想情况下，所有的管理者都应是领
导者。但是，并不是所有的领导者都
具备完成其他管理职能的潜能，因此
不应该所有的领导者都处于管理岗位
上。
本讲的领导者指的是那些能够影响
他人并拥有管理权力的人
领导者的作用
指挥, 在组织决策方面起指向和决断作用
协调, 在组织体系中起纽带及核心作用
激励, 在组织行为方面发挥激励和协调作
用
互惠效应,领导和下属相互影响
8.1.2 领导者的影响力
? 权力性影响力
（ 外界赋予的 ）
–传统因素
–职位因素
–资历因素
? 非权力性影响力
（自然性影响）
–品德
–才能
–知识
–情感
8.2 领导理论
8.2.1 领导特质理论
8.2.2 领导行为理论
8.2.3 领导权变理论
8.2.4 领导理论的新观点
寻求
区分
领导
者和
非领
导者
的品
质特
征
8.2.1 领导特质理论
领导特质理论（ Trait Theory）
也称伟人理论，是研究领导者
的心理特质与其影响力及领导
效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放
在了领导者个人的性格或特性
上，即特质理论。
传统特质论,特质理论假定特性的存在，
并且假定领导者是天生的，而不是后天形
成的。 生而不具有这种特性的人，就不能
当领导。分离特质的研究，以失败告终。
现代特质论：领导是一个动态过程，领导
者的特质是在实践中形成的，可以通过训
练和培养加以造就,能够将有效的领导者
与其他人区别开来。 考察与领导高度相关
的特质，取得成功。
英国首相：
丘吉尔
马
丁?
路
德?
金
撒
切
尔
夫
人
公认的领导者是
谁呢？ 请举出一些
例子 。 他们各自表
现出全然不同的特
点 。
领导者是什么样
子？
领导者有六项特性不同于非领导
者, 即努力进取, 领导愿望, 正直
与诚实, 自信, 智慧和工作相关知
识 。
努力进取,包括对成功的强烈渴
望, 不断地努力提高, 精力充沛,
对自己所从事的活动坚持不懈, 具
有高度的主动精神 。
领导欲望,他们有强烈的权力欲
望, 喜欢领导别人, 而不是被别人所
领导 。 强烈的权力欲望驱使他们试图
去影响别人, 并在领导过程中获得满
足和利益 。
正直与诚实,言行一致, 诚实可
信 。 据此与下属之间建立起相互信任
的关系 。
自信,自信能让领导者克服困难,
在不确定的情况下善于做出决策,
并能逐渐将自信传给别人 。
智慧,领导者必须有足够的才智
来搜集, 整理和解释大量的信息；
高的学历在职业生涯中是重要的,
但最终还是有关组织的业务专长更
重要 。
工作相关知识,一个有效的领导
者对其公司, 行业和技术问题有清
楚的了解, 广博的知识能使他们作
出富有远见的决策, 并能理解这种
决策的意义 。
完全以特质为基础的解释忽略了
情境因素。 具备恰当的特质，只能使
个体更有可能成为有效的领导者，但
他还需要采取适合情境的正确的行动。
而且，在一种情境下正确的活动，在
另一种情境下未必正确。 从上一世纪
的 40年代开始至 60年代，研究工作转
向了对领导者偏好的行为风格的研究。
8.2.2 领导行为理论
特质理论不能成功地找出有效
领导者的特征，管理学家们转而
研究领导者的各种行为，希望找
出成功领导者的行为特征。
一、三种极端理论
德国心理学家莱温 (P.Lewin）通过
实验研究不同的工作方式对下属群体
行为的影响，把领导者的领导方式分
为三种极端的领导工作作风,即专制
作风、民主参与作风和放任自流作风。
专制作风 的领导者以力服人, 即
靠权力和强制命令让人服从 。
特点：发号施令, 要求他人依从,
为人教条且独断, 主要依靠行政命令,
纪律约束, 训斥和惩罚, 偶尔也有奖
励 。 有人统计, 具有专制作风的领导
者和别人谈话时, 有 60%左右采取命
令和指示的口吻 。
民主参与作风 的领导者以理服人,
以身作则, 拟议中的行动或决策同
下属磋商, 鼓励下属参与 。
特点：所有政策是领导和下属共
同讨论决定的, 是领导者是下级共
同智慧的结晶 。 分配工作尽量考虑
个人能力, 兴趣和爱好 。 谈话时用
