第 5章 计划方法
德鲁克指出：计划是帮助
组织实现其目标的一套行动
方案
引例, 松下电器工业公司的故
事
30多年前,RCA公
司、通用电气公司和
齐尼思（ Zenith）公
司等统治着美国的电
视机市场。
如今，这些公司的电视机产品都
销声匿迹了，取而代之的是日本松下
电器工业公司的 Panasonic和 Quasar
等牌号的电视机。松下公司的生产的
各种录像机也充斥了市场。
松下电器工业公司的故事
松下电器公司是松下幸之助第
二次世界大战后建立的 。 其目标是
成为当时正在浮现的电子学领域的
领导者, 重建日本强国的地位 。 50
年代初期, 松下公司确立了控制美
国电视机市场的目标, 与其他日本
电视机制造商组成了卡特尔, 将进
攻的焦点集中在了美国市场上 。
在 20年的时间里, 将他的美国
竞争对手从 25个削减到了 6个, 最终,
所有的美国竞争对手不是破产就是
被外国同行所兼并 。 目前, 松下公
司已经成长为世界第 12位的大公司 。
1990年 11月, 又斥资 60多亿美元买
下了 MCA公司, 它是环球制片公司的
母公司 。
经过精心策划的、长期的计划，
使松下公司成为世界消费电子产业
的巨人，实际上，公司已经制定了
250年的规划。
松下公司的管理当局把公司看
作经久不衰的企业, 它试图不给竞
争对手留下任何可乘之机 。
松下公司的成功说明了什么呢？ 它
说明了广泛的计划如何促进一个公司
巨人的创建 。
讨论题：
1.松下公司是如何取得成功的？
2.说明计划对松下公司成功的作用？
第 5章 计划方法
5.1 计划基础
5.2 计划工作的程序
5.3 计划技术与方法
5.4 战略计划的制定
5.5 MRPⅡ/ERP
5.1 计划基础
5.1.1 计划的含义
5.1.2 计划与决策
5.1.3 计划的性质
5.1.4 计划的意义
计划是未来行动的蓝图，是为
实现组织目标而对未来行动所作
的综合的统筹安排。它是未来组
织活动的指导性文件，提供从目
前通向未来目标的道路和桥梁。
5.1.1 计划的含义
计划包括定义组织的目标、制定
全局战略以实现这些目标，制定全面
的分层计划体系以综合和协调各种活
动。 因此，计划涉及目标（做什么），
也涉及达到目标的方法（怎么做）。
计划内容
What--做什么?目标与内容
Who--谁去做?人员
When--何时做?时间
Why--为什么做?原因
Where--何地做?地点
How--怎么做?达到目标的 方式、手段
5.1.2 计划与决策
? 决策是计划的前提，计划是决策的
逻辑延续
? 决策和计划相互渗透
5.1.3 计划的性质
1.目的性。
2.首位性。
3.普遍性。
4.效率性。
5.创新性。
5.1.4 计划的意义
? 计划是一种协调过程，它给管理者和非
管理者指明方向。
? 计划可以减少不确定性，使管理者能够
预见行动的结果。
? 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动
? 计划设立目标和标准以便于进行控制
5.2 计划工作的程序
5.2.1 计划的类型
5.2.2 计划制定过程
5.2.3 影响计划的因素
5.2.1 计划的类型
计划是对未来行动的事先按排。
计划的种类很多，可按不同的标志
进行分类，最普遍的划分计划类型
的方法是根据计划的 形式、职能、
广度、时间跨度和明确性 对计划进
行分类。
分类标志 类 型
层次体系 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算
职 能 销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人力资源计划等
广 度 战略性计划和作业性计划
时间跨度 短期计划和长期计划
明 确 性 具体计划和指导性计划
哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克
按不同的表现形式，从抽象到具体，
将计划分为一个层次体系：宗旨、
目标,战略、政策、程序、规则、
规划和预算等，如下图所示。从他
们的分类，我们可以理解，计划是
多种多样的。
计划的层次体系
使命
战略
目标
政策
规则
程序
规划
预算
战略层的战略决策
政策层的管理决策
操作层的业务决策
战略决策
管理决策
业务决策budget
mission
program
objectives
strategy
policy
procedure
rule
任何计划工作，其工作步骤都是
相同的，依次包括如下内容：
5.2.2 计划制定的过程
估
量
机
会
评价
可供
选择
的方
案
制定
辅助
计划
制
定
目
标
确定
计划
工作
的前
提条
件
拟定
可供
选择
的方
案
通过
预算
使计
划数
字化
1．估量机会。 对机会的估量是在
实际计划工作开始之前就着手进行
的，虽然它不是计划工作的一个组
成部分，但却是计划工作的真正起
点。
其内容包括：
对未来可能出现的变化和机会进
行初步的分析，形成判断；根据自
己的优势和劣势，弄清自己所处的
地位，了解自己利用机会的能力，
列举不确定性因素，分析其发生的
可能性和影响程度。在反复斟酌的
基础上，确定切合实际的目标。
2．制定目标。 计划工作的第一步
是在估量机会的基础上，为组织及
其下属的每个工作单位确定计划工
作的目标。目标规定预期的结果，
为管理者和每个人指明方向。
3．确定前提条件。 计划工作的第
二步是确定一些关键性的前提条件，
并使计划制定人员对此取得共识。
所谓计划工作的前提条件就是计划
工作的假设条件，即计划实施时的
预期环境。
4．拟定备选方案。 在过去的计划方
案上稍加修改或略加推演是不会得
到最好的方案的。此外方案也不是
越多越好,即使我们可以采用数学
方法和借助电子计算机的手段帮助
计划的制定,还是要对候选方案的
数量加以限制,以便把主要精力集
中在对少数最有希望的方案的分析
方面。
5．评价各种备选方案。 计划工作
的第四步是按照计划的前提条件和
目标来权衡各种因素,比较各个方
案的利弊，对各个方案进行评价。
显然，确定目标和确定计划工作的
前提条件的工作质量,直接影响到
方案的评价。
6．选择方案。 这是在前四步的基
础上做出的关键一步。如果发现有
两个可取的方案时，必须决定首先
采取哪个方案，而将另一个方案也
进行细化和完善，并作为候选方案。
7.拟定辅助计划。 辅助计划是总计
划的分计划。总计划要靠辅助计划
来保证，辅助计划是总计划的基础。
如雇用和培训各类人员的计划、采
购和安装零部件的计划、建立维修
设施的计划、制定飞行时刻表的计
划以及广告、筹集资金和办理保险
的计划。
8．编制预算使计划数量化。 计划
工作的最后一步是将计划转化为预
算,使之数字化。预算实质上是资
源分配计划。预算工作做好了，可
以成综合平衡各类计划的一种工具，
也可以成为衡量计划完成进度的重
要标准。
5.2.3 影响计划的因素
? 组织的层次,管理层次与计划类型相对应。
? 高层 —战略计划 基层 —作业计划
? 组织的生命周期,不同阶段适应的计划类型
不同。
? 成长 —短期、成熟 —长期、衰退 —短期
? 环境的不确定性,不确定性越大，越应是指
导性的，期限也更短。
5.3 计划方法
5.3.1 目标管理
5.3.2 滚动计划法
5.3.3 网络计划技术
5.3.1 目标管理
目标 指期望的成果，这些成果
可能是个人、小组、或整个组织努力
的结果。目标为所有的管理决策指明
了方向，并且作为标准可用来衡量实
际的绩效。因此,目标是计划的基础 。
1.目标管理的功能
通过目标的设臵来激发员工的积
极性，指导员工的行为，使员工的
需要、期望与组织的目标挂钩。
2.目标管理的基本思想
? 企业的任务必须转化为目标
? 目标管理是一种程序
? 总目标需要由子目标支持
? 管理人员和工人靠目标管理
? 依据个人分目标进行考核和奖惩
3.目标的性质
（ 1）目标的层次性。从组织结构的角度
看，组织目标形成一个有层次的体系，
从社会经济目标到特定的个人目标，分
层次、分等级组成。
社会
经济目标
宗旨
组织的总目标
分专业目标
分系统目标
各部门的目标
组织成员个人目标
（ 2）目标的网络化。 一个组织的目
标通常是通过各种活动的相互关系、
相互促进来实现的。组织中各类、各
级目标构成一个网络，网络表示研究
