决策
? 决策,人们为了达到一定目标,在掌握充分的信息
和深刻分析各种情况的基础上,科学地拟定各种
方案并加以评价,最终选出合理方案的过程,
? 决策是在主观愿望、客观环境、约束条件中寻
求平衡的过程。
? 决策受到决策参与者价值观念、组织文化、信
息质量、组织制度、决策方式等多种因素的影
响。
? 决策过程
发现问题 — 拟定方案 — 评价选择方案 — 实施审查
第四章 企业的社会责任与科学决策
? 一,管理道德与企业的社会责任
? 1.严峻的社会现实问题,
? 假冒伪劣产品泛滥成灾，食品安全缺乏保障。
? 走私、做假帐、偷税漏税盛行，严重破坏经济秩
序； （国家审计署审计了 1290户国有企业 1999
资产负债损益情况，查出违规违纪金额 1004亿
元人民币，会计报表严重不实的企业占 68%，国
有资产流失 228亿元，各种其他财产损失 742亿
元。）
? 假种子、假农药坑农害农；
? 日益严重的资源破坏和环境恶化；
? 全社会普遍的信用危机加大了经济活动中的“交
易成本”、“扯皮成本”、“防骗成本”。
2.对几种流行观念的反思
? 长期以来，“企业是追求利润最大化的经济
实体”被认为是天经地义，在此过程中不择
手段也就顺理成章。
? 经济体制转轨、社会转型、价值观念巨大变
革造成的文化冲突产生了社会失序、行为失
范、价值失衡、“一切都被允许”的局面，
急需建立新的道德体系。
? 市场机制作为“看不见的手”并不能自动地
解决经济运行中的一切问题。
? 道德约束是对法制规范的必要补充，包括管
理者个人操守和企业的道德行为两个方面。
3.企业的社会责任
? 企业作为社会成员积极地、负责任地参与社会活
动，承担改善社会环境、促进全社会长期、健康、
持久发展的责任与义务。
? 企业承担社会责任的三个层次：
? 履行社会义务：遵纪守法、自觉缴税，是工商企
业参与社会活动的基础。
? 回应社会要求：企业在合法经营的基础上，其行
为受社会道德准则的引导，回应社会舆论的要求，
被动地改变社会参与方式,适应社会状况的变化。
? 承担社会责任：企业自觉地追求有利于社会长期
稳定发展的目标，维护社会道德伦理，主动承担
超越法律和经济利益要求的社会责任的行为。
4.企业的社会责任与经营业绩
? 随着社会经济的发展,社会公众对企业的期
望与要求逐渐提高,企业承担社会责任的状
况直接影响其社会形象。
? 现代社会中企业的生存与发展更多地依赖于
社会，与社会的联系更密切，而不只是对股
东负责的独立、封闭的经济机构。
? 主动承担社会责任对于企业的长期经营业绩
和长久发展具有重要意义。
? 企业的追求目标和道德自律直接影响其经营
决策。
―金融时报道德指数”
? 2001年 7月 10日英国伦敦股票市场以“环境稳
定、股东关系良好、支持人权”为标准的道德
指数出台。
? 一心赚钱、不顾社会影响的公司将无缘进入道
德指数评价系统，如烟草、赌博、武器制造等。
? 近期以来，投向有社会责任的公司的资金是以
往的 4 倍。
?, FTSE国际”道德指数已涵盖英国、欧洲其他
国家、美国及一些跨国公司，有道德的公司的
股票价格和市场价值在往上升。
二,决策理论,? 决策是人们为了实现一定目标,根据特
定环境条件寻找、拟定、分析、比较
可能的行动方案，并做出选择的过程。
（提出、分析、解决问题的过程）
? 决策的基本含义是做出决定，狭义的
决策指在几种方案中做出选择，广义
的决策则包括选择前的一切活动直至
实施的全过程。
? 决策主体的价值观念、追求目标和进行决
策的客观环境、对相关信息的了解程度是
影响决策的基本因素 。
1.管理的关键是决策 ——决策
理论学派的主要观点：
决策必然伴随着组织内资源配置的调
整、制约着员工的行为与报酬、影响
组织的绩效。重大决策失误要付出沉
重代价，影响组织的兴衰。
? 决策是贯穿于全部管理活动中的基本
职能，管理过程就是不断做出一系列
各种决策的过程。管理者要对其决策
的后果负责。
? 在不稳定的环境中和存在多种因素
的情况下，决策要承担风险，决策
是管理者最重要的工作。
? 按照决策主体的不同，可分为组织
决策和个人决策，管理学关注的主
要是组织的决策，但个人与组织活
动有关的决策也会影响到组织活动
效率。
? H.A.Simon由于在决策理论和决策方
法上的贡献而获得 1978年诺贝尔经
济学奖。
2.二种类型的决策,
? 程序化决策（ Programmed
Decision ）：指运用一系列例行的
程序、规则和固定的模式来处理
那些目标清楚、资料完整而又重
复出现的例行问题的决策。
? 一套由一系列有关联的步骤组成
的程序以及明确的规则是程序化
