第七章 激励
?管理中的领导职能是通过对人的激
励实现的。激励（ Motivation）是指
激发人的内在需要和行为动机，鼓
励和帮助人们为实现目标积极努力
的过程。
一、需要、动机与人的行为
?１．需要（ Need）是指人类出于保持生
理与心理上的平衡而具有的内在要求，
这种要求达到平衡即得到基本满足。
?需求（ Requirement ； Demand ；）
作为经济学名词特指具有支付能力的需
要。购买欲望与支付能力是有效需求的
必要条件。
?欲望（ desire ； wish； lust）想要得到
某种满足或获得某种物质的渴望，没有
止境难以满足是其不同于需要之处。
? 2.动机（ Motive）是产生个体行为的直
接推动力量，是促使人采取行动的内在
驱动力。
?动机受到内在需要与外在刺激的双重影
响，二者产生共鸣时就会激发或强化人
的行为动机。
?动机引起行为,维持行为并指引行为方
向，动机越越强烈，行动的积极性越高。
?管理者关心的首先是与工作相关的行为，
激发和鼓励那些符合组织利益的行为。
感
觉
到
不
满
足
外
界
刺
激
内
在
需
要
动
机
确
定
目
标
行
动
方
向
产生 思考 选择 结果
满
足
挫
折
放弃
抑制
绝望
不
思
进
取
消极
更
高
的
目
标
满
足
积极
调整目标
调整行为
人的行为过程
3．人的行为过程
?人的行为过程是由多个阶段组成、受多
种因素影响，极为丰富复杂的过程。
（ 250页）这决定了做好激励工作要细
致深入，因“人”制宜，因“情景”制
宜,在每一个环节上寻找到激励的切入点。
?内在需要的丰富性影响到个体动机的复
杂性和行为方向上的差异性。
?在行为动机相同的情况下，不同的人所
选择的目标和行动方式也可能各不相同。
4.影响行为的因素,
? 人的个体行为（ Behaviour）主要受到其个性
特点与所处环境的影响。 B=f(P,E)
? 个性 (Personality) 是指带有倾向性的比较稳定
的心理特征，管理者了解组织成员的个性特点
有助于选择有效的激励手段。
? 环境 (Environment)既可以影响人的个性发展，
又能够强化或约束个体的行为方向。管理者可
通过采取措施改变环境气氛来引导员工行为方
向。
? 管理者对于员工工作行为的引导是通过运用各
种激励方式，降低遏制力，强化驱动力实现的。
? 了解员工的需要是进行激励的基础。
二,需要理论
? （一）需要层次理论（ 252页）
? 1。需要层次理论的基本内容：
? 人的多种需要可划分为五个层次，其中，生
理、安全、归属感和尊重的需要是人们共同
的基本需要，缺乏任何一种都会引起疾病。
? 生理需要是人类维持生命、保持正常生活的
必要条件，当得不到最低限度满足时，其他
需要都会退到次要地位，其满足状况主要受
经济收入、物质利益等因素影响。
? 安全需要包括人们对目前生命财产安全和对
未来生活保障的要求两方面。衣食无忧之后，
希望就业、医疗有保障、老有所养是心理安
全的需要。
?爱与社交的需要是指人们希望在感情上归
属于一个团体并得到关心、爱护、友谊的
要求。马斯洛认为人都有付出爱和接受爱
的能力，当有了一定安全感后会主动寻求
社会交往，在与他人的相处中获得心理满
足。
?心理上的社会需要比生理和安全上的需要
更细致、其强烈程度因人的文化背景、个
性特点和受教育水平有明显的个体差异。
?良好的人际关系环境是满足社会交往需要
的条件。
?有自尊心和希望他人尊重自己是正常
人心理健康的需要。
?自尊包括对于获得信心、能力、成就
的渴望和感到自身重要性的要求。
?来自他人的尊重建立在自身工作成就
的基础之上。具有足够自尊的人会更
有效率地工作，不甘落后，不轻易放
弃努力是其行为特征。
?对于尊重的需要是催人进取、促人向
上的驱动力。爱护每位员工的自尊心，
创造条件满足其受人尊重的需要有助
于激发员工勤奋工作的积极性。
发展的需要：
?超越了个体生存的层次，追求正义与完
美，注重自我发展，乐于奉献，希望实
现个人的理想与抱负，最大限度地发挥
个人潜力和创造力，取得被社会所认可
的成就的需要是一种自我实现的需要
（ self`-actualization ）。
?自我实现的需要是高层次的精神需要，
是一种永无止境的对于证明自身存在价
值的追求，是人类自身进步和发展的动
力。
2.需要层次理论的主要观点：
?大多数人的需要都会从低到高逐级排列，
较低层次的需要得到基本满足后较高层次
的需要会变得更迫切，成为主导需要引发
行为动机。
?只有尚未满足的需要才会影响人的行为，
已经满足的需要不再具有激励作用。
?无所追求的人缺乏动力与活力，只要人有
需要就存在激励因素 。
?启示？
3。需要层次理论的实践意义：
? 在大多数情况下，吃、穿、住、行等基本需
要的满足是第一位的，任何时候都不要忽视。
? 管理者必须确定你要激励的对象那个层次的
需要最为迫切，从而选择和确定激励的方式
和激励物。对于不同的人针对其最迫切的需
要采取不同的激励方式。
? 善于发现那些最优秀的人，并且激发起他们
自我实现的强烈愿望，创造条件帮助他们取