对象的相互关系。
研制
设计
采购与仓
库储 存制定
工艺
制定
规格
市场
研究
批量
生产
销售渠
道与方
式
广告
规划
销售
规划
包装
设计
产品
构思
招聘推销
员规 划
推销员培
训规 划
生产
计划
（ 3）目标的多重性。 所有组织的目
标都是多重的。企业除了追求利润，
还追求增加市场份额，提高员工的福
利待遇等。
80家美国最大公司的研究结果表
明，每家公司设立的目标数量平均为
5～ 6个，最多的有 18个。
（ 4）目标的可考核性。 我们强调目
标必须是可考核的,而使目标具有
可考核性的最方便的方法是使之定
量化。
(5)目标的可接受性 。目标必须是可接
受的，可以完成的。如果目标超过
能力所及的范围，则该目标对员工
没有激励作用。
（ 6）目标的挑战性。 如果一件工作很
容易完成，接受者也没有动力去完
成该项工作。
（ 7）目标伴随信息反馈性 。把目标设
臵、目标实施的情况不断地反馈给
参与者，以改善其表现。
? 明确目标,MBO中目标应具体、明
确，如，降低成本 7%等。
? 参与决策,MBO用参与的方式决定
目标，上级和下级共同参与目标的
选择和对如何实现目标达成一致意
见。是参与管理的一种形式。
? 目标融合,个人目标与组织目标有
机结合
4.目标管理遵循的原则
? 强调“自我控制”,目标管理的宗旨是用
“自我控制的管理”来代替“压制式的
管理”。使管理人员能够控制他们自己
的成绩，便于把工作做得更好。
? 目标与权限对等,目标管理促使“权力”
下放。集权与分权是组织的基本矛盾，
“唯恐失去控制”是阻碍大胆授权的主
要原因之一。而目标管理有助于协调这
对矛盾，使局面更加具有生气 。
? 规定期限,每一个目标的完成都有
一个明确的时间界限，如 3个月,6
个月或一年。
? 动态管理,目标管理更注重“成果
第一”的方针，有一套完善的目标
考核体系。 MBO寻求不断将实现目标
的进展做情况反馈，以便调整自己
的行动，组织上下级共同回顾和检
查进展情况。
5.目标管理的过程
通过一种专门设计的过程，将
组织的整体目标一级接一级地转换
为各级组织，直至个人的具体目标，
并制定相应的实现目标的保证措施，
形成一个目标体系 。目标完成情况
作为各部门或个人绩效评定的依据。
MBO不是用目标来控制下级，而是用
它来激励下级。
(1)制定目标
(2)明确组织的作用
(3)执行目标
(4)评价成果
(5)实行奖惩
(6)制定新目标并开始新的目标管理
循环
目标管理的过程
6.目标的考核
? 阶段目标激励考核
? 重点工作目标激励考核
? 与罢免相结合的考核
目标的实施 成果评定
制定组织的
整体目标
准备目标：
定性目标 定量目标
5.3.2 滚动计划法
? 滚动计划是按照“近细远粗”的原则制
定一定时期内的计划，然后按照计划的
执行情况和环境变化，调整和修订未来
的计划，并逐期向后移动，把短期计划
和中期计划结合起来的一种计划方法。
? 适用范围：适于长期计划，和产品品种
比较稳定的生产、销售和物资供应计划。
? 按“近细远粗”原则制定一定时期
的计划
? 在一个滚动期终了时，分析执行结
果
? 根据情况变化修订原计划
? 将计划期向后滚动一期,制定下一期
的计划
制定程序
计划修正因素
? 计划与实际的差异
? 客观条件的变化
? 企业经营方针的调整
滚动计划的优点
? 使计划的实施更切合实际
? 使不同时期 的计划相互衔接
? 加强了计划的弹性
5.3.3 网络计划技术
? 1917年，亨利 ?甘特发明了著名的甘特图，使
项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作
安排,
? 1957年，杜邦公司将关键路径法（ CPM）应用
于设备维修，使维修停工时间由 125小时锐减
为 7小时；
? 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评
审技术（ PERT），将项目任务之间的关系模型
化，使设计完成时间缩短了 2年。
(1)网络计划技术的分类
根据活动和事件的表示方法
——双代号网络和单代号网络
根据网络图的时间值类型
——确定型网络和不确定型网络
根据事项与工序的相互关系是否确
定
——结构确定网络和随机网络
(2)双代号网络图
双代号网络图构成
活动 ——,→,
事项 ——,?,
虚工序 ——,”
线路 — 从网络始点事项开始, 顺着箭
线方向, 到网络终点为止, 中
间由一系列首尾相连的节点和
箭线构成的通路 。
双代号网络图的绘制规则
? 不能出现循环线路；
? 任一节点可与许多箭线相连，但两节点
之间只能有 唯一 的一条箭线；
? 箭线的首尾必须都有节点；
? 任何一个网络图只能有一个始点和一个
终点；
双代号网络图的绘制规则
? 每道工序只能出现一次；
? 箭线方向一律指向或斜向右方，沿
箭线方向节点编号由小到大；
? 正确反映工序之间的逻辑关系。
绘制网络图应注意的问题
? 冗余关系问题
——两道工序之间存在不必要
的紧前或紧后关系。
? 网络图的分解与综合
——视工序多少、范围大小而
定
绘制网络图应注意的问题
? 虚工序问题
——仅用于表明平行工序间的逻辑
关系；
——虚工序越少越好 。
? 网络图的布局
—— 使网络图简便易读；
—— 不改变逻辑关系的情况下合理安
排工序间的相对位臵，尽量避免箭线交
叉。
根据下列作业关系表绘制网络图
紧前
工序
- - A
，
B
A
，
B
C A
，
B
D
，
E
F
工序 A B C D E F G H
作业
时间
5 8 3 1 2 2 4 10
(3) 网络时间参数与关键路线
工序作业时间的确定
?最乐观时间：在最顺利的情况下，
完成某道工序的最短时间,a；
?最保守时间：在最不顺利的情况下，
完成某道工序的最长时间,b；
?最可能时间：在正常情况下，完成某道
工序的时间,m。
工序作业时间的确定
工序事件的期望值,
6
4),( bmajit
e
???
网络时间参数的迭代计算
得最晚结束时间工序
得最晚开始时间工序
的最早结束时间工序
的最早开始时间工序
的最迟时间节点
的最早时间节点
作业时间工序
),(),(
),(),(
),(),(
),(),(
)(
)(
),(),(
jijiLF
jijiLS
jijiEF
jijiES
iiLT
iiET
jijit
--
--
--
--
--
--
--
?节点的最早时间
——以该节点为起始节点的
所有工序的最早 （ 可能 ） 开始时
间 。
?网络始点的最早时间为 0；
01 ?)(ET
网络时间参数的迭代计算
其它节点的最早开始时间,箭头节
点的最早时间等于所有直接 指向该
节点的各箭尾节点的最早开始时间
与该箭线所表示工序作业时间之和
的最大值
)}j,i(t)i(ET{m a x)j(ET
ji
??
?
?节点的最晚时间
——以该节点为终点的所有工
序的最迟必须结束时间 。
? 网络终点的最晚时间等于网络
终点的最早时间；
)()( nETnLT ?
?其它节点的最晚时间：箭尾节点的
最晚时间等于所有从该节点直接出
发的各箭头节点的最晚时间与该箭
头所表示工序作业时间之差的最小
值 。
)},()({m i n)( jitjLTiLT ji -? ?
?工序的最早开始时间
——工序在其所有紧前工作都结
束后的最早可能开始时间 。
)(),( iETjiES ?
?工序的最早结束时间
——工序的最早可能结束时间, 即
工序最早可能开始时间与工序作业
时间之和
),(),(),( jitjiESjiEF ??
?工序的最晚开始时间
——为了不影响项目以最短时间
完工, 工序最晚必须开始的时间
?工序的最晚结束时间
——以该节点为终点 的所有工序
的最晚必须结束时间。
),(),(),( jitjiLFjiLS -?
)(),( jLTjiLF ?
时差与关键路径
?工序总时差
——在不影响整个项目最早结
束的条件下, 工序最早开始 （ 结束 ）
可以推迟的的时间 。
),()()(
),(),(
),(),(),(
jitiETjLT
jiEFjiLF
jiESjiLSjiTF
--?
-?
-?
?工序单时差
——在不影响紧后工序最早开
始时间的前提下, 该工序可以推迟
开始或结束的时间 。
),()(
),()()(),(
jiEFjET
jitiETjETjiFF
-?
--?