决策的依据。
? 公开、明确、具有客观公正性的规则
（ Rule）可以帮助基层管理人员在权
限范围内做出决定而不致引起冲突。
比如采购经理处理会计科购买计算机
的申请。
? 将经营管理决策尽可能程序化是提高
管理效率的重要途径，依据先例和规
则大大简化了决策过程，例如会计制
度关于报账的细则。
一个实例
? 有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布
美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，
每位总会计师有 3—6个会计向他汇报，并管理
25—50个员工。
? 公司制定了一份多达 400页、且不断更新的会
计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到
的大多数问题。
? 当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序
的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎
么做。
? 总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定
的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工
厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。
? 利用计算机技术和信息网络的支持可将
日常经营运作的大部分问题程序化。如：
超级市场的订货、库存、上架货物的品
种、规格、数量 ;生产制造类企业的原材
料、工时定额、产品数量、质量的控制
等。
? 政策（ Policy）指导管理者沿着特定的方
向考虑问题，比规则多一些选择空间。
如：“从内部提拔管理人员”、“支付
具有竞争力的工资”等。
? 非程序化决策（ Non programmed
decisions）：指没有例行程序和现
成模式，需要单独设计和选择独
特的解决方案来处理那些很少出
现、无先例可循、相关资料不完
整的非常规、非例行问题的决策。
? 如：投资方向、新产品开发、企
业的购并重组、发展战略、合作
伙伴的选择、技术改造、内部分
配机制、亏损企业是否关闭等。
? 非程序化决策往往涉及巨大的资金数
额，或者在长时间里影响企业的运作，
是需要管理人员用他们的大部分精力
和全部智慧做出决定的重大问题。
? 这两类决策是理论上的划分，它有助
于管理者理清思路、分清哪些是真正
重要的问题，但在实践中却是互相交
叉很难截然分开的。
? 将一个复杂的决策问题中能够程序化
的部分尽可能剥离，使问题简化和明
朗有助于提高决策的质量。
非程序化决策
程序化决策
高层
低层
组织层次
不良结构的
结构良好的
问题类型
问题类型、决策类型与组织层次
3.决策过程：
? 西蒙认为决策过程的科学性、合理性
是决策结果正确性的保证。
? （ 1）提出问题、确定目标：这是决
策的前期准备工作需要深入地调查研
究、取得足够的资料和数据。此阶段
的关键是实事求是，运用统计资料要
核实、调查方法要科学、问题要准确，
特别是找出表象后的真正原因。如
90 年代末期的市场疲软、需求不旺
而存款余额却持续增长的情况。
? （ 2）拟定多个解决方案：
? 拟定的方案必须具有可行性，满
足技术上可行（能做到）、经济
上合理（产出大于投入）,环境
上有益（提高环境质量）的要求。
? 必须有多个方案供选择，只有一
个则肯定不是最好的。
? 如三峡大坝的高、中、低坝；南
水北调的东、中、西线；节水还
是调水。
? （ 3）综合比较、论证择优：
? 论证时尊重专家意见是关键措施。
哈尔滨市关于重大项目必须经过
专家论证才能决策的立法。
? 设计统一的评价指标体系，经过
充分讨论达成共识是必要的程序。
? 将各方案的结果货币化，使其具
有可比性是保证综合效果最优的
基本手段。如武钢的铁矿石运输
方案、天津某企业的设备引进等。
? （ 4）组织实施、反馈修正：
? 落实和实施选定的方案，在实施
的过程中追踪、反馈信息，及时
调整、修订，不断处理好新情况、
新问题。
? 决策不是一个独立的职能，管理
人员在进行计划、组织、领导、
控制时都在不断地做出各种各样
的决策。一系列连续不断的决策
推动了组织的发展。难点何在？
? 确定目标 —拟定方案 —论证择
优 —实施修订，这个决策的全过
程是科学决策的保证条件。当存
在多个可行方案又各有利弊时如