得成功。
（二）成就需要理论
?依满足精神需要的个体差异划分的三种类
型：
?权力需要（ Need for power）：主要指发
挥影响力和控制他人的愿望。有高度权力
需要的人追求领导者地位，喜欢等级分明
的工作环境，这些人往往头脑冷静、性格
坚强并有强烈的自信，希望他人服从自己
的意志并证明自己是正确的。
?不甘于做普通一兵，追求高层职位的动机
强烈。
归属需要（ Need for affiliation）,
? 这是一种寻求被人喜爱和接纳，力图建立友好
亲密的人际关系的愿望和要求。
? 高归属需要的人看重人际关系的融洽和他人的
评价，从与他人的交往及相互理解中获得心理
满足和体验自身价值。
? 这一类人喜爱合作而非竞争过于激烈的环境，
乐于参加社团活动及帮助他人，有较好的合作
精神和较高的亲和力。
? 这类人的存在对于改善组织气氛、增加凝聚力
有明显作用。
成就需要（ Need for achievement）：
? 成就需要指一种总是力求把每一件事情做得更完
美、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的
内驱力。
? 高成就需要的人工作热忱、执著，寻求具有挑战
性又有现实可能性的目标，希望及时了解自己的
工作成绩，从努力奋斗的过程中获得内在的成就
感的满足。
? 超越了现实功利的成就需要是一种持久的激励力
量，是企业家行为的主要动机之一。麦克莱兰的
调查显示美国人口中只有十分之一的人有强烈的
事业心与成就欲。
对管理者的启示：
? 注意辨别那些高成就需要的人才，他们勇于承担
责任，适合于独当一面、能够显示其工作业绩的
工作。
? 为高成就需要的人提供成功机会，及时肯定和宣
传他们的业绩、给予较高荣誉，有助于激发其他
成员的成就需要，培养组织内积极进取的风气。
? 高权力需要的人对竞争性工作和地位取向的环境
更为偏爱，对下属要求严格、自己以身作则。
? 高权力需要而低归属需要的人往往能成为大型组
织中的优秀管理者。
（三）双因素理论
? 1。两种作用不同的因素：
? 心理学家赫茨伯格认为（ Frederick Herzberg）
与工作环境相连的外在因素如监督方式、工作条
件、人际关系、薪金、安全、管理制度等用于满
足基本需要的因素 是保健（ Hygiene）因素，缺
少了会产生不满，达到一定水平会消除不满但没
有激励作用。呈现从不满 —— 没有不满的状态。
? 在没有满意 —— 满意之间的那些与工作本身有关
的因素如成就、认可、进步、工作的乐趣等才是
管理者调动员工积极性的激励（ Motivators）因
素。
2。双因素理论的应用：
? 保健因素和激励因素对员工行为有明显不同的
影响，激励工作也应该相应分为两个不同的步
骤和阶段。
? 首先保证保健因素达到适当水平以消除不满；
然后创造让员工取得成功的机会激励其更高的
追求
? 组织注意改善工作环境满足员工保健性需要，
对于稳定人心、保持员工士气有一定作用。
3。双因素理论受到的挑战：
? 是否具有普遍意义？符合每一个国家、每一
个企业的实际情况吗？
? 员工满意度与工作绩效间的关系需要进一步
证实。
? 双因素理论的价值在于促使管理人员更加关
注工作本身的激励作用。
? 管理实践中要注意防止激励因素向保健因素
转化。
三、激励理论
? （一）期望理论（ Expectancy theory）
? 马丁 ·路德说：“世界上所作的每一件事都是抱
着希望而作的。”
? 弗洛姆（ Victor Vroom ）认为人们能够选择自
己所要得到的成果并能现实地估计取得成果的
可能性，从而决定努力的程度。
? 期望理论研究哪些因素影响人们从事某种活动
或工作的积极性，认为人们工作动力的强弱程
度取决于这项工作获得成功的可能性与成功后
的结果对个人有多大的吸引力。
? M=E ·V
1。影响激励力的两个因素：
? 效价指当事人对于获得某种预期成果的偏好
程度。如果某人对达成目标不感兴趣则效价
趋近于零；当他不希望目标实现时则效价为
负，产生反作用。
? 期望值是指当事人根据自己以往的经验判断
在采取行动后获得成功、实现目标的可能概
率。
? 期望值大小受工作能力高低的影响，当一个
人缺乏自信时期望值下降，期望值很小时，
激励力也很小。
2。期望模式中的三个关系：
? 员工对于工作结果和组织奖赏的主观预期：
积极还是消极？信任还是不信任？
? 员工预期的结果对他的吸引力有多大？
? 员工是否清楚明确地知道为得到这一结果
必须做些什么以及绩效评价标准？
? 员工对于自身工作能力及取得成功的可能
性的自我评价。
个人
努力
个人
绩效
组织
奖赏
个人
目标
努力 — 绩效 绩效 — 奖赏 吸引力
3。期望理论的启示：
? 期望理论提示管理者要提高完成工作的激励
力度要从提高效价和期望值两方面着手，注
意两者的搭配。
? 组织给予员工的奖励只有符合员工的主导需
要才会产生高效价。
? 为员工设定的工作目标要符合, 跳一跳, 原
则。
? 创造条件帮助员工提高工作能力有助于增加
期望值。
? 能否举一个运用期望理论的实例?
