? 一、预测 ——计划的前提
? 1·概念：根据事物过去发展变动
的规律并参照当前的实际情况，
运用数学、统计学、社会科学方
法对事物未来发展趋势和可能达
到的水平所作的科学推断。
第三章计划与战略
2·预测的作用：
? 有助于认识未来的不确定性，使盲
目性降低到最低限度。
? 使计划的目标与变化的环境和约束
条件互相协调。
? 事先估计到计划实施后产生的结果,
以便采取应对措施。
? 预测工作的效果直接影响到计划制
定的可行性、有效性。
3·预测的种类：
? 经济预测：宏观经济状况是企业经
营的外部环境，主要是收集相关的
基本数据，利用国家公布的资料。
微观经济环境是指与企业经营策略、
经营结果直接相关的因素。其中市
场预测是企业制定一切计划的基础。
对市场变动的了解与把握是企业预
测的重点。
? 技术预测：技术进步和技术更新
周期的加快 对把握技术发展方向
提出了新要求，技术领先是企业
保持竞争优势的重要途径。
? 社会政治预测：进行海外投资或
开展国际化经营尤其重要。
二 ·计划职能
? 1·环境分析：
? 一般环境：组织之外的一切因素。
? 具体环境：与实现组织目标直接相
关的各种因素。供应商、客户、竞
争者、政府、公共社团。
? 评价指标：环境的变化程度：稳定
或动荡。环境的复杂程度：简单或
复杂。
环境不确定性矩阵
复
杂
程
度
简
单
变 化 程 度
稳 态 动 态
单元 1
稳定和可预测的环境，要素少
要素有某些相似并基本上维持
不变
对要素的复杂知识的要求低
单元 2
动态的和不可预测的环境
要素有某些相似但处于连
续的变化过程中
对要素的复杂知识的要求低
复
杂
单元 3
稳定的和可预测的环境，环境
要素多
要素间彼此不相似，但单个要
素基本不变
对要素的复杂知识的要求高
单元 4
动态的和不可预测的环境，
环境要素多
要素间彼此不相似且处于连
续变化中
对要素的复杂知识的要求高
2·计划 —— 管理工作的首要职能
? 通过科学的预测，权衡客观的需要和现实
的可能性，提出在未来一定时期内要达到
的目标及实现目标的途径，制定具体的行
动方案及进度安排。
? What to do; Why to do; Who to do;
Where to do; When to do; How to do ;
? 计划包括“做什么”和“怎么做”两个基
本方面。
? 广义的计划职能包括制定计划和在计划实
施过程中的一系列标准、程序、规则、预
算等，并运用其进行控制以达到保证目标
实现的目的。
范例：松下电器工业公司的故事
作电子领域的领导者 ——计划怎样促进一个
公司巨人的创建：
50年代初期，松下公司确立了控制美国电视
机市场的目标。
在 20年时间里，松下公司与其它日本企业联
手将其美国竞争对手从 25个削减到 6个，最终，
所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同
行所兼并。
作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司
已经制订了 250年的规划。它试图不给竞争对
手留下任何可乘之机。
3.计划的作用与意义：
计划是对未来行动的筹划与预先安排，有助于明
确整个组织今后的努力方向。
计划包括定义组织目标，明确组织的使命与宗旨。
制订实现目标的全局战略和在市场中的定位，以
减少外部环境变化带来的冲击。
开发全面的分层计划体系，综合与协调组织多种
多样的活动，最大限度地减少资源浪费。
正式计划用书面形式确定每个时期的具体目标并
使全体成员都能深入了解，指导成员的行为。
计划是控制工作的依据与标准。
计划工作面对的挑战
不做计划目标不清、心中无数,必然
导致打乱仗。
跟着感觉走必然带来随意性，难以
避免资源浪费，以“交学费”为代
价。
计划赶不上变化，未来的不确定因
素影响计划的效果。
两难处境如何应对？现代企业是否
还需要做计划？
4.计划的有效性 —对实现目标的贡献
贡献是指在扣除了制定和实施计划所需的费用
后得到的实际收入和价值的增加。
能够以合理代价实现目标的计划是有效率的。
衡量代价的因素包括时间、金钱、生产要素、
各种资源以及个人和集体的满意程度。许多人
不满意的计划往往是无效的。
高质量的正式计划和适当的实施过程能给组织
带来更好的经营业绩：更高的利润、资产报酬
率、不断拓展的营销网络、持续发展的潜力。
怎样才能提高计划的有效性呢？
?计划的有效性
有效计划的标准,统一性、灵活性、精确
性、经济性,
?计划与绩效
?通常,正式计划与更高的利润、更高的资
产报酬率及其它积极的财务成果相联系,
?高质量的计划比泛泛的计划更可以导致
更高的绩效,
5.计划工作的一般原理：
? 限定因素原理,在制定计划时努力找
出妨碍目标实现的主要限制性因素,
并有针对性地采取措施,或将目标定
在这些因素的限制范围以内。
? 时限原理：长短结合、确定计划的合
理期限并制定相关的保证措施，强调
把长期因素与当前行动协调一致的重
要性。
? 灵活性原理：在制定计划时留有
余地以便在出现意外情况时有能
力做出调整和改变而不致付出太
大代价。
先定战略再定方案 —航道原理，善于
从环境的变化中把握机会，不断开发
新的细分市场。方案可调整但方向不
改变。
5.计划的分类 （教材 68页）
? （ 1） 以表现形式划分的计划等级体
系：
? 宗旨：组织的根本目的和使命，在社
会分工中的地位和责任，组织自身追
求的方向。
? 目标：是组织宗旨的具体体现，可用
一系列指标体系来描述。如资金利润
率、质量合格率、优质品率等。
? 战略：关于组织长远发展方向、主
要行动方针、资源配置原则等问题
的指导性方案，如国际化战略等。
? 海尔从 1998年开始实施国际化战略，
完成从海尔的国际化（企业各项标
准符合国际化要求，打造有很强国
际竞争力的海尔品牌）到国际化的
海尔的转变（在世界各地建设本土
化的海尔，成为真正的跨国公司）。
? 政策：明文规定的处理事务的一般
原则，制定政策必须符合客观规律，
具有合理性。
? 程序：指导如何采取行动和对于
活动步骤和先后顺序的安排，是
提高计划有效性和保证目标实现
的基本手段。
? 规则,在特定情况下如何行动
的具体规定,明确、操作性强。
? 规划：包括多方面内容和多层次
目标的综合性计划，其实现依赖
