第七章 组织的变革与创新
? 主动变革与创新使组织充满活力。
? 一、组织的变革
? 1。推动组织变革的力量
? 2。变革的阻力与变革的过程
? 3。变革的管理
? 二、组织的创新
? 1。扁平化
? 2。团队建设
? 3。企业网络
主动变革与创新使组织充满活力。
? 变革与创新是组织适应外部环境变化、
进行自我调整的行为，也是组织保持动
态平衡的要求。
? 以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织
将走向衰亡。
? 在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、
快速反应是企业取得竞争优势的武器。
一、组织的变革
?组织变革是一种全面的
自我更新，包括管理理
念、组织文化、工作方
式、业务流程、组织结
构、员工队伍等多方面
的彻底改变与革新。
?是那些力量在推动变革
呢？
1。推动组织变革的力量
（ 1）经济全球化
? 经济全球化使国际竞争国内化，即使你不
走出去，跨国公司也已经打进来了。
? 国内竞争国际化，在中国市场上面对世界
强手。
? 加入 WTO为我国企业进军国际市场提供巨
大机会的同时，也提高了与国际接轨的要
求，面临新的威胁。
? 国内买方市场形成（ 90%的商品供过于求）
使企业面对前所未有的挑战。
（ 2）科学技术的飞速发展
? 科技进步不仅催生出一系列新产业，也造
就了一大批新的高科技企业，传统的管理
模式和结构形式已不能适应新要求。
? 先进技术设备在传统产业的广泛运用改变
了组织的人员构成和工作组合，信息技术
的普及大大扩展了组织活动的地理空间和
经营规模。
? 电子商务的发展彻底改变了组织的结构形
态。
? 组织结构与其技术特征相适应的企业更能
取得高于行业平均水平的业绩。
? R&D,Research & Development
（ 3）政策法律与经营环境的改变
? 国家政策与法律制度的调整与完善直接
推动组织的变革。“在商言商、在商明
政”是企业成功的前提。
? 消费观念的变化与市场潮流的转向；
? 产业结构的升级与世界经济格局的调整
既带来机会也使企业承受着巨大压力。
? 跨国公司的制造业基地向中国转移。
? 第三产业的迅速发展
? 文化产业、高知识含量的服务业迅速崛
起。
（ 4） 来自企业内部的推动力：
? 组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、
经营方式的改变都会要求变革。
? 企业战略的重新制定或调整、企业之间的合
并或重组常引起管理政策和实践的变革。
? 员工对工作自主性和能力发展的要求提高、
对精神需要的追求也是组织变革的动力。
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到
高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应
变能力差到应变能力强的过程。
? 判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要
求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
? 创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分
工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，
企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依
赖创业者个人能力。
? 成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，
组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要
设置一些新的部门，创业期的简单型结构明
显不适应要求。中层管理人员开始有较强的
自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。
? 成熟阶段,企业有了稳定的产品和市场，组织
开始分权，各部门分工明确、规章制度比较
健全，正规化程度大大提高，在一段较长的
稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调
困难。需要强化协作配合机制，提高管理的
灵活性。
? 衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时
期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变
革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、
威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。
? 衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地
认识到自身的缺陷而进行改革和创新。
? 在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、
合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队
等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励
合作和创新精神，重新焕发生机。
? 四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各
阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延
长成熟期而避免衰退。
企业生命周期各阶段的组织特征