(二 )公平理论（ Equity theory）：
? 公平理论主要从心理学的角度研究薪金报酬的
公平性对员工工作积极性的影响，认为人们的
公平感受不只取决于绝对收入的多少，而更多
地取决于自己的收入与付出的比率与参照对象
比较的结果。
? 公平理论强调了人们在工作中的公平感受会影
响到他的工作态度,他们会通过增加或减少自己
的付出或努力程度来取得公平感。
? 公平感受来自于两个层次的比较结果：一层是
将自己的付出与得到的回报相比较；另一层是
把自己与他人或群体作比较。 (265页 )
徐珊,
QI
PI
Qx
Px=
>
<
报酬偏高
公 平
报酬偏低
觉察到的比较结果 评价结果
代表参照对象的 X是一个重要变量，一般
可包括三个类型：“他人”、“自我”、
“规则”；
公平理论
公平理论的实践意义与运用难点：
? 提示管理者在设计报酬制度时要充分考虑其公平
合理性,公平感受比收入的绝对值更直接地影响
工作态度。
? 在一个组织内部，不考虑贡献大小简单化地普遍
增加薪金报酬，其激励做用极为有限。
? 管理者要注意与企业外部的横向比较,在财务状
况允许的条件下略高于同行业平均水平的工资有
利于稳定员工队伍,
? 实践中的难点是源于主观估算的感受往往误导行
为，用客观指标量化工作绩效和每一项报酬是避
免盲目攀比、减少内耗的有效途径。
(三 )强化理论（ Reinforcement theory）
?强化理论认为人们的行为可以用过去的经
验来解释,使个体愉悦的结果可以让他重复
有助于得到这个结果的行为，从而 探讨如
何运用外界刺激修正人们那些有目的的行
为。
?正强化 (Positive reinforcement)是通过奖励、
表扬等正面的刺激肯定符合组织目标的行
为,促使其重复和加强这些行为的过程。
?负强化 (Negative reinforcement)指预先告
知某种令人不愉快的结果以抑制或取消不
良行为的方法。
?淡化处理指不提供个人所希望的结果来减
弱某种行为使其逐渐自然消退的方法,是一
种力度较小的负强化,适用于组织不提倡，
但也不会造成明显损害的行为,
?惩罚指强制性地使当事人接受不愉快的结
果来迅速制止不良行为并消除重复发生的
可能性,是一种强度较大的负强化,
?正强化与负强化有何共同之处呢?
?两种方法在具体操作上有何异同呢?
?如时间间隔、强化力度的安排等。
?慎用惩罚、把握强度，避免造成过大伤害
激化矛盾，防止出现极端行为。
?比较理想的方式呢?
(四 )波特 ___劳勒激励模式
? 波特 ___劳勒激励模式是在期望理论的基础上对
各种激励理论进行综合的成果。
? 个体工作努力的程度受到奖励的价值与取得奖励
的概率两方面因素的影响。
? 强调个人的努力程度与工作绩效之间并不是简单
的线性关系,实际工作成就还受到个人能力与任
务难度的影响；
? 按效分配,论功行赏是提高组织效率的重要途径。
? 员工所得到的回报包括内在和外在两个方面,外
在的回报又分为物质与精神两方面,
? 员工的公平感受和满意程度会影响到今后的工作
态度。
四 激励的艺术
? (一 )对组织成员的激励
? 1.利益分配公正合理：规则公正不偏倚，过
程公开受监督，机会均等可选择，结果公
正易接受。（与结果均等相区分）
? 2.创造机会激发潜力：工作安排尽可能照顾
员工的个人兴趣和能力特长，为每一位员
工创造充分展示自我才能的机会，帮助他
设定有一定挑战性的目标，促使其尽最大
努力去完成任务又提高了能力，同时为组
织做出了贡献。
3.终身学习不断成长：
? 加强培训教育，创建学习型组织。
? 提高员工内在素质,提升精神追求档次是培养进
取精神,建设优秀企业文化,永葆企业活力的根本
之路。
? 业务技能培训是从提高能力方面增加期望值发挥
激励作用。
? 自觉地反省和学习精神使组织能够更快地适应外
部环境的变化，更主动地迎接挑战。
? 学习型组织更有助于吸引优秀人才和组织长远发
展。
(二 )对社会公众的激励
? 1.激发消费需求领导市场潮流；
? 2.强化外界刺激引导消费选择；
? 3.巧妙运用激励艺术是企业成功的秘
诀。
六、冲突管理：
? 1。对冲突的理解：
? 冲突（ Conflict）是指一种心理上感知到某种抵
触或对立状况或感知到不一致的状态。不论是
否真的存在差异，只要感觉到差异就存在冲突。
? 冲突的两种极端状况：
? 一种是微妙、间接、高度控制和潜在的抵触情
绪，表现为一种不合作的心态。
? 另一种为可观察到的行为或公开的活动，如报
复、动乱、罢工、战争。
2。对待组织冲突的三种观点：
? 传统的有害无益观点（ Traditional view of
conflict ）：
? 从 19 世纪末到 20世纪 40年代，管理学界认为
冲突是组织内部机能失调的表现，只能给组
织造成消极影响。
? 传统观点认为冲突意味着破坏、暴力和非理
性，是组织应该尽可能避免的。
? 管理者有义务清除组织中的冲突，保持内部