关键路线
? 由总时差为 0的工序组成的线路,
关键路线上各工序作业时间之和
即为总工期 。
?关键路线是网络图的最长路；
?关键路线的长度决定了工期；
?关键路线可能不止一条；
?关键路线缩短到一定程度可以
变成非关键路线, 非关键路线
的总时差被全部利用后也会变
成关键路线 。
关键路线
20世纪 70年代之前，企业赖以生
存的环境是一个相对稳定的环境。
管理者们深信未来会更加美好，因
此，面向未来的长期计划是过去计
划自然的向前延伸。但是，进入 20
世纪 70年代以后，企业所面临的环
境发生了根本性的变化，环境变得
越来越风云变幻。
5.4 战略计划的制定
，
1.日益重要的战略思维
面对瞬息万变的环境，人们发
现，企业依靠传统的计划方法来制
定未来的计划显得不合时宜了，企
业要谋求长远的生存和发展，就必
须审时度势地对外部环境的可能变
化做出预测和判断，准确把握未来，
制定出正确的战略计划。
2.战略计划的基本过程
战略计划过程的六个主要步骤：
?确定组织使命与目标
?组织外部环境分析
?组织内部条件分析
?SWOT分析和战略形成
?战略实施
?战略评价 （见下图）
确立使命和目标
外部环境
分析
内部条件
分析
SWOT分析与
战略形成
战略
实施
战略
评价
战略计划过程
(1)确定组织使命与目标
确定业务领域。 为了确定公司的使命，
管理人员必须首先确定公司业务领域。
这样，才能够确定公司将为顾客创造
何种价值。
建立主要目标 。 在业务范围确定之后,
管理人员必须建立一组公司的主要经
营目标 。 这些目标的建立, 能够使公
司具有方向感和使命感 。
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命表述
康柏公司
康柏, 将与我们的合作伙伴一起, 为消费者提供具有
最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一
种知觉经验, 将人类的能力在各个层次上 ——沟通,
教育, 工作, 娱乐 ——进行延伸 。
沃尔玛公司
我们为您而工作 。 我们把自己看作是我们顾客的采购
人员, 我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值 。
沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果 。 这一理念
始终激励着我们 。 我们将尽最大努力使我们顾客的购
物更加方便 。
AT&T公司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者 ——为他
们提供其所需要的互相联系, 获得信息与服务的方便
途径 ——任何时间, 任何地方 。
(2) 组织外部环境分析
组织外部环境主要是
指存在于组织边界之
外的对组织有潜在影
响的因素。
一般分为两类：
一般环境与任务环境。
供应商供应商
公众压公众压
力集团力集团
政府政府
竞争者竞争者
顾客顾客
组织组织
全球力量全球力量
社会文化力量社会文化力量
经济力量经济力量
技术力量技术力量
政治与法律力量政治与法律力量
一般环境
任务环境
一般环境分析, 政治、经济、技术、文化、生态
任务环境分析,
行业经济状况：
（市场规模及市场增长率，行业所属生命周期，竞争范
围、竞争者数量范围）
（年销量、消耗数量、产品技术更新速度、产品标准化
程度、进入或退出行业速度，行业平均利润水平等）
驱动力,买方需求偏好变化，技术进步与产品更新
竞争结构（ 波特竞争模型）：
竞争者（对手）分析
关键成功因素（ 2~4个）
动态变化的，如 80年代：质量、售后服务
90年代：多样性以及 TQCSEK
市场需求趋势分析, 预测，创造一个产业，注
意不能完全以历史来推断未来
现行战略及效果分析, 现行战略是什么，如市
场销售增长情况、投资回收、利润增长、品牌
经营提高、新产品、开发业绩
价值链分析,价值链是一切创造价值的活动构
成的链。
……
最为广泛采用的方法是由迈克尔 ?
波特（ Michael Porter）的 五种力
量 模型。它能够帮助管理人员把外
部环境中可能构成潜在威胁的特定
力量分离开来。波特确定了五种对
公司盈利能力构成威胁的主要因素，
如下图所示 。
潜在的
入侵者
供应者
新进入者
的威胁
供 （ 卖 ） 方
的竞价实力
替代产品
的威胁
买方的竞
价能力
购买者
同行业的
竞争者来自其它行业
的替代产品
影响行业竞争的 5种力量
五种力量模型
? 行业内的竞争对手数量 。
? 潜在入侵者的威胁 。
? 购买者的力量 。
? 供应商的力量 。
? 替代产品的威胁 。
(3)组织内部条件分析
? 组织结构分析。
? 组织文化分析。
? 资源条件分析。
(4)SWOT分析与战略形成
在 SWOT分析中, 管理人员对组
织的优势 （ strength,S） 和劣势
（ weakness,W）, 环境中的机会
（ environmental opportunities,
O） 和威胁 （ threats,T） 进行确
定 。 在 SWOT分析的基础上, 公司各
个层次的管理人员进行战略选择,
以使公司处于能够实现其使命和目
标的最佳位臵 。
SWOT分析
对组织内部环境的
优势与劣势, 以及
组织外部环境中的
机会与威胁进行分
析 确认 。
公司层次战略
对组织成长与发展进行
管理, 以使其创造价值
的能力最大化的计划 。
业务层次战略
利用有利机会, 抵御不利
威胁, 以在行业中进行有
效竞争的计划
职能层次战略
改善组织部门创造价值
的能力的计划 。
计划与战略图示
内部优点（ S） 内部弱点（ W）
外部
良机
（ O）
SO：增长型策略
可能将来最成功的策
略，运用组织优势，
去利用机会
WO：扭转型策略
利用机会，采取
克服弱点的开发
策略
外界
恶兆
（ T）
ST:多种经营型策略
使用优点去克服或避
免恶兆
WT：防御型策略
紧缩开支，清理
或合资企业
制定公司层次的战略
公司战略主要是为了解决组织内所
有业务种类间的关系，合理使用各
种资源，以保证企业总体利益的最
大化。它对于业务战略、职能战略
都具有很强的原则性指导作用，以
期实现组织内各层次的目标。
① 公司战略的主要内容
? 业务涉及范畴及组合情况。
? 中心业务。
? 资源在各业务间的分配。
② 公司战略的主要分析方法
?BCG发展矩阵
?麦肯锡矩阵
?生命周期分析
BCG发展矩阵
BCG发展矩阵又称波士
顿发展矩阵，是现今采用
得最普遍的一种业务组合
分析方法。其横坐标代表
相对市场份额，纵坐标代
表市场增长率。
BCG发展矩阵
两个坐标分别分为高低两类，
这样就产生四种组合：两者都高的
被称为明星类；两者都低的则被称
为瘦狗类；相对市场份额高，但市
场增长率趋于停滞状态的是金牛类；
而市场增长率高，但相对市场份额
较低的则属于问题类。
高 低
低
高
相对市场份额
市
场
增
长
率
（%
）
明星类
快速增长与扩充
问题类
充满风险与不确定性, 有
可能成为明星, 也有可能
被剥离
金牛类
为问题类业务和明星类业
务提供服务支持
瘦狗类
没有投资的必要，如果盈
利就保留，否则就剥离
BCG发展矩阵
problem
star
dogscash cow
现金牛,低增长,高市场份额,给组织带来大量的现金
收入,但增长前景有限。 从他身上挤出尽可能
多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利
用它产生的大量现金投到 明星 业务,来获取高
额利润。
明星, 高增长,高市场份额,尽量保持和扩展。
问题, 高增长,低市场份额。投机性产品,风险较
大,利润率可能很高。 一部分要放弃、出售，
另一部分可能会转成 明星 。
瘦狗, 低增长,低市场份额,出售、清理得到现金,
投入 问题 。
麦肯锡矩阵
麦肯锡矩阵是美国麦肯锡咨询
公司对 BCG发展矩阵进行调整后用
于业务组合分析的又一种方法，它
克服了 BCG的一些局限性，通过权
数使用多项指标对业务优势及其吸
引力进行分析。其横坐标代表业务
竞争优势，纵坐标代表产业吸引力。
盈 盈？
盈 平均水平 亏
$ 亏 亏
高
中
低
低中高
产业吸引力
业务竞争优势
麦肯锡矩阵
生命周期分析法
生命周期分析法主要是根据各项
业务所处的产品生命周期以及其大
致的竞争地位来确定战略类型的 。
适用于无法精确量化, 无法用 BCG
矩阵和麦肯西矩阵分析的情况 。
生命周期分析法
但由于在实际市场中, 产品生命
阶段并无明显界限, 较难精确划分,
故该矩阵的实际可操作性较差, 更
