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第六章 从一体化战略
到价值链管理
重庆大学经济及工商管理学院
张卫国
2004/04/06
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?1、企业一体化战略
?2、价值链管理
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企业成长模式与方向
? 影响企业成长的因素可以划分为两大类，
即一致性因素和演变性因素。企业发展的
一致性因素是指：在企业发展的过程中，
是哪些持续、稳定和共同的因素导致了企
业发展，包括企业理念、企业目标与竞争
战略、企业变革等。企业发展的演变性因
素是有关企业发展的、着眼于演变的过程
性因素，即在企业发展过程中，企业内部
要素与结构是如何变迁的，包括企业发展
中的业务扩展、技术演变等。
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企业成长的方向
? 考察一个企业从小到大的发展历程, 我
们可以发现其中涉及从点到多点, 到线,
再到多线甚至网状的多重战略抉择问题 。
归结起来企业的发展是沿着地理, 产品
市场和垂直整合三个维度逐步展开, 如
图 2.5所示 。 采取的战略模式为集约化成
长, 纵向整合与横向整合以及多元经营
三种 。
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? 企业成长的方向
产品市场维度
地理维度
垂直整合度
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? 采取集约成长战略, 可以通过市场渗透, 市场开
发, 产品开发等途径, 将时间, 精力, 资源等集
中到企业的关键产品上 。 对于小企业来说, 为了
应对强大竞争对手所采取的全面出击战略, 采取
这样的战略就有可能在某些局部领域建立起可与
其相抗衡的竞争优势；对于大企业来说, 采取这
样的战略, 有助于强化职能或区域组织的专业化
程度, 提升企业的竞争优势 。 当然, 单一经营与
密集成长战略也存在着局限性, 这就是将所有的
资源与能力集中于单一领域, 使得企业经营显得
有点缺乏灵活性, 在适应市场变化方面弹性不足,
从而会增加企业经营的风险性 。 例如：一旦行业
前景变差或者环境恶化, 企业所拥有的单一优势
丧失, 就有可能陷入毫无退路的困境 。
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? 纵向整合战略主要通过降低产业链上下游各环
节之间的交易费用的方式, 加强企业在行业中
的市场地位与竞争优势 。 这种战略对于企业经
营的不利影响在于, 较大的资本需求可能会引
起企业财务资源紧张, 较高的固定资产投资及
退出障碍会造成设备更新困难甚至过时老化,
企业活动涉及多个产业链环节之间的能力平衡
协调问题等 。 横向整合战略主要通过改善企业
规模及范围经济性的途径, 增强企业相对于其
他市场力量的竞争优势 。 由于横向整合有助于
提高企业的市场垄断力量, 所以, 有可能受到
有关反不正当竞争法或反托拉斯法的诉讼 。
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? 就多元经营战略而言，根据新增业务与现有业
务相互联系情况的不同，可进一步分为相关多
元化与非相关多元化两大类。相关多元化的主
要特点在于，新增产品或事业部与现有产品或
事业部多少存在着某种相互配合关系。无关多
元化战略主要是指集团或整体多元化，这就是
在企业中增加一些与现有产品或事业部几乎毫
不相关，并不存在任何配合关系的新产品或新
事业部。按照业务拓展, 点,,, 线,,, 网,
的比喻，相关多元化建立的是一张相互关联的
业务网，而无关多元化建立的是多张互不关联
的业务网。
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案例分析
——五粮液的品牌延伸战略
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? 1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万
现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春”
酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕,2002
年．五粮液家族已延伸出百余个品牌，创
造了年销售 70亿元的辉煌业绩，并取代茅
台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了
五粮液的王者地位，但品牌延伸也正在给
五粮液的发展布下道道陷阱，五粮液正在
为自己粗放型品牌延伸付出代价。
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? 品牌延伸是品牌经营的五大基本战略之一，早在
20世纪初就盛行于欧美发达国家，世界著名企业
大多是靠品牌延伸实现其快速扩张的。据统计，
过去 10年中，美国新崛起的知名品牌,2／ 3是靠
品牌延伸成功的。品牌延伸已成为企业品牌运作
的重要武器。
? 但品牌延伸绝不是可以为所欲为的。品牌延伸
首先有一个长度和速度问题。延伸长度太短，浪
费品牌资产；大长，“品牌伞效应”减弱，子品
牌无法及时得到母品牌的有力支持，成长艰难。
太慢，浪费品牌机会；太快，造成母品牌被严重
透支。宝洁公司的清洁剂，从 1939年开始品牌延
伸，到目前才延伸出了像牙雪、汰渍、欢乐、德希、碧浪等二十余个品牌，平均 3年延伸一个，但
每个品牌而今都成了世界名牌。
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? 五粮液从 1994年开始品牌延伸，到目前为止八年间，已延
伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮
春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友
酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、
川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌
延伸长度是宝洁的五倍，其延伸速度是宝洁的 36倍。数量
之寥，速度之快，恐怕前无古人。百余个品牌，绝大多数
处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，
“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。如果五
粮液公司不采取果断措施，调整其品牌延伸战略，五粮液
终将会被这百余个延伸出的于品牌拖垮。果真那样，五粮
液多年的基业就会毁于一旦。
? 讨论题：
? 请对五粮液的品牌延伸延伸战略进行评价？
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见钱就做还是应该有市场区隔？
? 品牌延伸理论认为，每一个延伸品牌，都必
须选择自己的细分市场，形成独特的市场区隔，
塑造独特的品牌个性，形成独特的市场价值，
吸引独特的消费群体。如果延伸品牌没有区隔，
一方面是多个品牌挤在同一市场空间，相互竞
争，自相残杀，品牌内耗的结果，会造成大量
品牌死亡。另一方面，一些市场又留下空档，
给竞争对手以可乘之机。宝洁的洗发水，海飞
丝是去头屑的，飘柔是柔顺飘逸的，沙宣是乌
黑亮泽的，市场区隔非常明显，所以品牌延伸
也非常成功。
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? 五粮液延伸出的百余个品牌，价格主要集中在 30—80元之
间，看不出其在风格、个性和消费者群体上有什么差异。
大量同质产品挤在相同的市场空间，由于缺乏足够的市场
容量而自相残杀，既破坏品牌形象，又破坏渠道体系，还
造成市场混乱。某杂志曾报道过这样一件事：一位在大酒
店负责采购的经理曾经在同一天内接待了 11位五粮液系列
酒的推销员，而且个个不同酒名，令人难辨真假，这正是
“真到滥时真亦假”，这位经理表示，以后他绝不再进五
粮液门下的任何产品。试想一下，一天之中遇到 11种打着
五粮液的旗号的品牌，五粮液还有什么尊贵可言呢？五粮
液公司虽意识到了这个问题，推行了“一地一牌”策略，
以形成地域区隔。但各为其利的品牌经营商，谁也不遵守
地域原则，造成了实质上的品牌无区隔延伸，相互窜货，
相互揭短，相互诋毁，严重破坏了五粮液作为白酒之王的
尊贵形象，给五粮液公司的发展，掘下了一道致命的陷阱。
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是广种薄收还是讲求成活率？
? 品牌延伸必须追求质量，讲成活率而不是讲延伸
率。品牌延伸应该是生一个，活一个。而不是生
一片，活几个。广种薄收不讲成活率的粗放式延
伸，是品牌延伸的大忌。五粮液已延伸出百余个
子品牌，二百多个品种，可算是一种典型的粗放
式延伸。子品牌缺乏母品牌的及时呵护，只有自
生自灭。目前．五粮液门下的一些品牌已在其粗
放式的延伸中死去了。根据品牌延伸理论，子品
牌每死一个，母品牌的美誉度就降低一分，寿命
就减短一分。那些已经死亡或正在死亡的品牌的
幽灵，正吞噬着五粮液的品牌资产，损毁着五粮
液的企业形象，给五粮液公司的发展再加了一道
陷阱。
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无限向下延伸白酒之王自贬身价？
? 品牌延伸有向上延伸、向下延伸和双向延伸三种方式。
向上延伸称为品牌高档化，向下延伸称为品牌低档化。研
究发现，品牌低档化比品牌高档化容易得多。品牌高档化
有如小马拉大车，非常困难，所以，泸州老害、剑南春、
沱牌等向高档市场的延伸做得十分辛苦。品牌低档化有如
大牛拉小车，有势如破竹的感觉，所以五粮液打入中低档
市场做得比较顺利。
? 品牌高档化的缺点是支持力不够，品牌低档化的缺点是
容易损害母品牌形象。金利来本是高档男士服装，但由于
大量低档的假冒产品充斥市场，破坏了金利来的品牌形象，
致使许多人不敢再买金利来产品。宝沽、花王是中高档冼
化产品的代表，他们绝不轻易进入低端市场。
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?,五粮液”酒具有香气悠久、口味醇厚、入口甘美、
入喉净爽，口味谐调、酒味全面的优点，事实上
五粮液已取代泸州老窖成为了浓香型白酒的新代
表，是高档酒的代名词。面目前，五粮液的品牌
延伸却是一味向下的品牌低档化策略。从一百多
元的五粮春、到几十元的五粮醇、再到几元钱的
东方龙，让人已经弄不清楚，五粮液究竟是高档
酒的代表，还是低档酒的象征。无限向下延伸的
结果，是对五粮液品牌价值的掠夺性开采，是对
五粮液品牌生态环境的严重破坏。五粮液品牌延
伸低档化的结果，短期内肯定会提高企业的销售
额和市场占有率，怛从长远看，也只会使其高档
品牌的形象受到伤害，动摇五粮液业已形成的至尊品牌地位，公司未来将很可能会为此付出代价。
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是有郎就嫁还是择善而从？
? 营销学家威康 ·H,伊莎贝拉认为，品牌卖断
式延伸其实就是品牌的特许经营。既是特许经
营，对授权经营的对象是有严格要求的。麦当
劳为了保证每一项授权经营成功，制定出了一
套严格的考核办法。他们不惜派出考察人员与
授权对象同吃同住，以了解授权对象的一切。
就是确定了授权对象，还必须参加由麦当劳举
行的长达几个月至一年的培训，合格后才能取
得经营授权。所以，麦当劳能把快餐店开向全
世界，而不出现危机。
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? 五粮液的品牌延伸，执行的是品牌卖断模式，是一种典型
的品牌特许经营。但五粮液并没有完全按照特许经营的模
式运作，面是奉行了一种有郎就嫁的策略。就在今年，一
位经营钢材的朋友找到五粮液，希望能买断一个品牌的经
营权，五粮液提出的条件是支付 50万 —200万元的品牌使
用费，给人的感觉好像是并不在乎你实际的经营能力。据
2002年 10月 11日, 重庆经济报, 报道，五粮液集团又将自
己的品牌卖给了做汽车的长安集团，诞生了“长安星”酒。
给人的感觉，好像只要有钱，就不愁娶不到五粮液这个
“豪门干金”。买家为什么要与五粮液合作?还不是看上
了“五粮液”的品牌价值，所以许多商家抱着的是纯粹的
收割心态来进行操作的，只一味掠夺五粮液的品牌资产，
谁也不愿在五粮液的品牌维护上付出代价。在竞争激烈的
市场上，一些经营商为求得一席之地或更大份额，更是怪
招不断，损招不断，甚至不惜欺骗消费者，如此下去，总
有一天五粮液这个金宇招牌会砸在经营商的手中。
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另起炉灶五粮液养虎遗患？
? 五粮液品牌延伸的结果，带来了两个直接的后果：一个
是买牌者另起炉灶，另一个是竞争者群起模仿。
? 美国市场学家罗格 ·贝克说：最危险的特许经营就是自己
的授权对象拥有了属于他的品牌，并成长为自己的竞争对
手。宝洁的品牌延伸属于内部延伸，所以不存在培植对手
问题。麦当劳、肯德基搞特许经营，但他们严格控制着
“麦当劳”、“肯德基”这个品牌，不容许授权对象有自
己的子品牌，而且还有一套完整的特许经营管理体系。
? 五粮液采用的是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象
可以在其产品上使用五粮液这个总品牌 (以公司名的方式 )，
但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌 (如
金六福、京酒的商标所有权都不属于五粮液，而是属于授
权对象 )。这就为其成功之后另起炉灶创造了机会。
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? 事实上，问题已经出现。金六福酒业有限公司是由马来西
亚新华联集团投资在京创办，他们是较早与五粮液进行品
牌合作的企业之一。在短短几年时间里，在五粮液品牌和
产品的支持下，金六福便由零散到十几个亿的销售额，跻
身中国白酒市场五强。目前，金六福公司手中已握有覆盖
全国的营销网络，包括十几家营销分公司,2000多家一二
级代理商,600多名专业营销人员以及 4000多名编制外的
促销人员。已经长大的金六福已成功地推出了自己的福星
酒，开始了自己的扩张道路。 2001年最后一天，北京金六
福酒业有限公司出资 3100余万元，收购了云天化旗下的云
南香格里拉酒业股份有限公司 55.97%的股份，成为“香格
里拉 ·藏秘”酒的新主人。而且金六福还在谋划新的扩张道
路。五粮液已经“成功地”培植出了一个强大的潜在竞争
对手。岂止是金六福，京酒、浏阳何等一大批品牌会甘心
永远呆在五粮液的保护伞下?
