第五章 组织理论与组织结构
? 组织职能（ Organizing）,建立一个正式的
权、责关系结构,设置一套有效的运行规
则与程序，或修改、调整现有的组织结
构,使之更有效运作的活动过程。
? 在组织内分配和协调工作任务与资
源，确定权责范围促进共同努力，
实现组织目标和取得 1+1>2的系统效
应的过程。
一、组织理论：
? 1.合理分工与有效协作：
? 分工带来的经济优势：
? 提高熟练程度；
? 减少培训费用；
? 充分发挥每个人的专长；
? 标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任
务。
? 通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效
益。
? 部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体
运用。
有效协作是分工优势得以实现
的保证：
? 分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个
员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分
工的效率甚至使工作过程瘫痪。
? 分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以
至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，
工作本身失去了乐趣。
? 把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、
工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基
础工作。
2·管理幅度与管理层次：
? 管理幅度（ Span of management）：指主管
人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控
制其工作的下属人数。
? 管理层次（ Administrative Levels）：由于受
到时间、精力和个体能力的限制，主管人员
直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，
管理效率会随之下降,需要委托他人分担其
工作和责任，增加一个管理层次。
? 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成
同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度
与管理层次成反方向变化。
影响管理幅度的因素：
组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管
理幅度较大。
? 工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下
属人员独立工作的能力。
? 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似
性程度。
? 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的
内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外
部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多
都会限制管理幅度。
? 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人
风格也会不同程度地影响管理幅度。
近年来，大型企业有扩大管理幅度、
压缩管理层次的共同趋向。
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
在幅度为 4人时：
作业人员 =4096人
管理人员（ 1-6层） =1365人
在幅度为 8人时：
作业人员 =4096人
管理人员（ 1-4层） =585人
两者相比，精简管理人员 780人,以工
资、福利加上办公费用平均每人 4万元
计，可节约开支 3120万元 。
3·职权、职责与职权种类：
? 职权（ Authority）：由组织的规章
制度和正式程序所确定的某个职位
所拥有的决策、奖惩等权力。
? 职责（ Responsibility）：在某个职位
上所必须承担的完成一定工作任务
的责任与义务。
? 职责可以分解为执行职责和最终职
责，管理者应对下属的工作行动和
结果承担最终责任。
? 当工作中出现了偏差和失误时，上
级主管要承担 80%的责任。
直线职权（ Line authority）：
? 各级主管所拥有的决策权和直接指挥、
命令、督促下属工作的权力。上下级
之间的纵向权力形成直线指挥链。
? 直线部门一般指那些对实现组织目标
有直接贡献和承担主要责任的部门。
如生产、销售，教学、科研等。
? 参谋职权（ Staff authority）：向主管
人员提供信息、咨询与建议，协助直
线主管工作的辅助性权力，一般不能
直接发布命令和指挥下级单位。
? 职能职权（ Functional authority）：通
过直线主管授权而由职能专家或参谋部
门负责行使的权力。
? 职能职权的设置有助于改善和提高直线
主管的工作效率、分担其责任，但在授
权时应明确规定其运用范围与界限，以
免造成混乱
? 尽管在理论上直线职权和参谋职权各自
有特定的行使领域与作用，但在实践中
常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾
冲突，干扰组织的正常运作，成为组织
工作的难点。
4、非正式组织：
? 非正式组织是伴随着正式组织的运转而
自发形成的，由工作联系紧密或业余爱
好相同或性格、感情相近 的人组成的群
体。群体内有被其成员共同接受和遵守
的行为规则，情感和友情是主要维系纽
带，存在着非理性色彩和成分。
? 非正式组织有助于满足组织成员的情感
和社会交往等精神需要，对其成员行为
有很大影响力。
? 正视、支持、引导非正式组织的发展，
发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，
也有利于减少负面影响。
二、组织结构设计
? 组织结构（ Organizational structure）
是表示组织内各类职务职位之间的
分工与协作关系、等级层次、联系
方式、权责范围的整体框架，是组
织完成经营管理任务的体制基础。
? 组织设计是指从职务分析开始，对
建立一个新的组织结构或改革现有
结构，调整职务职位间的权责关系
做出总体筹划与安排的活动过程 。
（ 一）组织结构设计的任务：
? 1。依照经营任务的要求设置工作
岗位和管理职务，由下而上地逐级
确定纵向等级层次。
? 2。根据组织活动的特点和环境差异划
分横向管理部门。划分部门的形式多
种多样，如产品部门化、生产工艺部
门化、职能部门化、地区部门化等等，
不同的组织应权衡利弊慎重选择。
? 3。确定上下左右各管理职位间的权、
责界限和相互关系，定好规则。
? 4。按照各个职位的性质和特点提出
相应的人员配备条件、任职资格和
素质能力要求。
组织结构图
姓名
职称
姓名
职称
姓名
职称
姓名
职称
（二）组织结构设计的成果
? 组织结构设计的成果表现为组织结构图
和职务说明书。
? 组织结构图显示了组织的职位设置、等
级层次和部门分工、指挥关系状况。
? 职务说明书是选聘管理人员、配备工作
人员、确定岗位责任的主要依据。
二、组织结构设计的一般原则：
? 1。因事设职、因职用人、人员与职
位相匹配：
? 以“职务说明书”为依据，从工作的
要求出发设置管理职位，充分考虑人
员的能力特点与专长安排工作岗位。
?,因人设职”只能用于特殊人才的安
排，不宜作为一般原则，在实践中往
往造成人浮于事、冗员过多的弊端。
2。有职有权、权责对等：
? 各职位所拥有的调配资源、业务决策、考
核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位
责任的条件。
? 权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏
责任约束是“瞎指挥”的根源。
? 权力小于责任必然造成消极和低效率，人
们不可能对自己无权支配的事物负责。
? 职位的权责范围应明文规定并列出细则以
便于操作，避免理解和执行上的偏差。
?