商量, 建议和请求的口气, 下命令
仅占 5%左右 。
放任自流作风 的领导者, 工作事
先无不臵, 事后无检查, 权力完全
给予个人, 一切悉听尊便, 毫无规
章制度 。 极少运用权力, 给下属高
度的独立性, 依靠下属确定他们的
目标, 以及实现目标的方法 。 为下
属提供信息, 充当群体和外部环境
的联系人, 以此帮助下属工作的进
行 。
莱温的发现：
只有民主参与型
领导效率最高 。 莱
温提出了参与的概
念, 并注意到了参
与的作用, 为以后
的, 参与管理, 理
论奠定了基础 。
二、领导行为的连续统一体理论
美国学者坦尼恩鲍姆
(R.Tannenbaum)与施密特
(W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多
样，按领导者授予下属自主权的程度划
分，从专制型到民主型之间，存在多种
过渡形式。基于这种认识，他们提出了
,领导行为连续统一体理论, 。
领导行为的连续统一体
1 2 3 4 5 6 7
领导者权力的运用
下属享有的自由度
专制领导方式 民主领导方式
? 领导者作出决策并予宣布
? 领导者向下属, 推销, 其决策
? 领导者提出想法并征求意见
? 领导者提出初步方案，征求意见后修
改
? 领导者提出问题，接受建议再作决策
? 领导提出限制条件由集体决策
? 领导允许下属在上级规定的范围内作
决策
领导行为连续统一体从左到右，
领导者权力的运用逐渐减少，下属的
自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐
变为以关系为重。从图中看出，依据
领导者授予下属的权力的程度不同，
决策的方式不同，形成了一系列领导
方式。
1973的研究：领导行为的连续统一体
模型是在 1958年提出的。 1973年重新研究
他们的模型时，在其周围划了两个圈（如
下图所示），以此表示领导风格所具有的
开放系统的性质，并强调组织外部环境和
社会环境对领导风格的影响，如，工会、
社会责任、公共压力集团、生态运动、消
费者保护运动等。这一模型更强调领导风
与环境因素之间的相互依存。
修正的领导行为连续统一体
三, 管理系统理论
密执安大学的行为科学家伦西
斯 ·利克特 (R.Likert)教授和他的同事
作了长达 30年的研究, 将领导行为连
续统一体理论进一步推演, 他们以数
百个机构为对象, 进行领导方式的研
究, 发现了四种基本的领导形态,
?系统 1称为剥削式的集权领导 。
非常专制, 很少信任下属, 采取使
人恐惧与惩罚的方法, 决策权限于
最高层 。
?系统 2称为仁慈式的集权领导 。
采用奖赏与惩罚并用的激励方法,
允许一定程度的自下而上的沟通,
向下属征求一些意见, 授予下属一
定决策权 。
?系统 3称为协商式的民主领导 。 对
下属报有相当大的但又不是充分的信
任, 在最高层制定主要政策和总体决
策时, 允许低层部门做出具体问题决
策, 并在某些情况下进行协商 。
?系统 4称为参与式的民主管理 。 对
下属在一切事物上都报有充分的信心
和信任, 总是从下属获取设想和意见,
并积极地加以采纳 。 这是领导群体的
最有效的方式 。
四、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商
业研究所发起了对领导行为进行研究
的热潮。他们对大型组织的领导行为
进行了一系列深入的研究，一开始，
研究人员列出了 1000多种描述领导行
为的因素，通过逐步概括和归类，最
后将领导行为的内容归纳为两类,
制度维度,为了达到组织目标，领
导者界定与构造自己与下属的角色
的倾向程度，包括试图设立工作、
工作关系和目标的行为
关怀维度,一个人具有信任和尊
重下属的看法与情感的这种工作关
系的程度
结论,高 — 高型风格通常能使下
属达到高生产率和高满意度，但也
不总是如此
按照这两方面的内容，设计了, 领
导行为调查问卷,, 关于上述两方面
各列举了 15个问题，由下属对上司的
行为进行评价。
两种领导行为在一个领导者身上
可以是两个方面的任意组合。他们把