何选择？当各方意见不一致时怎
样达成共识？是实践中常遇到的
难题。
? 理性决策模式是指建立在科学分
析基础之上，在现有条件约束下
尽可能排除个人偏好的影响，追
求价值最大化结果的决策方法。
4.理性决策模式的步骤：
? （ 1）明确界定决策的目标
? （ 2）确认所有相关的影响因素，
并依其重要性给定权重。
? （ 3）拟定出所有具有可行性的方
案。
? （ 4）分析和预估每一方案可能的
结果。
? （ 5）在评估、比较的基础上，
给出不同方案 各影响因素的分值。
? （ 6）计算出各方案的分值并排
出高低顺序。
? （ 7）选择分值最高的方案。
? 其实质是先定好规则再分别打分，
强调完全客观、合乎逻辑，避免
直接争论结果或者观念、偏好差
异导致的混乱。有较广的适用范
围。
标 准方案
投资总额 投资收益率 投资回收期 增长潜力 环境影响 就业职位
权重 分数 权重 分数 权重 分数 权重 分数 权重 分数 权重 分数
一
二
三
四
五
5.决策原则的演变：
? 早期的“最优原则”：经济人假设、完全
理性假设、确定性假设。
? 满意原则：上述假设与实际的偏差，在不
完全竞争和不确定情况下，企业的经营决
策实际上以“满意”为标准取舍（有关当
事人共同接受）。
?,有限理性”原则：决策者的知识、能力
是有限的，环境的不确定性和复杂性及个
人价值观的干扰使理性受到限制。以追求
“最优”的精神，运用科学理性的方法，
在主、客观条件的限制和约束下做出决策
更符合实际。
二、依据决策结果的分类
? 确定型决策（ Certainty ）：决策
条件明确，一个方案只有一个确
定结果的决策，可以在精确计算
的基础上选择方案。
? 线性规划法，量、本、利分析，
边际分析是常用方法。
? 风险型决策（ Risk）：方案的结果不确
定但是决策者可以比较准确地估算各
种自然状态出现的概率和不同状态下
的损益值，不论如何选择都意味着要
承担一定风险。又被称为随机性决策。
? 期望值法和决策树法常用来解决此类
问题。（参见教材 109 页）
? 不确定型决策（ Uncertainty）：指方
案的结果不确定而各种情况的概率也
无法估计的情景。此状态下的决策受
决策者个人主观意愿的影响最为明显，
有较大的随意性。
? 决策者的知识、经验、直觉、风险偏
好、价值观、智力水平是影响决策的
重要因素。
?,小中取大”（悲观）、“大中取大”
（乐观）、“最小最大后悔值法”常
用。（ 参见教材 111—112页 ）
三、决策方法
? 1.定性方法：建立在集体的经验、
知识、智慧基础上进行分析、评
价与判断的方法。
? （ 1）头脑风暴法,（ Brainstorming）
主持人召集不同知识背景的人就
某一主题展开充分讨论，鼓励提
出新设想但在开始时不允许批评，
力求在思想碰撞的火花中发现新
的创意或新思路。常用于拟定方
案的开始阶段。
? （ 2）专家咨询法（ Delphi
Technique）：由主管人员向有关专
家明确提出要决策的问题及约束条
件,由他们分别以书面形式提出意见
或设计方案匿名寄回，主管人员将
这些意见整理后交换寄给不同的专
家，经过多次反馈、综合，最后各
种意见趋于一致做出决策。避免了
不同意见之间的互相影响，但耗费
的时间较多。影响长远的重大决策
常用此法。（ 108页）
2.定量方法
? 量本利分析法（盈亏平衡分析）：
是通过分析产品成本、销售量、
和销售利润这三个变量之间的关
系，掌握盈亏变化的临界点（保
本点）而进行选择的方法。
? 企业利润是销售收入扣除成本后
的余额；销售收入是产品销售量
与销售单价的乘积；产品成本包
括工厂成本和销售费用在内的总
成本，分为固定成本和变动成本。
? 变动成本指随着产量的增加或减少而相
应提高或降低的费用。如用电量、原材
料消耗、人工费用。
? 固定成本指在一定时期内不随产量变化
而增减的费用（一定的生产规模和设备
条件下）。如厂房、设备等。
? 以上是从成本总额的角度来划分，如果
从单位产品成本的角度分析，则“变动
费用”是固定的，不因产量大小而变化；
“固定费用”则反而随产量的增加而递
减。
销售量
费用与收入
S0
E1
P（销售价格）
F（固定费用）
E2
0
S（销售收入）
C（生产成本）
量 本 利 关 系 图
T（ 单位产品成本 ）
Q0
盈亏平衡分析,BE（ Break-even
analysis ）
? 单位产品售价,P
?单位产品变动成本,Cv
? 全部固定成本,F
? 产品销售量,Q
? 生产成本 =固定费用 +变动费用
? =F+Q0× Cv
? 基本公式,Q0× P=F+Q0× Cv
?
