第 3章 组织环境
引例
实例 1,克莱斯勒汽车公司董事会主席李 ?艾
柯卡（ Lee Iacocca）使公司起死回生
艾柯卡 70年代末接管克莱斯勒公司时，
该公司已濒临倒闭,1980年亏损 17亿美元。
艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品
（包括新型小客车）。到 1984年，该公司
扭亏为盈，净利润达到 24亿美元，艾柯卡
因此获得了使公司起死回生的极高声望。
? 这说明了什么呢？
? 好的管理者能点石成金，差者则相反。
一个组织的管理者的素质，决定了这一组
织本身的素质。
?管理者对组织的成败负有直接的责任；管
理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何
障碍去实现组织的目标；好的管理者能预
测变化、发现机会、改善不良绩效、领导
他的组织实现目标。
管理万能论
续例 1 80年代末，克莱斯勒汽车公司再度
陷入了财政困境并遭受巨大亏损。
?是艾柯卡及其管理班子决策失误吗？
?如何看待日本公司在美国建立新的汽车
工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对
克莱斯勒公司的影响呢？
实例 2,国际收割机公司董事会主席兼首席执
行官阿奇 ?麦卡德尔的解雇
由于美国经济萧条，农产品价格下降，
农场主无力购买国际收割机公司生产的农
用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万
美元，导致阿奇 ?麦卡德尔被解雇。
? 该例说明了什么呢？
? 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？
? 将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡
车需求的上升吗？
管理象征论
? 一个管理者影响组织成果的能力受到很大
约束，期望管理者对一个组织的绩效有很
大影响是不合情理的。
? 一个组织的绩效受到大量管理者无法控制
的因素的影响。包括经济、政府政策、竞
争对手的行动、特定行业的状况、对专有
技术的控制，以及前任管理者的决策等。
? 管理者对组织效果的影响是极其有限的，
真正能影响的大部分是象征性的成果。在
组织的成功与失败中，管理者所起的实际
作用是很小的 。
每一个组织中都存在着限制管理者
决策选择的内部约束力量，这些内部
约束来源于组织文化；外部约束也冲
击着组织，并限制着管理的自由，这
些外部约束来源于组织环境。
现实是两种观点的综合
组织文化 组织环境管理的自由斟酌决
定权
管理的自由斟酌决定权
上图描述了在各种约束力量中运
作的管理者 。 组织文化与环境对管
理者构成压力, 制约着他们的选择 。
然而, 尽管存在着各种约束, 但管
理者也并非无能为力 。 在一个相当
大的范围内, 管理者能够对组织绩
效施加重大影响, 这正是一个优秀
的管理者与拙劣管理者的区别 。
在这一章里，我们将详细考察组织
环境，并确定影响管理者从而影响组
织运作的主要力量 —— 包括一般环境
和任务环境。我们将讨论管理者调整
组织应对环境力量变化的方法。
第 3章 组织环境
3.1 组织环境分析的意义
3.2 组织环境的分类
3.3 一般环境
3.4 具体环境
3.1 组织环境分析的意义
? 任何组织都存在于一定的环境之中。
不断变化着的环境既为组织活动提供
了必要的条件，又对组织活动起制约
作用。
– 环境是组织生存和发展的土壤
– 外部环境影响组织内部的管理
– 外部环境影响企业经营管理的特色
环境分析的意义
管理者对于环境中各种力量及其发
展变化的理解、把握水平与质量，以
及他们对这些力量做出适当反应的能
力，是影响组织绩效的关键因素。
3.2 组织环境的分类
3.2.1 一般环境与具体环境
3.2.2 环境的不确定性
United 航空公司的票价对 Alaska 航
空公司票价的影响 。
1993年 1月的一个上午, Alaska 航空
公司的总裁从一份贸易报上获悉, United