的高度一致。
中期的人际关系观点（ Human
relation view of conflict）：
? 20世纪 40年代末期到 70年代中期占统治地
位的观点认为，由于个体差异的存在，群
体中的冲突是不可避免的客观存在，彻底
清除它是不切实际的。
? 冲突不一定都导致不良结果，也有可能成
为组织中的积极动力。
? 管理者应该正视和接纳冲突，并设法化解
和处理好冲突。
现代的相互作用观点
（ Interactionist view of conflict）：
? 当今时代的观点认为冲突是推动组织变革的力
量之一，鼓励适度的冲突。
? 相互作用观点认为过于平和、融洽、安宁、无
差异的组织如一潭死水缺乏活力，对环境变化
冷漠、迟钝、难以产生推动变革的力量。
? 此种观点鼓励管理者有意识地保持一种适度的
冲突水平，发挥冲突的积极作用，以使组织具
有旺盛的生命力和自我更新的内在动力。
? 但是，并非所有的冲突都具有积极作用！
3。二种不同类型的冲突：
? 从实现组织目标的角度区分冲突的性质与作用：
? 建设性冲突（ Functional conflict）：指那些支
持组织目标实现的、功能正常的冲突。
? 比如对于某项管理制度、或经营方针、投资决策
的不同意见，可通过讨论、沟通、取长补短达成
共识来化解冲突发挥积极作用。
? 破坏性冲突（ Dysfunctional conflict）：指那些
给组织带来损害，妨碍组织目标实现的冲突。
? 如员工与管理层的尖锐对立，公开不合作，破坏
生产设备等极端行为。
4。正确认识冲突：
? 对客观存在的冲突进行划分的意义在于帮助管
理者慎重选择处理冲突的方式。
? 二类冲突并非截然分开，在一定条件下可以互
相转化，及早地做出反应、加以引导是防止产
生破坏性作用的途径。
? 功能正常的、适度水平的冲突是一种理想状态，
有助于组织的发展和取得较高绩效。
? 管理者对于合理冲突的意识与观念有助于增加
对冲突的敏感和积极主动地采取行动。
? 缺乏严密、精确的工具和模式来测定冲突水平
是否处于, 最佳, 状态，需要管理者的经验、
智慧、和敏锐的感受来帮助判断、调整。
5。处理冲突的技巧：
? 如何处理功能失调的冲突是管理者面对的主要
难题之一。
? 首先了解自己处理冲突的风格和习惯做法，然
后慎重选择那些你认为有必要、又有能力妥善
处理的冲突。
? 不要为那些不值得处理的冲突浪费时间和精力，
也不要卷入那些在你的影响力之外的冲突。
? 仔细了解真实情况，让当事人有充分的机会和
时间来发表意见、描述事实是必不可少的。
可供选择的方法：
? 回避（ Avoidance）：从冲突中退出或者抑制冲突，当
双方过于激动需要时间恢复平静时，或者诉诸行动带来
的破坏性太大时。
? 迁就（ Accommodation）：用于无关紧要的小事时，有
助于维持和谐关系。
? 强制（ Forcing）：运用职权解决争端。当你需要迅速
处理紧急事件或者他人的意见不重要时。
? 妥协（ Compromise）：每一方都做出一定有价值的让
步，当冲突双方势均力敌时，或时间过紧需要有一个暂
时解决办法时。
? 合作（ Collaboration）：建立在开诚布公的讨论和相互
尊重与理解的基础上，积极寻找对双方都有利的解决方
案。
6。激发冲突：
? 指有意识地制造不同意见，或者在一定情境中增
加一些具有建设性的冲突，以打破组织中过于平
静和守旧的状态，增加组织活力。
? 帮助你判断是否需要激发冲突的 10个问题：
? 你是否被, 点头称是的人们, 所包围；你的下属
害怕向你承认自己的无知与疑问吗？
? 决策者是否过于偏重折衷方案以至于忽略了价值
观、长远目标或组织福利？
? 管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维
持组织单位中的和平与合作效果。
几种常用的方法：
?改变组织文化：以实际行动鼓励和支持提
出不同意见。
?运用沟通：管理层故意通过非正式渠道透
露一些有可能引起争议的信息来收集不同
的反对意见。
?引进外人：通过外部招聘和内部调动方式
引进背景、价值观、处事态度和管理风格
与当前组织状态不一样的新人以带来新观
念、新角度、新的思维方式。
?重新建构组织：打破组织现有格局
重新组合工作群体，增加组织单位
间的相互依赖关系，促进思想交流。
?任命一名吹毛求疵者：在组织中保
留一些思维敏捷、见解独特，常提
出与大多数人的看法不同、但有理
有据的意见的人，让他们扮演批评
家的角色，对于更完善的解决问题。
减少失误大有益处。
?管理中的领导职能是通过对人的激
励实现的。激励（ Motivation）是指
激发人的内在需要和行为动机，鼓
励和帮助人们为实现目标积极努力
的过程。
一、需要、动机与人的行为
?１．需要（ Need）是指人类出于保持生
理与心理上的平衡而具有的内在要求，
这种要求达到平衡即得到基本满足。