? Q0 =———
? S0 =
F
P—Cv
F
1— —CvP
? 边际贡献等于单位产品售价减去单位
产品变动成本的余额，当边际贡献大
于零时固定成本费用才有可能得到补
偿。
? 只有大于 Q0的销售量和大于 S0的销售收
入才能产生利润。
? 一个企业的某种产品必须达到一个起
点规模才具有经济合理性。如果销售
价格和产销量达不到盈亏平衡点的经
营活动必亏无疑。
? 那么，产量和销售量是否越多越好呢？
边际分析,Marginal analysis
? 边际分析考虑的不是总量状况和平均成
本，而是假定生产某种产品的其他要素
都不动，只改变一种要素投入，每增加
一个单位投入带来的收入增量变化及对
成本的影响。
? 只要增量收入超过增量成本，增加产量
就会增加利润，就可以继续追加投入。
? 当收入增量等于投入增量时应果断地停
止投入。
总投入量 总产出量 平均产出量 边际产出量
1 50 50 50
2 150 75 100
3 300 100 150 边际产出最大
4 400 100 100
5 480 96 80
6 540 90 60
7 580 83 40
8 610 76 30
9 610 68 0 总产出开始下降
10 580 58 -30
? 在投入增加到第三个单位时，平均产出和边
际产出都是递增的，边际产出达到峰值，单
位投入效益最好。
? 当每单位投入带来的边际产出开始递减时，
总产出还在增加，但单位投入的效益下降。
当边际产出为零时，总产出也开始下降。
? 当投入量已定时，边际产出最大的方案是最
好的方案。
? 由于在一定条件下，单位投入的边际效益递
减，因而可以通过边际分析来决定是否继续
追加投资。
? 有什么不足吗？
净现值法,NPV
? 考虑货币资金的时间价值，将不同年份的净现金
流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除初
始投资，使不同方案的资金收入具有可比性的方
法。
? 贴现率可参考银行贷款利率确定，贴现年份越长、
贴现率越高，现值越小。
? NPV= [St / （ 1+i） ]– P0
? St 为第 t年的现金净收量,I为贴现率,n为投资
方案的有效年限。
? 净现值大于零的方案是可行方案；净现值最大的
方案为最佳方案。
t
期望值法（决策树法）：
? 主要用于风险性决策，需要预先
估算每个方案的收益与损耗数值
及各种情况可能发生的概率。
? 将各方案的收益值乘以其概率后
分别加总即为该方案的期望值，
一般取期望值大的方案为首选。
四、群体决策方法的优点与局限
? 群体决策有利于集思广益，能够获得更完
整的信息资料、更多的可行方案。
? 参与决策使执行人员增加了完成使命的动
机与责任感，有助于更多的人接受并执行
决策。
? 提高了决策的透明度和科学化程度。参与
决策的人要找到共同的规则和方法，必在
客观上促使决策的过程标准化、程序化，
并使更多的人了解详细的相关资料。
局限：
? 效率较低、时间长，处理紧急情况和突发事件
不力，存在坐失良机的风险。
? 责任模糊不清，难以确定最终责任人。
? 存在群体压力，权力影响和从众心理使看法一
致的方案比较容易通过,而创新性的独特意见
易受压抑。
? 当真理掌握在少数人手里，又缺乏充分的沟通
与争论时可能做出“和稀泥”的、甚至错误的
决策。表面的一致影响执行效率。
? 丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于
坚持真理的责任感有助于提高决策质量。
? 民主协商与个人拍板相结合是实践中的常用方
法。
五、影响决策的非理性因素
? 权力
? 利益
? 责任
? 经验
? 分析这些实际上存在的因素是为了在实
践中有意识地排除非理性因素的影响，
采取具有针对性的措施、制定相应政策
制度。
四、目标管理（ Management
By Objectives,MBO）：
? 1。目标管理的含义：组织的最
高领导层根据组织面临的形势和
社会需要，制定出一定时期内组
织经营活动所要达到的总目标，
将总目标层层分解、落实并要求
各级主管和全体员工参与制定各
自的工作目标，通过“自我控制”
完成组织整体目标的管理制度。
? 2。目标管理的特点：
? A.量化考核：有多层次的工作指
标体系，可衡量、可考核。
? B.参与决策：主管人员与下属员
工共同讨论目标的确定及考核标
准。组织成员从一个被动的执行
者变成了管理决策的参与者。
? C.自我激励；自己参与制定目标
意味着做出了承诺，会更加自觉
努力，产生自我激励的力量。
? 目标管理主要用于解决组织内部
不同层次、不同部门之间存在矛
盾冲突、各自为政、各行其是，
可能损害组织整体利益的问题，
建立一个使每个人的工作 都指向
组织总目标的保证体系。
? D.绩效回馈：在实现目标的过程