适合于理论分析时所用, 所以是一
个理论矩阵 。
生命周期分析表
竞争地位
生命 盈 中等 差
引进阶段 好？ 亏
发展阶段 盈 盈或？ 可能亏
成熟阶段 盈 盈 亏
衰退阶段 盈 亏 亏
③ 公司战略的基本类型
划分公司战略的标准很多, 从财
务角度出发, 通常可分为以下四种：
? 维持战略
? 发展战略
? 榨取战略
? 退出战略
制定业务层次的战略
业务战略又称企业战略，是为
组织中特定业务单位制定的发展方
向和计划。组织的总体战略是确定
组织所应从事的业务，而业务战略
则是用于确定如何在特定的市场或
产业中最好地进行竞争。因此，它
也是对某项业务进行竞争方式选择
的过程，通常是各业务部门、分部
或子单位的战略。
① 业 务战略的主要内容
? 依照公司战略的指示，各业务单位
需做出的贡献。
? 确定竞争方式。
? 对各职能部门的要求。
? 业务单位内的资源利用。
② 适应战略模型
? 管理问题,
? 企业开拓问题
? 工程技术问题
? 行政管理问题
② 适应战略模型
?战略类型,
? 防御者
? 开拓者
? 分析者
? 反应者
③ 三种通用竞争战略
?总成本领先战略。
?差别化战略。
?目标集聚战略。
（波特）
差别化 总成本领先
目标集聚
全产业
范围
仅特定
细分市场
战略目标
被顾客觉察的独特性 低成本地位
战略优势
三种通用竞争战略
制定职能层次战略
? 职能战略是对组织中的各主要职能
部门制定的发展方向和计划 。
? 通常包括这样六个职能领域 (尤其
是企业 )：市场营销, 财务, 生产,
研究与开发, 人力资源以及组织设
计 。
(5)战略实施
无论战略制定得多么有创造性, 如
果不能正确实施, 企业也不会从中
受益 。 战略实施涉及到使用几种服
务工具, 以使战略转化为具体实施
的行动 。
战略实施工具
? 领导 。
? 结构设计。
? 信息与控制系统。
? 人力资源。
? 实施全球战略。
领导
劝导
激励
文化价值观
结构设计
组织流程图
团队
集权 /分权
设施和任务设计
人力资源
招聘 /选拔
转岗 /晋升 /培训
解雇 /招回
信息和控制系统
薪酬和奖励系统
预算拨款
信息系统
规章 /流程
战略实施工具
(6)战略控制
战略计划过程的最后一步是战略控制 。
战略控制是在战略计划实施的过程中,
监视各项活动的进行, 以保证它们按组
织的战略计划进行并纠正各种重要偏差
的过程 。 战略控制系统鼓励与计划一致
的有效活动, 同时又要允许为适应变化
的情况而采取灵活的行动 。
5.5 MRPⅡ/ERP
5.5.1 MRPⅡ/ERP 的发展概述
5.5.2 MRPⅡ/ERP 软件
5.5.1 MRPⅡ/ERP 的发展概述
? 作为一种库存的订货点计划, 初期
MRP(Material Requirement Planning）
? 作为一个生产的计划与控制系统,闭环 MRP
? 作为企业的经营生产计划与控制系统,MRPⅡ
（ Manufacturing Resource Planning）
? 融合其它现代管理思想和技术,面向更广泛市
场 的 企 业 资 源 计 划,ERP （ Enterprise
Resource Planning）
ERP与 MRPⅡ 的主要区别
? 资源管理范围方面
? 生产方式管理方面
? 管理功能方面
? 事务处理控制方面
? 跨国经营事务处理方面
? 计算机信息处理技术方面
5.5.2 MRPⅡ/ERP 软件
? SAP的 R/3
? 用友公司 ERP-U8
? 金碟 K/3系统
? 东软的金算盘 8e
1.最高管理者的计划工作与基层管理
者有何不同？
2.目标管理的特点是什么？
3.说明当今企业制定战略计划的重要
意义何在？
复习思考题：
可口可乐 （ www.coca-cola.com）
和百事可乐 （ www.pepsi.com） 是
享誉世界的著名品牌 。 在 1995年,
两个品牌的产品占据了美国市场
75%的软饮料市场份额 。 它们的成
功, 可以归功于两家公司所采取的
产品生产和产品促销整体战略 。
【 案例应用 】 杰拉尔德 ? 班瑟发
动了一场可乐之战
两家公司都决定通过生产能够赋
予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然
后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世
界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对
装瓶商收取一个较高的价格；同时，
他们投资广告以建立、保持良好的品
牌意识。
装瓶商负责生产、分销实际的可
乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入
了碳酸水，进行包装，最后把这些
可乐分销到自动售货机、超市、饭
店以及其他销售终端。 装瓶商把所
有的广告都交给可口可乐公司或百
事可乐公司。并且，他们必须签署
一份保证不经销其他品牌可乐的排
他性协议。
可口可乐或百事可乐的装瓶商
不得分销其他任何品牌的可乐。对
于可口可乐和百事可乐而言，这种
战略具有两个主要的优点。第一，
它迫使装瓶商受排他性协议的制约，
从而为本行业建立了一个较高的进
入壁垒。任何一个希望生产销售一
个新品牌可乐的潜在竞争者必须重
新建立自己的分销网站，而不能够
利用已有销售网络。
第二，旨在建立全球品牌的大
量广告投入（ 1990年可口可乐花了
1.9亿美元；百事可乐花了 1.7亿美
元），已经实现了其产品的差异化。
这样，消费者更希望购买可口可乐
或百事可乐，而一般不会去选择一
个不知名的新品牌。并且，品牌忠
实使得两家公司能够凭借实际上是
带颜色的水和调味剂，而收取一个
较高的溢价或富有竞争力的价格。
这一差异化战略使得可口可乐和
百事可乐成为了世界上利润最为丰厚
的两家公司。
但是，在 20世纪 90年代，一位加
拿大企业家杰拉尔德 ? 班瑟
（ Gerald Pencer）却发展出了一套
新的可乐市场发展计划，引发了一种
新的吸引消费者的战略，从而使全球
可乐市场环境正在经历一场 变革。
班瑟的战略是生产一种低价位的
可乐，生产和装瓶都由他自己的公
司 ——柯特公司（ Cott）完成，产品
作为一种, 家庭品牌, 直接销售给大
的分销机构（如连锁超市）。
这样，就绕开了装瓶商。他最初
在加拿大实施这一计划，接着迅速扩
展到美国。
分销商之所以看中柯特可乐，
重要原因之一就是它可以使他们获
得比经销可口可乐或百事可乐高 15%
的利润。
为了实施他的战略，班瑟计划不
做任何广告（这样他就能够降低产
品的售价），并且利用像沃尔玛这
样的零售商近几年建立起来的高效
率的全国分销系统。
这一低成本战略使柯特可乐突破
了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所
签订的排他协议所形成的进入壁垒。
柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分
销中心，由沃尔玛负责分销和广告工
作。
班瑟并没有就此停步。他也向一
个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩
液，不过价格只有可口可乐和百事可
乐所收取价格的六分之一。
例如,1994年 4月，柯特公司为英
国最大的食品零售商森斯佰瑞
（ Sainsbury）公司发动了一次可乐
营销活动。产品被冠名为, 森斯佰瑞
的经典可乐,,价格比可口可乐低
30%。
在四周内，柯特公司可乐的销售
量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售
总量的 60%，占全英国整个家用可乐
销售量的四分之一。
在其家乡加拿大的安大略省
（ Ontario），柯特可乐的销售量也
是遥遥领先，占到了整个可乐市场
份额的 31%。在上述成功的基础上，
截至 1994年中期，柯特公司已经在
全世界与英国、法国、西班牙、日
本、美国等 90家零售连锁公司签订
了供货协议。
讨论题：
1．可口可乐和百事可乐公司的竞
争战略是什么？
2．杰拉尔德 ? 班瑟采用什么样
的战略从可口可乐和百事可乐手
中夺取了市场份额？
录像案例
题目：第一次人类登月
运行时间, 11:49
该录像使你看到了人类第一次登上月
球时的实际情况 。
内容简介
“Houston,Tranquility Base
here,The Eagle has landed.”
on July 20,1969.