创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段
重点的目
标
正规化程
度
组织形式
集权程度
高层领导
风格
奖励方式
生 存 成 长 声望、稳定性、
扩大市场
独特性、完善
的组织
非正规化 初步正规化 正规化 正规化
直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵制
个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权
家长式 有权威的指令 分 权 参 与
凭个人印象
和情感
个人印象
和制度各
半
有正规的考核
和奖励制度，
不靠个人印象
和情感
系统考核、
按小组奖励
2。变革的阻力与变革的过程
? （ 1）阻力,任何组织的变革都必然伴随
着现有利益格局的调整，组织成员对变
革前景的怀疑，对组织目标及整体状况
的不了解，对现有的既得利益可能受到
损害的担忧，都会形成变革的阻力。
? 组织变革的过程实际上是变革的推动力
与阻力不断较量与斗争的过程，是一个
持续进行的动态过程，只是有时快、有
时慢而已。
（ 2）启动变革：主动变革是
优秀管理者的重要素质：
? 组织分析是通过对组织现实状况进行全面
检查、分析、揭示问题的过程，一般从人
事、经营、组织三方面着手，是变革的基
础工作。
? 标杆瞄准是选择业绩最优的企业或者在某
一方面的领先者作为比较和追赶的标准，
自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是
操作性、针对性很强的变革技术，采取有
效的实际措施和选定度量指标是其基本方
面。
（ 3）组织变革的过程
? 目的不明和计划不周的变革将造成灾难，
“顺其自然”的过程必然导致落后，组
织的变革是系统工程，由觉醒、展望、重建三个阶段构成。
? 觉醒是揭示问题、营造危机感、唤起变
革意识，引起震动的阶段。
? 展望是开始打破旧格局、推行新方法、
树立变革信心的的阶段，取得全体成员
的信任和支持是关键。
? 重建是形成新机制、将新方法制度化、
巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让
更多的人分享改革的成果是变革成功的
保证。
3。变革的管理
? （ 1）推动变革：组织的变革是由最高管
理层自上而下推动实施的；和风细雨的
渐进式变革和彻底再造的根本性变革分
别适用于不同情况。
? （ 2） SWOT分析：通过对内部条件的分
析、评价确定优势与劣势，在环境分析
的基础上预测、评估机会与威胁是保持
清醒头脑，把握变革方向的必要工作。
? Strengths, Weaknesses,Opportunities、
Threats
? （ 3） TPC方法：分别从技术手段、
规章制度、文化内涵三个层面顺序
推进的操作程序，有一定普遍意义。
二、组织的创新
?与渐进式变革不同的组织创新首先
是观念上的突破，彻底打破传统管
理模式的束缚，在全新理念的指导
下创造出新的组织结构形态、新的
业务流程和运作机制，增加组织灵
活性、提高顾客满意度、提升企业
竞争力是组织创新的直接目标。
1。扁平化 — 金字塔的倒塌
? （ 1）企业减肥消肿：强行压缩管理层次，
合并、撤消管理部门，大幅度削减管理
职位与人员是常用的有效手段。通用电
气（ GE） 的成功实践与业绩改善伴随着
授权过程。
? （ 2）以独立经营单位为基础的蜂窝组织：
取消中间层次，改变权力结构，高层决
策与基层运作直接结合是其突出特点，
信息技术的普及与运用是其条件，良好
的创新机制是其优势。（ P192—— 195）
2。团队建设 — 全新的组织基础
? （ 1）新型团队：成员技能互补、跨职能
合作、自主管理与追求整体利益是新型
团队的标志。
? （ 2）团队精神：积极参与、团结进取、
平等民主、集体智慧是团队精神的核心，
具有强大凝聚力是其特征。
? （ 3）团队管理：公开招聘、自愿组合是
团队建设的基础；在共同工作中培养团
队精神是关键；引导团队目标与制定公
平竞争规则是团队建设的重点。
３。企业网络－竞争与合作的统一
? 企业网络是独立企业间有一定稳定性的
合作伙伴关系或利益共同体。
? （１）规模经济可大幅度降低单位生产
成本，但自身的局限使其难以适应市场
与顾客需求的快速变化。
? 网络经济通过整合多个企业的局部优势
获得规模经济的效益又保持了灵活性，
通过合作避免恶性竞争并分享利益。
? 网络成员的优势互补和相互信任是成功
运作的保证。
（２）企业网络的类型
? 依照所有权关系的紧密程度和维系力量
的差异企业网络分为多种类型。
? 虚拟公司是依靠经营合同维系的合作网
络，拥有关键资源和自身运作集中于高
附加值功能是成功关键。
? 战略联盟是通过相互参股或长期协议来
实现共同战略目标的合作关系。分担研
发费用和风险是常见的原因。
? 小企业网络、准联合、企业集团是企业
合作的多种形式，各有不同的适用领域。
21
? 成员企业独立经营、运用市场机制调节
企业行为与相互关系是各种企业网络的
共同特点。
? 企业网络运行不畅、合作不力等现象的
存在向企业网络的管理提出挑战。
? 善于创新、学会在竞争中合作、是现代
企业保持竞争优势，不断发展的法宝。
三、组织结构演变的一般趋势：
（一）扁平化趋势：
? 大幅度压缩中间管理层是组织减少管理
费用、提高运作效率的要求；
? 管理人员和员工素质提高，办公自动化
条件改善提供了扩大管理幅度的可能性；
? 信息丰富、沟通渠道畅通，平等宽松的
组织环境为压缩组织层次创造了条件。
? 扁平化伴随着分权的过程，通用电器的
成功实践 —— 从 12 层到 5层，绩效的飞跃。
：
（二）顾客部门化的趋势：
? 产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客
的企业增多（“十五”期间，我国第三产业比
重将增长 10 个百分点）。
? 市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经
