实证案例：君子餐厅的得与失
1995年上半年，在江苏省江阴市三星级宾馆扬子大
酒店内，经营自助餐的“君子餐厅”装修一新，开
门迎客。该餐厅的经营负责人表示，一是为了扩大
酒店影响，报答各界关怀，二是为了营造轻松、文
明、高雅的环境气氛，决定实行一种新的经营方法，
餐厅不标价格，顾客可在用餐之后，根据饮食的质
量、服务的好坏、满意的程度自由付账。
餐厅内备有冷菜、点心、水果等共 40个左右品种的
食品，质量很好。依事前的预算，每客成本价约在
22元上下。开业四天，虽顾客盈门却血本无归，不
得不暂停营业，回到明码标价、按价收费的老路上
去。
请从管理学的角度分析这一经营方式的得与失及其
内在原因，它对我们有何启示？
对比案例：杭州老字号, 知味观,
1990年春节前后, 杭州日报, 刊发公告：
,知味观为真诚感谢众人的关心和支持，现特举办
免费寿星点心宴 — 凡满 90岁到 95岁者，供应点心宴
2桌（合家人 10位）；凡满 95到 99岁者，供应点心
宴 2桌（合家人 20位）； 100岁以上者，供应点心宴
3桌（合家人 30位），请凭本市区居民身份证联
系。,
公告刊出后第一个星期天，知味观前人头攒动，寿
星点心宴会厅灯光通明，三世同堂、四世同堂共来
了 23家。每桌免费提供的点心有虾肉小笼包、幸福
爽、长寿面、糯米素烧鸡等 7道价值达 80元左右的
菜点。
你认为, 知味观, 的这一经营策略会带来什么样的
结果呢？
寿星们在尽享天伦之乐后题词：, 人寿道圣明，
年丰方知味, 。
不久，知味观又专为 75岁以上的老红军、老干部
特设了免费, 功臣宴,,大厅内挂有一幅对联, 饮
水不忘掘井人，美酒一杯寄深情, 。
据调查，如果当时杭州市 90岁以上的老人都来，
需提供的免费宴共 600多桌。
1990年, 知味观, 营业额达 470万元，比上一年
增长 25%，利润上升 40%。
,知味观, 更大的无形收入是：
消费者心目中敬老孝老、以, 情, 动人的良好形
象！
成为杭州人做寿和庆贺生日的, 定点饭店, 。
两个案例对比得到的启示：
一项新的经营举措实质上是对以前没有尝试
过的活动进行筹划与安排，应该有科学的预
期和明确的目标。
,君子餐厅, 的失败在于其基本规则不合理。
餐厅经营者与消费者本质上是价值交换的平
等交易关系，前者有明码标价的义务和按价
收费的权利；后者则有按价付费的义务和明
白知情的权利。权力和义务的模糊混淆使不
合理的行为披上了合法的外衣。缺乏标准、
无法控制埋下了最终失败的祸根。
,知味观, 的成功在于事前有定量的预估和
计算，实行中有明确的标准，事后有及时的
统计与反馈。
第十一章 控制职能
?美国数学家诺波特 ·维纳（ Norbert
Wiener ）于 1948年发表的, 控制论 —
关于在动物和机器中控制和通讯的科
学, 一书，为现代控制论学科奠定了
坚实的基础。
?50年代主要研究单向输入与单向输出
的线性控制系统的一般规律，建立了
控制论中的一些基本概念与基本方法。
?60年代主要研究多项输入和多项输
出的非线性控制系统的一般规律，
建立和发展了多变量的最优控制与
自适应控制理论。
?70年代以后主要研究大系统的分解
与协调，集中控制与分散控制的关
系以及分层最优控制问题，是研究
尚不成熟、处于发展之中的阶段。
?控制论是研究动态系统在变化的环
境下如何保持平衡状态或稳定状态
的科学。
一、管理控制及其功能
?1。管理控制是检查、衡量和评价工
作活动并纠正偏差，以确保工作计
划和组织目标实现的过程。
?控制职能就像船上的舵，为组织提
供了一种不断调整路线和偏差的机
制。
?控制标准、偏差信息和矫正措施是
控制工作的三项基本要素。