中定期对已完成的工作给予评估
和检验,以判断哪些行动向目标靠
近，哪些发生了偏差，提出建设
性意见，及时调整和修改行动方
案。
? 目标管理的本质是一种成果导向
和“参与式”的管理，以每个员
工的主动精神为基础。
3。目标管理取得成功的条件：
? 目标设定的合理性：确定主要目
标；建立公正的考核指标体系。
防止“苦乐不均”或“鞭打快
牛”。
? 建立与之相配套的激励机制，到
期末时奖惩兑现。
? 操作方法：实际测算、建立模型，
用统一规则确定考核指标。对不
便于直接定量的工作用打分、排
序的方法。
? 决策,人们为了达到一定目标,在掌握充分的信息
和深刻分析各种情况的基础上,科学地拟定各种
方案并加以评价,最终选出合理方案的过程,
? 决策是在主观愿望、客观环境、约束条件中寻
求平衡的过程。
? 决策受到决策参与者价值观念、组织文化、信
息质量、组织制度、决策方式等多种因素的影
响。
? 决策过程
发现问题 — 拟定方案 — 评价选择方案 — 实施审查
第四章 企业的社会责任与科学决策
? 一,管理道德与企业的社会责任
? 1.严峻的社会现实问题,
? 假冒伪劣产品泛滥成灾，食品安全缺乏保障。
? 走私、做假帐、偷税漏税盛行，严重破坏经济秩
序； （国家审计署审计了 1290户国有企业 1999
资产负债损益情况，查出违规违纪金额 1004亿
元人民币，会计报表严重不实的企业占 68%，国
有资产流失 228亿元，各种其他财产损失 742亿
元。）
? 假种子、假农药坑农害农；
? 日益严重的资源破坏和环境恶化；
? 全社会普遍的信用危机加大了经济活动中的“交
易成本”、“扯皮成本”、“防骗成本”。
2.对几种流行观念的反思
? 长期以来，“企业是追求利润最大化的经济
实体”被认为是天经地义，在此过程中不择
手段也就顺理成章。
? 经济体制转轨、社会转型、价值观念巨大变
革造成的文化冲突产生了社会失序、行为失
范、价值失衡、“一切都被允许”的局面，
急需建立新的道德体系。
? 市场机制作为“看不见的手”并不能自动地
解决经济运行中的一切问题。
? 道德约束是对法制规范的必要补充，包括管
理者个人操守和企业的道德行为两个方面。
3.企业的社会责任
? 企业作为社会成员积极地、负责任地参与社会活
动，承担改善社会环境、促进全社会长期、健康、
持久发展的责任与义务。
? 企业承担社会责任的三个层次：
? 履行社会义务：遵纪守法、自觉缴税，是工商企
业参与社会活动的基础。
? 回应社会要求：企业在合法经营的基础上，其行
为受社会道德准则的引导，回应社会舆论的要求，
被动地改变社会参与方式,适应社会状况的变化。
? 承担社会责任：企业自觉地追求有利于社会长期
稳定发展的目标，维护社会道德伦理，主动承担
超越法律和经济利益要求的社会责任的行为。
4.企业的社会责任与经营业绩
? 随着社会经济的发展,社会公众对企业的期
望与要求逐渐提高,企业承担社会责任的状
况直接影响其社会形象。
? 现代社会中企业的生存与发展更多地依赖于
社会，与社会的联系更密切，而不只是对股
东负责的独立、封闭的经济机构。
? 主动承担社会责任对于企业的长期经营业绩
和长久发展具有重要意义。
? 企业的追求目标和道德自律直接影响其经营
决策。
―金融时报道德指数”
? 2001年 7月 10日英国伦敦股票市场以“环境稳
定、股东关系良好、支持人权”为标准的道德
指数出台。
? 一心赚钱、不顾社会影响的公司将无缘进入道
德指数评价系统，如烟草、赌博、武器制造等。
? 近期以来，投向有社会责任的公司的资金是以
往的 4 倍。
?, FTSE国际”道德指数已涵盖英国、欧洲其他
国家、美国及一些跨国公司，有道德的公司的
股票价格和市场价值在往上升。
二,决策理论,? 决策是人们为了实现一定目标,根据特
定环境条件寻找、拟定、分析、比较
可能的行动方案，并做出选择的过程。
（提出、分析、解决问题的过程）
? 决策的基本含义是做出决定，狭义的
决策指在几种方案中做出选择，广义
的决策则包括选择前的一切活动直至
实施的全过程。
? 决策主体的价值观念、追求目标和进行决
策的客观环境、对相关信息的了解程度是
影响决策的基本因素 。
1.管理的关键是决策 ——决策
理论学派的主要观点：
决策必然伴随着组织内资源配置的调
整、制约着员工的行为与报酬、影响
组织的绩效。重大决策失误要付出沉
重代价，影响组织的兴衰。
? 决策是贯穿于全部管理活动中的基本
职能，管理过程就是不断做出一系列
各种决策的过程。管理者要对其决策
的后果负责。
? 在不稳定的环境中和存在多种因素
的情况下，决策要承担风险，决策
是管理者最重要的工作。
? 按照决策主体的不同，可分为组织
决策和个人决策，管理学关注的主
要是组织的决策，但个人与组织活
动有关的决策也会影响到组织活动