3个宇航员进入深层空间，然
后其中两个乘坐宇宙飞船在月球
上着陆，这涉及了大量的详细计
划。从火箭倒计时发射到登月宇
宙飞船的精确操纵，每一个细节
都精确地计划了。技术人员和控
制人员也都是这样认为的。
差错的第一个征兆是 Neil
Armstrong 和 Buzz Aldrin 在
小型的、容易损坏的航天器中开
始向月球表面降落时，警报响了，
有一个响声 ——1202。
还有 8分钟就要着陆在月球表
面了。除了 Steve Bales,26岁
的技术员以外，没有一个人知道
1202是什么意思。
大家等着看是否 Steve Bales会取
消在月球上着陆。 Bales最后决定问
题只是计算机有太多的信息，无法处
理。只要计算机不关闭，它们就能安
全着陆。尽管报警，还是给了
,Eagle”指示：, 着陆, 。
另一个问题是：, Eagle”离月球
表面 5000英尺，且以 100英尺 /秒的
速度飞向月球时，指挥部的计算机使
飞船进入着陆区。
但是,Amstrong 看到计算机
的制导引系统正使飞船着陆在一
个巨大的岩石区，完全出乎计划
预料。在表面 350英尺上空，
Amstrong 没有对指挥中心说一
句话，开始手动操纵飞船着陆。
指挥中心的工程师和技术员只是
坐着而不能给以任何帮助。
从录像中我们可以看到, 在这
一巨大的航空航天空间项目中,
即使项目的高级管理者和技术人
员作了周密的的计划工作, 活动
也不总是按计划进行的 。
讨论题：
1.在计划登月任务时，指导性计划和
具体计划都起了什么作用？
2,在登月过程中你看到影响计划实
施的证据了吗？
3,从人类第一次登月成功, 对于制
定计划你得到了什么启示？
德鲁克指出：计划是帮助
组织实现其目标的一套行动
方案
引例, 松下电器工业公司的故
事
30多年前,RCA公
司、通用电气公司和
齐尼思（ Zenith）公
司等统治着美国的电
视机市场。
如今，这些公司的电视机产品都
销声匿迹了，取而代之的是日本松下
电器工业公司的 Panasonic和 Quasar
等牌号的电视机。松下公司的生产的
各种录像机也充斥了市场。
松下电器工业公司的故事
松下电器公司是松下幸之助第
二次世界大战后建立的 。 其目标是
成为当时正在浮现的电子学领域的
领导者, 重建日本强国的地位 。 50
年代初期, 松下公司确立了控制美
国电视机市场的目标, 与其他日本
电视机制造商组成了卡特尔, 将进
攻的焦点集中在了美国市场上 。
在 20年的时间里, 将他的美国
竞争对手从 25个削减到了 6个, 最终,
所有的美国竞争对手不是破产就是
被外国同行所兼并 。 目前, 松下公
司已经成长为世界第 12位的大公司 。
1990年 11月, 又斥资 60多亿美元买
下了 MCA公司, 它是环球制片公司的
母公司 。
经过精心策划的、长期的计划，
使松下公司成为世界消费电子产业
的巨人，实际上，公司已经制定了
250年的规划。
松下公司的管理当局把公司看
作经久不衰的企业, 它试图不给竞
争对手留下任何可乘之机 。
松下公司的成功说明了什么呢？ 它
说明了广泛的计划如何促进一个公司
巨人的创建 。
讨论题：
1.松下公司是如何取得成功的？
2.说明计划对松下公司成功的作用？
第 5章 计划方法
5.1 计划基础
5.2 计划工作的程序
5.3 计划技术与方法
5.4 战略计划的制定
5.5 MRPⅡ/ERP
5.1 计划基础
5.1.1 计划的含义
5.1.2 计划与决策
5.1.3 计划的性质
5.1.4 计划的意义
计划是未来行动的蓝图，是为
实现组织目标而对未来行动所作
的综合的统筹安排。它是未来组
织活动的指导性文件，提供从目
前通向未来目标的道路和桥梁。
5.1.1 计划的含义
计划包括定义组织的目标、制定
全局战略以实现这些目标，制定全面
的分层计划体系以综合和协调各种活
动。 因此，计划涉及目标（做什么），
也涉及达到目标的方法（怎么做）。
计划内容
What--做什么?目标与内容
Who--谁去做?人员
When--何时做?时间
Why--为什么做?原因
Where--何地做?地点
How--怎么做?达到目标的 方式、手段
5.1.2 计划与决策
? 决策是计划的前提，计划是决策的
逻辑延续
? 决策和计划相互渗透
5.1.3 计划的性质
1.目的性。
2.首位性。
3.普遍性。
4.效率性。
5.创新性。
5.1.4 计划的意义
? 计划是一种协调过程，它给管理者和非
管理者指明方向。
? 计划可以减少不确定性，使管理者能够
预见行动的结果。
? 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动
? 计划设立目标和标准以便于进行控制
5.2 计划工作的程序
5.2.1 计划的类型
5.2.2 计划制定过程
5.2.3 影响计划的因素
5.2.1 计划的类型
计划是对未来行动的事先按排。
计划的种类很多，可按不同的标志
进行分类，最普遍的划分计划类型
的方法是根据计划的 形式、职能、
广度、时间跨度和明确性 对计划进
行分类。
分类标志 类 型
层次体系 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算
职 能 销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人力资源计划等
广 度 战略性计划和作业性计划
时间跨度 短期计划和长期计划
明 确 性 具体计划和指导性计划
哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克
按不同的表现形式，从抽象到具体，
将计划分为一个层次体系：宗旨、
目标,战略、政策、程序、规则、
规划和预算等，如下图所示。从他
们的分类，我们可以理解，计划是
多种多样的。
计划的层次体系
使命
战略
目标
政策
规则
程序
规划
预算
战略层的战略决策
政策层的管理决策
操作层的业务决策
战略决策
管理决策
业务决策budget
mission
program
objectives
strategy
policy
procedure
rule
任何计划工作，其工作步骤都是
相同的，依次包括如下内容：
5.2.2 计划制定的过程
估
量
机
会
评价
可供
选择
的方
案
制定
辅助
计划
制
定
目
标
确定
计划
工作
的前
提条
件
拟定
可供
选择
的方
案
通过
预算
使计
划数
字化
1．估量机会。 对机会的估量是在
实际计划工作开始之前就着手进行
的，虽然它不是计划工作的一个组
成部分，但却是计划工作的真正起
点。
其内容包括：
对未来可能出现的变化和机会进
行初步的分析，形成判断；根据自
己的优势和劣势，弄清自己所处的
地位，了解自己利用机会的能力，
列举不确定性因素，分析其发生的
可能性和影响程度。在反复斟酌的
基础上，确定切合实际的目标。
2．制定目标。 计划工作的第一步
是在估量机会的基础上，为组织及
其下属的每个工作单位确定计划工
作的目标。目标规定预期的结果，
为管理者和每个人指明方向。
3．确定前提条件。 计划工作的第
二步是确定一些关键性的前提条件，
并使计划制定人员对此取得共识。
所谓计划工作的前提条件就是计划
工作的假设条件，即计划实施时的
预期环境。
4．拟定备选方案。 在过去的计划方
案上稍加修改或略加推演是不会得
到最好的方案的。此外方案也不是
越多越好,即使我们可以采用数学
方法和借助电子计算机的手段帮助
计划的制定,还是要对候选方案的
数量加以限制,以便把主要精力集
中在对少数最有希望的方案的分析
方面。
5．评价各种备选方案。 计划工作
的第四步是按照计划的前提条件和
目标来权衡各种因素,比较各个方
案的利弊，对各个方案进行评价。
显然，确定目标和确定计划工作的
前提条件的工作质量,直接影响到
方案的评价。
6．选择方案。 这是在前四步的基
础上做出的关键一步。如果发现有
两个可取的方案时，必须决定首先
采取哪个方案，而将另一个方案也
进行细化和完善，并作为候选方案。
7.拟定辅助计划。 辅助计划是总计
划的分计划。总计划要靠辅助计划
来保证，辅助计划是总计划的基础。
如雇用和培训各类人员的计划、采
购和安装零部件的计划、建立维修
设施的计划、制定飞行时刻表的计
划以及广告、筹集资金和办理保险
的计划。
8．编制预算使计划数量化。 计划
工作的最后一步是将计划转化为预
算,使之数字化。预算实质上是资
源分配计划。预算工作做好了，可
以成综合平衡各类计划的一种工具，
也可以成为衡量计划完成进度的重
要标准。
5.2.3 影响计划的因素
? 组织的层次,管理层次与计划类型相对应。
? 高层 —战略计划 基层 —作业计划
? 组织的生命周期,不同阶段适应的计划类型
不同。
? 成长 —短期、成熟 —长期、衰退 —短期
? 环境的不确定性,不确定性越大，越应是指
导性的，期限也更短。
5.3 计划方法
5.3.1 目标管理
5.3.2 滚动计划法
5.3.3 网络计划技术
5.3.1 目标管理
目标 指期望的成果，这些成果
可能是个人、小组、或整个组织努力
的结果。目标为所有的管理决策指明
了方向，并且作为标准可用来衡量实