2。管理控制的重要性
? 管理控制的重要性可以从控制的普遍性和
全程性两个方面理解。
? 普遍性是指控制职能广泛存在于任何组织、
任何活动之中，错综复杂的环境和多种随
机因素使组织的运作和计划的执行都可能
出现偏差，需要及时发现和纠正。
? 全程性是指控制职能作为实现组织目标和
改进工作的有效手段贯穿于管理活动的全
过程中，并且与计划、组织、领导等其他
职能结合在一起发挥作用。
3。管理控制的特点
?整体性是指管理控制是全体组织成员的
职责和控制的对象是组织工作的所有方
面。
?动态性是指控制标准和方法应随环境的
变化而调整以提高有效性。
?管理控制有可能受到人为因素的干扰，
减少人为因素的负面影响是管理控制的
工作难点。
?管理控制是提高职工能力的重要手段，
提供指导和帮助是工作重点。
4。控制工作的功能
?（ 1）适应环境的变化。有效的控制系
统能帮助管理者把握环境的变化及时
做出反应。
?（ 2）限制偏差的累积。小的失误和差
错长时间累积会带来严重的损害。
“蝴蝶效应”反映了系统长期行为对
初始条件的敏感依赖性。
?生产雷达探测器的 Whistler公司的次品
率由 4%上升到 9%，再到 15%，直至
25%。 250名员工中有 100名在修理次品，
待修次品达到了 200万美元。
?（ 3）促进管理者授权。组织内部工作
的复杂局面要求合理授权以提高效率，
有效的控制系统能及时提供绩效信息减
轻管理者的担忧。
?（ 4）降低成本。利润 =收入 — 成本；强
化成本控制、减少浪费是实行总成本领
先战略，提高企业竞争实力的重要途径，
有效的控制系统可在每一个工作环节上
把关，通过一点一滴的积累实现目标。
二、控制的过程（ 314页）
?1。制定控制标准：标准是控制的依据，
通过对计划目标的细化确定主要考核指
标，并寻找关键性控制点。
?A,生产作业过程中的实物标准是非货币
性的，表明组织运作效率和效果的指标
如工时、质量、数量等。
?B.财务标准包括成本、资金、和收益三
个方面的指标，如单位产品成本、投资
报酬率、人均销售额、人均利税额、资
产负债率等。
?C.综合性标准是体现组织整体活动状况
或反映企业最终经营效果的绩效指标。
如获利能力、市场地位、企业利润率、
业务增长率、员工满意度、企业形象、
长期发展等，不同组织的主要绩效指标
各有侧重。组织目标法、系统方法、战
略伙伴法是可供选择的绩效评价和确定
指标的方法。
?D.工作标准主要用于评估组织成员在工
作过程中的态度和行为，多是定性标准，
需注意公平性。
?制定控制标准的常用方法包括统计分析、
经验判断、技术分析、实际测算等，可
根据控制对象和控制内容的不同而选择
适当的方法。
?制定控制标准应满足下列要求：
?可衡量性
?公平性
?可实现性
?适度弹性
?有利于促进组织发展
?控制标准是否越高越好呢？
2。衡量实际工作情况
?衡量实际工作包括及时检查工作的
进展和计划的执行情况，用各种方
法考核、评价工作的成果，是一项
贯穿工作始终、持续进行的活动。
（ 319页）
?亲自观察、分析报表资料、召开会
议、听取汇报、抽样调查等是常用
方法，在实践中可同时合用以相互
补充，更符合实际。
?亲自观察可以掌握未经他人过滤的第一
手信息，为了解隐情、补充遗漏信息提
供了机会。
?走动管理（ Managing By Wandering
Around 简称 MBWA）提倡深入第一
线，与基层员工、顾客、销售商保持直
接接触，建立非正式的公开信息网络，
促进交流。
?走动管理的重点工作是：倾听、教育和
促进，关心对方、传播价值观、提供帮
助有助于员工的发展。局限？
?计算机网络的广泛运用为大量统计数据、
报表的分析提供了方便，对量化指标的