3。精简高效、统一指挥：
? 压缩管理层次、合并管理部门、简
化机构设置有利于从组织上避免
“政出多门、多头指挥”造成的混
乱。
? 统一指挥原则在实践中遇到的挑战
及解决方法。
法约尔跳板（桥）
4。其他一般原则：
? 任务目标原则：组织结构为完成组织任务、
实现组织目标服务。
? 责、权、利相结合原则：责任制度的贯彻
还必须同相应的经济利益结合。
? 执行与监督分设原则：组织中的执行性机
构与监督性机构（质量监督、财务监督、
安全监督等）分开设置，监督机构加强对
被监督机构的服务职能。
? 有效幅度原则：在保证领导有效性的前提
下减少管理层次。
四、组织结构的基本类型
? 一、集权型组织结构：
? （一）直线制结构（ Line structure）：
? 不设职能部门的集权型垂直系统，
主管人员负责全部管理活动，统一
指挥命令。
? 适用于小型组织或基层的现场管理。
? 整个组织的运作主要依赖于最高管
理者的个人能力。
车间主任（二） 车间主任（三）
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
班组长 班组长
厂 长
车间主任（一）
工
段
长
班组长
直线制结构
（二）职能型结构
（ Functional structure）：
? 职能型结构：充分发挥专业分工优
势，以职能部门化为特色的结构形
式。
? 主要的不足之处是各部门间的横向
沟通与协调困难，都不对生产经营
的最终结果负责。
? 存在多头指挥的风险。
生产经理 营销经理 财务经理
总经理
研究与开发
生产计划
工艺设备
质量管理
物资采购
市场调研
营销计划
广告宣传
销售管理
用户服务
财务计划
预算
综合会计
成本会计
现金出纳
人事
公关
法律事务
职能型结构
（三）直线参谋型结构
（ Line--Staff structure）：
? 直线参谋型结构同时设置纵向的直线指
挥系统和横向的职能参谋系统，结合了
上两种结构的优点，我国国有企业运用
较普遍。
? 适应了管理职能分工的要求，职能部门
分担了直线主管的管理工作，又保证了
命令统一。
? 组织运作稳定有序、效率较高。
? 主要缺点是应变性较差，上级主管的协
调工作量大。
厂 长
计 划 科 财 务 科
一车间 二车间 三车间
统计员 会计
一工段 二工段 三工段
直线参谋型结构
二、分权型组织结构：
? （一）事业部制（ Divisional
structure ）：
? 事业部制结构：在总公司领导下依
业务范围、产品种类、经营地域不
同分设若干事业部或分公司，各事
业部自主经营、独立核算，适用于
业务类型多、分布地域广的大型企
业的分权制结构。
方便食品部 糕点部 地区事业部
B产品线 财 务 采购
国际业务部 饮料部
A产品线 营 销
总 公 司
事 业 部 结 构
事业部制的基本特征：
? 实行“集中政策下的分散经营”将政策
控制集中化和业务运作分散化有机结合。
? 总公司设立职能部门，提供财务、法律、
公关、研发等方面的服务。
? 总公司负责制定大政方针，是投资决策
中心。
? 事业部是自负盈亏的利润中心。
? 事业部所属各基层部门是独立核算的成
本中心。
事业部制的主要优点：
? 各事业部有相对独立的产品、市场，自主
经营使事业部经理能对其经营结果负全责，
调动了事业部经理的积极性和进取精神，
为培养具有全局观念和全面能力的高级管
理人才提供了锻炼机会 。
? 绩效导向型体制，提高了事业部经理的责
任感和绩效意识，便于考核、比较各事业
部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部
的组合；
? 总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，
可集中精力于长远战略计划,重大决策和
处理外部关系。
事业部制存在的局限与不足：
? 各事业部独立运作，有效合作受到限制，
可能削弱整体实力；
? 各事业部自成体系，某些职能部门重复
配置增加管理费用浪费公司资源；
? 各事业部之间如果业务交叉出现过度竞
争，将损害公司整体利益；
? 各事业部自主经营，独立性过强产生
“离心”倾向，总部有“失控”风险。
? 对策,总公司提供尽可能多的共享资源
和服务，如品牌形象、广告宣传、技术
开发、法律服务、资金支持等；
? 总公司保留关键职能的控制权，如事业
部经理选聘、会计委派、财务审计监管、
管理人员培训等；
? 集中管理培训工作，加强企业文化建设，
提高员工认同感与组织凝聚力。调整和
改善职能部门的配置结构。
? 完善内部结算制度，加强资金的统一管
理，建立全面、统一的会计制度。
采用事业部制的条件：
? 1。,公司具有划分独立事业部的条件并能确保其
充分自主权，事业部有能力自负盈亏。
? 2。各事业部之间应有一定关联、相互依存，通
过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体
效益最大化。
? 3。公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞
争，防止内耗损失。
? 4。公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，
利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、
贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。
? 公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下
慎用。
（二）矩阵式结构（ Matrix structure）：
? 打破统一指挥原则设置双重指挥系统，
将职能部门分工与项目经理负责相结合，
具有更多灵活性的结构形式。
? 约束条件是项目经理与职能经理的良好
合作与协调及较高的员工素质。
? 灵活机动是该结构的主要优点，两个指