际的绩效。因此,目标是计划的基础 。
1.目标管理的功能
通过目标的设臵来激发员工的积
极性，指导员工的行为，使员工的
需要、期望与组织的目标挂钩。
2.目标管理的基本思想
? 企业的任务必须转化为目标
? 目标管理是一种程序
? 总目标需要由子目标支持
? 管理人员和工人靠目标管理
? 依据个人分目标进行考核和奖惩
3.目标的性质
（ 1）目标的层次性。从组织结构的角度
看，组织目标形成一个有层次的体系，
从社会经济目标到特定的个人目标，分
层次、分等级组成。
社会
经济目标
宗旨
组织的总目标
分专业目标
分系统目标
各部门的目标
组织成员个人目标
（ 2）目标的网络化。 一个组织的目
标通常是通过各种活动的相互关系、
相互促进来实现的。组织中各类、各
级目标构成一个网络，网络表示研究
对象的相互关系。
研制
设计
采购与仓
库储 存制定
工艺
制定
规格
市场
研究
批量
生产
销售渠
道与方
式
广告
规划
销售
规划
包装
设计
产品
构思
招聘推销
员规 划
推销员培
训规 划
生产
计划
（ 3）目标的多重性。 所有组织的目
标都是多重的。企业除了追求利润，
还追求增加市场份额，提高员工的福
利待遇等。
80家美国最大公司的研究结果表
明，每家公司设立的目标数量平均为
5～ 6个，最多的有 18个。
（ 4）目标的可考核性。 我们强调目
标必须是可考核的,而使目标具有
可考核性的最方便的方法是使之定
量化。
(5)目标的可接受性 。目标必须是可接
受的，可以完成的。如果目标超过
能力所及的范围，则该目标对员工
没有激励作用。
（ 6）目标的挑战性。 如果一件工作很
容易完成，接受者也没有动力去完
成该项工作。
（ 7）目标伴随信息反馈性 。把目标设
臵、目标实施的情况不断地反馈给
参与者，以改善其表现。
? 明确目标,MBO中目标应具体、明
确，如，降低成本 7%等。
? 参与决策,MBO用参与的方式决定
目标，上级和下级共同参与目标的
选择和对如何实现目标达成一致意
见。是参与管理的一种形式。
? 目标融合,个人目标与组织目标有
机结合
4.目标管理遵循的原则
? 强调“自我控制”,目标管理的宗旨是用
“自我控制的管理”来代替“压制式的
管理”。使管理人员能够控制他们自己
的成绩，便于把工作做得更好。
? 目标与权限对等,目标管理促使“权力”
下放。集权与分权是组织的基本矛盾，
“唯恐失去控制”是阻碍大胆授权的主
要原因之一。而目标管理有助于协调这
对矛盾，使局面更加具有生气 。
? 规定期限,每一个目标的完成都有
一个明确的时间界限，如 3个月,6
个月或一年。
? 动态管理,目标管理更注重“成果
第一”的方针，有一套完善的目标
考核体系。 MBO寻求不断将实现目标
的进展做情况反馈，以便调整自己
的行动，组织上下级共同回顾和检
查进展情况。
5.目标管理的过程
通过一种专门设计的过程，将
组织的整体目标一级接一级地转换
为各级组织，直至个人的具体目标，
并制定相应的实现目标的保证措施，
形成一个目标体系 。目标完成情况
作为各部门或个人绩效评定的依据。
MBO不是用目标来控制下级，而是用
它来激励下级。
(1)制定目标
(2)明确组织的作用
(3)执行目标
(4)评价成果
(5)实行奖惩
(6)制定新目标并开始新的目标管理
循环
目标管理的过程
6.目标的考核
? 阶段目标激励考核
? 重点工作目标激励考核
? 与罢免相结合的考核
目标的实施 成果评定
制定组织的
整体目标
准备目标：
定性目标 定量目标
5.3.2 滚动计划法
? 滚动计划是按照“近细远粗”的原则制
定一定时期内的计划，然后按照计划的
执行情况和环境变化，调整和修订未来
的计划，并逐期向后移动，把短期计划
和中期计划结合起来的一种计划方法。
? 适用范围：适于长期计划，和产品品种
比较稳定的生产、销售和物资供应计划。
? 按“近细远粗”原则制定一定时期
的计划
? 在一个滚动期终了时，分析执行结
果
? 根据情况变化修订原计划
? 将计划期向后滚动一期,制定下一期
的计划
制定程序
计划修正因素
? 计划与实际的差异
? 客观条件的变化
? 企业经营方针的调整
滚动计划的优点
? 使计划的实施更切合实际
? 使不同时期 的计划相互衔接
? 加强了计划的弹性
5.3.3 网络计划技术
? 1917年，亨利 ?甘特发明了著名的甘特图，使
项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作
安排,
? 1957年，杜邦公司将关键路径法（ CPM）应用
于设备维修，使维修停工时间由 125小时锐减
为 7小时；
? 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评
审技术（ PERT），将项目任务之间的关系模型
化，使设计完成时间缩短了 2年。
(1)网络计划技术的分类
根据活动和事件的表示方法
——双代号网络和单代号网络
根据网络图的时间值类型
——确定型网络和不确定型网络
根据事项与工序的相互关系是否确
定
——结构确定网络和随机网络
(2)双代号网络图
双代号网络图构成
活动 ——,→,
事项 ——,?,
虚工序 ——,”
线路 — 从网络始点事项开始, 顺着箭
线方向, 到网络终点为止, 中
间由一系列首尾相连的节点和
箭线构成的通路 。
双代号网络图的绘制规则
? 不能出现循环线路；
? 任一节点可与许多箭线相连，但两节点
之间只能有 唯一 的一条箭线；
? 箭线的首尾必须都有节点；
? 任何一个网络图只能有一个始点和一个
终点；
双代号网络图的绘制规则
? 每道工序只能出现一次；
? 箭线方向一律指向或斜向右方，沿
箭线方向节点编号由小到大；
? 正确反映工序之间的逻辑关系。
绘制网络图应注意的问题
? 冗余关系问题
——两道工序之间存在不必要
的紧前或紧后关系。
? 网络图的分解与综合
——视工序多少、范围大小而
定
绘制网络图应注意的问题
? 虚工序问题
——仅用于表明平行工序间的逻辑
关系；
——虚工序越少越好 。
? 网络图的布局
—— 使网络图简便易读；
—— 不改变逻辑关系的情况下合理安
排工序间的相对位臵，尽量避免箭线交
叉。
根据下列作业关系表绘制网络图
紧前
工序
- - A
，
B
A
，
B
C A
，
B
D
，
E
F
工序 A B C D E F G H
作业
时间
5 8 3 1 2 2 4 10
(3) 网络时间参数与关键路线
工序作业时间的确定
?最乐观时间：在最顺利的情况下，
完成某道工序的最短时间,a；
?最保守时间：在最不顺利的情况下，
完成某道工序的最长时间,b；
?最可能时间：在正常情况下，完成某道
工序的时间,m。
工序作业时间的确定
工序事件的期望值,
6
4),( bmajit
e
???
网络时间参数的迭代计算
得最晚结束时间工序
得最晚开始时间工序
的最早结束时间工序
的最早开始时间工序
的最迟时间节点
的最早时间节点
作业时间工序
),(),(
),(),(
),(),(
),(),(
)(
)(
),(),(
jijiLF
jijiLS
jijiEF
jijiES
iiLT
iiET
jijit
--
--
--
--
--
--
--
?节点的最早时间
——以该节点为起始节点的
所有工序的最早 （ 可能 ） 开始时
间 。
?网络始点的最早时间为 0；
01 ?)(ET
网络时间参数的迭代计算
其它节点的最早开始时间,箭头节
点的最早时间等于所有直接 指向该
节点的各箭尾节点的最早开始时间
与该箭线所表示工序作业时间之和
的最大值
)}j,i(t)i(ET{m a x)j(ET
ji
??
?
?节点的最晚时间
——以该节点为终点的所有工
序的最迟必须结束时间 。
? 网络终点的最晚时间等于网络
终点的最早时间；
)()( nETnLT ?
?其它节点的最晚时间：箭尾节点的
最晚时间等于所有从该节点直接出
发的各箭头节点的最晚时间与该箭
头所表示工序作业时间之差的最小
值 。
)},()({m i n)( jitjLTiLT ji -? ?
?工序的最早开始时间
——工序在其所有紧前工作都结
束后的最早可能开始时间 。
)(),( iETjiES ?
?工序的最早结束时间
——工序的最早可能结束时间, 即
工序最早可能开始时间与工序作业
时间之和
),(),(),( jitjiESjiEF ??
?工序的最晚开始时间
——为了不影响项目以最短时间
完工, 工序最晚必须开始的时间
?工序的最晚结束时间
——以该节点为终点 的所有工序
的最晚必须结束时间。
),(),(),( jitjiLFjiLS -?
)(),( jLTjiLF ?
时差与关键路径
?工序总时差
——在不影响整个项目最早结
束的条件下, 工序最早开始 （ 结束 ）
可以推迟的的时间 。
),()()(
),(),(
),(),(),(
jitiETjLT
jiEFjiLF
jiESjiLSjiTF
--?
-?
-?
?工序单时差
——在不影响紧后工序最早开
始时间的前提下, 该工序可以推迟
开始或结束的时间 。
),()(
),()()(),(
jiEFjET
jitiETjETjiFF
-?
--?