考核控制不可替代，但一些重要的主观
信息较难反映。
?抽样调查有利于节约调查成本和时间，
但要保证一定的样板量和代表性。
?对于无法直接测量的工作需要通过对表
面现象的分析进行推断，找出真正的原
因。
3。比较成果与标准、确定偏差
?将考察的结果与控制标准相比较，
确定偏差的方向与大小是采取措施
的前提。
?偏差的数量大小：一般情况下，控
制标准有事先确定的可接受的偏差
范围，如某厂某车间以每位工人每
天完成 150块电路板为生产率标准，
以正、负 12块为合理偏差。又如某
公司规定全勤容许每月请假两天，
顾客等候时间 1分钟可再加 15秒等。
?偏差的方向：实际工作成果达不到控制
标准的负偏差较易引起重视，而实际成
果超过控制标准的正偏差往往被忽略或
者被接受。但在许多情况下正偏差同样
会造成损害。
?企业的生产经营受到多种因素的制约，
“越多越好”、“越快越好”的思维方
式往往给今后留下隐患。如市场需求、
资金占用、库存数额、人才资源等都可
能成为生产量的制约因素，管理追求的
是“适度”。
4。采取措施纠正偏差或修订标准
?维持现状：当偏差在合理范围内或纠
偏措施的成本费用大于纠偏成果的收
益时可不采取行动。对成功的控制应
总结经验，及时反馈信息，表扬有关
人员。
?改进工作：对于较明显的偏差首先要
分析和查清真正的原因，避免只采取
临时性矫正措施，治标不治本。
?产生偏差的原因可能来自组织内部因素，
也可能由于外部环境的变化，只有查明
问题的本质才能找到治本之策并采取有
针对性的行动。
?纠偏措施可从改变管理模式、生产技术、
激励机制、调整组织结构、再造业务流
程、加强技能培训等多方面着手。
?修订标准：工作中出现大幅度偏差往往
由于控制标准本身不合理造成，提高或
降低原有的控制标准要根据偏差方向确
定。
三、控制的类型
?依照控制活动在组织运行过程中不
同阶段的分布，分为三个基本类型。
工作进
行之中
工作结
束之后
预先控制 现场控制 事后控制
新的工作
预先控制
1。预先控制（事前控制、前馈控制）：
? 在工作开始之前对投入的资源和工作进行
数量和质量上的测定，或对工作中可能出
现的问题和偏差进行预测，采取措施防患
于未然。
? 预先控制的优点是克服了时滞现象，最大
限度地避免和减少了可能的损失，其次是
针对行动所依赖的条件而非具体人员，易
于被接受。
? 预先控制的局限是难于获得所需要的全部
信息，影响了针对性。
2。现场控制（事中控制）：
?指在工作进行之中实施的控制，主要有
监督和指导两项职能。包括主管人员深
入工作现场和操作人员的自我检查控制。
?现场控制有利于及时发现工作中出现的
问题并立即采取纠偏措施，减少重大损
失。
?现场控制的主要缺点是有可能造成当事
人心理上的冲突，其次是应用范围受到
一定限制，有些工作不适用，管理者的
时间、精力也只能在关键项目上使用这
种方法。
3。事后控制（反馈控制）：
? 是在工作完成之后利用反馈信息采取纠偏措
施或指导今后的工作，主要将注意力集中于
工作结果上。如不合格产品的返修、滞销产
品的减产和转产、对违纪员工的处理等。
? 事后控制的最大弊端是时滞问题，即偏差带
来的损失已经形成。
? 其优点是为管理者提供了大量准确真实的信
息，纠偏措施针对性强，又为今后工作的预
先控制和现场控制创造了条件，是常用控制
方法。
? 请举一个实例！
4。按控制手段划分的类型
?直接控制,指具体当事人自己在工作过
程中边观察、边评估、边调整，及时采
取修正行动保证工作成果与目标一致的
控制方式。
?直接控制方式将操作者与控制者合而为
一，减少中间环节提高效率又体现了对
人的信任与尊重，有利于节约组织资源、