挥系统的关系处理是运用中的难点。
? 实践中最易出现的问题是双重指挥造成
的运作混乱及对员工评价考核的不一致。
水电
安装 采购部 财务部
合同
管理
土建
施工
项目 B
项目 C
行政总裁
工程
设计
项目 A
矩阵式结构
三、新型结构,
（一）网络型结构
（ Network structure)
? 以一个精干高效的经理小组为核心，
通过正式合同、契约、长期协议整
合外部优势资源开展业务经营活动
的新型结构形式。
（一）网络型结构（ Network structure)
管理咨询公司
广告代理商
销售代理商
独立的研究
开发机构
独立制造商
物流服务公司 ········
经理小组
? 网络成员单位都是独立法人，其间没有正
式的资本所有关系和行政隶属关系，通过
契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切
协作。
? 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单
是网络型结构的突出特点，在核心能力和
关键职能上具有优势是成功的保证。
? 卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在
生产设施和销售渠道方面很少投资。
? IBM公司 80年代初在不到一年的时间内开
发 PC机成功，依靠的是微软提供软件，英
特尔提供机芯。
成功运作的条件：
? 筹划安排业务发展方向和创设“关系网络”
是经理班子的主要工作，要求每个人都有
较高的独立工作能力和协调沟通能力。
? 网络成员间的相互信任、优势互补是平等
合作的基础。
? 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业
或抓住市场机会刚起步的小企业。
? 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。
一定的工业生产基础和较高的商业文明水
平、市场机制约束是必要条件。
– 你认为这类结构会在中国迅速发展吗？
（二）、集团控股型组织结构
? 一些大公司超越企业内部边界的范围，在
非相关领域开展多种经营，对各业务经营
单位不进行直接管理和控制，只在资本参
与的基础上进行持股控制和具有产权管理
关系的结构形式。
? 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。
? 持股比例大于 50%为绝对控股；
? 持股比例不足 50%但对企业经营决策发生
实质性影响为相对控股；
? 持股比例很低且对另一企业的生产经营没
有实质性影响为一般参股。
母公司
关联公司
子公司
控股型组织结构
母公司（或称集团公司）为集团核心企业。
被母公司控制和影响的
绝对和相对控股的企业
为子公司，是集团紧密层。
一般参股企业为关联
公司是集团半紧密层。
通过长期契约和业务
协作关系连接的协作
企业为松散层。
母公司凭借持股权向
子公司派遣产权代表
和董事、监事，通过
在股东会、董事会、
监事会中发挥积极作用来
影响子公司经营决策。
协
作
层
协
作
层 半紧
密
层
紧
密
层 核心
层
松下公司
（拥有非法人地位的分
公司和事业部 50多个）
子公司
（松下公司控股 50%以上的，
有 445家企业）
关联公司
（松下公司持股 20%-50%的有 168家企业）
下承包企业
（有 1500多家）
松下集团的组织结构
三、组织的运作机制
? （一）组织结构特征的量度与分类：
? 正规化（ Formalization ）指正式规
章制度对组织运作的制约程度。
? 复杂性（ Complexity）指组织内部分
工、机构分布和权力分配状况，复
杂性高往往使协调难度增大。
? 集权度（ Centralization ）决策权力
在组织中集中于上层的程度。
? 人员比率（ Personnel rations）指各
类人员在员工总数中的百分比。
? 机械式组织（ Mechanistic
organization）高度复杂化、正规化、
集权化，精确高效，适应于稳定运
作的组织。
? 有机式组织（ Organic organization）
以低复杂性、低正规化、分权化为
特征，有较强的适应性，适用于外
部环境变化快的行业。
? 实践中根据具体情况选择与设计合
适的类型。
机械式组织（ Mechanistic
organization）
? 高度复杂化、正规化、集权化，精
确高效，适应于稳定运作的组织。
内部分工严格、精确，标准化、制
度化程度高。运行状态和工作成果
具有可预见性。
? 适应于外部环境稳定、生产要求严
格、运行秩序规范的组织如机械制
造、建筑、运输业。
有机式组织（ Organic organization）
? 以低复杂性、低正规化、分权化为特征，
员工有较高的自由度组织运作灵活，有
较强的应变性，适用于外部环境变化快
的行业。
? 适合于员工素质较高、技巧熟练、有较
强自律意识的组织，或情况复杂、竞争
激烈的行业，如商业、服务业、软件业。
? 实践中根据具体情况选择与设计合适的
类型。
（二）集权、分权与合理授权
? 1.过度集权的弊端：
? 从及时性和正确性两方面影响决策的质
量；
? 压抑组织成员的主动性、积极性，削弱
了责任感；
? 缺乏自我调整的机制，降低了组织活力。
? 组织的适应性下降，难以应对外部环境
的变化。
2.分权的限制：
? 破坏政策统一性和失控风险；
? 各部门追求局部利益带来的混乱及对整体
利益的损害；
? 基层管理者的综合素质与能力。
? 分权的标志：中、基层的决策权限（设计
的金额数量）；需要请示汇报的事务有多
少（工作中自行决定和执行的比例）；中、
基层决定事务的重要程度。
? 重大决策权集中，常规管理、经营决策和
紧急问题的处理权分散。
3.分权的一般途径：
? 制度分权：在组织结构设计时选择
的结构形态及明文确定各职位间权
力分配，有较大稳定性的分权方式。
? 合理授权：上级主管将其职权的一
部分委授给职能部门或下属人员运