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? 五粮液品牌延伸引来的另一个问题是竞争者的群
起效仿，加剧了白酒行业的竞争。目前，在白酒
行业，茅台、泸洲老窖、剑南春、汾酒、种子酒、
沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战略。剑南
春延伸出了剑南豪、剑南醇、剑南福、剑南娇子、
剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌。
种子酒延伸出了金种子、种子玉宴酒，种子宴酒、
种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌。
泸州老窖延伸出了泸州老窖国窖酒、泸州老窖国
宝酒，就连茅台也延伸出了茅台双王子等品牌。
就像几年前鲁酒引发全国广告热潮导致一场鲁酒
危机一样，这股正在席卷全国的品牌延伸热潮必
将引发一场全国性的白酒市场危机。我们可以预
计，几年之后，许多白酒企业，包括五粮液，都
将为此付出惨重代价。（案例分析结束）
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一、企业一体化战略
? 任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动。从获取原
材料开始到最终产品的分配和销售的过程，被称为纵向链
条（ Vertical chains），企业战略的中心问题之一就是如何
组织纵向链条。 1985年，迈克尔 ·波特提出的, 价值链,
（ Value chain）, 概念，描述了厂商内部与厂商之间为生
产最终交易的产品或服务，所经过的增加价值的活动过程。
虽然价值链的概念被认为是纵向链条概念的替代方案，但
是，事实上，这两个概念差别不大。对任何厂商来说，一
个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成
（纵向一体化），哪些活动应该交给市场上的独立厂商去
完成（市场交换），这类问题亦被称为, 生产或采购, 问
题。
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案例分析
? 1997年，百事可乐公司收购必胜客、
Tacobell和肯德基，希望利用这些快餐店
的网络渠道来分销百事的软饮料。
? 1995年 7月，美国迪斯尼公司宣布以 190
亿美元并购美国广播公司（ ABC）的母
公司，成为当时全球最大的娱乐公司。
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案例分析
? 爱立信公司
? 爱立信 2001年 1月 26日公布业绩报告时宣布将
除中国之外的所有手机生产业务外包给新加坡
的 Flextronics公司；中国作为爱立信全球供应
链中的四大供货中枢之一，除了要保证中国大
陆手机市场需求之外，还将承担大量出口任务。
? 摩托罗拉公司
? 摩托罗拉 2000年底宣布今后将主要在中国、巴
西、德国、墨西哥和英国的工厂生产，还有一
部分生产业务将承包给别的公司,2001年底以
后将不再在美国国内生产手机。
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（一）一体化战略的基本内涵
? 一体化战略是指企业充分利用自己在产品, 技术,
市场上的优势, 根据企业的控制程度和物资流动
的方向, 使企业不断地向深度和广度发展的一种
战略 。 一体化战略主要包括三种战略,前向一体
化, 获得分销商或零售商的所有权或对其加强控
制；后向一体化, 获得供应商的所有权或对其加
强控制；水平一体化, 获得竞争者的所有权或对
其加强控制 。 前向一体化和后向一体化又称为纵
向一体化, 而水平一体化又称为横向一体化 。
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? 企业常采取的策略是对为其提供原材料, 半成品或
零部件的其他企业投资自建, 投资控股或兼并的
,纵向一体化,, 即核心企业与其它企业是一种所
有权关系 。 例如, 美国福特汽车公司拥有一个牧羊
场, 出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国
某报业大王拥有一片森林, 专为生产新闻纸提供木
材 。
? 推行, 纵向一体化, 的目的, 是为了加强核心企业
对原材料供应, 产品制造, 分销和销售全过程的控
制, 使企业能在市场竞争种掌握主动, 从而达到增
加各个业务活动阶段的利润 。 在市场环境相对稳定
的条件下, 采用, 纵向一体化, 战略是有效的 。
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（二）企业选择一体化战略的
动因
? （一）纵向一体化可以具有的经济性
? （二）纵向一体化可以平衡供需变化
? （三）纵向一体化可以提高竞争优势
? （四）纵向一体化可以达到价格歧视
? （五）纵向一体化可以消除不完全竞争的影响
? （六）纵向一体化在一定程度上容易协调
? （七）纵向一体化是专用性投资的需要
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纵向一体化具有的经济性
? 1,内部控制和协调经济 。
? 2,信息经济 。
? 3,节约交易成本的经济 。
? 4,稳定经济关系 。
? 5,联合经营的经济 。
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纵向一体化可以平衡供需变化
? 纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得到充足
的供应, 或在总需求很低时能有一个产品输出渠
道 。 但是, 一体化能保证的需求量以下游需求单
位所能吸收上游单位的产量为限 。 很明显, 下游
单位这样做的能力依赖于竞争条件对下游单位的
影响 。 如果下游单位的需求不旺, 下游单位的销
量也会很低, 它对相应的内部供应商的产量需求
也很低 。 因此, 一体化战略只能减少企业随意终
止交易的不确定性 。
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? 虽然纵向整合能力能够减少供应和需求的
不确定性, 并且能够规避产品价格的浮动,
但这并不意味着内部转移价格不会反应市
场变动 。 在一个整合公司中, 产品以转移
价格从一个单位到另一个单位, 而转移价
格应反映市场价格, 这样可以保证每一个
单位可以正常管理它的业务 。
? 在这一点上，一个常见的错误时：企业应
该生产，而不是外购，因为一个纵向一体
化的制造商可以在需求高峰或供给缺乏时
期避免支付昂贵的市场价格。
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纵向一体化可以提高竞争优势
? 1,纵向一体化可以提高竞争优势
? 如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时, 供应商或顾
客有较强的议价能力, 且它的投资收益超过了资本的机会成
本, 那么, 即使整合不会带来其它益处, 企业也值得整合 。
通过整合抵消侃价能力不仅降低供应成本 （ 通过后向整合 ）,
或者提高价格 （ 前向整合 ）, 而且企业通过消除与具有很强
的实力的供应商或者顾客所作的无价格的活动, 使企业经营
效率更高 。
? 抵消侃价能力的后向整合还有另一个潜在益处：将提供投入
的供应商的利润内部化能够表明这种投入的真实成本。企业
可以调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的总利
润。企业可以通过改变下游单位的生产过程中所需的各类投
入的组合来提高企业效率。
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2、纵向一体化可以提高进入和移动壁垒
? 与没有纵向一体化的企业相比, 整合企业通过纵
向一体化可以得到某些战略优势, 如较高的价格,
较低的成本或较小的风险, 从而提高了产业的进
入壁垒 。 没有实施纵向一体化的企业必须实施,
否则就会面临劣势 。 如果纵向一体化产生很大的
规模经济或资本需求壁垒, 强迫纵向一体化就会
增加产业中的移动壁垒 。
? 有时, 通过纵向一体化, 企业可以提高它的总投
资回报率 。 如果考虑一体化的生产阶段, 具有可
以为企业提供大于资本机会成本的投资回报结构 。
那么, 即使一体化没有经济性, 它也是有利的 。
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3、纵向一体化具有防御意义
? 如果竞争者们是纵向一体化的企业, 那
么一体化就具有防御意义 。 竞争者的广
泛一体化能够占用许多供应资源或者拥
有许多称心的顾客和零售机会 。 在这种
情况下, 没有纵向一体化的企业面临着
必须抢占剩余供应商和顾客的残酷局面 。
因此, 为了防御的目的, 一个企业必须
纵向一体化, 否则, 就会面临被封阻的
处境 。
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4、纵向一体化可以获得产业信息，并避免
私有信息的泄露
? 我们通过考察铝土矿精炼厂一体化铝土矿来解释 。 为了有效
作出产能和生产决策, 铝土矿精炼厂需要能够预测铝土矿的
价格 。 某特定地区的铝土矿价格部分取决于不可预测的因素,
例如发现新的矿藏；也取决于当地条件, 例如矿藏的规模和
结构 。 拥有矿藏的企业会封锁许多这方面的信息, 并且很难
通过竞争市场获取这些信息 。 基于以上原因, 精炼厂获取信
息的一个有效方法是后向一体化铝土矿生产, 这样就可以有
效地作出产能和生产决策 。
? 企业的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常为企
业提供了市场上的优势。这些信息包括生产的特有技术、产
品设计或者消费者信息，如果企业利用市场获得输入品或分
销产品时，它们就要面临对这些有价值信息失控的风险。
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纵向一体化可以达到价格歧视
? 一家大型化工制造商, 它垄断了某种涂料化合物, 该化合
物是电脑软盘制造商和录音磁带制造商的输入品之一 。 磁
带制造商可以用另一种化合物替代它, 但是软盘制造商却
不可以 。 所以, 软盘制造商对该涂料化合物的需求价格弹
性要低于磁带制造商 。 按照经济学理论中的最优定价逻辑,
该化工制造商可以通过向软盘制造商收取高于向磁带制造
商收取的价格, 从而最大化利润 。 但是, 这种安排有可能
是不可行的 。 聪明的磁带制造商可以外购大量的该化合物,
然后以低于化工制造商的价格销售给软盘制造商, 这就破
坏了价格歧视 。 如果是这样的话, 化工制造商就只得以相
同价格出售该化合物给所有客户, 因而也就损失了价格歧
视可以获得的利润 。
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? 但是, 假设化工制造商前向一体化磁带
制造商, 通过降低磁带的最终价格, 它
可以扩大供应磁带的涂料化合物生产,
达到与最优价格歧视计划下相同的销售
量；并且它还可以提高供应软盘制造商
的化合物价格, 达到利润最大化的歧视
价格 。 实际上, 通过纵向一体化进入的
结果被称为, 纵 向 价 格 压 榨,
（ VERTICAL PRICE SQUEEZE） 。
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纵向一体化可以消除不完全竞争的影
响
? 案例分析,假设某地一家小型啤酒厂通过一家大型企业
分销它的啤酒，该大型企业垄断了该地区啤酒市场的分销
渠道，在啤酒市场上拥有强大的力量。假设行业价
（ TRADE PRICE）（啤酒厂和经销商以该价格出售给零
售商 ——酒馆、酒吧等）为每瓶 2元，分销的边际成本为
每瓶 0.5元。如果经销市场是完全竞争的，啤酒业务中竞
争的经销商对批发价最高出价为 1.5元，即行业价与分销
边界成本的差额。但是，由于经销商具有市场力量，它可
以谈到一个批发价为 1.4元。于是，该批发价反映了一个
低于完全竞争批发价的每瓶的 0.1元“减价”。
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? 如果啤酒厂能够以相同的边际成本分销它的啤酒, 很
明显它最好是自己分销啤酒, 避免该经销商的减价 。
如果经销商可以从规模经济中获益, 而啤酒厂无法通
过单一品牌获取该规模经济, 自我经销仍然是无利可
图的 。
? 当面临经销商的市场力量时，独立的啤酒厂最大化利
润时每月生产 10000瓶。但是每月 10000瓶的产量，而
不是 20000瓶，对啤酒厂的损失要高于它给经销商的收
益，所以在产量没有最大化纵向链条的共同利润时，
这种非效率有时被称为, 双倍边际化,,通过纵向一
体化，啤酒厂和经销商可以消除经销商的市场力量对
啤酒生产的不利影响，并且达不到最大化纵向链条利
润的力量。兼并可以增加共同利润的事实在很大程度
上决定了兼并能否发生。
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纵向一体化在一定程度上容易协调
? 没有合适的协调, 就会出现, 瓶颈, 现象 。 一
个供应商没有按期交货, 就可能造成另一家企
业的倒闭；在各地区市场之间, 广告形象上的
协商失败可以损害品牌的形象, 降低销售量 。
? 虽然纵向一体化企业的内部之间会出现协调的
问题，但更困难的协调问题却往往发生在独立
企业之间的市场契约交易之中。这主要是因为，
在纵向一体化企业内部进行某项活动时，可以
通过集权控制达到协调，而在市场上，独立企
业之间进行契约交易时，则不存在这种控制。
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案例分析
? 在 1970年, IBM需要获得一组专业化的集成电路, 用于在两
年后计划上市的一种新产品 。 虽然市场上存在类似的电路产
品, 但是没有一种可以达到 IBM的高质量要求 。 IBM转而求
助一家小型电子企业, 即国际系统公司, 它答应为 IBM的电
路专门建造一条生产线 。 开始的时候一切都进行得很顺利,
但是在 1974年中期, IBM开始发现其中一种专用电路 BRI存
在严重的质量问题 。 试验报告指出 BRI存在非常高的失误率,
对新产品的性能上会产生严重的后患 。 IBM的经理们怀疑国
际系统公司没有认真管理那条生产线, 例如不适当的转换生
产线工人, 没有使工作环境中的空气保持足够的清洁 。 国际
系统公司反过来指责 IBM的质量测试过程的有效性, 声称缺
陷不是他们的过错 。 虽然费时的谈判涉及了双方的高层人员,
但是没有一个问题能够加以解决 。 IBM的经理们不得不承认
由于电路生产过程中存在大量的, 黑色魔力,, 不能排除该
问题有可能是由于国际系统公司控制范围以外的情况造成的 。
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? IBM无法直接观察国际系统公司是否仔细地生产，
所以要签订一份处罚生产中粗心大意的契约本来
就是不可能的。 IBM和国际系统公司确实对质量
标准已经达成共识，但是当没有达到这些标准时，
IBM却无法说明是否是由于国际系统公司的粗心
大意。由于没有第三方知道如何生产这个关键部
件,IBM只得接受国际系统公司的解释，并且期
望质量可以改进。随后质量确实改进了一段时间，
到了 1975年,IBM的工程师发现了如何生产该电
路的方法，所以 IBM就中止了与国际系统公司的
契约，转而自己生产 BRI。
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纵向一体化是专用性投资的需要
? 专用性资产是投资于支持某项特定交易的资产。
一家氧化铝提炼厂在建立适应特定铝土矿的工厂
时，作出了专用性资产的投资。建成以后，提炼
厂要是不重新设计全套设施和投入大量经费，就
无法转而处理其它的铝土矿。这种投资使交易双
方紧密地相互依赖。提炼厂如果不投入大笔的工
厂改造费用也就无法替换现有的铝土矿供应商。
由于其它提炼厂是处理各自适应的铝土矿，那些
采矿厂也就很难找到其它客户。
44
案例分析
? 美国汽车装配厂和它们的零部件供应商之间的关系。装