提高员工积极性和主动性，又能促进员
工技能的不断进步。条件？
间接控制：
?间接控制：由上级管理者下达命令，
要求当事人制定或修改计划，或管理
者对作业者的工作进行事后业绩评价
从而影响作业人员行动方向的控制方
式。
?间接控制的重点是对工作业绩的事后
评价，通过评价信息的反馈和奖惩实
施控制。
?间接控制要注意避免干预过多使作业
人员无所适从，某些工作业绩难以精
确计量和把握是难点，运用要慎重。
四、控制技术
?1。管理信息系统（ Management
information system,MIS）：指利用
计算机技术从组织内部和外部收集数据，
经过加工处理形成和提供管理者所需要
的有用信息的人 — 机系统。（ 334页）
?数据（ Data）是客观描述未经分析加工
的事实。信息（ Information ）是经过
分析处理，能对接受者的行为和决策产
生影响的、有意义的数据。
2。业务流程再造
?Business Process Reengineering,BPR：
在创造性地运用计算机技术和管理信
息系统的基础上，对企业的业务流程
进行彻底的再思考，突破原有框架的
束缚，重新设计与组合业务流程，提
高顾客满意度促进企业经营业绩增长。
3。预算控制
?预算是数字化的计划，通常用货币
指标表示，主要用于各种反映资金
的收入与支出的财务计划。
?货币化的财务指标较集中地反映企
业经营管理的综合状况，是精确定
量的控制标准，实践中便于把握和
操作。
4。作业管理
?作业管理（ Operation management）：
是指企业从人、财、物资源的输入到
最终产品和服务的输出之间的整个转
换过程的设计、执行、调配和控制。
一般将事前、事中、事后的控制结合
在一起运用。（ 357页）
?作业管理的目的是提高生产率，通过
成本、采购、质量等方面的控制实施。
1995年上半年，在江苏省江阴市三星级宾馆扬子大
酒店内，经营自助餐的“君子餐厅”装修一新，开
门迎客。该餐厅的经营负责人表示，一是为了扩大
酒店影响，报答各界关怀，二是为了营造轻松、文
明、高雅的环境气氛，决定实行一种新的经营方法，
餐厅不标价格，顾客可在用餐之后，根据饮食的质
量、服务的好坏、满意的程度自由付账。
餐厅内备有冷菜、点心、水果等共 40个左右品种的
食品，质量很好。依事前的预算，每客成本价约在
22元上下。开业四天，虽顾客盈门却血本无归，不
得不暂停营业，回到明码标价、按价收费的老路上
去。
请从管理学的角度分析这一经营方式的得与失及其
内在原因，它对我们有何启示？
对比案例：杭州老字号, 知味观,
1990年春节前后, 杭州日报, 刊发公告：
,知味观为真诚感谢众人的关心和支持，现特举办
免费寿星点心宴 — 凡满 90岁到 95岁者，供应点心宴
2桌（合家人 10位）；凡满 95到 99岁者，供应点心
宴 2桌（合家人 20位）； 100岁以上者，供应点心宴
3桌（合家人 30位），请凭本市区居民身份证联
系。,
公告刊出后第一个星期天，知味观前人头攒动，寿
星点心宴会厅灯光通明，三世同堂、四世同堂共来
了 23家。每桌免费提供的点心有虾肉小笼包、幸福
爽、长寿面、糯米素烧鸡等 7道价值达 80元左右的
菜点。
你认为, 知味观, 的这一经营策略会带来什么样的
结果呢？
寿星们在尽享天伦之乐后题词：, 人寿道圣明，
年丰方知味, 。
不久，知味观又专为 75岁以上的老红军、老干部
特设了免费, 功臣宴,,大厅内挂有一幅对联, 饮
水不忘掘井人，美酒一杯寄深情, 。
据调查，如果当时杭州市 90岁以上的老人都来，
需提供的免费宴共 600多桌。
1990年, 知味观, 营业额达 470万元，比上一年