于派生的具体计划的完成情况。
? 预算：数量化的财务计划，未来
一定时期内的资金运动、收支状
况和利润目标的预期报告。预算
是一种重要的控制方法和控制标
准。
(2)战略计划与作业计划,
? 战略计划（ Strategic plans）,指为组
织设立整体目标,通过确立区别于其
他组织的经营方式和行动方向来获取
生存空间、取得竞争优势的总体谋划。
它涉及组织发展的长远性、全局性、
根本性问题。
作业计划（ Operational
Plans）：
? 在总目标已定的条件下，安排实
现目标的行动方案和具体细节的
计划。
? 区别：时间跨度、应用范围、重
点、详略程度、目的、作用、特
点。
5.常用计划方法
? （ 1）运筹学方法：运用相关
数据确定问题的变量、约束
条件、目标函数，建立数学
模型解决组织管理中系统优
化问题的定量方法。
运筹学方法
? 问题 ---建立模型 ---得最优解 ---修正 ---实
施方案
? 常用的线性规划法（ Linear Programming
LP)（ P78）
? 主要解决在有限资源条件下，对能够实现
目标的多个可行方案进行选择，以保证资
源分配合理、实现目标优化的问题。运用
此方法要求各变量之间具有线性关系，一
个变量的变化伴随着其他变量的成比例变
化。
? （ 2）滚动计划法：根据当前计划的
执行状况和环境的变化，定期修订
下一步计划并逐期向前滚动的长期
计划方法。用“近细远粗”的原则
解决可操作性和灵活性问题，有助
于提高计划质量。 特点,灵活,适应性强,
编制量大。
? （ 3）综合平衡法 (投入产出分析 )主
要是通过对多要素和多部门的投入
产出进行综合分析使系统保持平衡
的定量计划方法。（ 77—81页）
三 ·战略的选择
? 战略计划的重要性
– 80年代以来,全球竞争的加剧以及其它方
面的环境冲击,迫使人们开始认识到战略
计划的重要性,如战略管理的出现及盛行,
–据调查,现有 69%的企业制定战略计划,其
中有 89%的企业认为战略计划是有效的
且重要的,如,阿拉莫租车公司的低价格 -
低成本 -高营业额的战略,
战略层次
? 公司层战略,经营多种事业的组织的总体
战略,解决,我们应当拥有什么样的事业组
合?
? 事业层战略,每一个 SBU(战略事业单位 )的
经营战略,解决,在我们的每一项事业领域
里如何竞争?规定该事业部提供的产品或
服务,向哪些顾客提供,如何提供,等等,
注,只经营一种事业的小企业,或从事专业化经营的大企业,
事业层战略等同公司层战略
? 职能层战略,职能部门的战略,如研发部门、制造部门、
营销部门等,解决,我们怎么支撑事业层战略?
1.总战略框架 （公司层战略）：
? 稳定性战略（ Stability strategy）：
维持现有市场份额和收入水平，很
少发生重大变化。其条件是有
60%-70%的忠诚客户或者是在近乎
独占的细分市场上缺乏强有力的竞
争者，绩效良好。
利润战略,如减少广告、削减研发费用
暂停战略,出现失效和管理不当时
小心发展的战略,环境不明
注,当组织的绩效令人满意而环境看上
去将保持稳定的时候,实施该战略是可行
的,
不变化战略
1.总战略框架 （公司层战略）：
? 增长战略（ Growth strategy）：追求扩大
总体经营规模的战略。销售额、市场份
额、员工人数等是主要的衡量指标。
? 增长途径可以通过直接扩张（加大投资
力度、增加产量），合并同类企业（购
并、联合），多元化经营（进入其他产
业领域）等方式实现。对企业最具有诱
惑力的战略。
实例：
? 西方企业尤其美国，喜欢选择此战略，
因为：
? １增长的企业能够容易地掩盖错误和失
效。
? ２增长的企业会有更多的机会。
–集中战略：一个产品一个产业，一个市场，
一种技术，有水平增长或纵向增长两种方
式。
–多元化战略：扩展到不同的产品和市场的
增长战略，有同心圆多元化和混合型多元
化（不相关多元化）
? 长虹：作彩电业的领导者。
直接扩张的典型。
? 海尔：通过兼并迅速扩大实
力的低成本扩张之路。
中信公司：成功的多元化经营
和海外投资：
? 业务涉及投资、金融、贸易、电讯、
矿业、原材料工业、制造业等，到
1997年底公司资产总额 2208亿元，
净资产 326亿元，税后利润 112.15亿
元。海外资产占总资产的三分之一，
收益占 80%。
收缩战略 (Retrenchment strategy):
? 有意识地主动减小经营规模或多元化的经营
范围,着眼于做“强”的战略。
? 当市场发生变化、遇到新问题、出现经营困
难或进行战略调整时采用的战略，往往与企
业的变革、重组相连。
– 转变战略：收缩－巩固－重建
– 放弃战略
– 成为附属企业的战略
– 转包战略，如爱立信把手机生产外包
? 深赛格在 92年有 125个公司，经
营分散、失控，剥离 82个小企业
后重组为 8个公司,3家上市。
?,三九”总裁赵新先反思 96-98
年并购热中盲目多元化、跨越 8
个领域开展经营的原因，提出
“回归主业”重新回到制药业的
口号, 将战略重点定位于中药制
品和生物制药方面。
组合战略（ Combination strategy）：
? 指一种同时实行两种或多种战略的
情况，在公司内部结构调整时常用。
? 1992年通用汽车公司迅速扩展其电
子数据系统业务，并大幅度削减它
的国内汽车制造业务。
? 通用汽车公司在 1997年用 50亿美元
收购休斯敦公司进入航空通讯领域，
同时放弃一部分军用品生产。
2、事业层战略
? 战略类型：
– 进攻型战略
三个条件：１拥有一种持久的竞争优势２在其它方面
程度接近３具备某些阻挡领先者报复的办法
– 防御型战略
战术：提高结构性障碍、增加可预料的报复手段、减
少进攻的诱因
– 反应型战略
? 竞争战略
? 产业分析
HH ii
gg
hh
MM
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ii uu
mm
行行
业业
吸吸
引引
力力
LL oo
ww
HH ii gg
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MM ee dd ii uu mm
竞竞 争争 位位 势势
产业分析中的五种力量：