效率。
? H.A.Simon由于在决策理论和决策方
法上的贡献而获得 1978年诺贝尔经
济学奖。
2.二种类型的决策,
? 程序化决策（ Programmed
Decision ）：指运用一系列例行的
程序、规则和固定的模式来处理
那些目标清楚、资料完整而又重
复出现的例行问题的决策。
? 一套由一系列有关联的步骤组成
的程序以及明确的规则是程序化
决策的依据。
? 公开、明确、具有客观公正性的规则
（ Rule）可以帮助基层管理人员在权
限范围内做出决定而不致引起冲突。
比如采购经理处理会计科购买计算机
的申请。
? 将经营管理决策尽可能程序化是提高
管理效率的重要途径，依据先例和规
则大大简化了决策过程，例如会计制
度关于报账的细则。
一个实例
? 有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布
美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，
每位总会计师有 3—6个会计向他汇报，并管理
25—50个员工。
? 公司制定了一份多达 400页、且不断更新的会
计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到
的大多数问题。
? 当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序
的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎
么做。
? 总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定
的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工
厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。
? 利用计算机技术和信息网络的支持可将
日常经营运作的大部分问题程序化。如：
超级市场的订货、库存、上架货物的品
种、规格、数量 ;生产制造类企业的原材
料、工时定额、产品数量、质量的控制
等。
? 政策（ Policy）指导管理者沿着特定的方
向考虑问题，比规则多一些选择空间。
如：“从内部提拔管理人员”、“支付
具有竞争力的工资”等。
? 非程序化决策（ Non programmed
decisions）：指没有例行程序和现
成模式，需要单独设计和选择独
特的解决方案来处理那些很少出
现、无先例可循、相关资料不完
整的非常规、非例行问题的决策。
? 如：投资方向、新产品开发、企
业的购并重组、发展战略、合作
伙伴的选择、技术改造、内部分
配机制、亏损企业是否关闭等。
? 非程序化决策往往涉及巨大的资金数
额，或者在长时间里影响企业的运作，
是需要管理人员用他们的大部分精力
和全部智慧做出决定的重大问题。
? 这两类决策是理论上的划分，它有助
于管理者理清思路、分清哪些是真正
重要的问题，但在实践中却是互相交
叉很难截然分开的。
? 将一个复杂的决策问题中能够程序化
的部分尽可能剥离，使问题简化和明
朗有助于提高决策的质量。
非程序化决策
程序化决策
高层
低层
组织层次
不良结构的
结构良好的
问题类型
问题类型、决策类型与组织层次
3.决策过程：
? 西蒙认为决策过程的科学性、合理性
是决策结果正确性的保证。
? （ 1）提出问题、确定目标：这是决
策的前期准备工作需要深入地调查研
究、取得足够的资料和数据。此阶段
的关键是实事求是，运用统计资料要
核实、调查方法要科学、问题要准确，
特别是找出表象后的真正原因。如
90 年代末期的市场疲软、需求不旺
而存款余额却持续增长的情况。
? （ 2）拟定多个解决方案：
? 拟定的方案必须具有可行性，满
足技术上可行（能做到）、经济
上合理（产出大于投入）,环境
上有益（提高环境质量）的要求。
? 必须有多个方案供选择，只有一
个则肯定不是最好的。
? 如三峡大坝的高、中、低坝；南
水北调的东、中、西线；节水还
是调水。
? （ 3）综合比较、论证择优：
? 论证时尊重专家意见是关键措施。
哈尔滨市关于重大项目必须经过
专家论证才能决策的立法。
? 设计统一的评价指标体系，经过
充分讨论达成共识是必要的程序。
? 将各方案的结果货币化，使其具
有可比性是保证综合效果最优的
基本手段。如武钢的铁矿石运输
方案、天津某企业的设备引进等。
? （ 4）组织实施、反馈修正：
? 落实和实施选定的方案，在实施
的过程中追踪、反馈信息，及时
调整、修订，不断处理好新情况、
新问题。
? 决策不是一个独立的职能，管理
人员在进行计划、组织、领导、
控制时都在不断地做出各种各样
的决策。一系列连续不断的决策