增长 25%，利润上升 40%。
,知味观, 更大的无形收入是：
消费者心目中敬老孝老、以, 情, 动人的良好形
象！
成为杭州人做寿和庆贺生日的, 定点饭店, 。
两个案例对比得到的启示：
一项新的经营举措实质上是对以前没有尝试
过的活动进行筹划与安排，应该有科学的预
期和明确的目标。
,君子餐厅, 的失败在于其基本规则不合理。
餐厅经营者与消费者本质上是价值交换的平
等交易关系，前者有明码标价的义务和按价
收费的权利；后者则有按价付费的义务和明
白知情的权利。权力和义务的模糊混淆使不
合理的行为披上了合法的外衣。缺乏标准、
无法控制埋下了最终失败的祸根。
,知味观, 的成功在于事前有定量的预估和
计算，实行中有明确的标准，事后有及时的
统计与反馈。
第十一章 控制职能
?美国数学家诺波特 ·维纳（ Norbert
Wiener ）于 1948年发表的, 控制论 —
关于在动物和机器中控制和通讯的科
学, 一书，为现代控制论学科奠定了
坚实的基础。
?50年代主要研究单向输入与单向输出
的线性控制系统的一般规律，建立了
控制论中的一些基本概念与基本方法。
?60年代主要研究多项输入和多项输
出的非线性控制系统的一般规律，
建立和发展了多变量的最优控制与
自适应控制理论。
?70年代以后主要研究大系统的分解
与协调，集中控制与分散控制的关
系以及分层最优控制问题，是研究
尚不成熟、处于发展之中的阶段。
?控制论是研究动态系统在变化的环
境下如何保持平衡状态或稳定状态
的科学。
一、管理控制及其功能
?1。管理控制是检查、衡量和评价工
作活动并纠正偏差，以确保工作计
划和组织目标实现的过程。
?控制职能就像船上的舵，为组织提
供了一种不断调整路线和偏差的机
制。
?控制标准、偏差信息和矫正措施是
控制工作的三项基本要素。
2。管理控制的重要性
? 管理控制的重要性可以从控制的普遍性和
全程性两个方面理解。
? 普遍性是指控制职能广泛存在于任何组织、
任何活动之中，错综复杂的环境和多种随
机因素使组织的运作和计划的执行都可能
出现偏差，需要及时发现和纠正。
? 全程性是指控制职能作为实现组织目标和
改进工作的有效手段贯穿于管理活动的全
过程中，并且与计划、组织、领导等其他
职能结合在一起发挥作用。
3。管理控制的特点
?整体性是指管理控制是全体组织成员的
职责和控制的对象是组织工作的所有方
面。
?动态性是指控制标准和方法应随环境的
变化而调整以提高有效性。
?管理控制有可能受到人为因素的干扰，
减少人为因素的负面影响是管理控制的
工作难点。
?管理控制是提高职工能力的重要手段，
提供指导和帮助是工作重点。
4。控制工作的功能
?（ 1）适应环境的变化。有效的控制系
统能帮助管理者把握环境的变化及时
做出反应。
?（ 2）限制偏差的累积。小的失误和差
错长时间累积会带来严重的损害。
“蝴蝶效应”反映了系统长期行为对
初始条件的敏感依赖性。
?生产雷达探测器的 Whistler公司的次品
率由 4%上升到 9%，再到 15%，直至
25%。 250名员工中有 100名在修理次品，
待修次品达到了 200万美元。
?（ 3）促进管理者授权。组织内部工作
的复杂局面要求合理授权以提高效率，
有效的控制系统能及时提供绩效信息减
轻管理者的担忧。
?（ 4）降低成本。利润 =收入 — 成本；强
化成本控制、减少浪费是实行总成本领
先战略，提高企业竞争实力的重要途径，
有效的控制系统可在每一个工作环节上
把关，通过一点一滴的积累实现目标。
二、控制的过程（ 314页）
?1。制定控制标准：标准是控制的依据，
通过对计划目标的细化确定主要考核指
标，并寻找关键性控制点。