营业绩，关系到企业的生存与发展。
? 顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。
? 实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保
险公司实行客户经理制。律师事务所等。
? 难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务
流程。
? 对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。
（三）有机化趋势：
? 跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为
企业运作中的基本单元。
? 增加企业运作的灵活性，减少协调困难。
? 培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。
? 技术进步对员工综合工作能力的要 求提高，
“一专多能”为完成多种任务的综合团队创造
了条件。
? 外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的
应变能力。
? 划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既
有小的活力又有大的形象。
四、业务流程再造
? 流程（ Process） 是由一系列有内在逻辑
关系的活动或事件依照一定先后顺序连
接起来的过程。
? 企业流程是指为完成某一目标或任务而
进行的一系列逻辑相关的活动的有序集
合。
? 企业现有的一切管理流程和业务流程都
是在一定的条件下和一段时间中形成的
并有一定的稳定性。
? 当环境和条件发生变化时呢？
现场销售员 接线员纪录 信贷部 信用审核
商务
惯例部核价员文秘主管
电话
专线 人送
楼上
专业人员
电脑查询
查
询
结
果
统
一
表
格
修订标准合同
附加条款
核定利率
报价信
审定
联
邦
快
递
客户贷款请求
IBM信贷公司（ IBM的全资子公司）的业务流程
全流程 6— 14天，有何问题？（ 1）？（ 2）？
解决方案？
现场销售员现场销售员
电话
E_mail
交易员
交易员
交易员
交易员
交易员
配套措施,1。建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告，
都必须负责完成全部工作，给出回答。
2。开发一套专家支持系统，可以帮助交易员处理好
80%比较规范的贷款申请。
3。设立一个专家委员会负责处理余下的 20%疑难情况。
效果：只需要 4个小时就完成了全部流程。业务量增加了 100倍！
一、公司流程再造（ Business
Process Reengineering BPR）
? 1993年，迈克 ·哈默（ Michael Hammer）
与 詹姆斯 ·钱辟（ James Champy） 出版
了,Reengineering The Corporation— A
Manifesto For Business Revolution,
? 该书引起了管理学界和工商实业界的广
泛重视,1996年上海成立了“企业再造
研究中心”，来推动中国企业的再造实
践。
1。流程再造的概念
? 流程再造是指充分利用计算机技术和信
息网络对企业的经营运作从根本上进行
再思考，重新组合企业的业务和管理流
程，通过成本、质量、服务和速度等方
面的彻底改善，大幅度提高企业整体效
益的变革活动。
采购部 财务会计部 卖方 验收部
定购 签约发货 验收
审核付款
定购单 货物
验
货
单
发
票
定
单
本
副
货
款
福特公司北美公司财务会计部职员 500人，管理层想用办公自动
化将会计人员减少到 400人。
福特公司的传统付款流程
问题？福特公
司拥有“马自
达” 25%的股
权后发现它的
会计只有 5 人，
按经营规模比
例福特为后者
的 5倍。
解决方案？
采购部 财务会计部 供货商 验收部
定购 签约发货 验收
审核付款
定购单 货物
验
货
数
定
单
据
数
货
款
付款流程再造之后，福特公司北美公司财务会计部职员 从 500人
减少到 125 人。效率提高了近 80%。
福特公司再造后的付款流程
增加一个中央
数据库，验收
部直接根据订
单数据验收入
库，不符合订
单规格、品种、
数量的拒绝接
收。
中央数据库收
到验收入库数
据后自动提示
财务部付款。
中央数据库
入
库
据
提
示
2。流程再造的关键：
? （ 1）理念突破，不受原有框架的束缚重
新从根本上提出问题。
? 为什么要这样做？有无其他方法？彻底
改变习以为常的工作方式。
? 绩效的边际提高只需要更好地调整旧系
统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞
跃。
? 惠普公司的采购流程由各事业部分别自
行采购再造为总公司利用标准化的采购
软件系统集中采购，每年节约采购费用 1
亿美元。
（ 2）创造性地运用信息技术，尤
其是电脑网络的优越性。
? Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据
库与维修人员随身携带的小型终端联网，
大大提高了从客户报告到维修完成的工作
速度。
顾 客 顾 客 投 诉 部 维 修 服 务 部
打电话
记录电话并填表 归类、统筹并派员
维 修
台湾中大公司传统的维修流程
信息技术潜能
（ IT） 企业流程再造
（ BPR）
BPR使 IT的潜力最大限度发挥,BPR推动了 IT的发展。
惠普公司的订单获得流程再造
? 135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，
在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的
库存信息。
? 公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以