两维坐标平面分为四个象限，每个象
限代表一种组合，如下图所示。
建立制度 指的是为了达到组织目标,
领导者界定和构造自己与下属的角色
的倾向程度 。
关心下属 指的是领导对下属信任,
尊重他们的想法和感情并与之建立相
互信任的程度 。
高 -高型领导更能使下属达到高绩
效和高满意度 。 但也有足够的特例表
明这一理论还需要加入情境因素 。
几乎在俄亥俄州立大
学的研究进行的同时, 在
密执安大学调查研究中心
也进行着相似性质的研究,
即确定领导者行为的特点
以及它们与工作绩效的关
系 。 它们也把领导行为划
分为两个维度, 称之为员
工导向和生产导向 。
员工导向,重视人际关系，
考虑下属的需要，承认人
与人之间的不同
生产导向,强调工作的技
术或任务事项，关心群体
任务的完成情况，把群体
成员看作达到目标的工具
结论,员工导向与高生
产率和高满意度成正相关，
而生产导向则与低生产率
和低满意度相联系
五、管理方格理论
上述两项研究成果发表后，人们
普遍认为一个理想的领导者应既为
员工导向又为绩效导向，最有名的
研究是美国德克萨斯州立大学的 布
莱克（ Robert R,Blake)和莫顿
(Jame S,Mouton)在领导行为四分
图的基础上，提出了 管理方格理论。
他们用 横坐标表示领导者对生产
的关心程度, 用纵坐标表示对人的关
心程度,将代表两类行为的坐标各划
分为 9等分，形成了 81个方格，每个
方各代表一种对, 生产, 和, 人, 关
心的不同程度的组合形成的领导行为。
1.9 9.9
1.1 9.1
5.5
关心人
关心生产
适中但不卓越
团队型管理
任务型管理
乡村俱乐部式
贫乏型管理
管理方格中列出了五种典型的领导方式：
1,1型称为贫乏型管理, 领导者付
出最小的努力完成工作 。
1,9型称为乡村俱乐部式型管理,
领导者只注重关心下属而不关心生产
效率 。
9,1型称为任务型管理, 领导者只
注重生产效率而不关心下属 。
9,9称为团队型管
理, 领导者通过协调
综合与工作相关的活
动而提高工作效率和
工作士气 。
5,5称为适中但不卓越型管理, 保
持对生产和员工一定程度的关心,
维持一定的生产率和员工士气 。
布莱克和莫顿认为, 9,9的管理
者工作效果最好, 是领导者努力的
方向, 因为这会使组织中的人精诚
团结, 共同完成目标 。 但是, 这种
领导行为是很难做到的 。 为此, 他
们提出要对管理者进行培训, 并提
出了相应的培训计划, 以推动他们
向 9,9型管理发展 。
,管理方格, 一书出版后长期畅
销, 为管理者正确评价自己的
领导行为, 掌握合适领导方式
提供了有益的指南 。
但没有考虑环境对
领导行为的影响 。
8.2.3 领导权变理论
没有一种普遍适用的, 最好的,
领导理论和方法，领导行为效果的好
坏，除了领导者本人的素质和能力外，
还取决于诸多客观因素，如被领导者
的的特点、领导的环境等，它们是诸
多因素相互作用、相互影响的过程。
这个观点可表示如下：
领导 =f(领导者、被领导者、环境 )
因此，没有一种
,最好的, 领导行为。
一切要以实践、
地点、条件为转移，
这便是领导的权变
理论的实质。
一、菲德勒（ F.Fiedier）模型
菲德勒自 1951年，历经 15年研究
提出了, 领导的权变模式,,是具有
代表性的一种权变理论。该理论认为，
有效的领导者不仅在于他的个性，而
且也在于各种不同的环境因素和领导
者同群体之间的交互作用。
?环境因素 分为三个方面：
?领导者与被领导者
的相互关系
?职位权力
?任务结构
?建立 两种主要领导风格
?任务取向型
?关系取向型
菲德勒对三项环境因素作了评估：
领导者与被领
导者 领导者
拥有的
控制力
影响力
任务结构
职位权力
高
低
菲德勒将这三个环境变数组合成 8
种领导工作情境或类型,每个领导者都
可以从中找到自己的位臵。
研究结果表明,任务取向型领导者在
非常有利和非常不利的情景下工作更有
利,如下图所示。
Ⅵ
差
高
弱
Ⅴ
差
高
强
Ⅳ
好
低
弱
Ⅰ
好
高
强
Ⅲ
好
低
强
Ⅱ
好
高
弱
Ⅷ
差
低
弱
Ⅶ
差