用，使他们能更主动地处理和解决
业务问题，有较大灵活性的分权方
式。
? 保证在有效控制的范围内；授权者
承担最终责任，实施有效监督；及
时检查工作绩效，可扩大亦可收回。
（ 三）委员会结构和任务小组的
运用
? 委员会结构（ Committee structure）：
指跨越部门分工和组织层级，用以
解决非常规的重大问题或需要多部
门协调的特定问题的专家集体。
? 委员会类型多样、作用重要，实践
中要防止滥用，以免降低效率。
? 任务小组（ Task force structure）：
指围绕特定的具体任务，由不同技
能专长的人员组合成的临时性合作
集体。在不打乱日常运作的同时发
挥特殊功能。
（四）组织文化
? 组织文化通过制约其成员的行为方
式体现组织的个性特征和风格差异。
? 组织文化的形成受最高主管个人风
格影响明显，其塑造和改变需要较
长的时间过程。
? 强力型文化、灵活适应型文化、策
略合理型文化是描述性划分，应从
提高组织绩效、促进长期发展的角
度慎重选择。
? 认识主流文化和亚文化的相容互补，
鼓励多元文化的共存与繁荣。
两个工厂组织特征的对比
结构特征 甲 厂 乙 厂
层次和幅度
专业化程度
地区分布
分工形式
关键职能
集权程度
规范化
制度化
职业化
人员结构
6层，总经理管理幅度为 8人 。 3层，厂长管理幅度为 3人
6部 2室，共 23个科室 。 共有 3个科室。
外省市有 4个分厂和分支机构 全部在本县 。
（ 产品）事业部制 职能制
质量管理 未明确
事业部分权制 厂部集权制
已制定和执行各项管理标准 管理尚未规范化、程序化
各项管理制度健全，书面文件
占较大比重
平均受教育年限为 10年，大多
数员工达中专水平
技术人员 75人占 5%；基本工
人与辅助工人的比例为 4:1
仅有财务、采购、仓库等基本制度，
信息交流主要为口头方式
平均受教育年限为 6.5年，大多数
员工为小学毕业水平
技术人员 2人占 1%；基本工人与
辅助工人的比例为 9:1
三九贸易公司组织结构图
回款
办公室
进口代理
办公室
市场工作
办公室
生物工程
产品部
保健
食品部
其他
产品部
华东区
业务经理
华南区
业务经理
中南区
业务经理
西南区
业务经理
西北区
业务经理
华北区
业务经理
东北区
业务经理
三九贸易公司
总经理（ 1）
副总经理（ 2）
（ 22个片区）
（ 62个分支机构）
南方制药厂本部组织结构图
厂长（集团总经理兼 ）
厂长助理（ 4名）
后勤
保卫
部
（ 9）
财
务
办
（ 27）
供
应
办
（ 10）
生产部（ 28） 医药
投资
管理
部
（ 3）
工业
投资
部
（ 4）
基
建
部
（ 9）
海外
公司
管理
部
（ 9）
党务
人事
部
（ 7）
企
管
办
生
产
办
设
备
办
质
检
中
心
培
训
中
心
培
训
中
心
仪
器
室
中
药
室
化
学
室
生
测
室
施
工
队
结
算
中
心
信
息
中
心
外
加
工
办
浸
膏
车
间
冲
剂
车
间
丸
剂
车
间
胶
囊
车
间
软
膏
车
间
粉
针
车
间
片
剂
车
间
口
服
液
车
间
水
针
车
间
（共 174名工人）
检修车间
（共 103名工人）
? 组织职能（ Organizing）,建立一个正式的
权、责关系结构,设置一套有效的运行规
则与程序，或修改、调整现有的组织结
构,使之更有效运作的活动过程。
? 在组织内分配和协调工作任务与资
源，确定权责范围促进共同努力，
实现组织目标和取得 1+1>2的系统效
应的过程。
一、组织理论：
? 1.合理分工与有效协作：
? 分工带来的经济优势：
? 提高熟练程度；
? 减少培训费用；
? 充分发挥每个人的专长；
? 标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任
务。
? 通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效
益。
? 部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体
运用。
有效协作是分工优势得以实现
的保证：
? 分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个
员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分
工的效率甚至使工作过程瘫痪。
? 分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以
至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，
工作本身失去了乐趣。
? 把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、
工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基
础工作。
2·管理幅度与管理层次：
? 管理幅度（ Span of management）：指主管
人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控
制其工作的下属人数。
? 管理层次（ Administrative Levels）：由于受
到时间、精力和个体能力的限制，主管人员
直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，
管理效率会随之下降,需要委托他人分担其
工作和责任，增加一个管理层次。
? 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成
同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度
与管理层次成反方向变化。
影响管理幅度的因素：