传播和执行。
? 销售人员之间、销售人员与公司之间能频繁地交
流销售信息。
? 销售人员开会的时间缩短了 46%，旅行时间缩短
了 13%，与客户在一起的时间增加了 27%。
? 信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的
高度合作。
（ 3）对规则、制度、假设的根本性反思
? 流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上
是对原有运行规则的反省。
? 许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度
思考过。
? 某服装进出口公司的业务流程再造：
购进面料 发工厂生产 收购服装 出口
公司与生产厂
订合同
生产厂
自行购布
按合同收购
服装出口
由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压
面料达到 6000万元。
再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。
3。流程再造的作用与意义：
? （ 1）提高顾客满意度。再造是为了适应变化，
但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。
? 现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节
省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。
顾客 交费 财务 收据 经营处 发货凭证 库房 提货
保卫部门卫 登记放行
顾客 经营部 出厂 （内部流程一条龙服务）
某机械厂的业务流程变化：
国家指标 设计 生产 用户 返修意见
市场需求 设计 生产 营销
市场预测 营销 设计 生产 跟踪服务
定期拜访免费维修保养产品覆盖市场达 65%以上
设计
（ 2）取得企业整体效益的巨大飞跃
? IBM 的业务量增加了 100倍。
? 福特减少财务人员 80%。
? 联邦捷运（ American Express ） 再造后年度开
支下降 10亿多美元。
? 德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程
后，生产周期缩短一半。
? 英国 Rank Xerox公司再造后交货期由 33天降为 3
天。
? 海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造。
（《企业管理,2001,1,23— 28页）
海尔集团业务流程再造：
“美高美”彩电开发流程示意
图
产品设计 产品开发 策划销售
满足个性
化需求的
产品
科研、财务
模具、品质
人力 ……
科研、财务
模具、品质
人力 ……
个性化
需求信息
O E C 价值
整
合
外
部
资
源
具备参与产品设
计能力的国际化
分供方
GK,海高设计
公司与纽约、巴
黎等产品设计中
心
香港、台湾、日
本、模具制造公
司和专家组
西门子、三洋等
公司机芯设计
传 水位
沉淀
统
原材料 半成品 成品库存 商业库存
用
户
国际化分供方 JIT采购 JIT生产 JIT配送再
造
物流流程再造前后形象对比
流程再造后用围绕订单的 JIT流程速度消灭库存空间
流程再造前后商流形象对比
专业线
按计划生产 批发 零售 配送
用户
柔性线
为用户定制 B2X
用户
生产计划
X2B订单
传
统
再
造
（ 4）流程再造的创意与思路
? 标杆瞄准：用定量分析方法比较本公司与其他公
司的差距，在本行业或外行业相关部门找到目标
基准，然后借鉴其经验。
? 零基思考：忽略现有流程的存在，从期望达到的
目标出发重新设计流程。某保险公司的投保申请
流程改造。
? 价值链分析法：企业生产经营的流程就形成价值
链，其中每个环节都应增加对顾客的价值贡献。
? 每一项增加成本费用却对企业输出无贡献的环节
都是不增值的，应在流程再造中坚决去掉。
? 流程再造伴随着部门设置、组织结构的改变，需
要专门的领导人和工作小组推动。
建台帐、控物耗、核成本 —— 一个
改造物料流程的实例
? 传统管理模式中，车间下到班组的任务主要是生
产数量、品种、均衡期和废损指标，但由于物耗
控制不严，废损消耗没有约束力。
? 职工心目中产量、品种概念举足轻重，只要完成
任务就有奖金，但对每件产品用了多少原材料、
辅料、工具消耗、设备维修和废次品费用则不关
心。
? 为了图省事，有时一种零部件一次发料就够用几
个月，班组没有进料台帐常有票据丢失现象。
? 班组空间有限，大量零部件乱堆乱放造成丢失，
以至每月实际零件消耗量大大多于按产品数量折
算的零件数量。
车间
班组零件仓库 工人
辅料
仓库
工具
车间 班组 工人
车间集
中领取
并建立台帐
班组需开
领料单
才可领取
操作工
签名领用
班组领料员
领料并登记台帐
班组领料员发料
操作工人签名领料
上
报
领
料
单
监
管
?为避免班组内同一工序多人共同工作造成零部件发放
失控，车间规定生产班组必须把任务以生产任务分配单
的形式下达到每一个操作者，注明生产工序、生产数量、
零件单件、生产单件工时、均衡出产日期等，凭单领料。
通过车间每月月中、月末两次和班组对帐的办法进行监
控。
?车间制定了班组控制内部报废金额的目标考核制度，
每个操作者每月底填写个人工序废损情况和上道工序质
量情况汇总表
?各班组间推行工序数量、质量交接制度和零部件定置
管理办法。
?实施一年后，车间辆份成本由 459元下降到 441元，车
间总废品损失金额由 4143.42元 /月下降到 121.14元 /月。
（只有原来的 2.9%，是原来的三十五分之一。）
作业
? 流程再造是从对现有流程的反思开始的。
? 清理和分析现有业务流程，发现不满意
之处是再造的前提。
? 今天的作业是观察和描述一个生活或工
作中的现有流程，画出流程图，分析它
的合理与不合理之处，提出你的再造设