低
强
绩
效
任务取向
关系取向
领导与成员关系
任务结构
职位权利
菲德勒认为,领导行为是和该领导
者的个性相联系的, 所以领导者的风
格或领导方式基本是固定不变的 。 当
一个领导者的风格或方式与情境不相
适应时, 解决的办法是,改变情境,
使之与领导风格相适应 。
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼 （ A.Korman） 与
1966年提出,后由赫塞 ( Paul.Hersey）
和布兰查 （ Kenneth.Blanchard） 进一步
发展。
这是一个重视下属的权变理论。
他们认为，依据下属的成熟程度选择
正确的领导风格会取得领导成功。
成熟度,个体对自己的直接行为负
责任的能力和愿望。包括,
工作 成熟度：一个人的知识和技能
心理 成熟度：一个人做事的意愿和
动机
每个人都要经历从不成熟到逐渐成
熟的发展过程，工作群体中工作人
员的平均成熟度也有一个发展过程。
? M1 （不成熟）,下属缺乏接受和
承担任务的能力和愿望，他们既不能
胜任又缺乏自信。
? M2（初步成熟）,下属愿意承担
任务，但却缺乏足够的能力，他们有
积极性但没有完成任务所需的技能。
? M3（比较成熟）,下属具有完成
领导者所交给的任务的能力，但没有
足够的动机。
? M4（成熟）：
下属能够而且愿意
去做领导要他们
做的事。
被领导者
成熟度
发展的
生命周期
不成熟 M1高任务、低关系 指导
初 步
成 熟
M2
高任务、高关系 推销
比 较
成 熟
M3
低任务、高关系 参与
成 熟
M4
低任务、低关系 授权
生命周期理论认为,如果被领导者
从不成熟趋于成熟，领导行为从指
导到授权。
低任务高关系 高任务低关系
领导类型
关
系
行
为
低任务低关系 高任务高关系
高
高低 任务行为
参与 推销
授权 指导
M4
有能力且
愿意
M3
有能力不
愿意
M2
没能力但
愿意
M1
没能力不
愿意
中高 低
成
熟
不
成
熟
三、路径 -目标理论
加拿大多伦多大学教授豪斯
（ R.J.House)提出的。该理论认为领
导者的效率以激励下级实现组织目标
并在其工作中使下级得到满足的能力
来衡量。领导者的主要职能是 为下属
设臵和指明目标,帮助他们寻找实现
目标的途径，并帮助他们清除障碍。
豪斯把领导行为分为四种类型：
指导型,让下属知道期望他们的是
什么，以及完成工作的时间安排，并
对如何完成任务给与具体指导
支持型,十分友善，关怀下属需求
参与型,与下属共同磋商，决策前充
分考虑下属建议
成就取向型,设定富有挑战性的目
标，期望下属实现最佳水平
该理论认为,
(1)领导者是灵活的，同一领导者可
以根据不同情境表现出任何一种
领导风格。
(2)提出了两类情境或权变变量作为
领导行为与结果关系的中间变量。
路径 — 目标理论提出了两类情境或权
变变量作为领导行为 — 结果关系的中
间变量。领导人的行为会影响下属的
工作动机，而个人和环境特点也会影
响这种关系的性质。
理论模型如下图所示
8.2.4 领导理论的新观点
一、性别与领导
近年来在性别与领导风格方面进
行了大量研究。总体的结论是，男
性与女性确实采用不同的领导风格。
女性相对于男性倾向于采用更为民
主型或参与型的风格,而较少采用专制
型的指导型的风格，女性更善于鼓励参
与，共享权力与信息，并努力提高下属
的自我价值。她们通过包容而进行领导，
并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和
人际交往技能来影响他们。
女性倾向于运用变革型的领导
方式,通过将员工的自身利益转
化为组织目标而激励他人。
男性则更乐于使用指导型、命令加
控制型的风格。 他们以自己岗位所赋
与的正式权力作为影响基础。男性运
用事务型领导方式，通过奖励优异工
作和惩罚不良工作而进行领导。
有关上述发现还有一个十分有趣
的补充说明。 在男性主导的工作中，
女性领导者更为民主的倾向性减弱了 。
显然，此时群体规范和男性角色的刻
板印象大大超过了个人偏好，因而女
性在这些工作中放弃了她们本质的风
