案例1-1 联邦政府管理新貌【录像案例简介】 这一录像介绍的是美国联邦政府的能源部长黑兹尔·奥莉瑞成功地改革能源部的事例。黑兹尔·奥莉瑞——比尔·克林顿总统领导下的美国能源部部长。虽然在庞大的政府官僚机构中，她仅仅管理一个能源部，但她试图以新的与众不同的工作方式工作，使能源部以崭新的面貌展现在公众面前。 她的目标是能源部必须清楚自己的工作，她也对改变能源部的工作方式感兴趣。能源部的工作一直对公众保密——例如制造炸弹，炸弹爆炸时产生了大量的有毒物质，能源部的很多活动，美国人民一直蒙在鼓里。O’Leary致力于使能源部的工作对公众开放。促使她采取这一行动的原因是她吃惊地发现，她所在的能源部近40年来一直在美国人身上进行放射性试验。O’Leary说，很清楚，这些受试者已经成了牺牲品，政府的任何工作人员对此行为的指责都会使那些受试者为之震惊。这些驱使她下决心采取行动，使能源部的活动对公众公开。她作能源部长不久，就对能源部的高级职员提出要准备变革。她也建议制定需要完成什么变革和如何引起变革的计划。她所指的变革意味着和几十个守旧的部进行谈判和合并。在改革美国能源部的过程中，奥莉瑞召开了信息发布会，同时与全美的高层科学家进行了谈判，讨论了必须放弃武器技术的研究，将这些技术应用于企业，进行和平利用。 该录像是一个精干的、成功的女性管理者的很好的案例。 Hazel O‘Leary 决心改变她所管理的能源部的工作方式。她深深懂得作为一个管理者必须扮演的角色以及有效地履行这些角色对她来说是如何重要。通过录像我们应注意O’Leary执行了什么管理职能和扮演了什么管理角色。 O’Leary 生动地表明了管理者和别人一起或通过别人使得重要活动有效完成的时候，他们扮演着不同的角色，执行着不同的职能。 【思考题】 1．O’Leary 在能源部的管理工作和企业一个部门的管理者的工作有何异同？ 2．您认为O’Leary所扮演的是Mintzberg所说的什么管理角色？并进行解释。 3．您认为O’Leary 试图改变能源部时她执行的是什么管理职能？并进行讨论。 案例1-2升任公司总裁后的思考 郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。就任前夜，他回顾了自己在该公司工作20多年的情况。 他大学时学的是工业管理，毕业后到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。由于对液压装配所知甚少，又没有实际管理经验，他感到不知如何工作，几乎每天都手忙脚乱。但他认真好学，参阅该单位工作手册学习有关的技术知识，再加上监督长对他的主动指点，渐渐地胜任了工作。半年后，他已有能力担任监督长工作。可公司直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配再内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出以后数周乃至数月的规划，完成许多报告和参加许多会议，没有时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理后不久，他就发现，原有的装配手册已基本过时，因为公司已安装了许多新设备，引入了一些新技术，这令他花了整整一年的时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，并将其吸收到新的工作手册中去。由于该公司的生产工艺变化频繁，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。在工作了几年以后，他不但自己学会了这些工作，而且还学会如何将这些工作交给助手去做，教他们如何做好。这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年以后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任这一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职务的能力，但由于高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时遇到不少麻烦。例如，他感到很难预测1年以后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提拔为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职务之时，他应该自信有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数个月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！ 【思考题】 1.郭宁当上总裁后他在管理者角色和管理责任上有何变化，应如何适应这种变化？ 2.郭宁要想胜任总裁的工作，哪些管理技能最重要？你觉得他具备这些技能吗？试加以分析。 案例1-3【录像案例简介】 烟草企业面临的环境变化 烟草行业在正当地或不正当地遭受来自各方面的打击，例如，许多行业都在禁止吸烟。许多快餐连锁店，包括麦当劳，Taco Bell，Arby’s和Jack-in-the Box都禁止吸烟。打击也有来自州政府的，很多州都增加了香烟税，用来支付各种项目的费用。在新泽西州，允许城镇取消售烟机，甚至联邦政府也给这个行业施加了限制。比尔·克林顿总统签署了一项禁止在学校吸烟的法律。职业健康和安全管理局正在考虑是否在全国范围内禁止在工作场所吸烟。食品和药物管理局正在考虑增加关于烟草管理的法规。还有，在未来全国医疗计划的争论中，很多支持者，正在观察这个计划从烟草税中得到基金的可能性。