组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管
理幅度较大。
? 工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下
属人员独立工作的能力。
? 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似
性程度。
? 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的
内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外
部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多
都会限制管理幅度。
? 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人
风格也会不同程度地影响管理幅度。
近年来，大型企业有扩大管理幅度、
压缩管理层次的共同趋向。
1
4
16
64
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1024
4096
1
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4096
在幅度为 4人时：
作业人员 =4096人
管理人员（ 1-6层） =1365人
在幅度为 8人时：
作业人员 =4096人
管理人员（ 1-4层） =585人
两者相比，精简管理人员 780人,以工
资、福利加上办公费用平均每人 4万元
计，可节约开支 3120万元 。
3·职权、职责与职权种类：
? 职权（ Authority）：由组织的规章
制度和正式程序所确定的某个职位
所拥有的决策、奖惩等权力。
? 职责（ Responsibility）：在某个职位
上所必须承担的完成一定工作任务
的责任与义务。
? 职责可以分解为执行职责和最终职
责，管理者应对下属的工作行动和
结果承担最终责任。
? 当工作中出现了偏差和失误时，上
级主管要承担 80%的责任。
直线职权（ Line authority）：
? 各级主管所拥有的决策权和直接指挥、
命令、督促下属工作的权力。上下级
之间的纵向权力形成直线指挥链。
? 直线部门一般指那些对实现组织目标
有直接贡献和承担主要责任的部门。
如生产、销售，教学、科研等。
? 参谋职权（ Staff authority）：向主管
人员提供信息、咨询与建议，协助直
线主管工作的辅助性权力，一般不能
直接发布命令和指挥下级单位。
? 职能职权（ Functional authority）：通
过直线主管授权而由职能专家或参谋部
门负责行使的权力。
? 职能职权的设置有助于改善和提高直线
主管的工作效率、分担其责任，但在授
权时应明确规定其运用范围与界限，以
免造成混乱
? 尽管在理论上直线职权和参谋职权各自
有特定的行使领域与作用，但在实践中
常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾
冲突，干扰组织的正常运作，成为组织
工作的难点。
4、非正式组织：
? 非正式组织是伴随着正式组织的运转而
自发形成的，由工作联系紧密或业余爱
好相同或性格、感情相近 的人组成的群
体。群体内有被其成员共同接受和遵守
的行为规则，情感和友情是主要维系纽
带，存在着非理性色彩和成分。
? 非正式组织有助于满足组织成员的情感
和社会交往等精神需要，对其成员行为
有很大影响力。
? 正视、支持、引导非正式组织的发展，
发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，
也有利于减少负面影响。
二、组织结构设计
? 组织结构（ Organizational structure）
是表示组织内各类职务职位之间的
分工与协作关系、等级层次、联系
方式、权责范围的整体框架，是组
织完成经营管理任务的体制基础。
? 组织设计是指从职务分析开始，对
建立一个新的组织结构或改革现有
结构，调整职务职位间的权责关系
做出总体筹划与安排的活动过程 。
（ 一）组织结构设计的任务：
? 1。依照经营任务的要求设置工作
岗位和管理职务，由下而上地逐级
确定纵向等级层次。
? 2。根据组织活动的特点和环境差异划
分横向管理部门。划分部门的形式多
种多样，如产品部门化、生产工艺部
门化、职能部门化、地区部门化等等，
不同的组织应权衡利弊慎重选择。
? 3。确定上下左右各管理职位间的权、
责界限和相互关系，定好规则。
? 4。按照各个职位的性质和特点提出
相应的人员配备条件、任职资格和
素质能力要求。
组织结构图
姓名
职称
姓名
职称
姓名
职称
姓名
职称
（二）组织结构设计的成果
? 组织结构设计的成果表现为组织结构图
和职务说明书。
? 组织结构图显示了组织的职位设置、等
级层次和部门分工、指挥关系状况。
? 职务说明书是选聘管理人员、配备工作
人员、确定岗位责任的主要依据。
二、组织结构设计的一般原则：
? 1。因事设职、因职用人、人员与职
位相匹配：
? 以“职务说明书”为依据，从工作的
要求出发设置管理职位，充分考虑人
员的能力特点与专长安排工作岗位。
?,因人设职”只能用于特殊人才的安
排，不宜作为一般原则，在实践中往
往造成人浮于事、冗员过多的弊端。
2。有职有权、权责对等：
? 各职位所拥有的调配资源、业务决策、考
核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位
责任的条件。
? 权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏
责任约束是“瞎指挥”的根源。
? 权力小于责任必然造成消极和低效率，人
们不可能对自己无权支配的事物负责。
? 职位的权责范围应明文规定并列出细则以
便于操作，避免理解和执行上的偏差。
?