航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从
399美元降到 289美元 。 作为同一航线上的
竞争者, 他应该怎样做呢？ 要想不失去市
场份额, 除了以同样的或更大的幅度降价
外别无选择 。
外部环境对管理的冲击
结论,环境的某些力量在管
理者行为的形成过程中起着主
要作用。
3.2.1 一般环境与具体环境
斯蒂芬 ? P?罗宾斯定义,环境是对组织绩
效起着潜在影响的外部机构或力量。
任何组织都不是独立存在的，这是系统
方法对管理的主要贡献。
组织是一个开放的系统，它们影响着外
部环境，反过来也被外部环境所影响。
组织与环境的互动关系：从被动的适应
环境转向主动地影响和改造环境
供应商供应商
公众压公众压
力集团力集团
政府政府
竞争者竞争者
顾客顾客
组织组织
全球力量全球力量
社会文化力量社会文化力量
经济力量经济力量
技术力量技术力量
政治与法律力量政治与法律力量
一般环境
任务环境
组织及组织环境
20世纪 90年代以来, 企业的外部
经营环境发生了急剧的变化 。 技术进
步的加快, 竞争的加剧和消费者需求
的不断膨胀, 使得企业要想保持自己
的竞争优势, 就必须提高自己对环境
的适应能力 。 环境的巨变令许多企业
感到恐慌 。 80年代许多大企业, 如
Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所
未有的重创 。
传统管理学理论采取了一种封闭系
统的观点, 将焦点臵于组织内部, 如
领导, 激励和对员工的控制 。 今天,
全球化对企业的影响使得外部环境成
为对企业发展不可避免的制约因素 。
为了提高管理效率, 管理者必须以
一种更加开放的观点来适应环境并进
行管理 。
一般环境（ General Environment）
是指经济、科技、社会文化、政治法
律以及全球力量等更大范围的影响企
业及其任务环境的一组力量。 管理者
必须不断地分析一般环境中的众多力
量，因为这些力量影响到公司的长期
决策和计划。
一般环境
是与组织实现其目标直接相关的那
部分环境，即直接影响企业经营的那
些因素。 它是由对组织绩效产生积极
或消极影响的关键顾客群或要素组成
的。一般包括供应商、客户或顾客、
竞争者、政府机构及公共压力集团。
任务环境
企业为什么必须关注环境的变化？
不断变化的外部环境使得企业的经营
充满了不确定性。管理者必须决定：
要么调整组织，适应外部环境的变化；
要么采取措施，影响环境，使其朝着
有利于公司经营的方向发展。
3.2.2环境的不确定性
管理者不理解环境如何影响他们
的组织，或不能识别可能是非常重要
的机会或威胁，他们的决策及实施计
划的能力就会十分有限。例如，管理
者不了解顾客的需求或偏好，他们就
很难设计出适合顾客期望的新产品，
因此，及时、正确的环境信息对企业
运作至关重要。
但环境信息不总是容易得到的。
不确定性意味着管理者没有足够的
有关环境变化的信息，从而难以了解环
境和预测未来变化。管理者的一项重要
工作就是要弄清楚组织环境中到底有多
少能够给企业提供机会或造成威胁的力
量。管理者必须清楚,组织环境的不确
定性由两个相关因素引起：环境变化的
程度及环境的复杂程度。
组织环境要素大幅度改变，称之
为动态环境；如果变化很小，称之
为稳态环境。
稳态环境中或许没有新的竞争者，
或许现有竞争对手没有新的技术突
破，公众压力集团极少影响组织的
活动等等。
1.环境变化的程度
指组织环境中要素的数量和组
织所拥有的与这些要素相关的知
识的广度。
当洗衣机制造商，签订将 40%
的产品卖给 Sears合同时，它的消
费者数量减少了，也就降低了环
境的复杂性。
环境的复杂性程度
环境不确定性矩阵
简
单
复
杂
单元 1:稳定的和可预
测的环境,要素少且
有相似性,基本保持
不变,对其复杂知识
要求低
单元 2:动态的和不可预
测的环境,要素少,要素具
有相似性，连续变化,对
要素的复杂知识要求低
单元 4,动态的和不可预
测的环境，要素多，彼此不
相似并处于连续变化中，对
要素的复杂知识要求低
单元 3,稳定、可预测