关键路线
? 由总时差为 0的工序组成的线路,
关键路线上各工序作业时间之和
即为总工期 。
?关键路线是网络图的最长路；
?关键路线的长度决定了工期；
?关键路线可能不止一条；
?关键路线缩短到一定程度可以
变成非关键路线, 非关键路线
的总时差被全部利用后也会变
成关键路线 。
关键路线
20世纪 70年代之前，企业赖以生
存的环境是一个相对稳定的环境。
管理者们深信未来会更加美好，因
此，面向未来的长期计划是过去计
划自然的向前延伸。但是，进入 20
世纪 70年代以后，企业所面临的环
境发生了根本性的变化，环境变得
越来越风云变幻。
5.4 战略计划的制定
，
1.日益重要的战略思维
面对瞬息万变的环境，人们发
现，企业依靠传统的计划方法来制
定未来的计划显得不合时宜了，企
业要谋求长远的生存和发展，就必
须审时度势地对外部环境的可能变
化做出预测和判断，准确把握未来，
制定出正确的战略计划。
2.战略计划的基本过程
战略计划过程的六个主要步骤：
?确定组织使命与目标
?组织外部环境分析
?组织内部条件分析
?SWOT分析和战略形成
?战略实施
?战略评价 （见下图）
确立使命和目标
外部环境
分析
内部条件
分析
SWOT分析与
战略形成
战略
实施
战略
评价
战略计划过程
(1)确定组织使命与目标
确定业务领域。 为了确定公司的使命，
管理人员必须首先确定公司业务领域。
这样，才能够确定公司将为顾客创造
何种价值。
建立主要目标 。 在业务范围确定之后,
管理人员必须建立一组公司的主要经
营目标 。 这些目标的建立, 能够使公
司具有方向感和使命感 。
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命表述
康柏公司
康柏, 将与我们的合作伙伴一起, 为消费者提供具有
最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一
种知觉经验, 将人类的能力在各个层次上 ——沟通,
教育, 工作, 娱乐 ——进行延伸 。
沃尔玛公司
我们为您而工作 。 我们把自己看作是我们顾客的采购
人员, 我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值 。
沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果 。 这一理念
始终激励着我们 。 我们将尽最大努力使我们顾客的购
物更加方便 。
AT&T公司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者 ——为他
们提供其所需要的互相联系, 获得信息与服务的方便
途径 ——任何时间, 任何地方 。
(2) 组织外部环境分析
组织外部环境主要是
指存在于组织边界之
外的对组织有潜在影
响的因素。
一般分为两类：
一般环境与任务环境。
供应商供应商
公众压公众压
力集团力集团
政府政府
竞争者竞争者
顾客顾客
组织组织
全球力量全球力量
社会文化力量社会文化力量
经济力量经济力量
技术力量技术力量
政治与法律力量政治与法律力量
一般环境
任务环境
一般环境分析, 政治、经济、技术、文化、生态
任务环境分析,
行业经济状况：
（市场规模及市场增长率，行业所属生命周期，竞争范
围、竞争者数量范围）
（年销量、消耗数量、产品技术更新速度、产品标准化
程度、进入或退出行业速度，行业平均利润水平等）
驱动力,买方需求偏好变化，技术进步与产品更新
竞争结构（ 波特竞争模型）：
竞争者（对手）分析
关键成功因素（ 2~4个）
动态变化的，如 80年代：质量、售后服务
90年代：多样性以及 TQCSEK
市场需求趋势分析, 预测，创造一个产业，注
意不能完全以历史来推断未来
现行战略及效果分析, 现行战略是什么，如市
场销售增长情况、投资回收、利润增长、品牌
经营提高、新产品、开发业绩
价值链分析,价值链是一切创造价值的活动构
成的链。
……
最为广泛采用的方法是由迈克尔 ?
波特（ Michael Porter）的 五种力
量 模型。它能够帮助管理人员把外
部环境中可能构成潜在威胁的特定
力量分离开来。波特确定了五种对
公司盈利能力构成威胁的主要因素，
如下图所示 。
潜在的
入侵者
供应者
新进入者
的威胁
供 （ 卖 ） 方
的竞价实力
替代产品
的威胁
买方的竞
价能力
购买者
同行业的
竞争者来自其它行业
的替代产品
影响行业竞争的 5种力量
五种力量模型
? 行业内的竞争对手数量 。
? 潜在入侵者的威胁 。
? 购买者的力量 。
? 供应商的力量 。
? 替代产品的威胁 。
(3)组织内部条件分析
? 组织结构分析。
? 组织文化分析。
? 资源条件分析。
(4)SWOT分析与战略形成
在 SWOT分析中, 管理人员对组
织的优势 （ strength,S） 和劣势
（ weakness,W）, 环境中的机会
（ environmental opportunities,
O） 和威胁 （ threats,T） 进行确
定 。 在 SWOT分析的基础上, 公司各
个层次的管理人员进行战略选择,
以使公司处于能够实现其使命和目
标的最佳位臵 。
SWOT分析
对组织内部环境的
优势与劣势, 以及
组织外部环境中的
机会与威胁进行分
析 确认 。
公司层次战略
对组织成长与发展进行
管理, 以使其创造价值
的能力最大化的计划 。
业务层次战略
利用有利机会, 抵御不利
威胁, 以在行业中进行有
效竞争的计划
职能层次战略
改善组织部门创造价值
的能力的计划 。
计划与战略图示
内部优点（ S） 内部弱点（ W）
外部
良机
（ O）
SO：增长型策略
可能将来最成功的策
略，运用组织优势，
去利用机会
WO：扭转型策略
利用机会，采取
克服弱点的开发
策略
外界
恶兆
（ T）
ST:多种经营型策略
使用优点去克服或避
免恶兆
WT：防御型策略
紧缩开支，清理
或合资企业
制定公司层次的战略
公司战略主要是为了解决组织内所
有业务种类间的关系，合理使用各
种资源，以保证企业总体利益的最
大化。它对于业务战略、职能战略
都具有很强的原则性指导作用，以
期实现组织内各层次的目标。
① 公司战略的主要内容
? 业务涉及范畴及组合情况。
? 中心业务。
? 资源在各业务间的分配。
② 公司战略的主要分析方法
?BCG发展矩阵
?麦肯锡矩阵
?生命周期分析
BCG发展矩阵
BCG发展矩阵又称波士
顿发展矩阵，是现今采用
得最普遍的一种业务组合
分析方法。其横坐标代表
相对市场份额，纵坐标代
表市场增长率。
BCG发展矩阵
两个坐标分别分为高低两类，
这样就产生四种组合：两者都高的
被称为明星类；两者都低的则被称
为瘦狗类；相对市场份额高，但市
场增长率趋于停滞状态的是金牛类；
而市场增长率高，但相对市场份额
较低的则属于问题类。
高 低
低
高
相对市场份额
市
场
增
长
率
（%
）
明星类
快速增长与扩充
问题类
充满风险与不确定性, 有
可能成为明星, 也有可能
被剥离
金牛类
为问题类业务和明星类业
务提供服务支持
瘦狗类
没有投资的必要，如果盈
利就保留，否则就剥离
BCG发展矩阵
problem
star
dogscash cow
现金牛,低增长,高市场份额,给组织带来大量的现金
收入,但增长前景有限。 从他身上挤出尽可能
多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利
用它产生的大量现金投到 明星 业务,来获取高
额利润。
明星, 高增长,高市场份额,尽量保持和扩展。
问题, 高增长,低市场份额。投机性产品,风险较
大,利润率可能很高。 一部分要放弃、出售，
另一部分可能会转成 明星 。
瘦狗, 低增长,低市场份额,出售、清理得到现金,
投入 问题 。
麦肯锡矩阵
麦肯锡矩阵是美国麦肯锡咨询
公司对 BCG发展矩阵进行调整后用
于业务组合分析的又一种方法，它
克服了 BCG的一些局限性，通过权
数使用多项指标对业务优势及其吸
引力进行分析。其横坐标代表业务
竞争优势，纵坐标代表产业吸引力。
盈 盈？
盈 平均水平 亏
$ 亏 亏
高
中
低
低中高
产业吸引力
业务竞争优势
麦肯锡矩阵
生命周期分析法
生命周期分析法主要是根据各项
业务所处的产品生命周期以及其大
致的竞争地位来确定战略类型的 。
适用于无法精确量化, 无法用 BCG
矩阵和麦肯西矩阵分析的情况 。
生命周期分析法
但由于在实际市场中, 产品生命
阶段并无明显界限, 较难精确划分,
故该矩阵的实际可操作性较差, 更
适合于理论分析时所用, 所以是一
个理论矩阵 。
生命周期分析表
竞争地位
生命 盈 中等 差
引进阶段 好？ 亏
发展阶段 盈 盈或？ 可能亏
成熟阶段 盈 盈 亏
衰退阶段 盈 亏 亏
③ 公司战略的基本类型
划分公司战略的标准很多, 从财
务角度出发, 通常可分为以下四种：
? 维持战略
? 发展战略
? 榨取战略
? 退出战略
制定业务层次的战略
业务战略又称企业战略，是为
组织中特定业务单位制定的发展方
向和计划。组织的总体战略是确定
组织所应从事的业务，而业务战略
则是用于确定如何在特定的市场或
产业中最好地进行竞争。因此，它
也是对某项业务进行竞争方式选择
的过程，通常是各业务部门、分部
或子单位的战略。
① 业 务战略的主要内容
? 依照公司战略的指示，各业务单位
需做出的贡献。