3。精简高效、统一指挥：
? 压缩管理层次、合并管理部门、简
化机构设置有利于从组织上避免
“政出多门、多头指挥”造成的混
乱。
? 统一指挥原则在实践中遇到的挑战
及解决方法。
法约尔跳板（桥）
4。其他一般原则：
? 任务目标原则：组织结构为完成组织任务、
实现组织目标服务。
? 责、权、利相结合原则：责任制度的贯彻
还必须同相应的经济利益结合。
? 执行与监督分设原则：组织中的执行性机
构与监督性机构（质量监督、财务监督、
安全监督等）分开设置，监督机构加强对
被监督机构的服务职能。
? 有效幅度原则：在保证领导有效性的前提
下减少管理层次。
四、组织结构的基本类型
? 一、集权型组织结构：
? （一）直线制结构（ Line structure）：
? 不设职能部门的集权型垂直系统，
主管人员负责全部管理活动，统一
指挥命令。
? 适用于小型组织或基层的现场管理。
? 整个组织的运作主要依赖于最高管
理者的个人能力。
车间主任（二） 车间主任（三）
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
班组长 班组长
厂 长
车间主任（一）
工
段
长
班组长
直线制结构
（二）职能型结构
（ Functional structure）：
? 职能型结构：充分发挥专业分工优
势，以职能部门化为特色的结构形
式。
? 主要的不足之处是各部门间的横向
沟通与协调困难，都不对生产经营
的最终结果负责。
? 存在多头指挥的风险。
生产经理 营销经理 财务经理
总经理
研究与开发
生产计划
工艺设备
质量管理
物资采购
市场调研
营销计划
广告宣传
销售管理
用户服务
财务计划
预算
综合会计
成本会计
现金出纳
人事
公关
法律事务
职能型结构
（三）直线参谋型结构
（ Line--Staff structure）：
? 直线参谋型结构同时设置纵向的直线指
挥系统和横向的职能参谋系统，结合了
上两种结构的优点，我国国有企业运用
较普遍。
? 适应了管理职能分工的要求，职能部门
分担了直线主管的管理工作，又保证了
命令统一。
? 组织运作稳定有序、效率较高。
? 主要缺点是应变性较差，上级主管的协
调工作量大。
厂 长
计 划 科 财 务 科
一车间 二车间 三车间
统计员 会计
一工段 二工段 三工段
直线参谋型结构
二、分权型组织结构：
? （一）事业部制（ Divisional
structure ）：
? 事业部制结构：在总公司领导下依
业务范围、产品种类、经营地域不
同分设若干事业部或分公司，各事
业部自主经营、独立核算，适用于
业务类型多、分布地域广的大型企
业的分权制结构。
方便食品部 糕点部 地区事业部
B产品线 财 务 采购
国际业务部 饮料部
A产品线 营 销
总 公 司
事 业 部 结 构
事业部制的基本特征：
? 实行“集中政策下的分散经营”将政策
控制集中化和业务运作分散化有机结合。
? 总公司设立职能部门，提供财务、法律、
公关、研发等方面的服务。
? 总公司负责制定大政方针，是投资决策
中心。
? 事业部是自负盈亏的利润中心。
? 事业部所属各基层部门是独立核算的成
本中心。
事业部制的主要优点：
? 各事业部有相对独立的产品、市场，自主
经营使事业部经理能对其经营结果负全责，
调动了事业部经理的积极性和进取精神，
为培养具有全局观念和全面能力的高级管
理人才提供了锻炼机会 。
? 绩效导向型体制，提高了事业部经理的责
任感和绩效意识，便于考核、比较各事业
部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部
的组合；
? 总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，
可集中精力于长远战略计划,重大决策和
处理外部关系。
事业部制存在的局限与不足：
? 各事业部独立运作，有效合作受到限制，
可能削弱整体实力；
? 各事业部自成体系，某些职能部门重复
配置增加管理费用浪费公司资源；
? 各事业部之间如果业务交叉出现过度竞
争，将损害公司整体利益；
? 各事业部自主经营，独立性过强产生
“离心”倾向，总部有“失控”风险。
? 对策,总公司提供尽可能多的共享资源
和服务，如品牌形象、广告宣传、技术
开发、法律服务、资金支持等；
? 总公司保留关键职能的控制权，如事业
部经理选聘、会计委派、财务审计监管、
管理人员培训等；
? 集中管理培训工作，加强企业文化建设，
提高员工认同感与组织凝聚力。调整和
改善职能部门的配置结构。
? 完善内部结算制度，加强资金的统一管
理，建立全面、统一的会计制度。
采用事业部制的条件：
? 1。,公司具有划分独立事业部的条件并能确保其
充分自主权，事业部有能力自负盈亏。
? 2。各事业部之间应有一定关联、相互依存，通
过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体
效益最大化。
? 3。公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞
争，防止内耗损失。
? 4。公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，
利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、
贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。
? 公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下
慎用。
（二）矩阵式结构（ Matrix structure）：
? 打破统一指挥原则设置双重指挥系统，
将职能部门分工与项目经理负责相结合，
具有更多灵活性的结构形式。
? 约束条件是项目经理与职能经理的良好
合作与协调及较高的员工素质。
? 灵活机动是该结构的主要优点，两个指
挥系统的关系处理是运用中的难点。
? 实践中最易出现的问题是双重指挥造成
的运作混乱及对员工评价考核的不一致。
水电
安装 采购部 财务部
合同
管理
土建
施工
项目 B
项目 C
行政总裁
工程
设计
项目 A
矩阵式结构
三、新型结构,
（一）网络型结构
（ Network structure)
? 以一个精干高效的经理小组为核心，
通过正式合同、契约、长期协议整
合外部优势资源开展业务经营活动
的新型结构形式。
（一）网络型结构（ Network structure)
管理咨询公司
广告代理商
销售代理商
独立的研究
开发机构
独立制造商
物流服务公司 ········
经理小组
? 网络成员单位都是独立法人，其间没有正
式的资本所有关系和行政隶属关系，通过
契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切
协作。
? 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单
是网络型结构的突出特点，在核心能力和
关键职能上具有优势是成功的保证。
? 卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在
生产设施和销售渠道方面很少投资。
? IBM公司 80年代初在不到一年的时间内开
发 PC机成功，依靠的是微软提供软件，英
特尔提供机芯。
成功运作的条件：
? 筹划安排业务发展方向和创设“关系网络”
是经理班子的主要工作，要求每个人都有
较高的独立工作能力和协调沟通能力。
? 网络成员间的相互信任、优势互补是平等
合作的基础。
? 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业
或抓住市场机会刚起步的小企业。
? 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。
一定的工业生产基础和较高的商业文明水
平、市场机制约束是必要条件。
– 你认为这类结构会在中国迅速发展吗？
（二）、集团控股型组织结构
? 一些大公司超越企业内部边界的范围，在
非相关领域开展多种经营，对各业务经营
单位不进行直接管理和控制，只在资本参
与的基础上进行持股控制和具有产权管理
关系的结构形式。
? 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。
? 持股比例大于 50%为绝对控股；
? 持股比例不足 50%但对企业经营决策发生
实质性影响为相对控股；
? 持股比例很低且对另一企业的生产经营没
有实质性影响为一般参股。
母公司
关联公司
子公司
控股型组织结构
母公司（或称集团公司）为集团核心企业。
被母公司控制和影响的
绝对和相对控股的企业
为子公司，是集团紧密层。
一般参股企业为关联
公司是集团半紧密层。
通过长期契约和业务
协作关系连接的协作
企业为松散层。
母公司凭借持股权向
子公司派遣产权代表
和董事、监事，通过
在股东会、董事会、
监事会中发挥积极作用来
影响子公司经营决策。
协
作
层
协
作
层 半紧
密
层
紧
密
层 核心
层
松下公司
（拥有非法人地位的分
公司和事业部 50多个）
子公司
（松下公司控股 50%以上的，
有 445家企业）
关联公司
（松下公司持股 20%-50%的有 168家企业）
下承包企业
（有 1500多家）
松下集团的组织结构
三、组织的运作机制
? （一）组织结构特征的量度与分类：
? 正规化（ Formalization ）指正式规
章制度对组织运作的制约程度。
? 复杂性（ Complexity）指组织内部分
工、机构分布和权力分配状况，复
杂性高往往使协调难度增大。
? 集权度（ Centralization ）决策权力
在组织中集中于上层的程度。
? 人员比率（ Personnel rations）指各
类人员在员工总数中的百分比。
? 机械式组织（ Mechanistic
organization）高度复杂化、正规化、
集权化，精确高效，适应于稳定运
作的组织。
? 有机式组织（ Organic organization）