在华盛顿地区是烟草行业重点游说的地区。说客公布了烟草行业对竞选运动和慈善事业的贡献。某些烟草公司对妇女和少数民族运动曾给予支持，有的公司向政党捐款，其他公司对一些关键委员会的重要事件也进行了捐款。这些说客非常小心谨慎地保持他们的活动的合法性，然而，无疑这些说客的活动会影响关于烟草的法规和税收政策的制定以及对烟草行业不利的法规、税收制度和其他法律的重要投票。 烟草行业还存在另外一方面，各个烟草农场主因为税收政策、禁烟法令和规定所受到的影响和拥有数十亿美元资产的烟草公司一样严重，这些烟草种植者有理由关心他们的生计和未来。 烟草行业是如何容易受到打击的呢？例如，如果宣布香烟和其他烟草产品非法或加紧管制，政府（地方和联邦政府）税收可能会怎样，这些失去的税收能在哪里弥补？政府会热衷于烟草税的收入吗？这是一个不容易回答的问题。但是烟草行业，从庞大的公司实体到小的个体烟草种植者，无论何时都不会免于环境施加的诸多限制。 【思考题】 1.你把烟草行业放在环境不确定性矩阵的哪个单元里？请解释你的选择。 2.你认为哪一种具体环境因素最能影响烟草行业的不稳定性？为什么? 3.如果你是一家烟草公司的管理者，你怎样应对周围环境带来的各种限制？ 案例2-1 BTC集团的决策与实践 教材P81 案例分析4-1 案例2-3 中国移动通信集团的企业文化体系 教材P159 案例分析6-1 案例2-3 摩托罗拉的企业文化 教材P163 案例分析6-2 案例2-2 所长的疑惑 天津市某会计师事务所是天津市财政局所属的自收自支单位，后与挂靠单位天津市财政局脱钩并转制为有限责任会计师事务所。 该事务所由16名注册会计师共同出资200万元人民币组建，在编员工37人，聘用退休人员12人，临时工2人。组织机构（如图所示）为股东会选举3名董事组成的董事会，董事会聘任所长A 一人，副所长分别为B、C、D、E和F。设6个部门，其中3个审计业务部，1个评估部，1个管理咨询部，1个综合管理部。除评估部外，其它部门各设部门经理1人。各部门工作分工为审计部主要负责审计和验资工作；评估部负责资产评估；管理咨询部负责业务质量控制和财务咨询、管理咨询工作；综合管理部负责会计、档案、图书资料、人力资源和后勤服务工作。 注：实线为设计的执行线，虚线加实线为实际的执行线 事务所全体员工共分12个级别，所长、副所长、部门经理、项目经理、注册会计师一、二、三、四级和助理会计师一、二、三、四级。按照12级制定了工资标准（每级等差200元），且新工资标准高于改制前的工资水平，评定等级的目的是为了创造一种竞争机制，激励员工积极向上，努力工作。 事务所1998年9月筹备，10月5日开业。自开业至1999年1月出现以下几种情况：两位主要副所长C和F（董事会成员之一）、两名部门经理b和d及两名注册会计师分别辞职，退股离开了该事务所。另外，目前留在事务所的员工抵触情绪很大，工作积极性差，工作不努力，甚至不工作，整体上是处在人心涣散的局面。 问题：（1）为什么在很短的时间内有这么多主要人员辞职？ （2）该组织运作中存在哪些问题，违背了哪些组织原则？应如何改进？ 案例2-2 装配线上的团队【录像案例简介】 这是一个极好的工作团队案例。描述了在一个公司，团队是如何工作的。 在很多美国公司和全球性组织中越来越多地应用了工作团队这种组织形式。Square D是美国的一个主要的电器设备制造商。1988年，该公司决定在肯塔基州的列克星敦工厂采用工作团队来改善产品质量，加速对顾客订货的响应，提高生产率。 他们的经验是什么呢？ 每天从团队会议开始。共有800名雇员，每20-30个人分成一个自我管理的团队。在工厂里，每个团队就像一个小型工厂一样运作。团队成员控制他们自己的工作，他们有权做出决策，不必请示管理者。从头至尾，雇员团队全权负责他们的产品。一个雇员描述了团队成员的作用：现在如果我看到不满意的事情，我就停止装配线的生产。但是过去不能这样做,老板告诉你怎样做，你就得怎样做,现在如果我不喜欢，我就可以停止生产线。 Square D的管理者引进团队的决策不是轻率地做出的。管理者意识到，过去工人在装配线上从事的是一项专门的任务，他们从来看不到他们制造的成品。现在工人要在装配线上从头到尾管理自己的产品。为了有效地完成这一转变，必须对工人进行训练。训练内容包括帮助雇员了解作为团队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术，学习如何更好地为顾客服务。 Lexington工厂花了工资的4%用于雇员的训练，取得了令人满意的结果。当机器发生故障时工人不再等维修人员，自己就能修理，他们在工作中表现出了一种自豪感和做好工作的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低了75%，对顾客订货的响应从过去的6周下降到了3天. 【思考题】 1. 你认为雇员为什么需要被培训才能在团队里有效地工作？ 2. 在Square D的例子中，你能看出高效团队有什么特征？ 3．说明在Square D的例子中是什么使得引进团队的计划如此成功？ 案例3-1 乔森家具公司的目标设定 乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道： 第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。 【思考题】（1）对影响该公司目前经营活动的内外环境因素加以分析。 （2）根据制定目标的基本要求分析约翰董事长为公司制定的发展目标是否合理。 （3）从约翰董事长的目标制定方式分析其领导方式所属类型及其利弊。 案例3-2 裁员工作是如何顺利进行的 教材P258 案例分析8-2 案例3-3 TCF国营老企业 教材P330 案例分析10-2