?需求（ Requirement ； Demand ；）
作为经济学名词特指具有支付能力的需
要。购买欲望与支付能力是有效需求的
必要条件。
?欲望（ desire ； wish； lust）想要得到
某种满足或获得某种物质的渴望，没有
止境难以满足是其不同于需要之处。
? 2.动机（ Motive）是产生个体行为的直
接推动力量，是促使人采取行动的内在
驱动力。
?动机受到内在需要与外在刺激的双重影
响，二者产生共鸣时就会激发或强化人
的行为动机。
?动机引起行为,维持行为并指引行为方
向，动机越越强烈，行动的积极性越高。
?管理者关心的首先是与工作相关的行为，
激发和鼓励那些符合组织利益的行为。
感
觉
到
不
满
足
外
界
刺
激
内
在
需
要
动
机
确
定
目
标
行
动
方
向
产生 思考 选择 结果
满
足
挫
折
放弃
抑制
绝望
不
思
进
取
消极
更
高
的
目
标
满
足
积极
调整目标
调整行为
人的行为过程
3．人的行为过程
?人的行为过程是由多个阶段组成、受多
种因素影响，极为丰富复杂的过程。
（ 250页）这决定了做好激励工作要细
致深入，因“人”制宜，因“情景”制
宜,在每一个环节上寻找到激励的切入点。
?内在需要的丰富性影响到个体动机的复
杂性和行为方向上的差异性。
?在行为动机相同的情况下，不同的人所
选择的目标和行动方式也可能各不相同。
4.影响行为的因素,
? 人的个体行为（ Behaviour）主要受到其个性
特点与所处环境的影响。 B=f(P,E)
? 个性 (Personality) 是指带有倾向性的比较稳定
的心理特征，管理者了解组织成员的个性特点
有助于选择有效的激励手段。
? 环境 (Environment)既可以影响人的个性发展，
又能够强化或约束个体的行为方向。管理者可
通过采取措施改变环境气氛来引导员工行为方
向。
? 管理者对于员工工作行为的引导是通过运用各
种激励方式，降低遏制力，强化驱动力实现的。
? 了解员工的需要是进行激励的基础。
二,需要理论
? （一）需要层次理论（ 252页）
? 1。需要层次理论的基本内容：
? 人的多种需要可划分为五个层次，其中，生
理、安全、归属感和尊重的需要是人们共同
的基本需要，缺乏任何一种都会引起疾病。
? 生理需要是人类维持生命、保持正常生活的
必要条件，当得不到最低限度满足时，其他
需要都会退到次要地位，其满足状况主要受
经济收入、物质利益等因素影响。
? 安全需要包括人们对目前生命财产安全和对
未来生活保障的要求两方面。衣食无忧之后，
希望就业、医疗有保障、老有所养是心理安
全的需要。
?爱与社交的需要是指人们希望在感情上归
属于一个团体并得到关心、爱护、友谊的
要求。马斯洛认为人都有付出爱和接受爱
的能力，当有了一定安全感后会主动寻求
社会交往，在与他人的相处中获得心理满
足。
?心理上的社会需要比生理和安全上的需要
更细致、其强烈程度因人的文化背景、个
性特点和受教育水平有明显的个体差异。
?良好的人际关系环境是满足社会交往需要
的条件。
?有自尊心和希望他人尊重自己是正常
人心理健康的需要。
?自尊包括对于获得信心、能力、成就
的渴望和感到自身重要性的要求。
?来自他人的尊重建立在自身工作成就
的基础之上。具有足够自尊的人会更
有效率地工作，不甘落后，不轻易放
弃努力是其行为特征。
?对于尊重的需要是催人进取、促人向
上的驱动力。爱护每位员工的自尊心，
创造条件满足其受人尊重的需要有助
于激发员工勤奋工作的积极性。
发展的需要：
?超越了个体生存的层次，追求正义与完
美，注重自我发展，乐于奉献，希望实
现个人的理想与抱负，最大限度地发挥
个人潜力和创造力，取得被社会所认可
的成就的需要是一种自我实现的需要
（ self`-actualization ）。
?自我实现的需要是高层次的精神需要，
是一种永无止境的对于证明自身存在价
值的追求，是人类自身进步和发展的动
力。
2.需要层次理论的主要观点：
?大多数人的需要都会从低到高逐级排列，
较低层次的需要得到基本满足后较高层次
的需要会变得更迫切，成为主导需要引发
行为动机。
?只有尚未满足的需要才会影响人的行为，
已经满足的需要不再具有激励作用。
?无所追求的人缺乏动力与活力，只要人有
需要就存在激励因素 。
?启示？
3。需要层次理论的实践意义：
? 在大多数情况下，吃、穿、住、行等基本需
要的满足是第一位的，任何时候都不要忽视。
? 管理者必须确定你要激励的对象那个层次的
需要最为迫切，从而选择和确定激励的方式
和激励物。对于不同的人针对其最迫切的需
要采取不同的激励方式。
? 善于发现那些最优秀的人，并且激发起他们
自我实现的强烈愿望，创造条件帮助他们取
得成功。
（二）成就需要理论
?依满足精神需要的个体差异划分的三种类
型：
?权力需要（ Need for power）：主要指发