配厂通常采用请求外部供货商。装配厂请求为短期（一
般为一年）供货契约招标。这些契约要规定价格、质量
和交货程序。在缔约之前，存在许多潜在的投标人。但
是，一旦缔约，双方的专用性投资就将装配厂和供货商
结合在一起，形成相互依赖的关系。对于某些零部件，
装配厂必须在生产工具上作出大量的专用性投资。供货
商也必须在设备上投资，使设备适用于装配厂零部件的
技术指标。由于资产的专用性，供货商和装配厂明白供
货商的投标不仅仅是为一年的契约，而且是为了能将商
业关系延长至许多年。
45
? 这种根本性转变使得装配厂与供货商之间不断产
生争议。由于供货商认为它们进入的是一个长期
关系而不仅是达成一份短期契约，它们有时会低
于成本报价以赢得该契约，这个策略称为, 买
进, 。供货商从以往的经验知道，它可以与装配
厂重新谈判，声称未预期事件（例如主要材料的
质量比预期的要差）提高了成本。由于在此阶段
更换供货商的成本很高，装配厂很可能同意该请
求。另一方面，装配厂的采购经理面临着降低成
本的巨大压力，在竟价阶段，装配厂通常会与几
家潜在的供货商讨论生产图纸。
46
? 一旦零部件投产后, 即使装配厂更换供货商的成
本很高, 它也仍然可以这样做 。 装配厂确实会威
胁供货商如果不降低价格就会更换它 。 由于供货
商已经作出专用于装配厂关系的投资, 供货契约
的终止将会严重损害自身, 所以供货商不能轻视
这种威胁 。 结局是一旦产生根本性转变, 装配厂
与供货商之间的关系通常就变成不信任和不合作
的关系 。 供货商不愿与装配厂分享有关生产操作
和生产成本的信息, 担心装配厂会应用这些信息
在以后的谈判中压低契约价格 。 供货商的态度是
,在我的工厂里发生什么事是我自己的事情, 。
这极大地阻碍了装配厂和供货商合作提高生产效
率和开发新生产工艺的能力 。
47
? 为了防止出现这些非效率，市场交换的自然选
择就是纵向一体化。为什么纵向一体化能够比
公平市场契约更好地解决要挟问题呢？一个原
因是治理上的区别，对企业内部交易的治理基
本上不同于公平市场交易的治理。内部治理机
制可以调整适应当事人的有限理性和契约条件
的复杂性。例如，管理层可以要求下属呈交具
体和标准的信息，但是在公平市场关系中，从
当事人那里获得这些信息的费用要高得多。
48
纵向一体化的成本分析
? 无论企业在纵向链条中处于何种位置，它都必
须确定自己的边界。为了决定相关的生产或外
购策略，企业必须衡量使用市场的收益和成本，
并与自己完成该项活动相比较。有时，由于企
业缺乏内部完成某项工作的能力，那它就必须
使用市场。从长期来看，如果使用市场的成本
超出它带来的收益，企业就会寻找途径提高自
身的内部能力，否则就必须承担使用外部独立
企业所带来的低效率。
49
第一个常见的错误认识
? 一个常见的错误认识是企业应该外购, 而不是生产, 以
避免支付生产产品的成本 。 很容易否定这个观点 。 考察
纵向链条中的一个活动, 例如, 产成品从生产商分配到
零售商 。 生产商可以自己分配产品, 也可以利用一个独
立的经销商分配这些产品 。 如果利用一个独立的经销商,
生产商确实不必外购卡车, 雇佣司机以及其它, 但这并
不表明这样的成本比较低 。 原因很简单, 独立的经销商
必须外购卡车, 雇佣司机, 并向生产商收取可以足够包
括这些相关费用的报酬 。 选择外购, 而不是生产, 并不
能够消除这些相关活动的费用 。
50
第二个常见的错误认识
? 企业通常应该纵向一体化, 而不是外购, 以避免向独立企
业支付利润额 。 这个观点的基本错误也是显而易见的 。 假
设经销商花费 200000元外购了一辆卡车, 收取与它的竞争
对手相同的费用, 并预期产生净收入 20000元 。 这似乎表
明生产商可以自己外购卡车, 以避免经销商实现 10%的利
润率 。 但是, 预期的利润率 10%可能掩盖了每辆卡车利润
率的巨大差异, 有的卡车可以被完全使用, 有的可能是完
全闲置 。 10%的利润率可能足够吸引银行贷款给经销商外
购卡车, 如果 10%的利润率超出了贷款人的预期水平, 我
们就可以预期会有更多人投资此行业, 外购卡车, 直至降
低单位卡车的净收入和利润率 。
51
企业缺少市场规则的制约
? 纵向一体化意味着通过固定的关系来进
行购买与销售 。 上游企业的经营激励可
能会是在内部销售而不是为生意进行竞
争而有所减弱 。 反过来, 在从整合体内
部另一个单位购买产品时, 企业不会像
与外部供应商做生意时那样激烈的讨价
还价, 因此, 内部交易能减弱激励 。
52
? 完成同样的活动, 相对于纵向一体化企业中的一个部门,
市场企业有较强的激励措施去降低成本和创新 。 但是,
纵向一体化企业中的部门不会面临到这种压力 。 另外,
当部门之间共同分配制造费用或共同成本时, 就很难衡
量单个部门对公司整体赢利能力的贡献 。 相应地, 这也
给予部门负责人更大的活动范围, 它们可以从事与企业
利润最大化不适应的行为；产品质量或成本控制时偷工
减料, 夸大费用, 甚至逃避工作 。 引出两种重要的成本：
代理成本和影响成本 。
? 代理成本是与员工懈怠相关的成本, 以及为了制止懈怠
而引起的管理控制成本 。 比如, 在促进创新方面, 与独
立企业相比, 大型企业内部的部门处于不利的位置 。 一
项创新的实现可能是来自于多个部门的参与 。 由于这种
模糊, 输出创新的部门可能得不到完全的承认, 这也就
会消耗创新的动力 。
53
? 原则上, 大型企业可以通过明智地制定激励性契约, 将
员工的收入和部门的预算与创新性绩效或努力的具体度
量标准相联系, 从而在内部模仿市场企业的创新激励机
制, 如 3M公司 。 许多投资者认为最好的激励创新的办法
就是鼓励创新者建立自己的 R&D企业, 投资者提供原始
资金 。 这种模式有两个目的：它防止个人缺乏科学价值
的项目而寻求资金；第二它为创新者继续努力工作提供
了强有力的激励 。
? 影响成本是影响组织内部利益分配的活动成本。影响成
本不仅包括影响活动的直接成本，还包括由于影响活动
所造成的错误决策的成本。前者例如：为了推翻一个不
利于本部门的决策，部门经理向核心管理层游说所消耗
的时间；后者例如由于一个无效率的部门懂得如何游说
获得稀缺资源，而使得资源分配不当。
54
案例分析
? 我们以 GM的内部供应商为例。一位 GM新产品的
项目经理不满一个内部供应商的报价 ——价格
太高，并且以前这个供应商发生过质量和交货
问题。但是，这位经理刚刚确定另外一家外部
的投标人，内部供应商就跑到公司总部解释，
这项零部件业务的损失，会造成已经供应给其
它 GM产品的类似零部件的成本上升。为什么？
因为会损失规模经济，内部供应商的生产能力
会过剩。
55
? 像 GM这样的大批生产企业, 总部通常都很关
心有关规模经济和能力利用方面的辩护 。 于是,
总部就找项目经理谈话；同时, 这个内部供应
商也郑重发誓, 未来将会更加努力降低成本,
提高质量和交货可靠性 。 于是, 它就获得了这
项生意 。 从原则上讲, 内部市场应该可以保证
内部供应部门的诚实性, 但是通过此种方法,
上述作用就被渐渐淡化了 。 这个过程解释了在
过去的几十年里, GM是如何在世界上拥有最
高产量的同时, 它的许多零部件供应部门的成
本也是世界上最高的 。
56
? 市场能够比内部控制更好地培养绩效。这个观
念成为最近一些大型纵向一体化企业进行调整
的基础。在 80年代中期，通用汽车公司计划发
展一条新的汽车生产线，目的在于与高可靠性
的本田 CIVIC和丰田 COROLLA进行正面的竞争。
通用在几十年内建立了它的第一个品牌部门 —
—土星部门。相对于 GM的其它部门，土星部门
被授予了更多的独立权利。例如，它独立进行
自己的设计，并且不与其它部门共享汽车底盘。
土星很快就在可靠性和价值方面获得了名誉。
57
案例分析
? 在 80年代后期,IBM断定，为了考核部门绩效是
否达到可达到的最佳水平，各个部门必须更多地
暴露在市场压力中。这个理论就是 1991年 12月
IBM重组的基础。重组的结果是 IBM被分割成 13个
半独立性质的单位，每个单位各自拥有自己的帐
簿。企业可以不给予部门或机构完全的独立权利，
而将其置于市场规则中。例如，通常明确地要求
上游部门提供给下游部门的价格至少要与下游部
门从独立企业那里获得的价格具有相同的优惠。
这种政策逼迫上游部门在控制成本的同时，保持
最新的科技发展水平。
58
纵向一体化的其他成本
? 1,克服移动壁垒的成本 。
? 2,增加经营杠杆 。
? 3,降低经营的灵活性 。
? 4,较高的全面退出壁垒 。
? 5,资本投资需求 。
? 6,封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道 。
? 7,保持平衡 。
? 8,不同的管理要求 。
59
后向一体化战略的适用准则
? ——企业利用当前的供应商成本高、不可靠、
不能满足企业的供应需求；
? ——供应商数量少且需方竞争者数量多；
? ——企业所参与竞争的产业正在快速增长；
? ——企业具备自己生产原材料所需要的资金和
人力资源；
? ——原材料价格和供应的稳定性至关重要时；
? ——现在利用的供应商有较高的利润。
60
前向一体化战略的适用准则
? ——企业利用现有的销售商成本高、不可靠、
不能满足企业的销售需要；
? ——可利用的高质量销售商数量有限；采用该
战略将获得竞争优势；
? ——企业所参与竞争的产业快速增长或预期快
速增长；
? ——企业具备销售自己产品所需要的资金和人
力资源；
? ——当稳定的生产对企业十分重要时；
? ——现在利用的销售商有较高的利润。
61
纵向一体化战略的评价
? 在一定条件下，纵向一体化战略不失为一种合
理的和理性的增长战略。然而，企业在采纳某
种纵向一体化战略时必须十分谨慎，因为纵向
一体化的企业往往与成熟的并且盈利较低的行
业相联系。同时，对那些大型的、纵向一体化
的企业来说，摆脱这些行业是特别困难的。这
一困难的原因是双重的：首先，这些规模庞大
的纵向一体化企业要想实现企业绩效的显著提
高，就必须在新的业务领域进行大量的投资。
然而，纵向一体化企业较低的价格 -收益比率又
使这种巨额投资难以进行。
62
? 另外，人们已经指出，纵向一体化企业几乎培
养不出它所需要的总经理，而且，管理层的态
度以及他们实施控制的组织结构也倾向于抑制
战略上的改变。关于前向一体化战略的另一个
告诫来自对 40个企业组织的一项研究，该研究
得出结论说，那些运用前向一体化战略进入一
个新的产品市场领域的企业比其它使用另外的
战略进入同一种产品市场领域的企业运行得差。
最后，对 25个纵向一体化企业的经营绩效研究
发现，这些企业与那些执着某种集中多元化经
营战略的企业相比，产生了明显偏低的价格 -收
益化。
63
? 尽管有这些不尽人意的地方, 许多企业还是利
用了并将继续利用纵向一体化增长战略 。 具有
较高的纵向一体化程度的最能盈利 （ 用税前投
资利润率来衡量 ） 的企业往往有如下特征：
? （ 1） 企业所属的公司是高度多元化的 （ 即是
说, 它涉足许多种互不相干的经营领域 ） 。
? （ 2） 该企业隶属于一个中等规模的公司 。
? （ 3） 工厂与设备帐面总价格对销售额的比例
较低 （ 低于 37%） 。 纵向一体化应当以一个最
小的投资额达到 。
64
? （ 4） 这些企业出售的产品对公司的直接客户
来说相对, 不那么重要, 。 举一个极端的例子,
对于大多数制造企业来说, 灯泡的购买与工具
或固定设备的购买相比, 显然很不重要 。 重要
的产品需要顾客的仔细审查, 对规格的严格确
定以及特定的或定制的最终产品, 所有这些花
费都很大 。
? （ 5） 客户的分散程度较低 。 这就是说, 40%或
更少的顾客的购买占到该企业销售额的 50%以
上 。 销售费用由于业务的重复而减少, 而且顾
客不那么多种多样也使企业产品更加容易标准
化 。
65
? （ 6） 新产品占整个销售额的百分比较低
（ 不到 1%） 。 这里, 标准化和重复又一
次为高度一体化企业节省了成本 。
? 后向一体化在提高投资利润率方面似乎
比前向一体化更有帮助, 因为它使企业
能够利用生产节约的优势, 而不需要去
对付新的市场问题 。
66
（三） 企业纵向 一体化战略的
实施步骤
? 基于前面所阐述的基本原理, 我们可设
计一个可以用于确定企业纵向边界的过
程模式 。 这个过程包括一系列的逻辑步
骤, 最终将得出, 企业是否应该把某一
特定活动垂直整合进企业内部, 的结论 。
67
1,分解产业价值链
? 首先对产业价值链进行分解, 产业价值
链的分解既不能宽泛 （ 否则产业各项活
动集中在少数几个环节上, 讨论纵向一
体化就失去了意义 ）, 也不能过细 （ 超
出了技术条件允许的范围, 使生产组织
难以做到 ） 。 因此, 决定活动分解的合
理水平就成为, 分析垂直整合的理想程
度, 的一个重要的前提条件 。
68
? 然后，还要对产业价值链上每项活动的内在的
,结构吸引力, (structural attractiveness)进行分
析。人们至少可以从概念上把每项活动想象成
彼此没有联系的一项业务，并且盈利潜力会随
着基本结构的不同而发生变化。在识别和设计
出某一产业中彼此分离的各个阶段以后，企业
还要为每个阶段制定一个期望的平均利润潜力，
此后，企业就可以设计一套提问来判定是否应
该在某一特定阶段展开竞争。在每一个阶段上
所得到的这些决策结果将最终决定企业的总体
范围。
69
2、分析企业竞争优势
? 企业是否从事某项活动是由该项活动的基本吸引
力和企业是否拥有某种竞争优势决定的, 并且这
种竞争优势必须能够促使企业以比外部供应商更
有效率的方式生产产品或提供服务 。 确实, 如果
存在完美市场, 那些在某一产业拥有有价值的资
源的企业并不需要在产业的所有阶段上展开竞争,
但它们却能够获得大部分利润 。 例如, 在个人计
算机产业, 微软公司和英特尔公司并没有通过垂
直整合亲自去制造和销售个人计算机产品, 它们
仅仅通过分别提供微处理器和操作系统, 就侵吞
了该产业的绝大部分利润 。
70
? 这就是虚拟企业所隐含的观点 。 由于虚拟企业仅仅从
事一项或两项关键活动, 而其所需的其他商品和服务
则从竞争市场上获得, 所以人们认为, 这种企业之所
以能获得产业中的大部分利润, 除了具有关键性的有
价资源外, 灵活性和较低的固定成本也是其竞争优势
的源泉 。
? 在许多情况下, 由于产业利润的获取并不是仅仅凭借
一种资源或一项活动, 致使我们的分析也变得更加复
杂 。 确实, 利润的获取一般都是许多资产共同作用的
结果, 单个市场根本就不可能充分地发挥作用, 甚至
根本就不存在单个市场 。 在这种情况下, 为了克服市
场失灵或利用协调的系统优势, 企业很可能不得不扩
大其业务范围并涉足自己未必拥有竞争优势的市场 。
71
3、分析市场失灵原因
? 在第一步和第二步所进行的分析中, 我
们都假设在产业中的各个阶段都存在有
效市场 。 但如果这种假设不成立, 企业
很可能不得不垂直整合并涉足那些市场
失灵的活动领域 。 因此, 为了判定何时
有必要进行这种整合, 企业必须系统地
分析可能导致较高的控制成本和市场失
灵的原因 。
72
? 此外, 当存在联合专用资产 (cospecialized assets)的时候,
市场支配力量很可能引发更加尖锐的问题 。 所谓联合专用
资产, 就是一组彼此之间也具有专用性的资产 。 不过, 由
于它们的稀缺性, 这种资产中的每一个构成要素都具备市
场支配力量 。 让我们看看这样三家公司：一家公司拥有一
种治疗关节炎的新药专利, 第二家公司则拥有可以用来生
产这种药品的专用生物工艺制造设施 (只有极少的厂商拥有
这种设施 ),第三家公司则控制了风湿病专家的分销渠道 。
上述三种专用资产都是非常有价值的资源, 并且一旦结合
起来使用, 它们就可以创造出比分开使用时要多得多的价
值 。 由这种结合所产生的强大讨价还价实力就可能会造成
市场失灵 。 结果, 经常出现的一种情况是, 这种联合专用
资产最后或者由几家公司共同占有, 或者达成一种合资企
业安排 。
? 事实上，由较高的交易成本或市场支配力量而导致市场失
灵的情况相当普遍。所以，它们是选择企业范围的主要影
响因素。
73
4、研究需要协调环节
? 企业把许多职能活动保持在企业内部的理由是
需要持续地进行协调 。 例如, 在开发出新产品
之后, 营销集团可能需要不断地改变其营销策
略并重新分配资源；类似地, 在接到订单以后,
制造工厂也可能需要调整产量并重新安排生产
计划, 等等 。 同时, 各项职能活动必然会对不
断变化的需求做出反应, 正是对这种反应活动
进行协调的需要导致了极高的甚至具有抑制性
的续约成本, 并最终证实了企业超越其特别擅
长的活动的限制而进行垂直整合的合理性 。
74
? 因此, 市场组织模式的有效性迫使企业必须对