想。
? 主动变革与创新使组织充满活力。
? 一、组织的变革
? 1。推动组织变革的力量
? 2。变革的阻力与变革的过程
? 3。变革的管理
? 二、组织的创新
? 1。扁平化
? 2。团队建设
? 3。企业网络
主动变革与创新使组织充满活力。
? 变革与创新是组织适应外部环境变化、
进行自我调整的行为，也是组织保持动
态平衡的要求。
? 以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织
将走向衰亡。
? 在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、
快速反应是企业取得竞争优势的武器。
一、组织的变革
?组织变革是一种全面的
自我更新，包括管理理
念、组织文化、工作方
式、业务流程、组织结
构、员工队伍等多方面
的彻底改变与革新。
?是那些力量在推动变革
呢？
1。推动组织变革的力量
（ 1）经济全球化
? 经济全球化使国际竞争国内化，即使你不
走出去，跨国公司也已经打进来了。
? 国内竞争国际化，在中国市场上面对世界
强手。
? 加入 WTO为我国企业进军国际市场提供巨
大机会的同时，也提高了与国际接轨的要
求，面临新的威胁。
? 国内买方市场形成（ 90%的商品供过于求）
使企业面对前所未有的挑战。
（ 2）科学技术的飞速发展
? 科技进步不仅催生出一系列新产业，也造
就了一大批新的高科技企业，传统的管理
模式和结构形式已不能适应新要求。
? 先进技术设备在传统产业的广泛运用改变
了组织的人员构成和工作组合，信息技术
的普及大大扩展了组织活动的地理空间和
经营规模。
? 电子商务的发展彻底改变了组织的结构形
态。
? 组织结构与其技术特征相适应的企业更能
取得高于行业平均水平的业绩。
? R&D,Research & Development
（ 3）政策法律与经营环境的改变
? 国家政策与法律制度的调整与完善直接
推动组织的变革。“在商言商、在商明
政”是企业成功的前提。
? 消费观念的变化与市场潮流的转向；
? 产业结构的升级与世界经济格局的调整
既带来机会也使企业承受着巨大压力。
? 跨国公司的制造业基地向中国转移。
? 第三产业的迅速发展
? 文化产业、高知识含量的服务业迅速崛
起。
（ 4） 来自企业内部的推动力：
? 组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、
经营方式的改变都会要求变革。
? 企业战略的重新制定或调整、企业之间的合
并或重组常引起管理政策和实践的变革。
? 员工对工作自主性和能力发展的要求提高、
对精神需要的追求也是组织变革的动力。
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到
高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应
变能力差到应变能力强的过程。
? 判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要
求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
? 创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分
工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，
企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依
赖创业者个人能力。
? 成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，
组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要
设置一些新的部门，创业期的简单型结构明
显不适应要求。中层管理人员开始有较强的
自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。
? 成熟阶段,企业有了稳定的产品和市场，组织
开始分权，各部门分工明确、规章制度比较
健全，正规化程度大大提高，在一段较长的
稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调
困难。需要强化协作配合机制，提高管理的
灵活性。
? 衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时
期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变
革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、
威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。
? 衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地
认识到自身的缺陷而进行改革和创新。
? 在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、
合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队
等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励
合作和创新精神，重新焕发生机。
? 四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各
阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延
长成熟期而避免衰退。
企业生命周期各阶段的组织特征