挥影响力和控制他人的愿望。有高度权力
需要的人追求领导者地位，喜欢等级分明
的工作环境，这些人往往头脑冷静、性格
坚强并有强烈的自信，希望他人服从自己
的意志并证明自己是正确的。
?不甘于做普通一兵，追求高层职位的动机
强烈。
归属需要（ Need for affiliation）,
? 这是一种寻求被人喜爱和接纳，力图建立友好
亲密的人际关系的愿望和要求。
? 高归属需要的人看重人际关系的融洽和他人的
评价，从与他人的交往及相互理解中获得心理
满足和体验自身价值。
? 这一类人喜爱合作而非竞争过于激烈的环境，
乐于参加社团活动及帮助他人，有较好的合作
精神和较高的亲和力。
? 这类人的存在对于改善组织气氛、增加凝聚力
有明显作用。
成就需要（ Need for achievement）：
? 成就需要指一种总是力求把每一件事情做得更完
美、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的
内驱力。
? 高成就需要的人工作热忱、执著，寻求具有挑战
性又有现实可能性的目标，希望及时了解自己的
工作成绩，从努力奋斗的过程中获得内在的成就
感的满足。
? 超越了现实功利的成就需要是一种持久的激励力
量，是企业家行为的主要动机之一。麦克莱兰的
调查显示美国人口中只有十分之一的人有强烈的
事业心与成就欲。
对管理者的启示：
? 注意辨别那些高成就需要的人才，他们勇于承担
责任，适合于独当一面、能够显示其工作业绩的
工作。
? 为高成就需要的人提供成功机会，及时肯定和宣
传他们的业绩、给予较高荣誉，有助于激发其他
成员的成就需要，培养组织内积极进取的风气。
? 高权力需要的人对竞争性工作和地位取向的环境
更为偏爱，对下属要求严格、自己以身作则。
? 高权力需要而低归属需要的人往往能成为大型组
织中的优秀管理者。
（三）双因素理论
? 1。两种作用不同的因素：
? 心理学家赫茨伯格认为（ Frederick Herzberg）
与工作环境相连的外在因素如监督方式、工作条
件、人际关系、薪金、安全、管理制度等用于满
足基本需要的因素 是保健（ Hygiene）因素，缺
少了会产生不满，达到一定水平会消除不满但没
有激励作用。呈现从不满 —— 没有不满的状态。
? 在没有满意 —— 满意之间的那些与工作本身有关
的因素如成就、认可、进步、工作的乐趣等才是
管理者调动员工积极性的激励（ Motivators）因
素。
2。双因素理论的应用：
? 保健因素和激励因素对员工行为有明显不同的
影响，激励工作也应该相应分为两个不同的步
骤和阶段。
? 首先保证保健因素达到适当水平以消除不满；
然后创造让员工取得成功的机会激励其更高的
追求
? 组织注意改善工作环境满足员工保健性需要，
对于稳定人心、保持员工士气有一定作用。
3。双因素理论受到的挑战：
? 是否具有普遍意义？符合每一个国家、每一
个企业的实际情况吗？
? 员工满意度与工作绩效间的关系需要进一步
证实。
? 双因素理论的价值在于促使管理人员更加关
注工作本身的激励作用。
? 管理实践中要注意防止激励因素向保健因素
转化。
三、激励理论
? （一）期望理论（ Expectancy theory）
? 马丁 ·路德说：“世界上所作的每一件事都是抱
着希望而作的。”
? 弗洛姆（ Victor Vroom ）认为人们能够选择自
己所要得到的成果并能现实地估计取得成果的
可能性，从而决定努力的程度。
? 期望理论研究哪些因素影响人们从事某种活动
或工作的积极性，认为人们工作动力的强弱程
度取决于这项工作获得成功的可能性与成功后
的结果对个人有多大的吸引力。
? M=E ·V
1。影响激励力的两个因素：
? 效价指当事人对于获得某种预期成果的偏好
程度。如果某人对达成目标不感兴趣则效价
趋近于零；当他不希望目标实现时则效价为
负，产生反作用。
? 期望值是指当事人根据自己以往的经验判断
在采取行动后获得成功、实现目标的可能概
率。
? 期望值大小受工作能力高低的影响，当一个
人缺乏自信时期望值下降，期望值很小时，
激励力也很小。
2。期望模式中的三个关系：
? 员工对于工作结果和组织奖赏的主观预期：
积极还是消极？信任还是不信任？
? 员工预期的结果对他的吸引力有多大？
? 员工是否清楚明确地知道为得到这一结果
必须做些什么以及绩效评价标准？
? 员工对于自身工作能力及取得成功的可能
性的自我评价。
个人
努力
个人
绩效
组织
奖赏
个人
目标
努力 — 绩效 绩效 — 奖赏 吸引力
3。期望理论的启示：
? 期望理论提示管理者要提高完成工作的激励
力度要从提高效价和期望值两方面着手，注
意两者的搭配。
? 组织给予员工的奖励只有符合员工的主导需
要才会产生高效价。
? 为员工设定的工作目标要符合, 跳一跳, 原
则。
? 创造条件帮助员工提高工作能力有助于增加
期望值。
? 能否举一个运用期望理论的实例?