这些明显的协调需求进行认真的评价 。 在多数
情 况 下, 支 持 市 场 模 式 的 区 别 要 素
(discriminating factor)是各项活动或业务之间是
否存在清晰的界面, 以及在这种界面背后的每
项活动或业务是否都能够在不需要彼此调整的
情况下正常进行 。 例如, 由于园艺经营根本不
会对公司决策产生影响, 所以公司可以很容易
地从外部购得这项活动 。 比较而言, 一般不能
把新产品的设计活动从研究与开发部门, 丢向,
制造部门, 人们必须不断地对其进行调整, 从
而使其能够适应这两个部门的要求 。 事实上,
正是这种各项活动之间的模糊界面才产生了明
显的协调需求, 并使企业倾向于等级组织模式 。
75
5、明确诱因的重要性
? 在企业等级组织内部获得协调的利益的时候常
常伴随着一种权衡活动, 即企业必须将其与市
场诱因的力量进行比较 。 如果员工的技能与努
力程度对某一活动的有效性至关重要, 很可能
就应该建立起某种形式的市场关系, 以便利用
动力强大的市场诱因 。 虽然企业内部的绩效工
资计划可以在很大程度上模仿市场诱因, 但决
不可能完全复制它们, 因为这类计划的实施也
会引发监控成本 。
76
? 事实上, 企业范围的组织限制最终常常是由, 协调与
诱因之间的权衡, 决定的 。 在个人的贡献不太重要且
容易监控的情况下, 诱因的重要程度一般不大, 但协
调却很重要, 所以, 企业此时应该进行垂直整合 。 比
较而言, 如果个人的努力对行为绩效特别重要而且难
于监控, 那么市场可能就是首选的组织模式 。 随着时
间的推移以及竞争环境和技术条件的变化, 虽然这种
权衡的结果也可能发生变化, 但只要前几步的分析尚
不能提出一个恰当的解决方案, 对协调与诱因进行权
衡仍然是垂直整合决策的中心问题 。 特许经营作为一
种成长最快的公司组织形式, 就是这种权衡活动的产
物 。 由于这种形式能够为个体单位所有者 (被特许人或
有代销权的人或团体 )提供动力强大的诱因, 所以它常
常被典型地应用于地理上分散的服务或零售业务 。
77
6,企业纵向边界的确定
? 上述过程模式表明, 在是否进行垂直整
合的决策中, 存在着一个有序的流程 。
如果对这一过程中某一阶段的回答是
,在企业内部从事这项交易活动,, 那
么分析在这里就结束了；如果对这一阶
段的回答是, 不需要进行垂直整合,,
那么分析将转向下面的一系列问题 。
78
? 隐藏在这一过程背后的逻辑是：由于公司的某
些资源构成了价值创造的源泉，所以基于这些
资源所进行的活动就应该被包括在垂直整合的
过程之中 (第二步 )；即使公司不能够从某一活
动中赚得高于正常回报的利润，但只要存在专
用性资产或出现了市场失灵，它就应该在公司
内部从事这项活动 (第三步 )；即使没有出现市
场失灵，但只要存在对持续协调的强烈要求，
公司仍应该在等级组织内部从事这一活动 (第四
步 )；如果上述条件都不满足，或者存在对动力
强大的诱因的需求，就应该由独立的公司来从
事这一活动 (第五步 )。
79
二、从一体化战略到价值链管理
? （一） 21世纪企业面临的环境与挑战
? （二） 21世纪全球市场竞争的主要特点
? （三）新的竞争环境对企业管理模式的
影响
? （四）价值链管理模式的产生与发展
80
（一） 21世纪企业面临的环境与挑战
? 1,21世纪企业面临环境的主要特征
? 2,21世纪企业面临的挑战
81
1,21世纪企业面临环境的主要特征
? ⑴ 信息爆炸的压力
? ⑵技术进步越来越快
? ⑶高新技术的使用范围越来越广
? ⑷市场和劳务竞争全球化
? ⑸产品研制开发的难度越来越大
? ⑹可持续发展的要求
? ⑺全球技术支持和售后服务
? ⑻用户的要求越来越苛刻
82
2,21世纪企业面临的挑战
? 中共中央、国务院于 1999年 11月 15日至 17日在北京召开了
中央经济工作会议。会议对我国所处的国际环境进行了精
辟分析，指出当前世界多极化的趋势在继续发展，国际形
势总体上仍然趋向缓和，和平与发展依然是时代的主题。
我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境，
继续推进我国的现代化建设。会议还指出，展望世界经济
的发展变化，有三个动向值得我们高度重视：一是世界范
围内正在进行经济结构调整；二是科技进步突飞猛进；三
是跨国公司的影响力日益增大。全面分析国际形势，我们
可以得出一个结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经
济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也
面临着严峻的挑战。
83
? 随后我国加入 WTO后，关税将大幅度下降。外经贸部副
部长龙永图指出，关税对整个民族工业的保护作用和职能
不断在削弱，这是经济全球化的大趋势所决定的。过去生
产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家 (地区 )，甚至
是在一个工厂里面进行的。, 一汽, 生产的汽车，从第
一个零部件到最后一个零部件，再到组装都是在长春生产
的。这些年来，经济全球化的趋势、关税的降低以及技术，
特别是电信与计算机技术发展，使全球化生产越来越普及，
特别是高新技术产业，基本上是全球化生产。目前，我国
处在技术水平相对较低的层次上，我们一定要参与世界大
跨国公司的全球化生产，成为其中的一个链条、一个生产
环节。 WTO的加入，对于我国企业实现这种战略发展思
想具有特别重要的意义。
84
? 世界经济的发展及信息技术的应用，使
整个的世界日益成为一个紧密联系的经
济体，既所谓的地球村。在这里，一国
的经济会受到其他许多国家经济的影响。
下表列举了采用全球战略的突出企业的
例子。从中不难看出，这些世界上大牌
公司的销售额主要都来自所在国之外。
这种状况说明了全球性活动对企业决策
的影响。
85
? 表 采用全球战略的世界级企业
? 公司名称 所在国 本国以外的销售额 (％ ) 本国以外的资产 (％ )
? 雅芳 美国 61 48
? 花旗银行 美国 66 51
? 高露洁 美国 65 47
? 道氏化学 美国 54 45
? 吉列 美国 68 66
? 本田 日本 63 36
? 1BM 美国 59 55
? 1CI 英国 78 50
? 雀巢 瑞士 98 95
? 飞利浦 荷兰 94 85
? 宝洁 美国 52 41
? 西门子 德国 51 —
? 索尼 日本 66 —
? 联合利华 英国／荷兰 75 70
86
? 经济全球化的事实还可以从其他方面看出 。 联合
国有关部门估计跨国公司的销售额占全球贸易额
的 75%,占全球技术贸易的 80%。 到 1992年, 约
有 37000个跨国公司, 90%的公司总部在发达国
家 。 少数大的跨国公司占有世界上外资投资的比
重很大, 估计全球 300家最大的跨国公司占有世
界外贸生产的 90%。
? 香港强森公司的总经理帕特里克 ·王在决定新的
中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客
户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而
产品却在最具有竞争力的地方生产。这种观点体
现出竞争无国界的基本内涵。
87
? 全球经济一体化对我国企业来说，既是一种机遇，又是一种
挑战。一方面，随着世界统一大市场的形成，世界经济呈现
多元化的格局，对于我国企业来说，应该抓住这个有利的发
展机会，开展跨国经营活动，把我国企业的产品销售到世界
各地的市场，到世界各地去办厂，这样才更有利于促进我国
国民经济的发展，另一方面，在世界经济全球化的过程中，
国际竞争也更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内
的发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的
竞争地位。正如有些企业家说的，现在不是你想不想参加国
际竞争的问题，而是别人已逼到家门口了。企业不用走出国
门就加入了国际商战的行列，因为国外的商品早已大量涌入
国内。随着中国加入 WTO的日子日益临近，这种压力已越
来越明显。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企
业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底改变原
有的旧管理模式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世
界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。
88
（二） 21世纪全球市场竞争的主要特点
? 与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不
断变化 。 随着经济的发展, 影响企业在市场上获取竞
争优势的主要因素也发生着变化 。 认清主要竞争因素
的影响力, 对于企业管理者充分利用, 获取最大竞争
优势具有非常重要的意义 。 与 20世纪的市场竞争特点
相比, 21世纪的竞争又有了新的特点 。
? 1,产品寿命周期越来越短
? 2,产品品种数飞速膨胀
? 3,对交货期的要求越来越高
? 4,对产品和服务的期望越来越高
89
1、产品寿命周期越来越短
? 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在
不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，
AT&T公司新电话的开发时间从过去 2年缩短为 1年；惠普公
司新打印机的开发时间从过去的 4.5年缩短为 22个月，而且
这一趋势还在不断加强，如图 1—1所示。与此相应的是产
品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场
上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活
动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。例如当今的计
算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应
接不暇。虽然在企业中流行着, 销售一代、生产一代、研
究一代、构思一代, 的说法，然而这毕竟需要企业投入大
量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。
许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，
造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。
90
产品生命周期不断缩短
91
2、产品品种数飞速膨胀
? 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其
要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品
开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例，
据有关资料统计，从 1975年到 1991年，品种数已从 2 000种
左右增加到 20 000种左右。尽管产品数已非常丰富，但消费
者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许
多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。但是，按照传统
的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制
造商和销售商都要背上沉重的负担，超级市场的平均库存，
在 1985年前后约为 13000SKU (Stock Keep Unit)，而到 1991
年时约为 20000 SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了
企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。
92
日用品产品品种数增加情况
93
3、对交货期的要求越来越高
? 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结
果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。
这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。 20世纪
60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到 70年代时竞
争的主要因素转变为质量，进入 80年代以后竞争的主要
因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期
和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求
的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能
力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即
尽可能提高对客户需求的响应速度。
94
案例分析
? 例如, 在 90年代初期, 日本汽车制造商平均 2年可
向市场推出一个新车型, 而同期的美国汽车制造
商推出相同档次的车型却要 5—7年 。 可以想象,
美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动 。
对于现在的厂家来说, 市场机会几乎是稍纵即逝,
留给企业思考和决策的时间极为有限 。 如果一个
企业对用户要求的反应稍微慢一点, 很快就会被
竞争对手抢占先机 。 因此, 缩短产品的开发, 生
产周期, 在尽可能短的时间内满足用户要求, 已
成为当今所有管理者最为关注的问题之一 。
95
4、对产品和服务的期望越来越高
? 进入 20世纪 90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越
来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，
他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化
导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式
是, 一对多, 的关系，即企业开发出一种产品，然后组织
规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需
求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在
的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服
务的能力，即所谓的, 一对一 (One—to--One)”的定制化服
务 (Customized Service)。企业为了能在新的环境下继续保
持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产
(Mass Production)转向定制化大量生产 (Mass Customization)。
96
案例分析
? 以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从 1998年 10月份起，可
以让女孩子登录到 barbie,com设计她们自己的巴碧朋友。
她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜
色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上
面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造
,一个一样, 的产品。再如，位于美国戴顿的一家化学公司，
有 1700多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿石的