– 五种竞争力量：进入障碍，替代威胁，购买者的讨
价还价，供应商的讨价还价，现有竞争者之间的竞
争。它们共同决定某产业的盈利性，管理者通过分
析这５ 种力量来评价某个产业的吸引力。
? 进入障碍：规模经济、商标知名度、资本需求
等因素制约着新进入者的难易程度。（门槛）
? 替代威胁：同类商品的替代或具有相同功能和
使用价值的其他商品都会影响产业内的竞争强
度。
? 顾客：客户对产品的总需求决定着市
场的潜力；客户的购买量、有无替代
品、信息量等因素影响其价格谈判能
力。
? 供应商：上游企业的产品规模和质量、
行业集中度、替代品等因素决定其对
企业的影响力大小。
? 现有竞争者：产业增长率、产品差异
等因素决定企业间竞争的激烈程度。
行业竞争者
现有企业间的竞争
买方
潜在竞争者
替代产品
供应方
影响行业竞争的五种力量
供应方的讨
价还价能力
买 方 的
讨价还价能力
来自潜在竞争者的威胁
来自替代产品或服务的威胁
3.基本竞争战略：
? 总成本领先战略（ Cost--Leadership
strategy）：在保证质量和服务的前提
下，保持在同行企业中总成本最低的
地位来取得竞争优势。
? 可通过扩大生产批量、技术创新、降
低采购成本、低人工成本、提高运作
效率减少管理费用等途径实现。
? 如沃尔玛、西南航空公司、杜邦公司、邯
钢
差异化战略（ Differentiation
strategy）：标歧立异战略
? 在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有
意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区
别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差
异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追
加成本的经营战略。
? 实现方式很多：设计或品牌形象、技术特点、
外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的
独特性。
? 特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使
溢价收益＞标歧立异的成本,
? 乐凯与柯达
目标集聚战 略（ Focus strategy）：
? 集中力量主攻 某个特定的顾客群、某特定产品、某
个细分市场或某个地区市场,利用高度专业化实
现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势
的战略。
? 该战略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果为
某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内
竞争的对手。结果是：公司要么实现了标歧立异，要
么实现了低成本，或者两者兼得。
? 此战略是否可行取决于细分市场的规模和增长
潜力是否足以支撑业务的长期发展。
? 对小企业有特殊意义。如长江航线的集装箱班
轮。
夹在中间
? 夹在中间,不能明确地凭借某一种基本战略获
取竞争优势
? 夹在中间这样的组织难以获得长期的成功,它
们之所以还能生存,通常因为它们所处的产业
非常有利,或因为竞争对手也像它们一样处于
夹在中间
? 一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范
围,结果就会陷入夹在中间的状态,如莱克航空
公司,
战略管理过程
确定宗旨、
目标和战略
分析环境 发现机会
和威胁
分析资源 识别优势
和劣势
重新评价
宗旨和目标
制定战略实施战略评价结果
4.企业战略选择的常用方法,
? SWOT分析法,
? 帮助决策者综合考虑企业内部的优势
(Strengths) 和劣势 (Weaknesses),以及外部
环境中的机会（ Opportunities）和威胁
（ Threats）等多种因素，通过对其动态
结合状况的分析，选择和确定相应的生
存和发展战略的决策方法。
? 环境的变化提供的究竟是机会还是威胁，
受组织资源的制约，也受组织能力的影
响
环境的机会
环境的威胁
内部的劣势 内部的优势
扭转型战略 增长型战略
防御型战略 多种经营战略
Ⅰ Ⅱ
Ⅲ Ⅳ
公司业务组合矩阵（ BCG矩阵
Boston Consulting Group）：
? 使用预计的增
长率作纵轴、
市场份额作横
轴，对各个独
立核算的业务
进行分析以确
定投资重点的
方法。
市
场
增
长
率
低低
oo
高高
ii
gg
hh
高高 低低
oo
w
? 将高市场增长定义为销售额至少达
到 10%的年增长率。
? 现金牛（ Cash cows，指低增长、高
市场份额）：能产生大量现金流量
但增长潜力有限，不再大量投资。
? 明星（ Stars，指高增长、高市场份
额）：产品处于快速增长的市场中
并占有支配地位的市场份额，销售
额高但也需要继续投资。
? 幼童（ Question Marks，指高增长、
低市场份额）：指某些新开发的业
务需要大量资源投入来扩大生产规
模，促使其向“明星”转变。但有
较大风险，如果对其前景没有把握
应及时采取放弃策略。
? 瘦狗（ Dogs，指低增长、低市场份
额）：既无潜力又无竞争优势的不
景气业务，一般采取收缩、清算或
放弃的策略。
? 比较理想的经营业务组合是：有
较多的“金牛”和“明星”保证
收入，同时有一定量的“幼童”
作为今后发展的准备,极少量的
“瘦狗”不至于拖企业后腿，以
保证企业有较好的现金流量平衡。
? 切忌不加区分地对所有业务用
“一刀切”的办法配置资源和资
金，导致企业发展后劲不足。
? 缺点：利润率指标不突出。
明星
金牛
幼童
瘦狗
相对竞争地位高 低
高
低
市
场
增
长
率
10%
转变 放弃
清算
经营业务组合矩阵
一次成功的退出
? 林可霉素的全国总产量在 1997至 1999两年内增长了 65%，
实际生产能力达到近 2000吨，国内市场需求规模约为
900—1000吨。 99年 5月林可霉素原料药价格为 725元 /十亿