推动了组织的发展。难点何在？
? 确定目标 —拟定方案 —论证择
优 —实施修订，这个决策的全过
程是科学决策的保证条件。当存
在多个可行方案又各有利弊时如
何选择？当各方意见不一致时怎
样达成共识？是实践中常遇到的
难题。
? 理性决策模式是指建立在科学分
析基础之上，在现有条件约束下
尽可能排除个人偏好的影响，追
求价值最大化结果的决策方法。
4.理性决策模式的步骤：
? （ 1）明确界定决策的目标
? （ 2）确认所有相关的影响因素，
并依其重要性给定权重。
? （ 3）拟定出所有具有可行性的方
案。
? （ 4）分析和预估每一方案可能的
结果。
? （ 5）在评估、比较的基础上，
给出不同方案 各影响因素的分值。
? （ 6）计算出各方案的分值并排
出高低顺序。
? （ 7）选择分值最高的方案。
? 其实质是先定好规则再分别打分，
强调完全客观、合乎逻辑，避免
直接争论结果或者观念、偏好差
异导致的混乱。有较广的适用范
围。
标 准方案
投资总额 投资收益率 投资回收期 增长潜力 环境影响 就业职位
权重 分数 权重 分数 权重 分数 权重 分数 权重 分数 权重 分数
一
二
三
四
五
5.决策原则的演变：
? 早期的“最优原则”：经济人假设、完全
理性假设、确定性假设。
? 满意原则：上述假设与实际的偏差，在不
完全竞争和不确定情况下，企业的经营决
策实际上以“满意”为标准取舍（有关当
事人共同接受）。
?,有限理性”原则：决策者的知识、能力
是有限的，环境的不确定性和复杂性及个
人价值观的干扰使理性受到限制。以追求
“最优”的精神，运用科学理性的方法，
在主、客观条件的限制和约束下做出决策
更符合实际。
二、依据决策结果的分类
? 确定型决策（ Certainty ）：决策
条件明确，一个方案只有一个确
定结果的决策，可以在精确计算
的基础上选择方案。
? 线性规划法，量、本、利分析，
边际分析是常用方法。
? 风险型决策（ Risk）：方案的结果不确
定但是决策者可以比较准确地估算各
种自然状态出现的概率和不同状态下
的损益值，不论如何选择都意味着要
承担一定风险。又被称为随机性决策。
? 期望值法和决策树法常用来解决此类
问题。（参见教材 109 页）
? 不确定型决策（ Uncertainty）：指方
案的结果不确定而各种情况的概率也
无法估计的情景。此状态下的决策受
决策者个人主观意愿的影响最为明显，
有较大的随意性。
? 决策者的知识、经验、直觉、风险偏
好、价值观、智力水平是影响决策的
重要因素。
?,小中取大”（悲观）、“大中取大”
（乐观）、“最小最大后悔值法”常
用。（ 参见教材 111—112页 ）
三、决策方法
? 1.定性方法：建立在集体的经验、
知识、智慧基础上进行分析、评
价与判断的方法。
? （ 1）头脑风暴法,（ Brainstorming）
主持人召集不同知识背景的人就
某一主题展开充分讨论，鼓励提
出新设想但在开始时不允许批评，
力求在思想碰撞的火花中发现新
的创意或新思路。常用于拟定方
案的开始阶段。
? （ 2）专家咨询法（ Delphi
Technique）：由主管人员向有关专
家明确提出要决策的问题及约束条
件,由他们分别以书面形式提出意见
或设计方案匿名寄回，主管人员将
这些意见整理后交换寄给不同的专
家，经过多次反馈、综合，最后各
种意见趋于一致做出决策。避免了
不同意见之间的互相影响，但耗费
的时间较多。影响长远的重大决策
常用此法。（ 108页）
2.定量方法
? 量本利分析法（盈亏平衡分析）：
是通过分析产品成本、销售量、
和销售利润这三个变量之间的关
系，掌握盈亏变化的临界点（保
本点）而进行选择的方法。
? 企业利润是销售收入扣除成本后
的余额；销售收入是产品销售量
与销售单价的乘积；产品成本包
括工厂成本和销售费用在内的总
成本，分为固定成本和变动成本。
? 变动成本指随着产量的增加或减少而相
应提高或降低的费用。如用电量、原材
料消耗、人工费用。
? 固定成本指在一定时期内不随产量变化
而增减的费用（一定的生产规模和设备
条件下）。如厂房、设备等。
? 以上是从成本总额的角度来划分，如果
从单位产品成本的角度分析，则“变动
费用”是固定的，不因产量大小而变化；
“固定费用”则反而随产量的增加而递
减。
销售量
费用与收入
S0
E1
P（销售价格）
F（固定费用）
E2
0
S（销售收入）
C（生产成本）
量 本 利 关 系 图
T（ 单位产品成本 ）
Q0
盈亏平衡分析,BE（ Break-even
analysis ）
? 单位产品售价,P
?单位产品变动成本,Cv
? 全部固定成本,F
? 产品销售量,Q
? 生产成本 =固定费用 +变动费用
? =F+Q0× Cv
? 基本公式,Q0× P=F+Q0× Cv
?