清洗工作。公司分析客户要清洗的东西，或者访问客户所在
地了解要清洗的东西，分析之后，公司研制一批清洁剂提供
给客户使用。大多数客户都会觉得没有必要再对另一家公司
描述他们清洁方面的要求，所以该化学公司的 95%的客户都
不会离去。
97
（三）新的竞争环境对企业管理模式
的影响
? 20世纪 90年代以来, 由于科学技术飞速进步和
生产力的发展, 顾客 (Customer)消费水平不断
提高, 企业之间竞争 (Competition)加剧, 加上
政治, 经济, 社会环境的巨大变化 (Change)，
使得需求的不确定性大大加强, 导致需求日益
多样化,, 3C”既是多样性与市场需求不确定
性的根源, 也是促进企业不断提高自身竞争能
力的外在压力 。
98
1、传统管理模式
? 自从有了企业那天起, 质量, 成本和时间 (生产周期 )就一
直是一个企业的三个核心活动, 企业管理模式也是围绕着
这三个方面不断发展的 。 企业的生存和发展全有赖于对这
三个核心活动过程的管理水平, 因为质量是企业的立足之
本, 成本是生存之道, 而时间则是发展之源 。 没有好的质
量, 就无法得到消费者的认可, 企业所提供的产品或服务
就无法在市场上立足；没有低的成本, 企业就没有实力进
行价格竞争, 无法获得再生产所需要的资金而难以为继；
而企业要适应不断发展的消费需求, 就必须能在最短的时
间里提供消费者所需要的产品或眼务, 因此生产周期 (包括
产品研制和生产时间 )就成了能否适应企业发展要求的关键 。
为了做好这三个方面的工作, 企业无时无刻不在寻找最有
效的管理方法 。
99
? 从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和
对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，
或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供
原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这
就是人们所说的, 纵向一体化 (Vertical Integration)”管
理模式。但是我国国有企业普遍存在各环节构成比例
畸形状况，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，
但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营
销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的, 腰鼓
型, 。, 腰鼓型, 企业适合于计划经济体制，而在市
场经济环境下无法快速响应用户需求。当前有些企业
经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或
不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场
机遇。
100
? 从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的
时期有不同的发展和变化。 20世纪 60年代以前盛行的方
法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保
证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求
的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。 60年代中
期，出现了物料需求计划 (Material Requirements
Planning，简称 MRP)，较好地解决了相关需求管理问题。
此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出
现了诸如制造资源计划 (Manufacturing Resources
Planning,简称 MRPII)、准时生产制 (Just-in-Time,JIT)及
精细生产 (Lean Production)等新的生产方式。这些新的
生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确
实做出了不可低估的贡献。
101
? 然而，进入 20世纪 90年代以来，消费者的需求特征发
生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了
全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能
力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满
足新的竞争形势。以 MRPII和 JIT为例，这两种生产方
式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工
作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想
在即将进人 21世纪的市场环境中显得有些不适应，因
为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应
用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有
的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源
延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达
到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点。
102
2、企业管理模式变化的内在因素
? 以上所介绍的企业管理模式的转变不是
偶然的, 这里面有其必然的变化规律 。
在 20世纪的 40-60年代, 企业处于相对稳
定的市场环境中, 这时的, 纵向一体化,
模式是有效的 。 但是在 90年代科技迅速
发展, 世界竞争日益激烈, 顾客需求不
断变化的形势下,, 纵向一体化, 模式
则暴露出种种缺陷 。
103
(1)增加企业投资负担
? 不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，
都需要企业自己筹集必要的资金。这一工作给企业
带来许多不利之处。首先，企业必须花费人力、物
力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资
金到位后，随即进入项目建设周期 (假设新建一个
工厂 )。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花
费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗
了大量的企业资源。由于项目有一个建设周期，在
此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿
还借款利息。显而易见，用于项目基本建设的时间
越长，企业背负的利息负担越重。
104
(2)承担丧失市场时机的风险
? 对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周
期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马
之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过
程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投
资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，
但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太
长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早
已发生了变化．错过了进入市场的最佳时机而
使企业遭致损失。因此，项目建设周期越长，
企业承担的风险越高。
105
(3)迫使企业从事不擅长的业务活动
?,纵向一体化, 管理模式的企业实际上是, 大
而全,,, 小而全, 的翻版，这种企业把产品
设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理
信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的
业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、
精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，
辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也
无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争
特色，而且增加了企业产品成本。
106
案例分析
? 1996年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力
协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着
纵向管理思想不放，为它自己的公司生产 70%
的零部件，而福特公司只有 50%，克莱斯勒只
有 30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的
顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的
压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗
去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个
动力系统，它比福特公司多付出 440美元，而比
克莱斯勒公司多 600美元，在市场竞争中始终处
于劣势。
107
(4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
? 采用, 纵向一体化, 管理模式企业的另一个问题是，它必
须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，
有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司。
这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要
与运输业的对手竞争。在企业资源、精力、经验都十分有
限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事实上，即
使是 IBM这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必
需的才能。因此，从 80年代末期起,IBM就不再进行纵向
发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。例如,IBM
与苹果公司合作开发软件，协助 MCT联营公司进行计算机
基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储
器等等。
108
(5)增大企业的行业风险
? 如果整个行业不景气，采用纵向一体化
模式的企业不仅会在最终用户市场遭受
损失，而且会在各个纵向发展的市场遭
受损失。过去曾有这样一个例子，某味
精厂为了保证原材料供应，自己建了一
个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂
生产的味精大部分没有销路。结果不仅
味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也
举步维艰。
109
3、管理模式的发展
? 实际上, 人们很早就注意到了外部环境的变化
对管理模式的影响问题, 并从技术和组织的角
度采取了许多措施, 提出了许多适应竞争环境
变化的有效方法 。 例如, 已在企业中得到较为
广泛应用的产品设计 CAD／ CAM,柔性制造
系统 (FMS),计算机集成制造系统 (CIMS)、
MRPII／ ERP,JIT,精细生产等等, 都可以认
为是为了提高企业对用户需求的有效响应而采
取的措施 。
110
（四）价值链管理模式的产生与发展
? 有鉴于, 纵向一体化, 管理模式的种种弊端，从 80年代后
期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随
之的是, 水平集成 (Horizontal Integration)”思想的兴起，即
利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心
的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的
制造，甚至全部委托其他企业加工。, 水平集成, 形成了
一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的
,链, 。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，
当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了价值链。这条
链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链
上的所有企业都能受益。于是便产生了价值链管理。
111
价值链管理的定义
? 参照波特价值链分析学说, 价值链管理将企
业的业务过程描绘成一个价值链 (Value Chain)，
就是说, 怎样将企业的生产, 营销, 财务, 人
力资源等方方面面有机地整合起来, 做好计划,
协调, 监督和控制等各个环节的工作, 使它们
形成相互关联的整体, 真正按照, 链, 的特征
实施企业的业务流程, 使得各个环节既相互关
联, 又具有处理资金流, 物流和信息流的自组
织和自适应能力, 使企业的供, 产, 销系统形
成一条珍珠般项链 ——“价值链, 。 这就是价
值链管理 (VCM,Value Chain Management)系
统实际所要解决的主要问题 。
112
? 价值链管理还强调了价值链的各项业务
活动间的联系不仅存在于企业价值链内
部, 而且存在于企业价值链与供应商和
渠道的价值链之间 。 简而言之, 价值链
就是从供应商开始, 直到顾客价值实现
的一系列价值增值活动和相应的流程 。
? 竞争不是发生在企业与企业之间, 而
是发生在企业各自的价值链之间 。 只有
对价值链的各个环节 (业务流程 )实行有效
管理的企业, 才有可能真正获得市场上
的竞争优势 。
113
案例：联想网络的价值链
? 2000年 4月, 联想集团与台湾 D—Link
合资成立联想网络有限公司 (简称, 联想
网络, )。 总注册资金为 5000万港币, 其
中联想集团出资 53％ (2650万港币 ),D—
Link出资 47％ (2350万港币 )。 预计 2000财
政年度双方投资总额为 1亿港币 。
? 现该公司归在神州数码集团旗下 。
114
? 该公司董事长为神州数码总裁 (原联想科技发展有
限公司总经理 )郭为, 总经理为 D—Link(中国 )公司
总经理, 台湾人黄哲煌 。 该公司 2000年 4月 1日正
式运作, 主要业务为全线网络产品 。 虽然联想已
拥有自己品牌的全线网络产品, 但是, 目前在生
产和销售上都是以 D—Link的成熟产品为主 。
? 联想网络将价值链的最上游环节和最下游环节,
即产品开发和市场营销这两部分都设在北京 。 北
京是目前中国 IT市场 (尤其是电子商务 )最发达的地
区, 市场更加国际化, 在北京技术人员可以及时
获得信息, 营销人员也可以立即获得市场情报,
从而缩短了产品的开发周期, 使联想产品步步紧
随国际潮流 。
115
? 价值链的中间环节则放在广东一带, 可
以借助 D—Link的现有技术和人员, 也可
以降低生产和劳动力成本 。 如下图所示：
?