单位，年底为 450/十亿单位,2000年 7月降到 400元以下，
2000年末为 300元。
? 华北制药林可霉素销售成本为 471 元 /十亿单位，以 300元
销售价格计算全年产量将亏损 2000万元。
? 药用中间体青霉素钾的国内市场需求在 98,99,00年分别
比前一年增长 30.5%,20.1%, 13.5%，华北制药在 98,99
年的市场份额分别为 34%,38%。
? 药用中间体青霉素钾的市场价格稳定、略有回升。华北制
药的产品全部销售一空，库存和生产能力不足。
? 原生产林可霉素的车间需投资 300 万元即可在一个月内实
现转产要用中间体青霉素钾。
四、目标管理
? 1。问题的提出：怎样才能使所有的人
都为企业的共同目标而尽最大的努力呢？
? 组织内个人之间、部门之间矛盾、冲突
的客观存在和各自为政、各行其是的可
能，整体利益受到损害的风险；
? 传统管理模式遇到的挑战！
? 严密的监控加剧冲突、增加管理成本
? 高层管理人员的协调工作量大，占用了
太多的精力。
2。目标管理的含义：
? 组织的最高层根据组织面临的形式和社会
需要，制订出一定时期内组织经营活动所
要达到的总目标，并要求各级主管和全体
员工参与制定各自的工作目标，通过“自
我控制”完成组织整体目标的管理制度。
? 作为与传统方式不同的新型管理制度，目
标管理是建立在每一个员工自觉努力基础
之上，是一种绩效导向和成果导向的管理
制度。
3。目标管理的过程：
? 目标管理是一个制定计划（确定工作目标
和行动方案） ——实施（采取行动） ——
检查、总结、改进 ——下一个目标 ……,
这样一个循环、进步、提高的过程。
? 目标管理意味着由上而下地建立一个完整
的分级目标体系，围绕着实现各级目标开
展活动的管理方式，使每一个员工的工作
都目标明确并能支持上一级的目标实现。
组织的整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
目标的层级结构
目标的层级结构：
? 组织的整体目标由上而下层层分解，并被
转换为每一级组织单位的具体目标。
? 各级管理部门参与同级目标的制定，每一
级目标都是上级要求和本部门认可的结果。
? 提供了具体的个人绩效目标，每个人对他
所在单位成果的贡献都很明显。
? 每一位员工的工作由下而上地支撑上一级
目标的实现。
? 同一级目标不冲突，组织整体目标的实现
有了保障。
4。目标管理的特点：
（ 1）,量化考核：有明确的多层次指标体系，可衡量、可
考核。整体目标应该体现企业的宗旨与发展战略。
? 制定的任务目标应适当高于现实状况体现发展性，以起
到激发工作热情的鼓励作用，同时又要保证其实现的可
能性，避免目标过高屡屡落空挫伤积极性。
? 将任务目标层层分解，并转换为明确的多层次指标体系，
可定量考核与比较。
? 如：降低日常运营成本 7%；
? 顾客等待时间不超过 3分钟；
? 顾客投诉率低于 1%；
(2).逐级授权、参与决策：
? 各级主管人员与下属员工共同讨论目标的确定
及考核标准，目标确定之后授予在相应范围之
内调配资源、做出决定的权力。
? 组织成员从一个被动的执行者变成管理决策的
参与者，有助于更多地从全局眼光考虑问题，
更多地了解上级对本部门、本岗位的要求。
? 逐级分解、参与制订目标的过程有利于增加组
织成员对组织总体目标的认同与支持。
? 遇到的难题是在实践中参与决策的过程有可能
偏离友好协商的轨道而演变成上下级之间的讨
价还价。怎么办？
(3).自我激励：
自己参与制定目标，意味着作出了承诺，会更加自
觉努力，产生自我激励的力量，实现由“要我做”
到“我要做”的转变。
? 目标确定之后，具体实施方案和行动计划主要由
当事人自行确定，他人不要过多干预。
? 其基础不仅是组织给予的回报与目标实现程度挂
钩，更重要的是对个人能力的肯定和在努力过程
中得到成就感的满足。
? 目标管理是建立在假设每个人都有努力工作和追
求进步的愿望的基础之上。
? 创建积极进取、适度竞争的企业文化。
（ 4）绩效回馈：
? 指在实现目标的过程中定期对已完成的工作给
予评估和检验，以判断哪些行动向目标靠近，
哪些行动发生了偏差，以便及时调整和修改自
己的行动。
? 当发现了偏差时，首先不是追查责任，而是提
供建设性的意见和切实可行的帮助。
? 帮助当事人找到偏差的原因及改进的措施，给
予其自我调整的机会。
? 对于取得了良好的业绩和有所进步的员工给予
及时的表扬与鼓励。
5。目标管理成功的要素：
(1).目标设定的合理性：
目标的多样性和层次性；
确定主要目标，建立适当的考核指标
体系；
目标的指挥棒作用；
防止“苦乐不均”或“鞭打快牛”。
(2).建立与之相配套的激励机制，奖惩兑
现。
(3).组织文化的支撑和高层领导的支持。
邯钢的成本控制模式：
? 邯钢实行“模拟市场核算，实行成本否决”的成
本中心责任体制过程中，总厂 28个分厂,18个行
政处室分解承包指标 1022个，为确保成本真实可
靠，总厂每月进行一次全厂性物料平衡对各单位
原材料、燃料进行盘点。
? 反复测算核定全厂 53个主要品种的内部成本和利
润。
? 落实责任，层层分解指标，形成责任共同体。
? 推行成本控制机制,产品成本逐年下降，经济
效益稳步增长。利润由 1990年的 1991万元，增长
到 1995年的 7.09亿元。 (95年钢材平均售价比上年
每吨下降近 300元 )
6。操作方法：
实际测算、建立模型、统一规则来确定考核指标。
对于不便于直接测算的工作运用打分、排序的方法
考核
员工参与报酬制度的制定；坚持按效分配，
“日清、旬结、月兑现”。
“四点一线逐级分配”，产量报酬点、质量奖
惩点、成本节超点、综合管理达标点，工资一线
串。
企业根据考核结果给下级单位实现工资总额兑
现，逐级进行。
物质奖励与精神奖励相结合。
参考文献：
全方位指标比较管理, 企业管理, 20000,8
期 11—13页,以历史最好水平、国内外先进
水平、市场需求水平为比较标准，将工作
考核指标落实到每一个工序和岗位
全员质量,成本责任管理法,全额核算、全员考
核、一岗两责，坚持成本、质量否决；
真正做到有事才有岗，有岗就有责，有责就
考核。, 企业管理, 2000.6期 15—17页
难量化部门的考核：配比排序法
划定一个“工作相关圈”，圈内