的环境，要素多，无相
似性并基本保持不变，
对其复杂知识要求高
变化程度
稳 态 动 态
复
杂
程
度
组织对环境的反应有多种选择：
? 适应环境：改变自己
? 影响环境
? 改变所处的环境
组织对环境的反应
3.3 一般环境
3.3.1 政治环境
3.3.2 法律环境
3.3.3 经济环境
3.3.4 科技环境
3.3.5 社会文化环境
3.3.6 自然环境
3.3.7 国际环境
3.3.1 政治环境
? 国家的社会制度
? 政治制度
? 执政党的性质
? 政治性团体
? 政府的方针、政策等
3.3.2 法律环境
? 国家法律规范
? 国家司法执政机关
? 社会组织的法律意识
3.3.3 经济环境
? 社会经济结构
? 经济发展水平
? 经济体制
? 宏观经济政策
3.3.4 科技环境
? 社会科技水平
–科技研究的领域、科技研究成果门类分
布及先进程度、科技成果的推广应用
? 社会科技力量
? 科技体制
–科技事业和科技人员的社会地位、科技
机构的设臵原则和运行方式、科技管理
制度、科技成果推广渠道等
3.3.5 社会文化环境
? 国际或地区社会阶层的形成和变动
? 人口情况
? 居民教育程度和文化水平
? 社会权力结构
? 宗教信仰
? 风俗习惯
? 审美观念
? 价值观念
3.3.6 自然环境
? 组织所在地区的地理位臵
? 气候条件
? 资源状况
3.3.7 国际环境
? 对企业和管理者影响最大的全球力量
是全球经济的一体化
3.4 具体环境
3.4.1 顾客
3.4.2 供应商
3.4.3 竞争者
3.4.4 同盟者
3.4.5 其它特殊环境因素
3.4.1 顾客
所谓顾客是指从企业购买产品或服
务的个人或组织。作为企业产品的接
受者，顾客决定了企业的成败。
? 顾客的需求
? 顾客的价格谈判能力
顾客的需求
? 总需求量
? 需求结构
? 购买力
顾客的价格谈判能力
? 顾客的集中程度
? 顾客购买商品的标准化程度
? 顾客从本企业购买的产品在其成本中所占地比重
? 转变费用
? 顾客的营利能力
? 顾客后向一体化的可能性
? 企业前向一体化的可能性
? 顾客产品质量对企业产品的依赖程度
? 顾客掌握的信息
3.4.2 供应商
维持企业正常经营活动所需要的
各种要素（人、财、物、信息、技术
等）的来源单位
? 供应商能否按时、按质、按量提供各
种要素
? 供应商的价格谈判能力
供应商的价格谈判能力
? 供应商及其用户的集中程度
? 供应品的可替代程度
? 本企业对供应商的重要性
? 供应品对本企业的重要性
? 供应品的特色和转变费用
? 供应商前向一体化的可能性
? 本企业后向一体化的可能性
3.4.3 竞争者
与本企业处于同一行业，提供相
同或类似产品的企业。换句话说，竞
争对手是与特定企业争夺消费者的企
业。
? 直接竞争对手
? 潜在竞争对手
? 替代品生产者
直接竞争对手
同行业中现有企业
? 基本情况,有哪些竞争对手、其地区
分布、规模、资金实力、技术实力、
经营特色、主要产品、市场占有情况
? 主要对手,销售增长率、市场占有率、
产品获利能力
? 竞争对手的发展方向,市场发展、产
品发展
退出壁垒
? 资产的专用性
? 退出成本的高低
? 心理因素
? 政府和社会的限制
潜在竞争对手
可能进入本行业的新进入者
? 企业进入新行业的可能性取决于进入
壁垒
进入壁垒
? 规模经济
? 经营特色
? 投资
? 资源供应
? 政府政策
? 原有企业的反应
替代品生产者
生产具有相同或相似功能产品的企业
? 替代品的盈利能力
? 替代品生产者的经营策略和发展趋势
? 用户的转变费用
3.4.4 同盟者
与本企业具有利害共同性或优势互
补性的企业
? 基本同盟者和临时同盟者
? 直接同盟者和间接同盟者
? 现实同盟者和潜在同盟者
? 长期同盟者和短期同盟者
3.4.5 其它特殊环境因素
? 业务主管部门
? 金融机构
? 企业所在社区机构
? 社会压力群体等
总部位于休斯敦的康柏电脑公
司（ www.com-paq.com）的创建人
之一罗德 ? 凯宁从 1982－ 1991年一
直担任该公司的 CEO。为了吸引客
户和资金，凯宁将康柏公司定位在