? 价值链上游环节 价值链下游环节
? 联想网络的价值链图
产品开发 原料采购 生产加工 产品营销 毛利
116
价值链管理的意义与目标
? 实施价值链管理的意义就是优化核心
业务流程, 降低企业组织和经营成本,
提升企业的市场竞争力 。 它旨在帮助企
业建立一套与市场竞争相适应的, 数字
化的管理模式, 弥补我国企业长期以来
在组织结构设计, 业务流程和信息化管
理等方面存在的不足, 从整体上降低组
织成本, 提高业务管理水平和经营效率,
实现增值 。
117
? 企业实施价值链管理目标在于，通过优
化核心业务、组织结构、业务流程和信
息流等，由职能型向流程型转化，由此
降低组织和经营成本，控制经营风险，
最终提高企业的效率和效益，增强企业
的综合竞争优势（如下图）。
?
118
价值链管理的内容和分析框架
? 价值链管理以客户不断变化的需求和竞争日
趋激烈的市场为背景, 以流程管理为主线, 基
于企业内部, 面向客户和企业价值链 。
? 我们采用结构 —功能分析工具, 深入解剖企
业的工作流, 组织结构和管理制度, 核心竞争
力等几个主要的企业管理要素及其相互关系 (见
下图, 将每个管理要素分成第一层次 (基础层 )、
第二层次 (操作层 ),第三层次 (中间层 )等, 并分
析它们各自的作用, 性质和改进方向等 。
119
? 价值链管理的因素关系图
120
? 具体来看, 以核心能力为基础的核心竞
争力体现了企业的市场竞争力, 是企业
管理的核心要素, 居于价值链管理的中
心地位, 其中, 企业的核心能力和核心
竞争力分别类似于人体的头脑和心脏；
组织结构和管理制度属于企业的结构性
管理要素, 是价值链管理的基础和支持
体系, 类似于人体的骨胳系统；工作流
(包括业务流程和信息流 )属于企业的功能
性管理要素, 是价值链管理的运作过程,
手段和方式, 类似于人体的血液和脉络
及其循环系统 。
121
? 我们还可以, 用珍珠项链作为一个形象的比喻,
来分析价值链管理中各主要管理要素之间的相
互关系 。 具体表述如下：
? 企业的珍珠是核心能力和业务 (企业核心竞
争力 )；
? 用来穿珍珠的线是企业的组织结构和管理制
度；
? 将珍珠穿成项链的是企业的业务流程和信息
流；
? 价值链管理就是通过企业的珍珠项链增值 。
122
案例分析
? 在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多
的公司经理人员选择了, 外包 (Outsourcing)”策
略。据 1996年的统计，美国工业当年有 1 000多
亿美元的外包业务，如下图所示。业务外包的
主要原因如下图所示。从图中可以看出，实施
业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低
成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形成世
界级企业的能量。总而言之，就是为了在新的
竞争环境中提高企业的竞争能力。
123
业务外包主要原因图
124
本讲教学结束
感谢各位同学的支持与合作！
祝各位万事如意、心想事成！
第六章 从一体化战略
到价值链管理
重庆大学经济及工商管理学院
张卫国
2004/04/06
2
?1、企业一体化战略
?2、价值链管理
3
企业成长模式与方向
? 影响企业成长的因素可以划分为两大类，
即一致性因素和演变性因素。企业发展的
一致性因素是指：在企业发展的过程中，
是哪些持续、稳定和共同的因素导致了企
业发展，包括企业理念、企业目标与竞争
战略、企业变革等。企业发展的演变性因
素是有关企业发展的、着眼于演变的过程
性因素，即在企业发展过程中，企业内部
要素与结构是如何变迁的，包括企业发展
中的业务扩展、技术演变等。
4
企业成长的方向
? 考察一个企业从小到大的发展历程, 我
们可以发现其中涉及从点到多点, 到线,
再到多线甚至网状的多重战略抉择问题 。
归结起来企业的发展是沿着地理, 产品
市场和垂直整合三个维度逐步展开, 如
图 2.5所示 。 采取的战略模式为集约化成
长, 纵向整合与横向整合以及多元经营
三种 。
5
? 企业成长的方向
产品市场维度
地理维度
垂直整合度
6
? 采取集约成长战略, 可以通过市场渗透, 市场开
发, 产品开发等途径, 将时间, 精力, 资源等集
中到企业的关键产品上 。 对于小企业来说, 为了
应对强大竞争对手所采取的全面出击战略, 采取
这样的战略就有可能在某些局部领域建立起可与
其相抗衡的竞争优势；对于大企业来说, 采取这
样的战略, 有助于强化职能或区域组织的专业化
程度, 提升企业的竞争优势 。 当然, 单一经营与
密集成长战略也存在着局限性, 这就是将所有的
资源与能力集中于单一领域, 使得企业经营显得
有点缺乏灵活性, 在适应市场变化方面弹性不足,
从而会增加企业经营的风险性 。 例如：一旦行业
前景变差或者环境恶化, 企业所拥有的单一优势
丧失, 就有可能陷入毫无退路的困境 。
7
? 纵向整合战略主要通过降低产业链上下游各环
节之间的交易费用的方式, 加强企业在行业中
的市场地位与竞争优势 。 这种战略对于企业经
营的不利影响在于, 较大的资本需求可能会引
起企业财务资源紧张, 较高的固定资产投资及
退出障碍会造成设备更新困难甚至过时老化,
企业活动涉及多个产业链环节之间的能力平衡
协调问题等 。 横向整合战略主要通过改善企业
规模及范围经济性的途径, 增强企业相对于其
他市场力量的竞争优势 。 由于横向整合有助于
提高企业的市场垄断力量, 所以, 有可能受到
有关反不正当竞争法或反托拉斯法的诉讼 。
8
? 就多元经营战略而言，根据新增业务与现有业
务相互联系情况的不同，可进一步分为相关多
元化与非相关多元化两大类。相关多元化的主
要特点在于，新增产品或事业部与现有产品或
事业部多少存在着某种相互配合关系。无关多
元化战略主要是指集团或整体多元化，这就是
在企业中增加一些与现有产品或事业部几乎毫
不相关，并不存在任何配合关系的新产品或新
事业部。按照业务拓展, 点,,, 线,,, 网,
的比喻，相关多元化建立的是一张相互关联的
业务网，而无关多元化建立的是多张互不关联
的业务网。
9
案例分析
——五粮液的品牌延伸战略
10
? 1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万
现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春”
酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕,2002
年．五粮液家族已延伸出百余个品牌，创
造了年销售 70亿元的辉煌业绩，并取代茅
台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了
五粮液的王者地位，但品牌延伸也正在给
五粮液的发展布下道道陷阱，五粮液正在
为自己粗放型品牌延伸付出代价。
11
? 品牌延伸是品牌经营的五大基本战略之一，早在
20世纪初就盛行于欧美发达国家，世界著名企业
大多是靠品牌延伸实现其快速扩张的。据统计，
过去 10年中，美国新崛起的知名品牌,2／ 3是靠
品牌延伸成功的。品牌延伸已成为企业品牌运作
的重要武器。
? 但品牌延伸绝不是可以为所欲为的。品牌延伸
首先有一个长度和速度问题。延伸长度太短，浪
费品牌资产；大长，“品牌伞效应”减弱，子品
牌无法及时得到母品牌的有力支持，成长艰难。
太慢，浪费品牌机会；太快，造成母品牌被严重
透支。宝洁公司的清洁剂，从 1939年开始品牌延
伸，到目前才延伸出了像牙雪、汰渍、欢乐、德希、碧浪等二十余个品牌，平均 3年延伸一个，但
每个品牌而今都成了世界名牌。
12
? 五粮液从 1994年开始品牌延伸，到目前为止八年间，已延
伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮
春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友
酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、
川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌
延伸长度是宝洁的五倍，其延伸速度是宝洁的 36倍。数量
之寥，速度之快，恐怕前无古人。百余个品牌，绝大多数
处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，
“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。如果五
粮液公司不采取果断措施，调整其品牌延伸战略，五粮液
终将会被这百余个延伸出的于品牌拖垮。果真那样，五粮
液多年的基业就会毁于一旦。
? 讨论题：
? 请对五粮液的品牌延伸延伸战略进行评价？
13
见钱就做还是应该有市场区隔？
? 品牌延伸理论认为，每一个延伸品牌，都必
须选择自己的细分市场，形成独特的市场区隔，
塑造独特的品牌个性，形成独特的市场价值，
吸引独特的消费群体。如果延伸品牌没有区隔，
一方面是多个品牌挤在同一市场空间，相互竞
争，自相残杀，品牌内耗的结果，会造成大量
品牌死亡。另一方面，一些市场又留下空档，
给竞争对手以可乘之机。宝洁的洗发水，海飞
丝是去头屑的，飘柔是柔顺飘逸的，沙宣是乌
黑亮泽的，市场区隔非常明显，所以品牌延伸
也非常成功。
14
? 五粮液延伸出的百余个品牌，价格主要集中在 30—80元之
间，看不出其在风格、个性和消费者群体上有什么差异。
大量同质产品挤在相同的市场空间，由于缺乏足够的市场
容量而自相残杀，既破坏品牌形象，又破坏渠道体系，还
造成市场混乱。某杂志曾报道过这样一件事：一位在大酒
店负责采购的经理曾经在同一天内接待了 11位五粮液系列
酒的推销员，而且个个不同酒名，令人难辨真假，这正是
“真到滥时真亦假”，这位经理表示，以后他绝不再进五
粮液门下的任何产品。试想一下，一天之中遇到 11种打着
五粮液的旗号的品牌，五粮液还有什么尊贵可言呢？五粮
液公司虽意识到了这个问题，推行了“一地一牌”策略，
以形成地域区隔。但各为其利的品牌经营商，谁也不遵守
地域原则，造成了实质上的品牌无区隔延伸，相互窜货，
相互揭短，相互诋毁，严重破坏了五粮液作为白酒之王的
尊贵形象，给五粮液公司的发展，掘下了一道致命的陷阱。
15
是广种薄收还是讲求成活率？
? 品牌延伸必须追求质量，讲成活率而不是讲延伸
率。品牌延伸应该是生一个，活一个。而不是生
一片，活几个。广种薄收不讲成活率的粗放式延
伸，是品牌延伸的大忌。五粮液已延伸出百余个
子品牌，二百多个品种，可算是一种典型的粗放
式延伸。子品牌缺乏母品牌的及时呵护，只有自
生自灭。目前．五粮液门下的一些品牌已在其粗
放式的延伸中死去了。根据品牌延伸理论，子品
牌每死一个，母品牌的美誉度就降低一分，寿命
就减短一分。那些已经死亡或正在死亡的品牌的
幽灵，正吞噬着五粮液的品牌资产，损毁着五粮
液的企业形象，给五粮液公司的发展再加了一道
陷阱。
16
无限向下延伸白酒之王自贬身价？
? 品牌延伸有向上延伸、向下延伸和双向延伸三种方式。
向上延伸称为品牌高档化，向下延伸称为品牌低档化。研
究发现，品牌低档化比品牌高档化容易得多。品牌高档化
有如小马拉大车，非常困难，所以，泸州老害、剑南春、
沱牌等向高档市场的延伸做得十分辛苦。品牌低档化有如
大牛拉小车，有势如破竹的感觉，所以五粮液打入中低档
市场做得比较顺利。
? 品牌高档化的缺点是支持力不够，品牌低档化的缺点是
容易损害母品牌形象。金利来本是高档男士服装，但由于
大量低档的假冒产品充斥市场，破坏了金利来的品牌形象，
致使许多人不敢再买金利来产品。宝沽、花王是中高档冼
化产品的代表，他们绝不轻易进入低端市场。
17
?,五粮液”酒具有香气悠久、口味醇厚、入口甘美、
入喉净爽，口味谐调、酒味全面的优点，事实上
五粮液已取代泸州老窖成为了浓香型白酒的新代
表，是高档酒的代名词。面目前，五粮液的品牌
延伸却是一味向下的品牌低档化策略。从一百多
元的五粮春、到几十元的五粮醇、再到几元钱的
东方龙，让人已经弄不清楚，五粮液究竟是高档
酒的代表，还是低档酒的象征。无限向下延伸的
结果，是对五粮液品牌价值的掠夺性开采，是对
五粮液品牌生态环境的严重破坏。五粮液品牌延
伸低档化的结果，短期内肯定会提高企业的销售
额和市场占有率，怛从长远看，也只会使其高档
品牌的形象受到伤害，动摇五粮液业已形成的至尊品牌地位，公司未来将很可能会为此付出代价。
18
是有郎就嫁还是择善而从？
? 营销学家威康 ·H,伊莎贝拉认为，品牌卖断
式延伸其实就是品牌的特许经营。既是特许经
营，对授权经营的对象是有严格要求的。麦当
劳为了保证每一项授权经营成功，制定出了一
套严格的考核办法。他们不惜派出考察人员与
授权对象同吃同住，以了解授权对象的一切。
就是确定了授权对象，还必须参加由麦当劳举
行的长达几个月至一年的培训，合格后才能取
得经营授权。所以，麦当劳能把快餐店开向全
世界，而不出现危机。
19
? 五粮液的品牌延伸，执行的是品牌卖断模式，是一种典型
的品牌特许经营。但五粮液并没有完全按照特许经营的模
式运作，面是奉行了一种有郎就嫁的策略。就在今年，一
位经营钢材的朋友找到五粮液，希望能买断一个品牌的经
营权，五粮液提出的条件是支付 50万 —200万元的品牌使
用费，给人的感觉好像是并不在乎你实际的经营能力。据
2002年 10月 11日, 重庆经济报, 报道，五粮液集团又将自
己的品牌卖给了做汽车的长安集团，诞生了“长安星”酒。
给人的感觉，好像只要有钱，就不愁娶不到五粮液这个
“豪门干金”。买家为什么要与五粮液合作?还不是看上
了“五粮液”的品牌价值，所以许多商家抱着的是纯粹的
收割心态来进行操作的，只一味掠夺五粮液的品牌资产，
谁也不愿在五粮液的品牌维护上付出代价。在竞争激烈的
市场上，一些经营商为求得一席之地或更大份额，更是怪
招不断，损招不断，甚至不惜欺骗消费者，如此下去，总
有一天五粮液这个金宇招牌会砸在经营商的手中。
20
另起炉灶五粮液养虎遗患？
? 五粮液品牌延伸的结果，带来了两个直接的后果：一个
是买牌者另起炉灶，另一个是竞争者群起模仿。
? 美国市场学家罗格 ·贝克说：最危险的特许经营就是自己
的授权对象拥有了属于他的品牌，并成长为自己的竞争对
手。宝洁的品牌延伸属于内部延伸，所以不存在培植对手
问题。麦当劳、肯德基搞特许经营，但他们严格控制着
“麦当劳”、“肯德基”这个品牌，不容许授权对象有自
己的子品牌，而且还有一套完整的特许经营管理体系。
? 五粮液采用的是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象
可以在其产品上使用五粮液这个总品牌 (以公司名的方式 )，
但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌 (如
金六福、京酒的商标所有权都不属于五粮液，而是属于授
权对象 )。这就为其成功之后另起炉灶创造了机会。
21
? 事实上，问题已经出现。金六福酒业有限公司是由马来西
亚新华联集团投资在京创办，他们是较早与五粮液进行品
牌合作的企业之一。在短短几年时间里，在五粮液品牌和
产品的支持下，金六福便由零散到十几个亿的销售额，跻
身中国白酒市场五强。目前，金六福公司手中已握有覆盖
全国的营销网络，包括十几家营销分公司,2000多家一二
级代理商,600多名专业营销人员以及 4000多名编制外的
促销人员。已经长大的金六福已成功地推出了自己的福星
酒，开始了自己的扩张道路。 2001年最后一天，北京金六
福酒业有限公司出资 3100余万元，收购了云天化旗下的云
南香格里拉酒业股份有限公司 55.97%的股份，成为“香格
里拉 ·藏秘”酒的新主人。而且金六福还在谋划新的扩张道
路。五粮液已经“成功地”培植出了一个强大的潜在竞争
对手。岂止是金六福，京酒、浏阳何等一大批品牌会甘心
永远呆在五粮液的保护伞下?