? Q0 =———
? S0 =
F
P—Cv
F
1— —CvP
? 边际贡献等于单位产品售价减去单位
产品变动成本的余额，当边际贡献大
于零时固定成本费用才有可能得到补
偿。
? 只有大于 Q0的销售量和大于 S0的销售收
入才能产生利润。
? 一个企业的某种产品必须达到一个起
点规模才具有经济合理性。如果销售
价格和产销量达不到盈亏平衡点的经
营活动必亏无疑。
? 那么，产量和销售量是否越多越好呢？
边际分析,Marginal analysis
? 边际分析考虑的不是总量状况和平均成
本，而是假定生产某种产品的其他要素
都不动，只改变一种要素投入，每增加
一个单位投入带来的收入增量变化及对
成本的影响。
? 只要增量收入超过增量成本，增加产量
就会增加利润，就可以继续追加投入。
? 当收入增量等于投入增量时应果断地停
止投入。
总投入量 总产出量 平均产出量 边际产出量
1 50 50 50
2 150 75 100
3 300 100 150 边际产出最大
4 400 100 100
5 480 96 80
6 540 90 60
7 580 83 40
8 610 76 30
9 610 68 0 总产出开始下降
10 580 58 -30
? 在投入增加到第三个单位时，平均产出和边
际产出都是递增的，边际产出达到峰值，单
位投入效益最好。
? 当每单位投入带来的边际产出开始递减时，
总产出还在增加，但单位投入的效益下降。
当边际产出为零时，总产出也开始下降。
? 当投入量已定时，边际产出最大的方案是最
好的方案。
? 由于在一定条件下，单位投入的边际效益递
减，因而可以通过边际分析来决定是否继续
追加投资。
? 有什么不足吗？
净现值法,NPV
? 考虑货币资金的时间价值，将不同年份的净现金
流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除初
始投资，使不同方案的资金收入具有可比性的方
法。
? 贴现率可参考银行贷款利率确定，贴现年份越长、
贴现率越高，现值越小。
? NPV= [St / （ 1+i） ]– P0
? St 为第 t年的现金净收量,I为贴现率,n为投资
方案的有效年限。
? 净现值大于零的方案是可行方案；净现值最大的
方案为最佳方案。
t
期望值法（决策树法）：
? 主要用于风险性决策，需要预先
估算每个方案的收益与损耗数值
及各种情况可能发生的概率。
? 将各方案的收益值乘以其概率后
分别加总即为该方案的期望值，
一般取期望值大的方案为首选。
四、群体决策方法的优点与局限
? 群体决策有利于集思广益，能够获得更完
整的信息资料、更多的可行方案。
? 参与决策使执行人员增加了完成使命的动
机与责任感，有助于更多的人接受并执行
决策。
? 提高了决策的透明度和科学化程度。参与
决策的人要找到共同的规则和方法，必在
客观上促使决策的过程标准化、程序化，
并使更多的人了解详细的相关资料。
局限：
? 效率较低、时间长，处理紧急情况和突发事件
不力，存在坐失良机的风险。
? 责任模糊不清，难以确定最终责任人。
? 存在群体压力，权力影响和从众心理使看法一
致的方案比较容易通过,而创新性的独特意见
易受压抑。
? 当真理掌握在少数人手里，又缺乏充分的沟通
与争论时可能做出“和稀泥”的、甚至错误的
决策。表面的一致影响执行效率。
? 丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于
坚持真理的责任感有助于提高决策质量。
? 民主协商与个人拍板相结合是实践中的常用方
法。
五、影响决策的非理性因素
? 权力
? 利益
? 责任
? 经验
? 分析这些实际上存在的因素是为了在实
践中有意识地排除非理性因素的影响，
采取具有针对性的措施、制定相应政策
制度。
四、目标管理（ Management
By Objectives,MBO）：
? 1。目标管理的含义：组织的最
高领导层根据组织面临的形势和
社会需要，制定出一定时期内组
织经营活动所要达到的总目标，
将总目标层层分解、落实并要求
各级主管和全体员工参与制定各
自的工作目标，通过“自我控制”
完成组织整体目标的管理制度。
? 2。目标管理的特点：
? A.量化考核：有多层次的工作指
标体系，可衡量、可考核。
? B.参与决策：主管人员与下属员
工共同讨论目标的确定及考核标
准。组织成员从一个被动的执行
者变成了管理决策的参与者。
? C.自我激励；自己参与制定目标
意味着做出了承诺，会更加自觉
努力，产生自我激励的力量。
? 目标管理主要用于解决组织内部
不同层次、不同部门之间存在矛
盾冲突、各自为政、各行其是，
可能损害组织整体利益的问题，
建立一个使每个人的工作 都指向
组织总目标的保证体系。
? D.绩效回馈：在实现目标的过程
中定期对已完成的工作给予评估
和检验,以判断哪些行动向目标靠
近，哪些发生了偏差，提出建设
性意见，及时调整和修改行动方
案。
? 目标管理的本质是一种成果导向
和“参与式”的管理，以每个员
工的主动精神为基础。
3。目标管理取得成功的条件：
? 目标设定的合理性：确定主要目
标；建立公正的考核指标体系。
防止“苦乐不均”或“鞭打快
牛”。
? 建立与之相配套的激励机制，到
期末时奖惩兑现。
? 操作方法：实际测算、建立模型，
用统一规则确定考核指标。对不
便于直接定量的工作用打分、排
序的方法。