格而以更为专制的风格采取行动。
由于男性在传统中一直处于组织中
的主要领导岗位，因此人们可能会认
为男性与女性的差异必定对男性更为
有利。但是，事实并不尽然。
性别并不必然意味着天生具有差异。
并非所有的女性领导者都偏好民主型
风格，也有不少男性采取变革型的领
导方式。因此，当我们以性别来标识
领导风格时应十分慎重。
一些人比其他人在调整领导风格适
应不同情境方面更为灵活。因此，如
果认为性别因素在领导中提供了一种
行为倾向可能最为恰当。比如，一个
人可能偏向于参与型的风格却实际运
用了专制型风格，因为情境需要如此。
二、冲突管理
只要有人的地方，冲突总是难免的，
即使是一个健全的组织冲突也可能在
任何时间和任何地点发生。如何对待
冲突，现代领导理论认为，这也是承
担管理责任的领导者所必须掌握的技
能之一。管理人员大约有五分之一时
间都花在冲突的处理上。
对冲突的看法，历来有多种不同
的观点。
?第一种观点是 传统观念的冲突观 。
?第二种观点是 人际关系冲突观 。
?第三种观点是当今新型观点,相互
作用的观点,它比人际关系观点又
进了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓
励冲突。
低
冲突最佳水平
低
冲突 高
高
绩效
领导在处理冲突时
在肯定性与合作性两
个主要方面的倾向程
度。有效领导在选择
解决冲突的方法时，
应根据特定的情景采
取不同的风格。各种
方式都有其缺点，各
有各的适用面。
三、事务型领导与变革型领导
对事务型领导和变革型领导的
研究也发展了领导新理论。人们通
常认为事务型领导更适合市场在持
续扩大和较少竞争的年代。这些管
理人员基本上管理他们自己创办的
企业，并很少做出改变。
在计划经济体制下，我国多数的管
理人员似也可以归入事务型领导这一
类。变革型的领导往往出现在动荡、
困难重重和快速变革的时代。但是变
革型领导并非是事务型领导的替代物，
变革型领导是事务型领导的进一步发
展，他们通常更能激励员工做出超过
预期的绩效来。
变革型领导注重变革、创新和开创
新事业。 其领导过程是有系统、有目
的、有组织地寻求变革和系统分析，
以把资源投入生产率更高的领域。他
们试图通过行动来实现他们为组织设
计的前景，以激发组织的活力。 同
时他们还需承受外界环境对组织构成
的巨大压力，诸如市场份额的丧失、
财务上的严重拮据。
因此，这些领导应具备的某些特
殊素质（ Tichy,1986）主要表现为以
下几个方面。
?倡导变革。
?有胆有识。
?信任他人。
?追求价值。
?缜密思考。
?创造前景。
四、当代领导理论的其它观点
领袖魅力式领导
富于领袖魅力的领导者专制且异
常自信，对他们信念的道理正义性有
强烈的信心。他们努力为追随者建立
一种富于竞争、成功与信任，并传递
高度期望值的氛围。
富于领袖魅力的领导者将多个理
想化目标结合起来。马丁 ?路德 ?金有
一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣
称要把人类送上月球。换言之，这些
领导者都有一个憧憬。
富于领袖魅力的领导者还唤醒了
兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄
辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，
而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞
群众。
后英雄型领导
关于领导者的一个常见的观念是领
导是英雄。非凡的智慧，他们在困难
时刻冲在前面，（使局面）转危为安。
但是在这个纷繁复杂的时代中，设想
一个伟大的高级执行官能靠自己解决
一切问题，就傻得太可爱了。没有人
能处理当今所有急剧的变化、竞争的
威胁、变幻莫测的消费者需求。
领导者的工作变成了组织各处扩
展的领导能力：让人们对自己行为负
责。创造一个人人都有能发现需要做
好的环境。指出方法，点明途径使用
权人们能够成功，给他们应得的信任，