?A,生产作业过程中的实物标准是非货币
性的，表明组织运作效率和效果的指标
如工时、质量、数量等。
?B.财务标准包括成本、资金、和收益三
个方面的指标，如单位产品成本、投资
报酬率、人均销售额、人均利税额、资
产负债率等。
?C.综合性标准是体现组织整体活动状况
或反映企业最终经营效果的绩效指标。
如获利能力、市场地位、企业利润率、
业务增长率、员工满意度、企业形象、
长期发展等，不同组织的主要绩效指标
各有侧重。组织目标法、系统方法、战
略伙伴法是可供选择的绩效评价和确定
指标的方法。
?D.工作标准主要用于评估组织成员在工
作过程中的态度和行为，多是定性标准，
需注意公平性。
?制定控制标准的常用方法包括统计分析、
经验判断、技术分析、实际测算等，可
根据控制对象和控制内容的不同而选择
适当的方法。
?制定控制标准应满足下列要求：
?可衡量性
?公平性
?可实现性
?适度弹性
?有利于促进组织发展
?控制标准是否越高越好呢？
2。衡量实际工作情况
?衡量实际工作包括及时检查工作的
进展和计划的执行情况，用各种方
法考核、评价工作的成果，是一项
贯穿工作始终、持续进行的活动。
（ 319页）
?亲自观察、分析报表资料、召开会
议、听取汇报、抽样调查等是常用
方法，在实践中可同时合用以相互
补充，更符合实际。
?亲自观察可以掌握未经他人过滤的第一
手信息，为了解隐情、补充遗漏信息提
供了机会。
?走动管理（ Managing By Wandering
Around 简称 MBWA）提倡深入第一
线，与基层员工、顾客、销售商保持直
接接触，建立非正式的公开信息网络，
促进交流。
?走动管理的重点工作是：倾听、教育和
促进，关心对方、传播价值观、提供帮
助有助于员工的发展。局限？
?计算机网络的广泛运用为大量统计数据、
报表的分析提供了方便，对量化指标的
考核控制不可替代，但一些重要的主观
信息较难反映。
?抽样调查有利于节约调查成本和时间，
但要保证一定的样板量和代表性。
?对于无法直接测量的工作需要通过对表
面现象的分析进行推断，找出真正的原
因。
3。比较成果与标准、确定偏差
?将考察的结果与控制标准相比较，
确定偏差的方向与大小是采取措施
的前提。
?偏差的数量大小：一般情况下，控
制标准有事先确定的可接受的偏差
范围，如某厂某车间以每位工人每
天完成 150块电路板为生产率标准，
以正、负 12块为合理偏差。又如某
公司规定全勤容许每月请假两天，
顾客等候时间 1分钟可再加 15秒等。
?偏差的方向：实际工作成果达不到控制
标准的负偏差较易引起重视，而实际成
果超过控制标准的正偏差往往被忽略或
者被接受。但在许多情况下正偏差同样
会造成损害。
?企业的生产经营受到多种因素的制约，
“越多越好”、“越快越好”的思维方
式往往给今后留下隐患。如市场需求、
资金占用、库存数额、人才资源等都可
能成为生产量的制约因素，管理追求的
是“适度”。
4。采取措施纠正偏差或修订标准
?维持现状：当偏差在合理范围内或纠
偏措施的成本费用大于纠偏成果的收
益时可不采取行动。对成功的控制应
总结经验，及时反馈信息，表扬有关
人员。
?改进工作：对于较明显的偏差首先要
分析和查清真正的原因，避免只采取
临时性矫正措施，治标不治本。
?产生偏差的原因可能来自组织内部因素，
也可能由于外部环境的变化，只有查明
问题的本质才能找到治本之策并采取有
针对性的行动。
?纠偏措施可从改变管理模式、生产技术、
激励机制、调整组织结构、再造业务流
程、加强技能培训等多方面着手。
?修订标准：工作中出现大幅度偏差往往
由于控制标准本身不合理造成，提高或
降低原有的控制标准要根据偏差方向确
定。
三、控制的类型