的人轮流一一比较，硬性分出高
低。在没有绝对指标的清况下，
以相对指标考核。, 企业管理,
2001.7期 60页
? 1·概念：根据事物过去发展变动
的规律并参照当前的实际情况，
运用数学、统计学、社会科学方
法对事物未来发展趋势和可能达
到的水平所作的科学推断。
第三章计划与战略
2·预测的作用：
? 有助于认识未来的不确定性，使盲
目性降低到最低限度。
? 使计划的目标与变化的环境和约束
条件互相协调。
? 事先估计到计划实施后产生的结果,
以便采取应对措施。
? 预测工作的效果直接影响到计划制
定的可行性、有效性。
3·预测的种类：
? 经济预测：宏观经济状况是企业经
营的外部环境，主要是收集相关的
基本数据，利用国家公布的资料。
微观经济环境是指与企业经营策略、
经营结果直接相关的因素。其中市
场预测是企业制定一切计划的基础。
对市场变动的了解与把握是企业预
测的重点。
? 技术预测：技术进步和技术更新
周期的加快 对把握技术发展方向
提出了新要求，技术领先是企业
保持竞争优势的重要途径。
? 社会政治预测：进行海外投资或
开展国际化经营尤其重要。
二 ·计划职能
? 1·环境分析：
? 一般环境：组织之外的一切因素。
? 具体环境：与实现组织目标直接相
关的各种因素。供应商、客户、竞
争者、政府、公共社团。
? 评价指标：环境的变化程度：稳定
或动荡。环境的复杂程度：简单或
复杂。
环境不确定性矩阵
复
杂
程
度
简
单
变 化 程 度
稳 态 动 态
单元 1
稳定和可预测的环境，要素少
要素有某些相似并基本上维持
不变
对要素的复杂知识的要求低
单元 2
动态的和不可预测的环境
要素有某些相似但处于连
续的变化过程中
对要素的复杂知识的要求低
复
杂
单元 3
稳定的和可预测的环境，环境
要素多
要素间彼此不相似，但单个要
素基本不变
对要素的复杂知识的要求高
单元 4
动态的和不可预测的环境，
环境要素多
要素间彼此不相似且处于连
续变化中
对要素的复杂知识的要求高
2·计划 —— 管理工作的首要职能
? 通过科学的预测，权衡客观的需要和现实
的可能性，提出在未来一定时期内要达到
的目标及实现目标的途径，制定具体的行
动方案及进度安排。
? What to do; Why to do; Who to do;
Where to do; When to do; How to do ;
? 计划包括“做什么”和“怎么做”两个基
本方面。
? 广义的计划职能包括制定计划和在计划实
施过程中的一系列标准、程序、规则、预
算等，并运用其进行控制以达到保证目标
实现的目的。
范例：松下电器工业公司的故事
作电子领域的领导者 ——计划怎样促进一个
公司巨人的创建：
50年代初期，松下公司确立了控制美国电视
机市场的目标。
在 20年时间里，松下公司与其它日本企业联
手将其美国竞争对手从 25个削减到 6个，最终，
所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同
行所兼并。
作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司
已经制订了 250年的规划。它试图不给竞争对
手留下任何可乘之机。
3.计划的作用与意义：
计划是对未来行动的筹划与预先安排，有助于明
确整个组织今后的努力方向。
计划包括定义组织目标，明确组织的使命与宗旨。
制订实现目标的全局战略和在市场中的定位，以
减少外部环境变化带来的冲击。
开发全面的分层计划体系，综合与协调组织多种
多样的活动，最大限度地减少资源浪费。
正式计划用书面形式确定每个时期的具体目标并
使全体成员都能深入了解，指导成员的行为。
计划是控制工作的依据与标准。
计划工作面对的挑战
不做计划目标不清、心中无数,必然
导致打乱仗。
跟着感觉走必然带来随意性，难以
避免资源浪费，以“交学费”为代
价。
计划赶不上变化，未来的不确定因
素影响计划的效果。
两难处境如何应对？现代企业是否
还需要做计划？
4.计划的有效性 —对实现目标的贡献
贡献是指在扣除了制定和实施计划所需的费用
后得到的实际收入和价值的增加。
能够以合理代价实现目标的计划是有效率的。
衡量代价的因素包括时间、金钱、生产要素、
各种资源以及个人和集体的满意程度。许多人
不满意的计划往往是无效的。
高质量的正式计划和适当的实施过程能给组织
带来更好的经营业绩：更高的利润、资产报酬
率、不断拓展的营销网络、持续发展的潜力。
怎样才能提高计划的有效性呢？
?计划的有效性
有效计划的标准,统一性、灵活性、精确
性、经济性,
?计划与绩效
?通常,正式计划与更高的利润、更高的资
产报酬率及其它积极的财务成果相联系,
?高质量的计划比泛泛的计划更可以导致
更高的绩效,
5.计划工作的一般原理：
? 限定因素原理,在制定计划时努力找
出妨碍目标实现的主要限制性因素,
并有针对性地采取措施,或将目标定
在这些因素的限制范围以内。
? 时限原理：长短结合、确定计划的合
理期限并制定相关的保证措施，强调
把长期因素与当前行动协调一致的重
要性。
? 灵活性原理：在制定计划时留有
余地以便在出现意外情况时有能
力做出调整和改变而不致付出太
大代价。
先定战略再定方案 —航道原理，善于
从环境的变化中把握机会，不断开发
新的细分市场。方案可调整但方向不
改变。
5.计划的分类 （教材 68页）
? （ 1） 以表现形式划分的计划等级体
系：
? 宗旨：组织的根本目的和使命，在社
会分工中的地位和责任，组织自身追
求的方向。
? 目标：是组织宗旨的具体体现，可用
一系列指标体系来描述。如资金利润
率、质量合格率、优质品率等。
? 战略：关于组织长远发展方向、主
要行动方针、资源配置原则等问题
的指导性方案，如国际化战略等。
? 海尔从 1998年开始实施国际化战略，
完成从海尔的国际化（企业各项标
准符合国际化要求，打造有很强国
际竞争力的海尔品牌）到国际化的
海尔的转变（在世界各地建设本土
化的海尔，成为真正的跨国公司）。
? 政策：明文规定的处理事务的一般
原则，制定政策必须符合客观规律，
具有合理性。
? 程序：指导如何采取行动和对于
活动步骤和先后顺序的安排，是
提高计划有效性和保证目标实现
的基本手段。
? 规则,在特定情况下如何行动