利用前沿技术制造先进个人电脑的
层次上。
【 案例应用 】
消费者需要的个人电脑
他在研制领域大量投资，坚持康
柏公司应以产品无可比拟的高质量为
特色，即使这可能以高成本为代价。
凯宁对于个人电脑市场的把握在
几年内成效显著。截至 1990年，康柏
公司的销售额已增加到 36亿美元，成
为世界上第三大个人电脑厂商，位于
IBM和苹果电脑公司之后。但是，这
一产业的变化是迅速的，已有迹象表
明凯宁观察力已经落伍了。
新的竞争者采取了不同的销售
策略，给康柏公司带来了威胁。
同时，消费者的消费倾向也发生
了变化。但是，凯宁依然恪守其
最初的策略。 1991年 11月，康柏
公司董事会确信凯宁对于电脑产
业的认识存在根本性的错误，于
是炒了他的鱿鱼。
继任的 CEO是埃克哈德 ? 法伊
弗（ Eckhard Pfeiffer），原康
柏高层管理人员。
法伊弗对于对于电脑产业的理
解与凯宁大为不同，法伊弗降低
了康柏电脑的价格 。
基于其对电脑产业环境变
化的认识和把握, 法伊弗将公司
的销售努力方向由大公司转向所
有类型的消费者 。 接着, 通过削
减研发投入, 外购零部件, 开设
邮购和折价商店等新的低成本销
售渠道, 采用能够达到的高质量
标准等措施, 降低了电脑成本 。
最为重要的是, 为了吸引更多的
消费者, 法伊弗在 1991年底至 1993年
间, 将康柏电脑的售价降低了 50%。
他对电脑产业环境的分析把握很快得
到了回报,1991－ 1993年间, 公司销
售额翻了一番还多, 并且仍在上升；
康柏成为了世界上最大的个人电脑销
售商 。
由于对电脑行业环境有着极为
不同的认识，凯宁和法伊弗采取
了不同的行动，并且带来了不同
的结果。所有管理者要直面组织
环境中的各种力量，为了企业的
生存发展，他们必须对这些力量
做出迅速、适当的反应。
讨论题：
1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？
2.面对电脑行业的变化, 凯宁和
法弗伊的反应有何不同？
3.法伊弗取得成功的关键是什么？
引例
实例 1,克莱斯勒汽车公司董事会主席李 ?艾
柯卡（ Lee Iacocca）使公司起死回生
艾柯卡 70年代末接管克莱斯勒公司时，
该公司已濒临倒闭,1980年亏损 17亿美元。
艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品
（包括新型小客车）。到 1984年，该公司
扭亏为盈，净利润达到 24亿美元，艾柯卡
因此获得了使公司起死回生的极高声望。
? 这说明了什么呢？
? 好的管理者能点石成金，差者则相反。
一个组织的管理者的素质，决定了这一组
织本身的素质。
?管理者对组织的成败负有直接的责任；管
理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何
障碍去实现组织的目标；好的管理者能预
测变化、发现机会、改善不良绩效、领导
他的组织实现目标。
管理万能论
续例 1 80年代末，克莱斯勒汽车公司再度
陷入了财政困境并遭受巨大亏损。
?是艾柯卡及其管理班子决策失误吗？
?如何看待日本公司在美国建立新的汽车
工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对
克莱斯勒公司的影响呢？
实例 2,国际收割机公司董事会主席兼首席执
行官阿奇 ?麦卡德尔的解雇
由于美国经济萧条，农产品价格下降，
农场主无力购买国际收割机公司生产的农
用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万
美元，导致阿奇 ?麦卡德尔被解雇。
? 该例说明了什么呢？
? 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？
? 将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡
车需求的上升吗？
管理象征论
? 一个管理者影响组织成果的能力受到很大
约束，期望管理者对一个组织的绩效有很