22
? 五粮液品牌延伸引来的另一个问题是竞争者的群
起效仿，加剧了白酒行业的竞争。目前，在白酒
行业，茅台、泸洲老窖、剑南春、汾酒、种子酒、
沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战略。剑南
春延伸出了剑南豪、剑南醇、剑南福、剑南娇子、
剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌。
种子酒延伸出了金种子、种子玉宴酒，种子宴酒、
种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌。
泸州老窖延伸出了泸州老窖国窖酒、泸州老窖国
宝酒，就连茅台也延伸出了茅台双王子等品牌。
就像几年前鲁酒引发全国广告热潮导致一场鲁酒
危机一样，这股正在席卷全国的品牌延伸热潮必
将引发一场全国性的白酒市场危机。我们可以预
计，几年之后，许多白酒企业，包括五粮液，都
将为此付出惨重代价。（案例分析结束）
23
一、企业一体化战略
? 任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动。从获取原
材料开始到最终产品的分配和销售的过程，被称为纵向链
条（ Vertical chains），企业战略的中心问题之一就是如何
组织纵向链条。 1985年，迈克尔 ·波特提出的, 价值链,
（ Value chain）, 概念，描述了厂商内部与厂商之间为生
产最终交易的产品或服务，所经过的增加价值的活动过程。
虽然价值链的概念被认为是纵向链条概念的替代方案，但
是，事实上，这两个概念差别不大。对任何厂商来说，一
个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成
（纵向一体化），哪些活动应该交给市场上的独立厂商去
完成（市场交换），这类问题亦被称为, 生产或采购, 问
题。
24
案例分析
? 1997年，百事可乐公司收购必胜客、
Tacobell和肯德基，希望利用这些快餐店
的网络渠道来分销百事的软饮料。
? 1995年 7月，美国迪斯尼公司宣布以 190
亿美元并购美国广播公司（ ABC）的母
公司，成为当时全球最大的娱乐公司。
25
案例分析
? 爱立信公司
? 爱立信 2001年 1月 26日公布业绩报告时宣布将
除中国之外的所有手机生产业务外包给新加坡
的 Flextronics公司；中国作为爱立信全球供应
链中的四大供货中枢之一，除了要保证中国大
陆手机市场需求之外，还将承担大量出口任务。
? 摩托罗拉公司
? 摩托罗拉 2000年底宣布今后将主要在中国、巴
西、德国、墨西哥和英国的工厂生产，还有一
部分生产业务将承包给别的公司,2001年底以
后将不再在美国国内生产手机。
26
（一）一体化战略的基本内涵
? 一体化战略是指企业充分利用自己在产品, 技术,
市场上的优势, 根据企业的控制程度和物资流动
的方向, 使企业不断地向深度和广度发展的一种
战略 。 一体化战略主要包括三种战略,前向一体
化, 获得分销商或零售商的所有权或对其加强控
制；后向一体化, 获得供应商的所有权或对其加
强控制；水平一体化, 获得竞争者的所有权或对
其加强控制 。 前向一体化和后向一体化又称为纵
向一体化, 而水平一体化又称为横向一体化 。
27
? 企业常采取的策略是对为其提供原材料, 半成品或
零部件的其他企业投资自建, 投资控股或兼并的
,纵向一体化,, 即核心企业与其它企业是一种所
有权关系 。 例如, 美国福特汽车公司拥有一个牧羊
场, 出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国
某报业大王拥有一片森林, 专为生产新闻纸提供木
材 。
? 推行, 纵向一体化, 的目的, 是为了加强核心企业
对原材料供应, 产品制造, 分销和销售全过程的控
制, 使企业能在市场竞争种掌握主动, 从而达到增
加各个业务活动阶段的利润 。 在市场环境相对稳定
的条件下, 采用, 纵向一体化, 战略是有效的 。
28
（二）企业选择一体化战略的
动因
? （一）纵向一体化可以具有的经济性
? （二）纵向一体化可以平衡供需变化
? （三）纵向一体化可以提高竞争优势
? （四）纵向一体化可以达到价格歧视
? （五）纵向一体化可以消除不完全竞争的影响
? （六）纵向一体化在一定程度上容易协调
? （七）纵向一体化是专用性投资的需要
29
纵向一体化具有的经济性
? 1,内部控制和协调经济 。
? 2,信息经济 。
? 3,节约交易成本的经济 。
? 4,稳定经济关系 。
? 5,联合经营的经济 。
30
纵向一体化可以平衡供需变化
? 纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得到充足
的供应, 或在总需求很低时能有一个产品输出渠
道 。 但是, 一体化能保证的需求量以下游需求单
位所能吸收上游单位的产量为限 。 很明显, 下游
单位这样做的能力依赖于竞争条件对下游单位的
影响 。 如果下游单位的需求不旺, 下游单位的销
量也会很低, 它对相应的内部供应商的产量需求
也很低 。 因此, 一体化战略只能减少企业随意终
止交易的不确定性 。
31
? 虽然纵向整合能力能够减少供应和需求的
不确定性, 并且能够规避产品价格的浮动,
但这并不意味着内部转移价格不会反应市
场变动 。 在一个整合公司中, 产品以转移
价格从一个单位到另一个单位, 而转移价
格应反映市场价格, 这样可以保证每一个
单位可以正常管理它的业务 。
? 在这一点上，一个常见的错误时：企业应
该生产，而不是外购，因为一个纵向一体
化的制造商可以在需求高峰或供给缺乏时
期避免支付昂贵的市场价格。
32
纵向一体化可以提高竞争优势
? 1,纵向一体化可以提高竞争优势
? 如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时, 供应商或顾
客有较强的议价能力, 且它的投资收益超过了资本的机会成
本, 那么, 即使整合不会带来其它益处, 企业也值得整合 。
通过整合抵消侃价能力不仅降低供应成本 （ 通过后向整合 ）,
或者提高价格 （ 前向整合 ）, 而且企业通过消除与具有很强
的实力的供应商或者顾客所作的无价格的活动, 使企业经营
效率更高 。
? 抵消侃价能力的后向整合还有另一个潜在益处：将提供投入
的供应商的利润内部化能够表明这种投入的真实成本。企业
可以调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的总利
润。企业可以通过改变下游单位的生产过程中所需的各类投
入的组合来提高企业效率。
33
2、纵向一体化可以提高进入和移动壁垒
? 与没有纵向一体化的企业相比, 整合企业通过纵
向一体化可以得到某些战略优势, 如较高的价格,
较低的成本或较小的风险, 从而提高了产业的进
入壁垒 。 没有实施纵向一体化的企业必须实施,
否则就会面临劣势 。 如果纵向一体化产生很大的
规模经济或资本需求壁垒, 强迫纵向一体化就会
增加产业中的移动壁垒 。
? 有时, 通过纵向一体化, 企业可以提高它的总投
资回报率 。 如果考虑一体化的生产阶段, 具有可
以为企业提供大于资本机会成本的投资回报结构 。
那么, 即使一体化没有经济性, 它也是有利的 。
34
3、纵向一体化具有防御意义
? 如果竞争者们是纵向一体化的企业, 那
么一体化就具有防御意义 。 竞争者的广
泛一体化能够占用许多供应资源或者拥
有许多称心的顾客和零售机会 。 在这种
情况下, 没有纵向一体化的企业面临着
必须抢占剩余供应商和顾客的残酷局面 。
因此, 为了防御的目的, 一个企业必须
纵向一体化, 否则, 就会面临被封阻的
处境 。
35
4、纵向一体化可以获得产业信息，并避免
私有信息的泄露
? 我们通过考察铝土矿精炼厂一体化铝土矿来解释 。 为了有效
作出产能和生产决策, 铝土矿精炼厂需要能够预测铝土矿的
价格 。 某特定地区的铝土矿价格部分取决于不可预测的因素,
例如发现新的矿藏；也取决于当地条件, 例如矿藏的规模和
结构 。 拥有矿藏的企业会封锁许多这方面的信息, 并且很难
通过竞争市场获取这些信息 。 基于以上原因, 精炼厂获取信
息的一个有效方法是后向一体化铝土矿生产, 这样就可以有
效地作出产能和生产决策 。
? 企业的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常为企
业提供了市场上的优势。这些信息包括生产的特有技术、产
品设计或者消费者信息，如果企业利用市场获得输入品或分
销产品时，它们就要面临对这些有价值信息失控的风险。
36
纵向一体化可以达到价格歧视
? 一家大型化工制造商, 它垄断了某种涂料化合物, 该化合
物是电脑软盘制造商和录音磁带制造商的输入品之一 。 磁
带制造商可以用另一种化合物替代它, 但是软盘制造商却
不可以 。 所以, 软盘制造商对该涂料化合物的需求价格弹
性要低于磁带制造商 。 按照经济学理论中的最优定价逻辑,
该化工制造商可以通过向软盘制造商收取高于向磁带制造
商收取的价格, 从而最大化利润 。 但是, 这种安排有可能
是不可行的 。 聪明的磁带制造商可以外购大量的该化合物,
然后以低于化工制造商的价格销售给软盘制造商, 这就破
坏了价格歧视 。 如果是这样的话, 化工制造商就只得以相
同价格出售该化合物给所有客户, 因而也就损失了价格歧
视可以获得的利润 。
37
? 但是, 假设化工制造商前向一体化磁带
制造商, 通过降低磁带的最终价格, 它
可以扩大供应磁带的涂料化合物生产,
达到与最优价格歧视计划下相同的销售
量；并且它还可以提高供应软盘制造商
的化合物价格, 达到利润最大化的歧视
价格 。 实际上, 通过纵向一体化进入的
结果被称为, 纵 向 价 格 压 榨,
（ VERTICAL PRICE SQUEEZE） 。
38
纵向一体化可以消除不完全竞争的影
响
? 案例分析,假设某地一家小型啤酒厂通过一家大型企业
分销它的啤酒，该大型企业垄断了该地区啤酒市场的分销
渠道，在啤酒市场上拥有强大的力量。假设行业价
（ TRADE PRICE）（啤酒厂和经销商以该价格出售给零
售商 ——酒馆、酒吧等）为每瓶 2元，分销的边际成本为
每瓶 0.5元。如果经销市场是完全竞争的，啤酒业务中竞
争的经销商对批发价最高出价为 1.5元，即行业价与分销
边界成本的差额。但是，由于经销商具有市场力量，它可
以谈到一个批发价为 1.4元。于是，该批发价反映了一个
低于完全竞争批发价的每瓶的 0.1元“减价”。
39
? 如果啤酒厂能够以相同的边际成本分销它的啤酒, 很
明显它最好是自己分销啤酒, 避免该经销商的减价 。
如果经销商可以从规模经济中获益, 而啤酒厂无法通
过单一品牌获取该规模经济, 自我经销仍然是无利可
图的 。
? 当面临经销商的市场力量时，独立的啤酒厂最大化利
润时每月生产 10000瓶。但是每月 10000瓶的产量，而
不是 20000瓶，对啤酒厂的损失要高于它给经销商的收
益，所以在产量没有最大化纵向链条的共同利润时，
这种非效率有时被称为, 双倍边际化,,通过纵向一
体化，啤酒厂和经销商可以消除经销商的市场力量对
啤酒生产的不利影响，并且达不到最大化纵向链条利
润的力量。兼并可以增加共同利润的事实在很大程度
上决定了兼并能否发生。
40
纵向一体化在一定程度上容易协调
? 没有合适的协调, 就会出现, 瓶颈, 现象 。 一