的具体规定,明确、操作性强。
? 规划：包括多方面内容和多层次
目标的综合性计划，其实现依赖
于派生的具体计划的完成情况。
? 预算：数量化的财务计划，未来
一定时期内的资金运动、收支状
况和利润目标的预期报告。预算
是一种重要的控制方法和控制标
准。
(2)战略计划与作业计划,
? 战略计划（ Strategic plans）,指为组
织设立整体目标,通过确立区别于其
他组织的经营方式和行动方向来获取
生存空间、取得竞争优势的总体谋划。
它涉及组织发展的长远性、全局性、
根本性问题。
作业计划（ Operational
Plans）：
? 在总目标已定的条件下，安排实
现目标的行动方案和具体细节的
计划。
? 区别：时间跨度、应用范围、重
点、详略程度、目的、作用、特
点。
5.常用计划方法
? （ 1）运筹学方法：运用相关
数据确定问题的变量、约束
条件、目标函数，建立数学
模型解决组织管理中系统优
化问题的定量方法。
运筹学方法
? 问题 ---建立模型 ---得最优解 ---修正 ---实
施方案
? 常用的线性规划法（ Linear Programming
LP)（ P78）
? 主要解决在有限资源条件下，对能够实现
目标的多个可行方案进行选择，以保证资
源分配合理、实现目标优化的问题。运用
此方法要求各变量之间具有线性关系，一
个变量的变化伴随着其他变量的成比例变
化。
? （ 2）滚动计划法：根据当前计划的
执行状况和环境的变化，定期修订
下一步计划并逐期向前滚动的长期
计划方法。用“近细远粗”的原则
解决可操作性和灵活性问题，有助
于提高计划质量。 特点,灵活,适应性强,
编制量大。
? （ 3）综合平衡法 (投入产出分析 )主
要是通过对多要素和多部门的投入
产出进行综合分析使系统保持平衡
的定量计划方法。（ 77—81页）
三 ·战略的选择
? 战略计划的重要性
– 80年代以来,全球竞争的加剧以及其它方
面的环境冲击,迫使人们开始认识到战略
计划的重要性,如战略管理的出现及盛行,
–据调查,现有 69%的企业制定战略计划,其
中有 89%的企业认为战略计划是有效的
且重要的,如,阿拉莫租车公司的低价格 -
低成本 -高营业额的战略,
战略层次
? 公司层战略,经营多种事业的组织的总体
战略,解决,我们应当拥有什么样的事业组
合?
? 事业层战略,每一个 SBU(战略事业单位 )的
经营战略,解决,在我们的每一项事业领域
里如何竞争?规定该事业部提供的产品或
服务,向哪些顾客提供,如何提供,等等,
注,只经营一种事业的小企业,或从事专业化经营的大企业,
事业层战略等同公司层战略
? 职能层战略,职能部门的战略,如研发部门、制造部门、
营销部门等,解决,我们怎么支撑事业层战略?
1.总战略框架 （公司层战略）：
? 稳定性战略（ Stability strategy）：
维持现有市场份额和收入水平，很
少发生重大变化。其条件是有
60%-70%的忠诚客户或者是在近乎
独占的细分市场上缺乏强有力的竞
争者，绩效良好。
利润战略,如减少广告、削减研发费用
暂停战略,出现失效和管理不当时
小心发展的战略,环境不明
注,当组织的绩效令人满意而环境看上
去将保持稳定的时候,实施该战略是可行
的,
不变化战略
1.总战略框架 （公司层战略）：
? 增长战略（ Growth strategy）：追求扩大
总体经营规模的战略。销售额、市场份
额、员工人数等是主要的衡量指标。
? 增长途径可以通过直接扩张（加大投资
力度、增加产量），合并同类企业（购
并、联合），多元化经营（进入其他产
业领域）等方式实现。对企业最具有诱
惑力的战略。
实例：
? 西方企业尤其美国，喜欢选择此战略，
因为：
? １增长的企业能够容易地掩盖错误和失
效。
? ２增长的企业会有更多的机会。
–集中战略：一个产品一个产业，一个市场，
一种技术，有水平增长或纵向增长两种方
式。
–多元化战略：扩展到不同的产品和市场的
增长战略，有同心圆多元化和混合型多元
化（不相关多元化）
? 长虹：作彩电业的领导者。
直接扩张的典型。
? 海尔：通过兼并迅速扩大实
力的低成本扩张之路。
中信公司：成功的多元化经营
和海外投资：
? 业务涉及投资、金融、贸易、电讯、
矿业、原材料工业、制造业等，到
1997年底公司资产总额 2208亿元，
净资产 326亿元，税后利润 112.15亿
元。海外资产占总资产的三分之一，
收益占 80%。
收缩战略 (Retrenchment strategy):
? 有意识地主动减小经营规模或多元化的经营
范围,着眼于做“强”的战略。
? 当市场发生变化、遇到新问题、出现经营困
难或进行战略调整时采用的战略，往往与企
业的变革、重组相连。
– 转变战略：收缩－巩固－重建
– 放弃战略
– 成为附属企业的战略
– 转包战略，如爱立信把手机生产外包
? 深赛格在 92年有 125个公司，经
营分散、失控，剥离 82个小企业
后重组为 8个公司,3家上市。
?,三九”总裁赵新先反思 96-98
年并购热中盲目多元化、跨越 8
个领域开展经营的原因，提出
“回归主业”重新回到制药业的
口号, 将战略重点定位于中药制
品和生物制药方面。
组合战略（ Combination strategy）：
? 指一种同时实行两种或多种战略的
情况，在公司内部结构调整时常用。
? 1992年通用汽车公司迅速扩展其电
子数据系统业务，并大幅度削减它
的国内汽车制造业务。
? 通用汽车公司在 1997年用 50亿美元
收购休斯敦公司进入航空通讯领域，
同时放弃一部分军用品生产。
2、事业层战略
? 战略类型：
– 进攻型战略
三个条件：１拥有一种持久的竞争优势２在其它方面
程度接近３具备某些阻挡领先者报复的办法
– 防御型战略
战术：提高结构性障碍、增加可预料的报复手段、减
少进攻的诱因
– 反应型战略
? 竞争战略
? 产业分析
HH ii
gg
hh
MM
ee dd
ii uu
mm
行行
业业
吸吸
引引
力力
LL oo
ww
HH ii gg
hh
MM ee dd ii uu mm
竞竞 争争 位位 势势
产业分析中的五种力量：
– 五种竞争力量：进入障碍，替代威胁，购买者的讨
价还价，供应商的讨价还价，现有竞争者之间的竞
争。它们共同决定某产业的盈利性，管理者通过分