大影响是不合情理的。
? 一个组织的绩效受到大量管理者无法控制
的因素的影响。包括经济、政府政策、竞
争对手的行动、特定行业的状况、对专有
技术的控制，以及前任管理者的决策等。
? 管理者对组织效果的影响是极其有限的，
真正能影响的大部分是象征性的成果。在
组织的成功与失败中，管理者所起的实际
作用是很小的 。
每一个组织中都存在着限制管理者
决策选择的内部约束力量，这些内部
约束来源于组织文化；外部约束也冲
击着组织，并限制着管理的自由，这
些外部约束来源于组织环境。
现实是两种观点的综合
组织文化 组织环境管理的自由斟酌决
定权
管理的自由斟酌决定权
上图描述了在各种约束力量中运
作的管理者 。 组织文化与环境对管
理者构成压力, 制约着他们的选择 。
然而, 尽管存在着各种约束, 但管
理者也并非无能为力 。 在一个相当
大的范围内, 管理者能够对组织绩
效施加重大影响, 这正是一个优秀
的管理者与拙劣管理者的区别 。
在这一章里，我们将详细考察组织
环境，并确定影响管理者从而影响组
织运作的主要力量 —— 包括一般环境
和任务环境。我们将讨论管理者调整
组织应对环境力量变化的方法。
第 3章 组织环境
3.1 组织环境分析的意义
3.2 组织环境的分类
3.3 一般环境
3.4 具体环境
3.1 组织环境分析的意义
? 任何组织都存在于一定的环境之中。
不断变化着的环境既为组织活动提供
了必要的条件，又对组织活动起制约
作用。
– 环境是组织生存和发展的土壤
– 外部环境影响组织内部的管理
– 外部环境影响企业经营管理的特色
环境分析的意义
管理者对于环境中各种力量及其发
展变化的理解、把握水平与质量，以
及他们对这些力量做出适当反应的能
力，是影响组织绩效的关键因素。
3.2 组织环境的分类
3.2.1 一般环境与具体环境
3.2.2 环境的不确定性
United 航空公司的票价对 Alaska 航
空公司票价的影响 。
1993年 1月的一个上午, Alaska 航空
公司的总裁从一份贸易报上获悉, United
航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从
399美元降到 289美元 。 作为同一航线上的
竞争者, 他应该怎样做呢？ 要想不失去市
场份额, 除了以同样的或更大的幅度降价
外别无选择 。
外部环境对管理的冲击
结论,环境的某些力量在管
理者行为的形成过程中起着主
要作用。
3.2.1 一般环境与具体环境
斯蒂芬 ? P?罗宾斯定义,环境是对组织绩
效起着潜在影响的外部机构或力量。
任何组织都不是独立存在的，这是系统
方法对管理的主要贡献。
组织是一个开放的系统，它们影响着外
部环境，反过来也被外部环境所影响。
组织与环境的互动关系：从被动的适应
环境转向主动地影响和改造环境
供应商供应商
公众压公众压
力集团力集团
政府政府
竞争者竞争者
顾客顾客
组织组织
全球力量全球力量
社会文化力量社会文化力量
经济力量经济力量
技术力量技术力量
政治与法律力量政治与法律力量
一般环境
任务环境
组织及组织环境
20世纪 90年代以来, 企业的外部
经营环境发生了急剧的变化 。 技术进
步的加快, 竞争的加剧和消费者需求
的不断膨胀, 使得企业要想保持自己
的竞争优势, 就必须提高自己对环境
的适应能力 。 环境的巨变令许多企业
感到恐慌 。 80年代许多大企业, 如
Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所
未有的重创 。
传统管理学理论采取了一种封闭系
统的观点, 将焦点臵于组织内部, 如
领导, 激励和对员工的控制 。 今天,
全球化对企业的影响使得外部环境成
为对企业发展不可避免的制约因素 。
为了提高管理效率, 管理者必须以
一种更加开放的观点来适应环境并进
行管理 。
一般环境（ General Environment）
是指经济、科技、社会文化、政治法
律以及全球力量等更大范围的影响企
业及其任务环境的一组力量。 管理者
必须不断地分析一般环境中的众多力
量，因为这些力量影响到公司的长期
决策和计划。
一般环境