?依照控制活动在组织运行过程中不
同阶段的分布，分为三个基本类型。
工作进
行之中
工作结
束之后
预先控制 现场控制 事后控制
新的工作
预先控制
1。预先控制（事前控制、前馈控制）：
? 在工作开始之前对投入的资源和工作进行
数量和质量上的测定，或对工作中可能出
现的问题和偏差进行预测，采取措施防患
于未然。
? 预先控制的优点是克服了时滞现象，最大
限度地避免和减少了可能的损失，其次是
针对行动所依赖的条件而非具体人员，易
于被接受。
? 预先控制的局限是难于获得所需要的全部
信息，影响了针对性。
2。现场控制（事中控制）：
?指在工作进行之中实施的控制，主要有
监督和指导两项职能。包括主管人员深
入工作现场和操作人员的自我检查控制。
?现场控制有利于及时发现工作中出现的
问题并立即采取纠偏措施，减少重大损
失。
?现场控制的主要缺点是有可能造成当事
人心理上的冲突，其次是应用范围受到
一定限制，有些工作不适用，管理者的
时间、精力也只能在关键项目上使用这
种方法。
3。事后控制（反馈控制）：
? 是在工作完成之后利用反馈信息采取纠偏措
施或指导今后的工作，主要将注意力集中于
工作结果上。如不合格产品的返修、滞销产
品的减产和转产、对违纪员工的处理等。
? 事后控制的最大弊端是时滞问题，即偏差带
来的损失已经形成。
? 其优点是为管理者提供了大量准确真实的信
息，纠偏措施针对性强，又为今后工作的预
先控制和现场控制创造了条件，是常用控制
方法。
? 请举一个实例！
4。按控制手段划分的类型
?直接控制,指具体当事人自己在工作过
程中边观察、边评估、边调整，及时采
取修正行动保证工作成果与目标一致的
控制方式。
?直接控制方式将操作者与控制者合而为
一，减少中间环节提高效率又体现了对
人的信任与尊重，有利于节约组织资源、
提高员工积极性和主动性，又能促进员
工技能的不断进步。条件？
间接控制：
?间接控制：由上级管理者下达命令，
要求当事人制定或修改计划，或管理
者对作业者的工作进行事后业绩评价
从而影响作业人员行动方向的控制方
式。
?间接控制的重点是对工作业绩的事后
评价，通过评价信息的反馈和奖惩实
施控制。
?间接控制要注意避免干预过多使作业
人员无所适从，某些工作业绩难以精
确计量和把握是难点，运用要慎重。
四、控制技术
?1。管理信息系统（ Management
information system,MIS）：指利用
计算机技术从组织内部和外部收集数据，
经过加工处理形成和提供管理者所需要
的有用信息的人 — 机系统。（ 334页）
?数据（ Data）是客观描述未经分析加工
的事实。信息（ Information ）是经过
分析处理，能对接受者的行为和决策产
生影响的、有意义的数据。
2。业务流程再造
?Business Process Reengineering,BPR：
在创造性地运用计算机技术和管理信
息系统的基础上，对企业的业务流程
进行彻底的再思考，突破原有框架的
束缚，重新设计与组合业务流程，提
高顾客满意度促进企业经营业绩增长。
3。预算控制
?预算是数字化的计划，通常用货币
指标表示，主要用于各种反映资金
的收入与支出的财务计划。
?货币化的财务指标较集中地反映企
业经营管理的综合状况，是精确定
量的控制标准，实践中便于把握和
操作。
4。作业管理
?作业管理（ Operation management）：
是指企业从人、财、物资源的输入到
最终产品和服务的输出之间的整个转
换过程的设计、执行、调配和控制。
一般将事前、事中、事后的控制结合
在一起运用。（ 357页）
?作业管理的目的是提高生产率，通过
成本、采购、质量等方面的控制实施。