从他们中树立英雄。
做了这些，你就能描绘出一幅伟大
业绩的图画，并能激励每个人 —— 他
们的心、头脑和双手 —— 使工作做得
更好。这需要领导者去引导与发展每
个人的能力，去竞争、挑战每个人，
去不断提高他或她的能力，去做出更
在的贡献。
因此，领导者必须能想象出何为
伟大，并且采取行动去实现它，更要
期望组织中的其他人也能同样做。每
个人都有需要像一个完完全全的商人
一样思考 —— 像一个企业家。每个人
都应希望并能够代表企业采取行动。
8.3 沟通概述
8.3.1 沟通的含义
8.3.2 沟通的过程
8.3.3 沟通的方式
8.3.1 沟通的含义
?沟通是信息交换并
被两个或两个以上的
人理解的过程，这个
过程通常伴有 激励 或
影响行为 的意图。
?沟通的实质：“分
享” 而不是“说”和
“写”
良好沟通的重要性
? 个体协调
? 下属激励
? 联系外部环境
?学习技术、改进质量
?提高顾客需求的相应速度
?跨职能团队的创新
8.3.2 沟通过程
发送者 接受者
编码 解码
编码解码
信息
信息
噪音
噪音
噪音指的是
阻碍沟通过程的
任何状况
8.3.3 沟通的方式
按方法划分
工具式沟通
情感式沟通
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
电子媒介沟通
按功能划分
按方法划分
按组织系统划分
正式沟通
非正式沟通
上行沟通
平行沟通
下行沟通
按反馈与否划分
双向沟通
单向沟通
按沟通方向划分
口头沟通
?形式：面谈、会议、讨论、演说等
?优点：便于双向沟通、灵活
?缺点：个人表的能力要求较高有信
息失真的可能性
?形式：备忘录、报告
书、通知、内部刊物
和公司手册、信函等
?优点：可以长期保存
提高信息传播速度
和范围不易失真
?缺点：不能得到及时
反馈
书面沟通
非语言沟通
? 形式：体态、表情、
声调、手势、物体
运用等
? 优点：强化语言沟
通
? 缺点：易产生误解；
因个人风格不同；
只能在面对面沟通
中使用。
? 形式：传真、闭路
电视、互联网、
电子邮件等
? 优点：方便、廉价、
快捷、信息容量大、
应用范围广
? 缺点：网络安全；
虚假信息
电子媒介沟通
8.4 人际沟通
? 组织中的 人际沟通 是指组织中的个体成员
为了将个体目标和组织目标联系而进行的
信息和情感的传递。
人际沟通在组织中是最基本的协调工作，
也是团队沟通和组织间沟通的基础。
8.4.1 人际沟通的障碍
? 过滤
? 选择性知觉
? 情绪
? 语言
? 非言语提示
8.4.2 人际沟通的改善
? 积极倾听
? 运用反馈
? 简化语言
? 抑制情绪
? 注意非言语提示
积极倾听
? 基本要求
– 专注
– 移情
– 接受
– 对完整性负责
? 开发积极倾听的技能
– 目光接触
– 赞许性点头
– 避免分心动作
– 提问
– 复述
– 避免中间打断说话者
– 不要多说
– 角色转换
8.5 组织沟通
8.5.1 正式沟通
8.5.2 非正式沟通
8.5.3 组织沟通的障碍
8.5.4 组织沟通的改善
8.5.1 正式沟通
正式沟通 按由组织内部明文规定的途经
进行信息传递和交流。
特点,组织中的沟通主渠道
带有强制性
比较规范，约束力强
沟通模式
沟通模式,信息在不同人之间
以不同方向流动
类型, 轮型网络
Y型网络
链型网络
环型网络
全通道网络
轮型网络
在轮型网络中，信息流向或来自于
组织的一个中心成员，其余成员没有
必要相互沟通，
所有成员通过与
中心成员沟通来
完成群体目标。
链型网络
在链型网络中，成员们按照原先
设定的顺互相沟通，链型网络一般
出现在流水线群体这样任务有先后
顺序、相互依赖的群体中 。
环型网络
在环形网络中，群体成员与他们具有
同样经历、信仰、专门技术、背景、
办工场所，甚至
聚会时坐在一起
的人们进行沟通。
图示
全通道网络
?每一个团队成员与
其余成员进行交流。
?高层管理团队、跨
职能管理团队、自
我管理团队经常有
全通道网络
8.5.2 非正式沟通
非正式沟通 指的是以社会关系
为基础，与组织内部明文规章
制度无关系的沟通。