是与组织实现其目标直接相关的那
部分环境，即直接影响企业经营的那
些因素。 它是由对组织绩效产生积极
或消极影响的关键顾客群或要素组成
的。一般包括供应商、客户或顾客、
竞争者、政府机构及公共压力集团。
任务环境
企业为什么必须关注环境的变化？
不断变化的外部环境使得企业的经营
充满了不确定性。管理者必须决定：
要么调整组织，适应外部环境的变化；
要么采取措施，影响环境，使其朝着
有利于公司经营的方向发展。
3.2.2环境的不确定性
管理者不理解环境如何影响他们
的组织，或不能识别可能是非常重要
的机会或威胁，他们的决策及实施计
划的能力就会十分有限。例如，管理
者不了解顾客的需求或偏好，他们就
很难设计出适合顾客期望的新产品，
因此，及时、正确的环境信息对企业
运作至关重要。
但环境信息不总是容易得到的。
不确定性意味着管理者没有足够的
有关环境变化的信息，从而难以了解环
境和预测未来变化。管理者的一项重要
工作就是要弄清楚组织环境中到底有多
少能够给企业提供机会或造成威胁的力
量。管理者必须清楚,组织环境的不确
定性由两个相关因素引起：环境变化的
程度及环境的复杂程度。
组织环境要素大幅度改变，称之
为动态环境；如果变化很小，称之
为稳态环境。
稳态环境中或许没有新的竞争者，
或许现有竞争对手没有新的技术突
破，公众压力集团极少影响组织的
活动等等。
1.环境变化的程度
指组织环境中要素的数量和组
织所拥有的与这些要素相关的知
识的广度。
当洗衣机制造商，签订将 40%
的产品卖给 Sears合同时，它的消
费者数量减少了，也就降低了环
境的复杂性。
环境的复杂性程度
环境不确定性矩阵
简
单
复
杂
单元 1:稳定的和可预
测的环境,要素少且
有相似性,基本保持
不变,对其复杂知识
要求低
单元 2:动态的和不可预
测的环境,要素少,要素具
有相似性，连续变化,对
要素的复杂知识要求低
单元 4,动态的和不可预
测的环境，要素多，彼此不
相似并处于连续变化中，对
要素的复杂知识要求低
单元 3,稳定、可预测
的环境，要素多，无相
似性并基本保持不变，
对其复杂知识要求高
变化程度
稳 态 动 态
复
杂
程
度
组织对环境的反应有多种选择：
? 适应环境：改变自己
? 影响环境
? 改变所处的环境
组织对环境的反应
3.3 一般环境
3.3.1 政治环境
3.3.2 法律环境
3.3.3 经济环境
3.3.4 科技环境
3.3.5 社会文化环境
3.3.6 自然环境
3.3.7 国际环境
3.3.1 政治环境
? 国家的社会制度
? 政治制度
? 执政党的性质
? 政治性团体
? 政府的方针、政策等
3.3.2 法律环境
? 国家法律规范
? 国家司法执政机关
? 社会组织的法律意识
3.3.3 经济环境
? 社会经济结构
? 经济发展水平
? 经济体制
? 宏观经济政策
3.3.4 科技环境
? 社会科技水平
–科技研究的领域、科技研究成果门类分
布及先进程度、科技成果的推广应用
? 社会科技力量
? 科技体制
–科技事业和科技人员的社会地位、科技
机构的设臵原则和运行方式、科技管理
制度、科技成果推广渠道等
3.3.5 社会文化环境
? 国际或地区社会阶层的形成和变动
? 人口情况
? 居民教育程度和文化水平
? 社会权力结构
? 宗教信仰
? 风俗习惯
? 审美观念
? 价值观念
3.3.6 自然环境
? 组织所在地区的地理位臵
? 气候条件
? 资源状况
3.3.7 国际环境
? 对企业和管理者影响最大的全球力量
是全球经济的一体化
3.4 具体环境
3.4.1 顾客
3.4.2 供应商
3.4.3 竞争者
3.4.4 同盟者
3.4.5 其它特殊环境因素
3.4.1 顾客
所谓顾客是指从企业购买产品或服
务的个人或组织。作为企业产品的接
受者，顾客决定了企业的成败。
? 顾客的需求
? 顾客的价格谈判能力
顾客的需求
? 总需求量
? 需求结构
? 购买力
顾客的价格谈判能力
? 顾客的集中程度
? 顾客购买商品的标准化程度
? 顾客从本企业购买的产品在其成本中所占地比重
? 转变费用
? 顾客的营利能力
? 顾客后向一体化的可能性