析这５ 种力量来评价某个产业的吸引力。
? 进入障碍：规模经济、商标知名度、资本需求
等因素制约着新进入者的难易程度。（门槛）
? 替代威胁：同类商品的替代或具有相同功能和
使用价值的其他商品都会影响产业内的竞争强
度。
? 顾客：客户对产品的总需求决定着市
场的潜力；客户的购买量、有无替代
品、信息量等因素影响其价格谈判能
力。
? 供应商：上游企业的产品规模和质量、
行业集中度、替代品等因素决定其对
企业的影响力大小。
? 现有竞争者：产业增长率、产品差异
等因素决定企业间竞争的激烈程度。
行业竞争者
现有企业间的竞争
买方
潜在竞争者
替代产品
供应方
影响行业竞争的五种力量
供应方的讨
价还价能力
买 方 的
讨价还价能力
来自潜在竞争者的威胁
来自替代产品或服务的威胁
3.基本竞争战略：
? 总成本领先战略（ Cost--Leadership
strategy）：在保证质量和服务的前提
下，保持在同行企业中总成本最低的
地位来取得竞争优势。
? 可通过扩大生产批量、技术创新、降
低采购成本、低人工成本、提高运作
效率减少管理费用等途径实现。
? 如沃尔玛、西南航空公司、杜邦公司、邯
钢
差异化战略（ Differentiation
strategy）：标歧立异战略
? 在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有
意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区
别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差
异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追
加成本的经营战略。
? 实现方式很多：设计或品牌形象、技术特点、
外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的
独特性。
? 特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使
溢价收益＞标歧立异的成本,
? 乐凯与柯达
目标集聚战 略（ Focus strategy）：
? 集中力量主攻 某个特定的顾客群、某特定产品、某
个细分市场或某个地区市场,利用高度专业化实
现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势
的战略。
? 该战略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果为
某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内
竞争的对手。结果是：公司要么实现了标歧立异，要
么实现了低成本，或者两者兼得。
? 此战略是否可行取决于细分市场的规模和增长
潜力是否足以支撑业务的长期发展。
? 对小企业有特殊意义。如长江航线的集装箱班
轮。
夹在中间
? 夹在中间,不能明确地凭借某一种基本战略获
取竞争优势
? 夹在中间这样的组织难以获得长期的成功,它
们之所以还能生存,通常因为它们所处的产业
非常有利,或因为竞争对手也像它们一样处于
夹在中间
? 一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范
围,结果就会陷入夹在中间的状态,如莱克航空
公司,
战略管理过程
确定宗旨、
目标和战略
分析环境 发现机会
和威胁
分析资源 识别优势
和劣势
重新评价
宗旨和目标
制定战略实施战略评价结果
4.企业战略选择的常用方法,
? SWOT分析法,
? 帮助决策者综合考虑企业内部的优势
(Strengths) 和劣势 (Weaknesses),以及外部
环境中的机会（ Opportunities）和威胁
（ Threats）等多种因素，通过对其动态
结合状况的分析，选择和确定相应的生
存和发展战略的决策方法。
? 环境的变化提供的究竟是机会还是威胁，
受组织资源的制约，也受组织能力的影
响
环境的机会
环境的威胁
内部的劣势 内部的优势
扭转型战略 增长型战略
防御型战略 多种经营战略
Ⅰ Ⅱ
Ⅲ Ⅳ
公司业务组合矩阵（ BCG矩阵
Boston Consulting Group）：
? 使用预计的增
长率作纵轴、
市场份额作横
轴，对各个独
立核算的业务
进行分析以确
定投资重点的
方法。
市
场
增
长
率
低低
oo
高高
ii
gg
hh
高高 低低
oo
w
? 将高市场增长定义为销售额至少达
到 10%的年增长率。
? 现金牛（ Cash cows，指低增长、高
市场份额）：能产生大量现金流量
但增长潜力有限，不再大量投资。
? 明星（ Stars，指高增长、高市场份
额）：产品处于快速增长的市场中
并占有支配地位的市场份额，销售
额高但也需要继续投资。
? 幼童（ Question Marks，指高增长、
低市场份额）：指某些新开发的业
务需要大量资源投入来扩大生产规
模，促使其向“明星”转变。但有
较大风险，如果对其前景没有把握
应及时采取放弃策略。
? 瘦狗（ Dogs，指低增长、低市场份
额）：既无潜力又无竞争优势的不
景气业务，一般采取收缩、清算或
放弃的策略。
? 比较理想的经营业务组合是：有
较多的“金牛”和“明星”保证
收入，同时有一定量的“幼童”
作为今后发展的准备,极少量的
“瘦狗”不至于拖企业后腿，以
保证企业有较好的现金流量平衡。
? 切忌不加区分地对所有业务用
“一刀切”的办法配置资源和资
金，导致企业发展后劲不足。
? 缺点：利润率指标不突出。
明星
金牛
幼童
瘦狗
相对竞争地位高 低
高
低
市
场
增
长
率
10%
转变 放弃
清算
经营业务组合矩阵
一次成功的退出
? 林可霉素的全国总产量在 1997至 1999两年内增长了 65%，
实际生产能力达到近 2000吨，国内市场需求规模约为
900—1000吨。 99年 5月林可霉素原料药价格为 725元 /十亿
单位，年底为 450/十亿单位,2000年 7月降到 400元以下，
2000年末为 300元。
? 华北制药林可霉素销售成本为 471 元 /十亿单位，以 300元