特点
?非正式沟通效率较高
?非正式沟通信息交流速度较快
?非正式沟通渠道的建立与个性的
相似性有关
?非正式沟通是正式沟通状态的晴
雨表
非正式沟通渠道的沟通模式
单串型、饶舌型、集合型和随机型
?单串型 (单线式 ),通过一长串的人
把信息传给最终的接收者。
?饶舌型 (流言式 )
积极主动的寻找和告诉任何别人
?集合型 (集束式 )
某人把信息告诉经过选择的人，此
人又依次把信息转告其他经过选择
的人。
?随机型 (偶然式 )
个人之间随机的转告。信息由 A随
机的传递给某些人，某些人在随机
的传递给另一些人。
正确运用非正式沟通，注意以下几个问题：
?要高度重视传播面广、传播速度快的小
道消息。
?管理人员可以在非正式渠道中了解到一
些正式渠道中无法得到的信息，从侧面
了解员工的需求。
?对非正式沟通信息中的错误通过非正式
渠道进行更正往往效果更好。
8.5.3 组织沟通的障碍
? 个人因素
? 人际因素
? 结构因素
? 技术因素
个人因素
? 有选择地接受
? 沟通技巧的差异
人际因素
? 沟通双方的相互信任
? 信息来源的可靠度
? 发送者与接受者之间的相似程度
结构因素
? 地位差别
? 信息传递链
? 团队规模
? 空间约束
技术因素
? 语言
? 非语言暗示
? 媒介的有效性
? 信息过量
8.5.4 组织沟通的改善
? 明确沟通的重要性,正确对待沟通
? 培养, 听, 的艺术
? 创造一个相互信任、有利于沟通的小环境
? 保证信息畅通和完整
? 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
? 非管理工作组
? 加强平行沟通、促进横向交流
? 强化有效信息的甄选
1986年迪娜 ? 爱尔文创立了友谊卡
片公司，利用自己的商品设计专长制
造和销售贺卡。现有 12名员工，年均
利润超过 10万美元。
案例应用
友谊卡片公司（ Friendship
Cards）对员工激励的启示
1993年 3月，迪娜决定让员工共享
公司的成功。她宣布，在即将到来的
6,7,8三个月，公司每星期五也成
为休息日。这样，所有员工将有三天
的周末时间，仍能得到与五天工作日
一样的工资。
在实行三天周末制一个月后，
一位她 最信赖的员工向她坦白，
他宁愿得到加薪而不是额外的休
息时间，他说，另外有几位员工
与他的想法相同。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工
不到 30岁，而年均收入 3.5万美元，
比本镇从事相似工作的员工收入高
20%。对她自己来说，如果年收入已
达到 3.5万美元，在钱和休闲之间进
行选择的话，她将毫不犹豫地选择后
者，她以为她的员工也是如此。
迪娜十分开明，她召集所有员工
开会，问他们：, 你们是希望得到夏
季的三天周末呢，还是希望得到 4000
美元的奖金？谁赞成继续四天工作
制？, 6只手举了起来。, 谁愿意得
到奖金？, 另外 6只手举了起来。
这件事使迪娜明白了该如何激励和
奖励她的员工。
讨论题
1．迪娜的激励措施为什么遭到了部
分员工的抵制？
2．成功的管理者该如何激励她的员
工呢？
录像案例
题目：环法自行车赛
运行时间,9分 25秒
忍受三周的疼痛和惩罚需要极大
的勇气、耐力和动力。这是环法旅
行的参与者对于他们所经历事情的
描述。这次环法旅行被称为世界上
最伟大的自行车赛。在比赛中参与
者必须身体强壮、有极大的勇气和
非同寻常的耐力。
在旅行中自行车赛手分属由商业公司
赞助的团队。这些团队帮助本队中的明
星赢得比赛。通常一个团队只有 1,2个
人能赢得比赛，其他的骑手帮助他们。
? 怎样帮助呢？
? 得胜者对他的团队成员有什么表示呢？
? 赞助公司对得胜者呢？
? 自行车的速度多大？
? 比赛有什么危险吗？
? 整个旅程是多少？每天的行程是多
少？
? 他们都到了哪些地方？
? 他们会在精神上、体力上受到哪些
挑战？
问题讨论：
1.团队在激励个体的绩效方面起什么
作用？
2.用期望理论解释在比赛中个体的竞
争。
3.您认为竞赛者处在马斯洛的哪个需
要层次上？