? 企业前向一体化的可能性
? 顾客产品质量对企业产品的依赖程度
? 顾客掌握的信息
3.4.2 供应商
维持企业正常经营活动所需要的
各种要素（人、财、物、信息、技术
等）的来源单位
? 供应商能否按时、按质、按量提供各
种要素
? 供应商的价格谈判能力
供应商的价格谈判能力
? 供应商及其用户的集中程度
? 供应品的可替代程度
? 本企业对供应商的重要性
? 供应品对本企业的重要性
? 供应品的特色和转变费用
? 供应商前向一体化的可能性
? 本企业后向一体化的可能性
3.4.3 竞争者
与本企业处于同一行业，提供相
同或类似产品的企业。换句话说，竞
争对手是与特定企业争夺消费者的企
业。
? 直接竞争对手
? 潜在竞争对手
? 替代品生产者
直接竞争对手
同行业中现有企业
? 基本情况,有哪些竞争对手、其地区
分布、规模、资金实力、技术实力、
经营特色、主要产品、市场占有情况
? 主要对手,销售增长率、市场占有率、
产品获利能力
? 竞争对手的发展方向,市场发展、产
品发展
退出壁垒
? 资产的专用性
? 退出成本的高低
? 心理因素
? 政府和社会的限制
潜在竞争对手
可能进入本行业的新进入者
? 企业进入新行业的可能性取决于进入
壁垒
进入壁垒
? 规模经济
? 经营特色
? 投资
? 资源供应
? 政府政策
? 原有企业的反应
替代品生产者
生产具有相同或相似功能产品的企业
? 替代品的盈利能力
? 替代品生产者的经营策略和发展趋势
? 用户的转变费用
3.4.4 同盟者
与本企业具有利害共同性或优势互
补性的企业
? 基本同盟者和临时同盟者
? 直接同盟者和间接同盟者
? 现实同盟者和潜在同盟者
? 长期同盟者和短期同盟者
3.4.5 其它特殊环境因素
? 业务主管部门
? 金融机构
? 企业所在社区机构
? 社会压力群体等
总部位于休斯敦的康柏电脑公
司（ www.com-paq.com）的创建人
之一罗德 ? 凯宁从 1982－ 1991年一
直担任该公司的 CEO。为了吸引客
户和资金，凯宁将康柏公司定位在
利用前沿技术制造先进个人电脑的
层次上。
【 案例应用 】
消费者需要的个人电脑
他在研制领域大量投资，坚持康
柏公司应以产品无可比拟的高质量为
特色，即使这可能以高成本为代价。
凯宁对于个人电脑市场的把握在
几年内成效显著。截至 1990年，康柏
公司的销售额已增加到 36亿美元，成
为世界上第三大个人电脑厂商，位于
IBM和苹果电脑公司之后。但是，这
一产业的变化是迅速的，已有迹象表
明凯宁观察力已经落伍了。
新的竞争者采取了不同的销售
策略，给康柏公司带来了威胁。
同时，消费者的消费倾向也发生
了变化。但是，凯宁依然恪守其
最初的策略。 1991年 11月，康柏
公司董事会确信凯宁对于电脑产
业的认识存在根本性的错误，于
是炒了他的鱿鱼。
继任的 CEO是埃克哈德 ? 法伊
弗（ Eckhard Pfeiffer），原康
柏高层管理人员。
法伊弗对于对于电脑产业的理
解与凯宁大为不同，法伊弗降低
了康柏电脑的价格 。
基于其对电脑产业环境变
化的认识和把握, 法伊弗将公司
的销售努力方向由大公司转向所
有类型的消费者 。 接着, 通过削
减研发投入, 外购零部件, 开设
邮购和折价商店等新的低成本销
售渠道, 采用能够达到的高质量
标准等措施, 降低了电脑成本 。
最为重要的是, 为了吸引更多的
消费者, 法伊弗在 1991年底至 1993年
间, 将康柏电脑的售价降低了 50%。
他对电脑产业环境的分析把握很快得
到了回报,1991－ 1993年间, 公司销
售额翻了一番还多, 并且仍在上升；
康柏成为了世界上最大的个人电脑销
售商 。
由于对电脑行业环境有着极为
不同的认识，凯宁和法伊弗采取
了不同的行动，并且带来了不同
的结果。所有管理者要直面组织
环境中的各种力量，为了企业的
生存发展，他们必须对这些力量
做出迅速、适当的反应。
讨论题：
1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？
2.面对电脑行业的变化, 凯宁和
法弗伊的反应有何不同？
3.法伊弗取得成功的关键是什么？