? 确定竞争方式。
? 对各职能部门的要求。
? 业务单位内的资源利用。
② 适应战略模型
? 管理问题,
? 企业开拓问题
? 工程技术问题
? 行政管理问题
② 适应战略模型
?战略类型,
? 防御者
? 开拓者
? 分析者
? 反应者
③ 三种通用竞争战略
?总成本领先战略。
?差别化战略。
?目标集聚战略。
（波特）
差别化 总成本领先
目标集聚
全产业
范围
仅特定
细分市场
战略目标
被顾客觉察的独特性 低成本地位
战略优势
三种通用竞争战略
制定职能层次战略
? 职能战略是对组织中的各主要职能
部门制定的发展方向和计划 。
? 通常包括这样六个职能领域 (尤其
是企业 )：市场营销, 财务, 生产,
研究与开发, 人力资源以及组织设
计 。
(5)战略实施
无论战略制定得多么有创造性, 如
果不能正确实施, 企业也不会从中
受益 。 战略实施涉及到使用几种服
务工具, 以使战略转化为具体实施
的行动 。
战略实施工具
? 领导 。
? 结构设计。
? 信息与控制系统。
? 人力资源。
? 实施全球战略。
领导
劝导
激励
文化价值观
结构设计
组织流程图
团队
集权 /分权
设施和任务设计
人力资源
招聘 /选拔
转岗 /晋升 /培训
解雇 /招回
信息和控制系统
薪酬和奖励系统
预算拨款
信息系统
规章 /流程
战略实施工具
(6)战略控制
战略计划过程的最后一步是战略控制 。
战略控制是在战略计划实施的过程中,
监视各项活动的进行, 以保证它们按组
织的战略计划进行并纠正各种重要偏差
的过程 。 战略控制系统鼓励与计划一致
的有效活动, 同时又要允许为适应变化
的情况而采取灵活的行动 。
5.5 MRPⅡ/ERP
5.5.1 MRPⅡ/ERP 的发展概述
5.5.2 MRPⅡ/ERP 软件
5.5.1 MRPⅡ/ERP 的发展概述
? 作为一种库存的订货点计划, 初期
MRP(Material Requirement Planning）
? 作为一个生产的计划与控制系统,闭环 MRP
? 作为企业的经营生产计划与控制系统,MRPⅡ
（ Manufacturing Resource Planning）
? 融合其它现代管理思想和技术,面向更广泛市
场 的 企 业 资 源 计 划,ERP （ Enterprise
Resource Planning）
ERP与 MRPⅡ 的主要区别
? 资源管理范围方面
? 生产方式管理方面
? 管理功能方面
? 事务处理控制方面
? 跨国经营事务处理方面
? 计算机信息处理技术方面
5.5.2 MRPⅡ/ERP 软件
? SAP的 R/3
? 用友公司 ERP-U8
? 金碟 K/3系统
? 东软的金算盘 8e
1.最高管理者的计划工作与基层管理
者有何不同？
2.目标管理的特点是什么？
3.说明当今企业制定战略计划的重要
意义何在？
复习思考题：
可口可乐 （ www.coca-cola.com）
和百事可乐 （ www.pepsi.com） 是
享誉世界的著名品牌 。 在 1995年,
两个品牌的产品占据了美国市场
75%的软饮料市场份额 。 它们的成
功, 可以归功于两家公司所采取的
产品生产和产品促销整体战略 。
【 案例应用 】 杰拉尔德 ? 班瑟发
动了一场可乐之战
两家公司都决定通过生产能够赋
予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然
后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世
界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对
装瓶商收取一个较高的价格；同时，
他们投资广告以建立、保持良好的品
牌意识。
装瓶商负责生产、分销实际的可
乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入
了碳酸水，进行包装，最后把这些
可乐分销到自动售货机、超市、饭
店以及其他销售终端。 装瓶商把所
有的广告都交给可口可乐公司或百
事可乐公司。并且，他们必须签署
一份保证不经销其他品牌可乐的排
他性协议。
可口可乐或百事可乐的装瓶商
不得分销其他任何品牌的可乐。对
于可口可乐和百事可乐而言，这种
战略具有两个主要的优点。第一，
它迫使装瓶商受排他性协议的制约，
从而为本行业建立了一个较高的进
入壁垒。任何一个希望生产销售一
个新品牌可乐的潜在竞争者必须重
新建立自己的分销网站，而不能够
利用已有销售网络。
第二，旨在建立全球品牌的大
量广告投入（ 1990年可口可乐花了
1.9亿美元；百事可乐花了 1.7亿美
元），已经实现了其产品的差异化。
这样，消费者更希望购买可口可乐
或百事可乐，而一般不会去选择一
个不知名的新品牌。并且，品牌忠
实使得两家公司能够凭借实际上是
带颜色的水和调味剂，而收取一个
较高的溢价或富有竞争力的价格。
这一差异化战略使得可口可乐和
百事可乐成为了世界上利润最为丰厚
的两家公司。
但是，在 20世纪 90年代，一位加
拿大企业家杰拉尔德 ? 班瑟
（ Gerald Pencer）却发展出了一套
新的可乐市场发展计划，引发了一种
新的吸引消费者的战略，从而使全球
可乐市场环境正在经历一场 变革。
班瑟的战略是生产一种低价位的
可乐，生产和装瓶都由他自己的公
司 ——柯特公司（ Cott）完成，产品
作为一种, 家庭品牌, 直接销售给大
的分销机构（如连锁超市）。
这样，就绕开了装瓶商。他最初
在加拿大实施这一计划，接着迅速扩
展到美国。
分销商之所以看中柯特可乐，
重要原因之一就是它可以使他们获
得比经销可口可乐或百事可乐高 15%
的利润。
为了实施他的战略，班瑟计划不
做任何广告（这样他就能够降低产
品的售价），并且利用像沃尔玛这
样的零售商近几年建立起来的高效
率的全国分销系统。
这一低成本战略使柯特可乐突破
了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所
签订的排他协议所形成的进入壁垒。
柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分
销中心，由沃尔玛负责分销和广告工
作。
班瑟并没有就此停步。他也向一
个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩
液，不过价格只有可口可乐和百事可
乐所收取价格的六分之一。
例如,1994年 4月，柯特公司为英
国最大的食品零售商森斯佰瑞
（ Sainsbury）公司发动了一次可乐
营销活动。产品被冠名为, 森斯佰瑞
的经典可乐,,价格比可口可乐低
30%。
在四周内，柯特公司可乐的销售
量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售
总量的 60%，占全英国整个家用可乐
销售量的四分之一。
在其家乡加拿大的安大略省
（ Ontario），柯特可乐的销售量也
是遥遥领先，占到了整个可乐市场
份额的 31%。在上述成功的基础上，
截至 1994年中期，柯特公司已经在
全世界与英国、法国、西班牙、日
本、美国等 90家零售连锁公司签订
了供货协议。
讨论题：
1．可口可乐和百事可乐公司的竞
争战略是什么？
2．杰拉尔德 ? 班瑟采用什么样
的战略从可口可乐和百事可乐手
中夺取了市场份额？
录像案例
题目：第一次人类登月
运行时间, 11:49
该录像使你看到了人类第一次登上月
球时的实际情况 。
内容简介
“Houston,Tranquility Base
here,The Eagle has landed.”
on July 20,1969.
3个宇航员进入深层空间，然
后其中两个乘坐宇宙飞船在月球
上着陆，这涉及了大量的详细计
划。从火箭倒计时发射到登月宇
宙飞船的精确操纵，每一个细节
都精确地计划了。技术人员和控
制人员也都是这样认为的。
差错的第一个征兆是 Neil
Armstrong 和 Buzz Aldrin 在
小型的、容易损坏的航天器中开
始向月球表面降落时，警报响了，
有一个响声 ——1202。
还有 8分钟就要着陆在月球表
面了。除了 Steve Bales,26岁
的技术员以外，没有一个人知道
1202是什么意思。
大家等着看是否 Steve Bales会取
消在月球上着陆。 Bales最后决定问
题只是计算机有太多的信息，无法处
理。只要计算机不关闭，它们就能安
全着陆。尽管报警，还是给了
,Eagle”指示：, 着陆, 。
另一个问题是：, Eagle”离月球
表面 5000英尺，且以 100英尺 /秒的
速度飞向月球时，指挥部的计算机使
飞船进入着陆区。
但是,Amstrong 看到计算机
的制导引系统正使飞船着陆在一
个巨大的岩石区，完全出乎计划
预料。在表面 350英尺上空，
Amstrong 没有对指挥中心说一
句话，开始手动操纵飞船着陆。
指挥中心的工程师和技术员只是
坐着而不能给以任何帮助。
从录像中我们可以看到, 在这
一巨大的航空航天空间项目中,
即使项目的高级管理者和技术人
员作了周密的的计划工作, 活动
也不总是按计划进行的 。
讨论题：
1.在计划登月任务时，指导性计划和
具体计划都起了什么作用？
2,在登月过程中你看到影响计划实
施的证据了吗？
3,从人类第一次登月成功, 对于制
定计划你得到了什么启示？