(二 )公平理论（ Equity theory）：
? 公平理论主要从心理学的角度研究薪金报酬的
公平性对员工工作积极性的影响，认为人们的
公平感受不只取决于绝对收入的多少，而更多
地取决于自己的收入与付出的比率与参照对象
比较的结果。
? 公平理论强调了人们在工作中的公平感受会影
响到他的工作态度,他们会通过增加或减少自己
的付出或努力程度来取得公平感。
? 公平感受来自于两个层次的比较结果：一层是
将自己的付出与得到的回报相比较；另一层是
把自己与他人或群体作比较。 (265页 )
徐珊,
QI
PI
Qx
Px=
>
<
报酬偏高
公 平
报酬偏低
觉察到的比较结果 评价结果
代表参照对象的 X是一个重要变量，一般
可包括三个类型：“他人”、“自我”、
“规则”；
公平理论
公平理论的实践意义与运用难点：
? 提示管理者在设计报酬制度时要充分考虑其公平
合理性,公平感受比收入的绝对值更直接地影响
工作态度。
? 在一个组织内部，不考虑贡献大小简单化地普遍
增加薪金报酬，其激励做用极为有限。
? 管理者要注意与企业外部的横向比较,在财务状
况允许的条件下略高于同行业平均水平的工资有
利于稳定员工队伍,
? 实践中的难点是源于主观估算的感受往往误导行
为，用客观指标量化工作绩效和每一项报酬是避
免盲目攀比、减少内耗的有效途径。
(三 )强化理论（ Reinforcement theory）
?强化理论认为人们的行为可以用过去的经
验来解释,使个体愉悦的结果可以让他重复
有助于得到这个结果的行为，从而 探讨如
何运用外界刺激修正人们那些有目的的行
为。
?正强化 (Positive reinforcement)是通过奖励、
表扬等正面的刺激肯定符合组织目标的行
为,促使其重复和加强这些行为的过程。
?负强化 (Negative reinforcement)指预先告
知某种令人不愉快的结果以抑制或取消不
良行为的方法。
?淡化处理指不提供个人所希望的结果来减
弱某种行为使其逐渐自然消退的方法,是一
种力度较小的负强化,适用于组织不提倡，
但也不会造成明显损害的行为,
?惩罚指强制性地使当事人接受不愉快的结
果来迅速制止不良行为并消除重复发生的
可能性,是一种强度较大的负强化,
?正强化与负强化有何共同之处呢?
?两种方法在具体操作上有何异同呢?
?如时间间隔、强化力度的安排等。
?慎用惩罚、把握强度，避免造成过大伤害
激化矛盾，防止出现极端行为。
?比较理想的方式呢?
(四 )波特 ___劳勒激励模式
? 波特 ___劳勒激励模式是在期望理论的基础上对
各种激励理论进行综合的成果。
? 个体工作努力的程度受到奖励的价值与取得奖励
的概率两方面因素的影响。
? 强调个人的努力程度与工作绩效之间并不是简单
的线性关系,实际工作成就还受到个人能力与任
务难度的影响；
? 按效分配,论功行赏是提高组织效率的重要途径。
? 员工所得到的回报包括内在和外在两个方面,外
在的回报又分为物质与精神两方面,
? 员工的公平感受和满意程度会影响到今后的工作
态度。
四 激励的艺术
? (一 )对组织成员的激励
? 1.利益分配公正合理：规则公正不偏倚，过
程公开受监督，机会均等可选择，结果公
正易接受。（与结果均等相区分）
? 2.创造机会激发潜力：工作安排尽可能照顾
员工的个人兴趣和能力特长，为每一位员
工创造充分展示自我才能的机会，帮助他
设定有一定挑战性的目标，促使其尽最大
努力去完成任务又提高了能力，同时为组
织做出了贡献。
3.终身学习不断成长：
? 加强培训教育，创建学习型组织。
? 提高员工内在素质,提升精神追求档次是培养进
取精神,建设优秀企业文化,永葆企业活力的根本
之路。
? 业务技能培训是从提高能力方面增加期望值发挥
激励作用。
? 自觉地反省和学习精神使组织能够更快地适应外
部环境的变化，更主动地迎接挑战。
? 学习型组织更有助于吸引优秀人才和组织长远发
展。
(二 )对社会公众的激励
? 1.激发消费需求领导市场潮流；
? 2.强化外界刺激引导消费选择；
? 3.巧妙运用激励艺术是企业成功的秘
诀。
六、冲突管理：
? 1。对冲突的理解：
? 冲突（ Conflict）是指一种心理上感知到某种抵
触或对立状况或感知到不一致的状态。不论是
否真的存在差异，只要感觉到差异就存在冲突。
? 冲突的两种极端状况：
? 一种是微妙、间接、高度控制和潜在的抵触情
绪，表现为一种不合作的心态。
? 另一种为可观察到的行为或公开的活动，如报
复、动乱、罢工、战争。
2。对待组织冲突的三种观点：
? 传统的有害无益观点（ Traditional view of
conflict ）：
? 从 19 世纪末到 20世纪 40年代，管理学界认为