销售价格计算全年产量将亏损 2000万元。
? 药用中间体青霉素钾的国内市场需求在 98,99,00年分别
比前一年增长 30.5%,20.1%, 13.5%，华北制药在 98,99
年的市场份额分别为 34%,38%。
? 药用中间体青霉素钾的市场价格稳定、略有回升。华北制
药的产品全部销售一空，库存和生产能力不足。
? 原生产林可霉素的车间需投资 300 万元即可在一个月内实
现转产要用中间体青霉素钾。
四、目标管理
? 1。问题的提出：怎样才能使所有的人
都为企业的共同目标而尽最大的努力呢？
? 组织内个人之间、部门之间矛盾、冲突
的客观存在和各自为政、各行其是的可
能，整体利益受到损害的风险；
? 传统管理模式遇到的挑战！
? 严密的监控加剧冲突、增加管理成本
? 高层管理人员的协调工作量大，占用了
太多的精力。
2。目标管理的含义：
? 组织的最高层根据组织面临的形式和社会
需要，制订出一定时期内组织经营活动所
要达到的总目标，并要求各级主管和全体
员工参与制定各自的工作目标，通过“自
我控制”完成组织整体目标的管理制度。
? 作为与传统方式不同的新型管理制度，目
标管理是建立在每一个员工自觉努力基础
之上，是一种绩效导向和成果导向的管理
制度。
3。目标管理的过程：
? 目标管理是一个制定计划（确定工作目标
和行动方案） ——实施（采取行动） ——
检查、总结、改进 ——下一个目标 ……,
这样一个循环、进步、提高的过程。
? 目标管理意味着由上而下地建立一个完整
的分级目标体系，围绕着实现各级目标开
展活动的管理方式，使每一个员工的工作
都目标明确并能支持上一级的目标实现。
组织的整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
目标的层级结构
目标的层级结构：
? 组织的整体目标由上而下层层分解，并被
转换为每一级组织单位的具体目标。
? 各级管理部门参与同级目标的制定，每一
级目标都是上级要求和本部门认可的结果。
? 提供了具体的个人绩效目标，每个人对他
所在单位成果的贡献都很明显。
? 每一位员工的工作由下而上地支撑上一级
目标的实现。
? 同一级目标不冲突，组织整体目标的实现
有了保障。
4。目标管理的特点：
（ 1）,量化考核：有明确的多层次指标体系，可衡量、可
考核。整体目标应该体现企业的宗旨与发展战略。
? 制定的任务目标应适当高于现实状况体现发展性，以起
到激发工作热情的鼓励作用，同时又要保证其实现的可
能性，避免目标过高屡屡落空挫伤积极性。
? 将任务目标层层分解，并转换为明确的多层次指标体系，
可定量考核与比较。
? 如：降低日常运营成本 7%；
? 顾客等待时间不超过 3分钟；
? 顾客投诉率低于 1%；
(2).逐级授权、参与决策：
? 各级主管人员与下属员工共同讨论目标的确定
及考核标准，目标确定之后授予在相应范围之
内调配资源、做出决定的权力。
? 组织成员从一个被动的执行者变成管理决策的
参与者，有助于更多地从全局眼光考虑问题，
更多地了解上级对本部门、本岗位的要求。
? 逐级分解、参与制订目标的过程有利于增加组
织成员对组织总体目标的认同与支持。
? 遇到的难题是在实践中参与决策的过程有可能
偏离友好协商的轨道而演变成上下级之间的讨
价还价。怎么办？
(3).自我激励：
自己参与制定目标，意味着作出了承诺，会更加自
觉努力，产生自我激励的力量，实现由“要我做”
到“我要做”的转变。
? 目标确定之后，具体实施方案和行动计划主要由
当事人自行确定，他人不要过多干预。
? 其基础不仅是组织给予的回报与目标实现程度挂
钩，更重要的是对个人能力的肯定和在努力过程
中得到成就感的满足。
? 目标管理是建立在假设每个人都有努力工作和追
求进步的愿望的基础之上。
? 创建积极进取、适度竞争的企业文化。
（ 4）绩效回馈：
? 指在实现目标的过程中定期对已完成的工作给
予评估和检验，以判断哪些行动向目标靠近，
哪些行动发生了偏差，以便及时调整和修改自
己的行动。
? 当发现了偏差时，首先不是追查责任，而是提
供建设性的意见和切实可行的帮助。
? 帮助当事人找到偏差的原因及改进的措施，给
予其自我调整的机会。
? 对于取得了良好的业绩和有所进步的员工给予
及时的表扬与鼓励。
5。目标管理成功的要素：
(1).目标设定的合理性：
目标的多样性和层次性；
确定主要目标，建立适当的考核指标
体系；
目标的指挥棒作用；
防止“苦乐不均”或“鞭打快牛”。
(2).建立与之相配套的激励机制，奖惩兑
现。
(3).组织文化的支撑和高层领导的支持。
邯钢的成本控制模式：
? 邯钢实行“模拟市场核算，实行成本否决”的成
本中心责任体制过程中，总厂 28个分厂,18个行
政处室分解承包指标 1022个，为确保成本真实可
靠，总厂每月进行一次全厂性物料平衡对各单位
原材料、燃料进行盘点。
? 反复测算核定全厂 53个主要品种的内部成本和利
润。
? 落实责任，层层分解指标，形成责任共同体。
? 推行成本控制机制,产品成本逐年下降，经济
效益稳步增长。利润由 1990年的 1991万元，增长
到 1995年的 7.09亿元。 (95年钢材平均售价比上年
每吨下降近 300元 )
6。操作方法：
实际测算、建立模型、统一规则来确定考核指标。
对于不便于直接测算的工作运用打分、排序的方法
考核
员工参与报酬制度的制定；坚持按效分配，
“日清、旬结、月兑现”。
“四点一线逐级分配”，产量报酬点、质量奖
惩点、成本节超点、综合管理达标点，工资一线
串。
企业根据考核结果给下级单位实现工资总额兑
现，逐级进行。
物质奖励与精神奖励相结合。
参考文献：
全方位指标比较管理, 企业管理, 20000,8
期 11—13页,以历史最好水平、国内外先进
水平、市场需求水平为比较标准，将工作
考核指标落实到每一个工序和岗位
全员质量,成本责任管理法,全额核算、全员考
核、一岗两责，坚持成本、质量否决；
真正做到有事才有岗，有岗就有责，有责就
考核。, 企业管理, 2000.6期 15—17页
难量化部门的考核：配比排序法
划定一个“工作相关圈”，圈内
的人轮流一一比较，硬性分出高
低。在没有绝对指标的清况下，
以相对指标考核。, 企业管理,
2001.7期 60页