创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段
重点的目
标
正规化程
度
组织形式
集权程度
高层领导
风格
奖励方式
生 存 成 长 声望、稳定性、
扩大市场
独特性、完善
的组织
非正规化 初步正规化 正规化 正规化
直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵制
个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权
家长式 有权威的指令 分 权 参 与
凭个人印象
和情感
个人印象
和制度各
半
有正规的考核
和奖励制度，
不靠个人印象
和情感
系统考核、
按小组奖励
2。变革的阻力与变革的过程
? （ 1）阻力,任何组织的变革都必然伴随
着现有利益格局的调整，组织成员对变
革前景的怀疑，对组织目标及整体状况
的不了解，对现有的既得利益可能受到
损害的担忧，都会形成变革的阻力。
? 组织变革的过程实际上是变革的推动力
与阻力不断较量与斗争的过程，是一个
持续进行的动态过程，只是有时快、有
时慢而已。
（ 2）启动变革：主动变革是
优秀管理者的重要素质：
? 组织分析是通过对组织现实状况进行全面
检查、分析、揭示问题的过程，一般从人
事、经营、组织三方面着手，是变革的基
础工作。
? 标杆瞄准是选择业绩最优的企业或者在某
一方面的领先者作为比较和追赶的标准，
自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是
操作性、针对性很强的变革技术，采取有
效的实际措施和选定度量指标是其基本方
面。
（ 3）组织变革的过程
? 目的不明和计划不周的变革将造成灾难，
“顺其自然”的过程必然导致落后，组
织的变革是系统工程，由觉醒、展望、重建三个阶段构成。
? 觉醒是揭示问题、营造危机感、唤起变
革意识，引起震动的阶段。
? 展望是开始打破旧格局、推行新方法、
树立变革信心的的阶段，取得全体成员
的信任和支持是关键。
? 重建是形成新机制、将新方法制度化、
巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让
更多的人分享改革的成果是变革成功的
保证。
3。变革的管理
? （ 1）推动变革：组织的变革是由最高管
理层自上而下推动实施的；和风细雨的
渐进式变革和彻底再造的根本性变革分
别适用于不同情况。
? （ 2） SWOT分析：通过对内部条件的分
析、评价确定优势与劣势，在环境分析
的基础上预测、评估机会与威胁是保持
清醒头脑，把握变革方向的必要工作。
? Strengths, Weaknesses,Opportunities、
Threats
? （ 3） TPC方法：分别从技术手段、
规章制度、文化内涵三个层面顺序
推进的操作程序，有一定普遍意义。
二、组织的创新
?与渐进式变革不同的组织创新首先
是观念上的突破，彻底打破传统管
理模式的束缚，在全新理念的指导
下创造出新的组织结构形态、新的
业务流程和运作机制，增加组织灵
活性、提高顾客满意度、提升企业
竞争力是组织创新的直接目标。
1。扁平化 — 金字塔的倒塌
? （ 1）企业减肥消肿：强行压缩管理层次，
合并、撤消管理部门，大幅度削减管理
职位与人员是常用的有效手段。通用电
气（ GE） 的成功实践与业绩改善伴随着
授权过程。
? （ 2）以独立经营单位为基础的蜂窝组织：
取消中间层次，改变权力结构，高层决
策与基层运作直接结合是其突出特点，
信息技术的普及与运用是其条件，良好
的创新机制是其优势。（ P192—— 195）
2。团队建设 — 全新的组织基础
? （ 1）新型团队：成员技能互补、跨职能
合作、自主管理与追求整体利益是新型
团队的标志。
? （ 2）团队精神：积极参与、团结进取、
平等民主、集体智慧是团队精神的核心，
具有强大凝聚力是其特征。
? （ 3）团队管理：公开招聘、自愿组合是
团队建设的基础；在共同工作中培养团
队精神是关键；引导团队目标与制定公
平竞争规则是团队建设的重点。
３。企业网络－竞争与合作的统一
? 企业网络是独立企业间有一定稳定性的
合作伙伴关系或利益共同体。
? （１）规模经济可大幅度降低单位生产
成本，但自身的局限使其难以适应市场
与顾客需求的快速变化。
? 网络经济通过整合多个企业的局部优势
获得规模经济的效益又保持了灵活性，
通过合作避免恶性竞争并分享利益。
? 网络成员的优势互补和相互信任是成功
运作的保证。
（２）企业网络的类型
? 依照所有权关系的紧密程度和维系力量
的差异企业网络分为多种类型。
? 虚拟公司是依靠经营合同维系的合作网
络，拥有关键资源和自身运作集中于高
附加值功能是成功关键。
? 战略联盟是通过相互参股或长期协议来
实现共同战略目标的合作关系。分担研
发费用和风险是常见的原因。
? 小企业网络、准联合、企业集团是企业
合作的多种形式，各有不同的适用领域。
21
? 成员企业独立经营、运用市场机制调节
企业行为与相互关系是各种企业网络的
共同特点。
? 企业网络运行不畅、合作不力等现象的
存在向企业网络的管理提出挑战。
? 善于创新、学会在竞争中合作、是现代
企业保持竞争优势，不断发展的法宝。
三、组织结构演变的一般趋势：
（一）扁平化趋势：
? 大幅度压缩中间管理层是组织减少管理
费用、提高运作效率的要求；
? 管理人员和员工素质提高，办公自动化
条件改善提供了扩大管理幅度的可能性；
? 信息丰富、沟通渠道畅通，平等宽松的
组织环境为压缩组织层次创造了条件。
? 扁平化伴随着分权的过程，通用电器的
成功实践 —— 从 12 层到 5层，绩效的飞跃。
：
（二）顾客部门化的趋势：
? 产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客
的企业增多（“十五”期间，我国第三产业比
重将增长 10 个百分点）。
? 市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经