冲突是组织内部机能失调的表现，只能给组
织造成消极影响。
? 传统观点认为冲突意味着破坏、暴力和非理
性，是组织应该尽可能避免的。
? 管理者有义务清除组织中的冲突，保持内部
的高度一致。
中期的人际关系观点（ Human
relation view of conflict）：
? 20世纪 40年代末期到 70年代中期占统治地
位的观点认为，由于个体差异的存在，群
体中的冲突是不可避免的客观存在，彻底
清除它是不切实际的。
? 冲突不一定都导致不良结果，也有可能成
为组织中的积极动力。
? 管理者应该正视和接纳冲突，并设法化解
和处理好冲突。
现代的相互作用观点
（ Interactionist view of conflict）：
? 当今时代的观点认为冲突是推动组织变革的力
量之一，鼓励适度的冲突。
? 相互作用观点认为过于平和、融洽、安宁、无
差异的组织如一潭死水缺乏活力，对环境变化
冷漠、迟钝、难以产生推动变革的力量。
? 此种观点鼓励管理者有意识地保持一种适度的
冲突水平，发挥冲突的积极作用，以使组织具
有旺盛的生命力和自我更新的内在动力。
? 但是，并非所有的冲突都具有积极作用！
3。二种不同类型的冲突：
? 从实现组织目标的角度区分冲突的性质与作用：
? 建设性冲突（ Functional conflict）：指那些支
持组织目标实现的、功能正常的冲突。
? 比如对于某项管理制度、或经营方针、投资决策
的不同意见，可通过讨论、沟通、取长补短达成
共识来化解冲突发挥积极作用。
? 破坏性冲突（ Dysfunctional conflict）：指那些
给组织带来损害，妨碍组织目标实现的冲突。
? 如员工与管理层的尖锐对立，公开不合作，破坏
生产设备等极端行为。
4。正确认识冲突：
? 对客观存在的冲突进行划分的意义在于帮助管
理者慎重选择处理冲突的方式。
? 二类冲突并非截然分开，在一定条件下可以互
相转化，及早地做出反应、加以引导是防止产
生破坏性作用的途径。
? 功能正常的、适度水平的冲突是一种理想状态，
有助于组织的发展和取得较高绩效。
? 管理者对于合理冲突的意识与观念有助于增加
对冲突的敏感和积极主动地采取行动。
? 缺乏严密、精确的工具和模式来测定冲突水平
是否处于, 最佳, 状态，需要管理者的经验、
智慧、和敏锐的感受来帮助判断、调整。
5。处理冲突的技巧：
? 如何处理功能失调的冲突是管理者面对的主要
难题之一。
? 首先了解自己处理冲突的风格和习惯做法，然
后慎重选择那些你认为有必要、又有能力妥善
处理的冲突。
? 不要为那些不值得处理的冲突浪费时间和精力，
也不要卷入那些在你的影响力之外的冲突。
? 仔细了解真实情况，让当事人有充分的机会和
时间来发表意见、描述事实是必不可少的。
可供选择的方法：
? 回避（ Avoidance）：从冲突中退出或者抑制冲突，当
双方过于激动需要时间恢复平静时，或者诉诸行动带来
的破坏性太大时。
? 迁就（ Accommodation）：用于无关紧要的小事时，有
助于维持和谐关系。
? 强制（ Forcing）：运用职权解决争端。当你需要迅速
处理紧急事件或者他人的意见不重要时。
? 妥协（ Compromise）：每一方都做出一定有价值的让
步，当冲突双方势均力敌时，或时间过紧需要有一个暂
时解决办法时。
? 合作（ Collaboration）：建立在开诚布公的讨论和相互
尊重与理解的基础上，积极寻找对双方都有利的解决方
案。
6。激发冲突：
? 指有意识地制造不同意见，或者在一定情境中增
加一些具有建设性的冲突，以打破组织中过于平
静和守旧的状态，增加组织活力。
? 帮助你判断是否需要激发冲突的 10个问题：
? 你是否被, 点头称是的人们, 所包围；你的下属
害怕向你承认自己的无知与疑问吗？
? 决策者是否过于偏重折衷方案以至于忽略了价值
观、长远目标或组织福利？
? 管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维
持组织单位中的和平与合作效果。
几种常用的方法：
?改变组织文化：以实际行动鼓励和支持提
出不同意见。
?运用沟通：管理层故意通过非正式渠道透
露一些有可能引起争议的信息来收集不同
的反对意见。
?引进外人：通过外部招聘和内部调动方式
引进背景、价值观、处事态度和管理风格
与当前组织状态不一样的新人以带来新观
念、新角度、新的思维方式。
?重新建构组织：打破组织现有格局
重新组合工作群体，增加组织单位
间的相互依赖关系，促进思想交流。
?任命一名吹毛求疵者：在组织中保
留一些思维敏捷、见解独特，常提
出与大多数人的看法不同、但有理
有据的意见的人，让他们扮演批评
家的角色，对于更完善的解决问题。
减少失误大有益处。