以低复杂性、低正规化、分权化为
特征，有较强的适应性，适用于外
部环境变化快的行业。
? 实践中根据具体情况选择与设计合
适的类型。
机械式组织（ Mechanistic
organization）
? 高度复杂化、正规化、集权化，精
确高效，适应于稳定运作的组织。
内部分工严格、精确，标准化、制
度化程度高。运行状态和工作成果
具有可预见性。
? 适应于外部环境稳定、生产要求严
格、运行秩序规范的组织如机械制
造、建筑、运输业。
有机式组织（ Organic organization）
? 以低复杂性、低正规化、分权化为特征，
员工有较高的自由度组织运作灵活，有
较强的应变性，适用于外部环境变化快
的行业。
? 适合于员工素质较高、技巧熟练、有较
强自律意识的组织，或情况复杂、竞争
激烈的行业，如商业、服务业、软件业。
? 实践中根据具体情况选择与设计合适的
类型。
（二）集权、分权与合理授权
? 1.过度集权的弊端：
? 从及时性和正确性两方面影响决策的质
量；
? 压抑组织成员的主动性、积极性，削弱
了责任感；
? 缺乏自我调整的机制，降低了组织活力。
? 组织的适应性下降，难以应对外部环境
的变化。
2.分权的限制：
? 破坏政策统一性和失控风险；
? 各部门追求局部利益带来的混乱及对整体
利益的损害；
? 基层管理者的综合素质与能力。
? 分权的标志：中、基层的决策权限（设计
的金额数量）；需要请示汇报的事务有多
少（工作中自行决定和执行的比例）；中、
基层决定事务的重要程度。
? 重大决策权集中，常规管理、经营决策和
紧急问题的处理权分散。
3.分权的一般途径：
? 制度分权：在组织结构设计时选择
的结构形态及明文确定各职位间权
力分配，有较大稳定性的分权方式。
? 合理授权：上级主管将其职权的一
部分委授给职能部门或下属人员运
用，使他们能更主动地处理和解决
业务问题，有较大灵活性的分权方
式。
? 保证在有效控制的范围内；授权者
承担最终责任，实施有效监督；及
时检查工作绩效，可扩大亦可收回。
（ 三）委员会结构和任务小组的
运用
? 委员会结构（ Committee structure）：
指跨越部门分工和组织层级，用以
解决非常规的重大问题或需要多部
门协调的特定问题的专家集体。
? 委员会类型多样、作用重要，实践
中要防止滥用，以免降低效率。
? 任务小组（ Task force structure）：
指围绕特定的具体任务，由不同技
能专长的人员组合成的临时性合作
集体。在不打乱日常运作的同时发
挥特殊功能。
（四）组织文化
? 组织文化通过制约其成员的行为方
式体现组织的个性特征和风格差异。
? 组织文化的形成受最高主管个人风
格影响明显，其塑造和改变需要较
长的时间过程。
? 强力型文化、灵活适应型文化、策
略合理型文化是描述性划分，应从
提高组织绩效、促进长期发展的角
度慎重选择。
? 认识主流文化和亚文化的相容互补，
鼓励多元文化的共存与繁荣。
两个工厂组织特征的对比
结构特征 甲 厂 乙 厂
层次和幅度
专业化程度
地区分布
分工形式
关键职能
集权程度
规范化
制度化
职业化
人员结构
6层，总经理管理幅度为 8人 。 3层，厂长管理幅度为 3人
6部 2室，共 23个科室 。 共有 3个科室。
外省市有 4个分厂和分支机构 全部在本县 。
（ 产品）事业部制 职能制
质量管理 未明确
事业部分权制 厂部集权制
已制定和执行各项管理标准 管理尚未规范化、程序化
各项管理制度健全，书面文件
占较大比重
平均受教育年限为 10年，大多
数员工达中专水平
技术人员 75人占 5%；基本工
人与辅助工人的比例为 4:1
仅有财务、采购、仓库等基本制度，
信息交流主要为口头方式
平均受教育年限为 6.5年，大多数
员工为小学毕业水平
技术人员 2人占 1%；基本工人与
辅助工人的比例为 9:1
三九贸易公司组织结构图
回款
办公室
进口代理
办公室
市场工作
办公室
生物工程
产品部
保健
食品部
其他
产品部
华东区
业务经理
华南区
业务经理
中南区
业务经理
西南区
业务经理
西北区
业务经理
华北区
业务经理
东北区
业务经理
三九贸易公司
总经理（ 1）
副总经理（ 2）
（ 22个片区）
（ 62个分支机构）
南方制药厂本部组织结构图
厂长（集团总经理兼 ）
厂长助理（ 4名）
后勤
保卫
部
（ 9）
财
务
办
（ 27）
供
应
办
（ 10）
生产部（ 28） 医药
投资
管理
部
（ 3）
工业
投资
部
（ 4）
基
建
部
（ 9）
海外
公司
管理
部
（ 9）
党务
人事
部
（ 7）
企
管
办
生
产
办
设
备
办
质
检
中
心
培
训
中
心
培
训
中
心
仪
器
室
中
药
室
化
学
室
生
测
室
施
工
队
结
算
中
心
信
息
中
心
外
加
工
办
浸
膏
车
间
冲
剂
车
间
丸
剂
车
间
胶
囊
车
间
软
膏
车
间
粉
针
车
间
片
剂
车
间
口
服
液
车
间
水
针
车
间
（共 174名工人）
检修车间
（共 103名工人）