营业绩，关系到企业的生存与发展。
? 顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。
? 实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保
险公司实行客户经理制。律师事务所等。
? 难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务
流程。
? 对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。
（三）有机化趋势：
? 跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为
企业运作中的基本单元。
? 增加企业运作的灵活性，减少协调困难。
? 培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。
? 技术进步对员工综合工作能力的要 求提高，
“一专多能”为完成多种任务的综合团队创造
了条件。
? 外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的
应变能力。
? 划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既
有小的活力又有大的形象。
四、业务流程再造
? 流程（ Process） 是由一系列有内在逻辑
关系的活动或事件依照一定先后顺序连
接起来的过程。
? 企业流程是指为完成某一目标或任务而
进行的一系列逻辑相关的活动的有序集
合。
? 企业现有的一切管理流程和业务流程都
是在一定的条件下和一段时间中形成的
并有一定的稳定性。
? 当环境和条件发生变化时呢？
现场销售员 接线员纪录 信贷部 信用审核
商务
惯例部核价员文秘主管
电话
专线 人送
楼上
专业人员
电脑查询
查
询
结
果
统
一
表
格
修订标准合同
附加条款
核定利率
报价信
审定
联
邦
快
递
客户贷款请求
IBM信贷公司（ IBM的全资子公司）的业务流程
全流程 6— 14天，有何问题？（ 1）？（ 2）？
解决方案？
现场销售员现场销售员
电话
E_mail
交易员
交易员
交易员
交易员
交易员
配套措施,1。建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告，
都必须负责完成全部工作，给出回答。
2。开发一套专家支持系统，可以帮助交易员处理好
80%比较规范的贷款申请。
3。设立一个专家委员会负责处理余下的 20%疑难情况。
效果：只需要 4个小时就完成了全部流程。业务量增加了 100倍！
一、公司流程再造（ Business
Process Reengineering BPR）
? 1993年，迈克 ·哈默（ Michael Hammer）
与 詹姆斯 ·钱辟（ James Champy） 出版
了,Reengineering The Corporation— A
Manifesto For Business Revolution,
? 该书引起了管理学界和工商实业界的广
泛重视,1996年上海成立了“企业再造
研究中心”，来推动中国企业的再造实
践。
1。流程再造的概念
? 流程再造是指充分利用计算机技术和信
息网络对企业的经营运作从根本上进行
再思考，重新组合企业的业务和管理流
程，通过成本、质量、服务和速度等方
面的彻底改善，大幅度提高企业整体效
益的变革活动。
采购部 财务会计部 卖方 验收部
定购 签约发货 验收
审核付款
定购单 货物
验
货
单
发
票
定
单
本
副
货
款
福特公司北美公司财务会计部职员 500人，管理层想用办公自动
化将会计人员减少到 400人。
福特公司的传统付款流程
问题？福特公
司拥有“马自
达” 25%的股
权后发现它的
会计只有 5 人，
按经营规模比
例福特为后者
的 5倍。
解决方案？
采购部 财务会计部 供货商 验收部
定购 签约发货 验收
审核付款
定购单 货物
验
货
数
定
单
据
数
货
款
付款流程再造之后，福特公司北美公司财务会计部职员 从 500人
减少到 125 人。效率提高了近 80%。
福特公司再造后的付款流程
增加一个中央
数据库，验收
部直接根据订
单数据验收入
库，不符合订
单规格、品种、
数量的拒绝接
收。
中央数据库收
到验收入库数
据后自动提示
财务部付款。
中央数据库
入
库
据
提
示
2。流程再造的关键：
? （ 1）理念突破，不受原有框架的束缚重
新从根本上提出问题。
? 为什么要这样做？有无其他方法？彻底
改变习以为常的工作方式。
? 绩效的边际提高只需要更好地调整旧系
统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞
跃。
? 惠普公司的采购流程由各事业部分别自
行采购再造为总公司利用标准化的采购
软件系统集中采购，每年节约采购费用 1
亿美元。
（ 2）创造性地运用信息技术，尤
其是电脑网络的优越性。
? Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据
库与维修人员随身携带的小型终端联网，
大大提高了从客户报告到维修完成的工作
速度。
顾 客 顾 客 投 诉 部 维 修 服 务 部
打电话
记录电话并填表 归类、统筹并派员
维 修
台湾中大公司传统的维修流程
信息技术潜能
（ IT） 企业流程再造
（ BPR）
BPR使 IT的潜力最大限度发挥,BPR推动了 IT的发展。
惠普公司的订单获得流程再造
? 135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，
在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的
库存信息。
? 公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以
传播和执行。
? 销售人员之间、销售人员与公司之间能频繁地交
流销售信息。
? 销售人员开会的时间缩短了 46%，旅行时间缩短
了 13%，与客户在一起的时间增加了 27%。
? 信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的
高度合作。
（ 3）对规则、制度、假设的根本性反思
? 流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上
是对原有运行规则的反省。
? 许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度
思考过。
? 某服装进出口公司的业务流程再造：
购进面料 发工厂生产 收购服装 出口
公司与生产厂
订合同
生产厂
自行购布
按合同收购
服装出口
由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压
面料达到 6000万元。
再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。
3。流程再造的作用与意义：
? （ 1）提高顾客满意度。再造是为了适应变化，
但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。
? 现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节
省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。
顾客 交费 财务 收据 经营处 发货凭证 库房 提货
保卫部门卫 登记放行
顾客 经营部 出厂 （内部流程一条龙服务）
某机械厂的业务流程变化：
国家指标 设计 生产 用户 返修意见
市场需求 设计 生产 营销
市场预测 营销 设计 生产 跟踪服务
定期拜访免费维修保养产品覆盖市场达 65%以上
设计
（ 2）取得企业整体效益的巨大飞跃
? IBM 的业务量增加了 100倍。
? 福特减少财务人员 80%。
? 联邦捷运（ American Express ） 再造后年度开
支下降 10亿多美元。
? 德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程
后，生产周期缩短一半。
? 英国 Rank Xerox公司再造后交货期由 33天降为 3
天。
? 海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造。
（《企业管理,2001,1,23— 28页）
海尔集团业务流程再造：
“美高美”彩电开发流程示意
图
产品设计 产品开发 策划销售
满足个性
化需求的
产品
科研、财务
模具、品质
人力 ……
科研、财务
模具、品质
人力 ……
个性化
需求信息
O E C 价值
整
合
外
部
资
源
具备参与产品设
计能力的国际化
分供方
GK,海高设计
公司与纽约、巴
黎等产品设计中
心
香港、台湾、日
本、模具制造公
司和专家组
西门子、三洋等
公司机芯设计
传 水位
沉淀
统
原材料 半成品 成品库存 商业库存
用
户
国际化分供方 JIT采购 JIT生产 JIT配送再
造
物流流程再造前后形象对比
流程再造后用围绕订单的 JIT流程速度消灭库存空间
流程再造前后商流形象对比
专业线
按计划生产 批发 零售 配送
用户
柔性线
为用户定制 B2X
用户
生产计划
X2B订单
传
统
再
造
（ 4）流程再造的创意与思路
? 标杆瞄准：用定量分析方法比较本公司与其他公
司的差距，在本行业或外行业相关部门找到目标
基准，然后借鉴其经验。
? 零基思考：忽略现有流程的存在，从期望达到的
目标出发重新设计流程。某保险公司的投保申请
流程改造。
? 价值链分析法：企业生产经营的流程就形成价值
链，其中每个环节都应增加对顾客的价值贡献。
? 每一项增加成本费用却对企业输出无贡献的环节
都是不增值的，应在流程再造中坚决去掉。
? 流程再造伴随着部门设置、组织结构的改变，需
要专门的领导人和工作小组推动。
建台帐、控物耗、核成本 —— 一个
改造物料流程的实例
? 传统管理模式中，车间下到班组的任务主要是生
产数量、品种、均衡期和废损指标，但由于物耗
控制不严，废损消耗没有约束力。
? 职工心目中产量、品种概念举足轻重，只要完成
任务就有奖金，但对每件产品用了多少原材料、
辅料、工具消耗、设备维修和废次品费用则不关
心。
? 为了图省事，有时一种零部件一次发料就够用几
个月，班组没有进料台帐常有票据丢失现象。
? 班组空间有限，大量零部件乱堆乱放造成丢失，
以至每月实际零件消耗量大大多于按产品数量折
算的零件数量。
车间
班组零件仓库 工人
辅料
仓库
工具
车间 班组 工人
车间集
中领取
并建立台帐
班组需开
领料单
才可领取
操作工
签名领用
班组领料员
领料并登记台帐
班组领料员发料
操作工人签名领料
上
报
领
料
单
监
管
?为避免班组内同一工序多人共同工作造成零部件发放
失控，车间规定生产班组必须把任务以生产任务分配单
的形式下达到每一个操作者，注明生产工序、生产数量、
零件单件、生产单件工时、均衡出产日期等，凭单领料。
通过车间每月月中、月末两次和班组对帐的办法进行监
控。
?车间制定了班组控制内部报废金额的目标考核制度，
每个操作者每月底填写个人工序废损情况和上道工序质
量情况汇总表
?各班组间推行工序数量、质量交接制度和零部件定置
管理办法。
?实施一年后，车间辆份成本由 459元下降到 441元，车
间总废品损失金额由 4143.42元 /月下降到 121.14元 /月。
（只有原来的 2.9%，是原来的三十五分之一。）
作业
? 流程再造是从对现有流程的反思开始的。
? 清理和分析现有业务流程，发现不满意
之处是再造的前提。
? 今天的作业是观察和描述一个生活或工
作中的现有流程，画出流程图，分析它
的合理与不合理之处，提出你的再造设
想。