个供应商没有按期交货, 就可能造成另一家企
业的倒闭；在各地区市场之间, 广告形象上的
协商失败可以损害品牌的形象, 降低销售量 。
? 虽然纵向一体化企业的内部之间会出现协调的
问题，但更困难的协调问题却往往发生在独立
企业之间的市场契约交易之中。这主要是因为，
在纵向一体化企业内部进行某项活动时，可以
通过集权控制达到协调，而在市场上，独立企
业之间进行契约交易时，则不存在这种控制。
41
案例分析
? 在 1970年, IBM需要获得一组专业化的集成电路, 用于在两
年后计划上市的一种新产品 。 虽然市场上存在类似的电路产
品, 但是没有一种可以达到 IBM的高质量要求 。 IBM转而求
助一家小型电子企业, 即国际系统公司, 它答应为 IBM的电
路专门建造一条生产线 。 开始的时候一切都进行得很顺利,
但是在 1974年中期, IBM开始发现其中一种专用电路 BRI存
在严重的质量问题 。 试验报告指出 BRI存在非常高的失误率,
对新产品的性能上会产生严重的后患 。 IBM的经理们怀疑国
际系统公司没有认真管理那条生产线, 例如不适当的转换生
产线工人, 没有使工作环境中的空气保持足够的清洁 。 国际
系统公司反过来指责 IBM的质量测试过程的有效性, 声称缺
陷不是他们的过错 。 虽然费时的谈判涉及了双方的高层人员,
但是没有一个问题能够加以解决 。 IBM的经理们不得不承认
由于电路生产过程中存在大量的, 黑色魔力,, 不能排除该
问题有可能是由于国际系统公司控制范围以外的情况造成的 。
42
? IBM无法直接观察国际系统公司是否仔细地生产，
所以要签订一份处罚生产中粗心大意的契约本来
就是不可能的。 IBM和国际系统公司确实对质量
标准已经达成共识，但是当没有达到这些标准时，
IBM却无法说明是否是由于国际系统公司的粗心
大意。由于没有第三方知道如何生产这个关键部
件,IBM只得接受国际系统公司的解释，并且期
望质量可以改进。随后质量确实改进了一段时间，
到了 1975年,IBM的工程师发现了如何生产该电
路的方法，所以 IBM就中止了与国际系统公司的
契约，转而自己生产 BRI。
43
纵向一体化是专用性投资的需要
? 专用性资产是投资于支持某项特定交易的资产。
一家氧化铝提炼厂在建立适应特定铝土矿的工厂
时，作出了专用性资产的投资。建成以后，提炼
厂要是不重新设计全套设施和投入大量经费，就
无法转而处理其它的铝土矿。这种投资使交易双
方紧密地相互依赖。提炼厂如果不投入大笔的工
厂改造费用也就无法替换现有的铝土矿供应商。
由于其它提炼厂是处理各自适应的铝土矿，那些
采矿厂也就很难找到其它客户。
44
案例分析
? 美国汽车装配厂和它们的零部件供应商之间的关系。装
配厂通常采用请求外部供货商。装配厂请求为短期（一
般为一年）供货契约招标。这些契约要规定价格、质量
和交货程序。在缔约之前，存在许多潜在的投标人。但
是，一旦缔约，双方的专用性投资就将装配厂和供货商
结合在一起，形成相互依赖的关系。对于某些零部件，
装配厂必须在生产工具上作出大量的专用性投资。供货
商也必须在设备上投资，使设备适用于装配厂零部件的
技术指标。由于资产的专用性，供货商和装配厂明白供
货商的投标不仅仅是为一年的契约，而且是为了能将商
业关系延长至许多年。
45
? 这种根本性转变使得装配厂与供货商之间不断产
生争议。由于供货商认为它们进入的是一个长期
关系而不仅是达成一份短期契约，它们有时会低
于成本报价以赢得该契约，这个策略称为, 买
进, 。供货商从以往的经验知道，它可以与装配
厂重新谈判，声称未预期事件（例如主要材料的
质量比预期的要差）提高了成本。由于在此阶段
更换供货商的成本很高，装配厂很可能同意该请
求。另一方面，装配厂的采购经理面临着降低成
本的巨大压力，在竟价阶段，装配厂通常会与几
家潜在的供货商讨论生产图纸。
46
? 一旦零部件投产后, 即使装配厂更换供货商的成
本很高, 它也仍然可以这样做 。 装配厂确实会威
胁供货商如果不降低价格就会更换它 。 由于供货
商已经作出专用于装配厂关系的投资, 供货契约
的终止将会严重损害自身, 所以供货商不能轻视
这种威胁 。 结局是一旦产生根本性转变, 装配厂
与供货商之间的关系通常就变成不信任和不合作
的关系 。 供货商不愿与装配厂分享有关生产操作
和生产成本的信息, 担心装配厂会应用这些信息
在以后的谈判中压低契约价格 。 供货商的态度是
,在我的工厂里发生什么事是我自己的事情, 。
这极大地阻碍了装配厂和供货商合作提高生产效
率和开发新生产工艺的能力 。
47
? 为了防止出现这些非效率，市场交换的自然选
择就是纵向一体化。为什么纵向一体化能够比
公平市场契约更好地解决要挟问题呢？一个原
因是治理上的区别，对企业内部交易的治理基
本上不同于公平市场交易的治理。内部治理机
制可以调整适应当事人的有限理性和契约条件
的复杂性。例如，管理层可以要求下属呈交具
体和标准的信息，但是在公平市场关系中，从
当事人那里获得这些信息的费用要高得多。
48
纵向一体化的成本分析
? 无论企业在纵向链条中处于何种位置，它都必
须确定自己的边界。为了决定相关的生产或外
购策略，企业必须衡量使用市场的收益和成本，
并与自己完成该项活动相比较。有时，由于企
业缺乏内部完成某项工作的能力，那它就必须
使用市场。从长期来看，如果使用市场的成本
超出它带来的收益，企业就会寻找途径提高自
身的内部能力，否则就必须承担使用外部独立
企业所带来的低效率。
49
第一个常见的错误认识
? 一个常见的错误认识是企业应该外购, 而不是生产, 以
避免支付生产产品的成本 。 很容易否定这个观点 。 考察
纵向链条中的一个活动, 例如, 产成品从生产商分配到
零售商 。 生产商可以自己分配产品, 也可以利用一个独
立的经销商分配这些产品 。 如果利用一个独立的经销商,
生产商确实不必外购卡车, 雇佣司机以及其它, 但这并
不表明这样的成本比较低 。 原因很简单, 独立的经销商
必须外购卡车, 雇佣司机, 并向生产商收取可以足够包
括这些相关费用的报酬 。 选择外购, 而不是生产, 并不
能够消除这些相关活动的费用 。
50
第二个常见的错误认识
? 企业通常应该纵向一体化, 而不是外购, 以避免向独立企
业支付利润额 。 这个观点的基本错误也是显而易见的 。 假
设经销商花费 200000元外购了一辆卡车, 收取与它的竞争
对手相同的费用, 并预期产生净收入 20000元 。 这似乎表
明生产商可以自己外购卡车, 以避免经销商实现 10%的利
润率 。 但是, 预期的利润率 10%可能掩盖了每辆卡车利润
率的巨大差异, 有的卡车可以被完全使用, 有的可能是完
全闲置 。 10%的利润率可能足够吸引银行贷款给经销商外
购卡车, 如果 10%的利润率超出了贷款人的预期水平, 我
们就可以预期会有更多人投资此行业, 外购卡车, 直至降
低单位卡车的净收入和利润率 。
51
企业缺少市场规则的制约
? 纵向一体化意味着通过固定的关系来进
行购买与销售 。 上游企业的经营激励可
能会是在内部销售而不是为生意进行竞
争而有所减弱 。 反过来, 在从整合体内
部另一个单位购买产品时, 企业不会像
与外部供应商做生意时那样激烈的讨价
还价, 因此, 内部交易能减弱激励 。
52
? 完成同样的活动, 相对于纵向一体化企业中的一个部门,
市场企业有较强的激励措施去降低成本和创新 。 但是,
纵向一体化企业中的部门不会面临到这种压力 。 另外,
当部门之间共同分配制造费用或共同成本时, 就很难衡
量单个部门对公司整体赢利能力的贡献 。 相应地, 这也
给予部门负责人更大的活动范围, 它们可以从事与企业
利润最大化不适应的行为；产品质量或成本控制时偷工
减料, 夸大费用, 甚至逃避工作 。 引出两种重要的成本：
代理成本和影响成本 。
? 代理成本是与员工懈怠相关的成本, 以及为了制止懈怠
而引起的管理控制成本 。 比如, 在促进创新方面, 与独
立企业相比, 大型企业内部的部门处于不利的位置 。 一
项创新的实现可能是来自于多个部门的参与 。 由于这种
模糊, 输出创新的部门可能得不到完全的承认, 这也就
会消耗创新的动力 。
53
? 原则上, 大型企业可以通过明智地制定激励性契约, 将
员工的收入和部门的预算与创新性绩效或努力的具体度
量标准相联系, 从而在内部模仿市场企业的创新激励机
制, 如 3M公司 。 许多投资者认为最好的激励创新的办法
就是鼓励创新者建立自己的 R&D企业, 投资者提供原始
资金 。 这种模式有两个目的：它防止个人缺乏科学价值
的项目而寻求资金；第二它为创新者继续努力工作提供
了强有力的激励 。
? 影响成本是影响组织内部利益分配的活动成本。影响成
本不仅包括影响活动的直接成本，还包括由于影响活动
所造成的错误决策的成本。前者例如：为了推翻一个不
利于本部门的决策，部门经理向核心管理层游说所消耗
的时间；后者例如由于一个无效率的部门懂得如何游说
获得稀缺资源，而使得资源分配不当。
54
案例分析
? 我们以 GM的内部供应商为例。一位 GM新产品的
项目经理不满一个内部供应商的报价 ——价格
太高，并且以前这个供应商发生过质量和交货
问题。但是，这位经理刚刚确定另外一家外部
的投标人，内部供应商就跑到公司总部解释，
这项零部件业务的损失，会造成已经供应给其
它 GM产品的类似零部件的成本上升。为什么？
因为会损失规模经济，内部供应商的生产能力
会过剩。
55
? 像 GM这样的大批生产企业, 总部通常都很关
心有关规模经济和能力利用方面的辩护 。 于是,
总部就找项目经理谈话；同时, 这个内部供应
商也郑重发誓, 未来将会更加努力降低成本,
提高质量和交货可靠性 。 于是, 它就获得了这
项生意 。 从原则上讲, 内部市场应该可以保证
内部供应部门的诚实性, 但是通过此种方法,
上述作用就被渐渐淡化了 。 这个过程解释了在
过去的几十年里, GM是如何在世界上拥有最
高产量的同时, 它的许多零部件供应部门的成
本也是世界上最高的 。
56
? 市场能够比内部控制更好地培养绩效。这个观
念成为最近一些大型纵向一体化企业进行调整
的基础。在 80年代中期，通用汽车公司计划发
展一条新的汽车生产线，目的在于与高可靠性
的本田 CIVIC和丰田 COROLLA进行正面的竞争。
通用在几十年内建立了它的第一个品牌部门 —
—土星部门。相对于 GM的其它部门，土星部门
被授予了更多的独立权利。例如，它独立进行
自己的设计，并且不与其它部门共享汽车底盘。
土星很快就在可靠性和价值方面获得了名誉。
57
案例分析
? 在 80年代后期,IBM断定，为了考核部门绩效是
否达到可达到的最佳水平，各个部门必须更多地
暴露在市场压力中。这个理论就是 1991年 12月
IBM重组的基础。重组的结果是 IBM被分割成 13个
半独立性质的单位，每个单位各自拥有自己的帐
簿。企业可以不给予部门或机构完全的独立权利，
而将其置于市场规则中。例如，通常明确地要求
上游部门提供给下游部门的价格至少要与下游部
门从独立企业那里获得的价格具有相同的优惠。
这种政策逼迫上游部门在控制成本的同时，保持
最新的科技发展水平。
58
纵向一体化的其他成本
? 1,克服移动壁垒的成本 。
? 2,增加经营杠杆 。
? 3,降低经营的灵活性 。
? 4,较高的全面退出壁垒 。
? 5,资本投资需求 。
? 6,封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道 。
? 7,保持平衡 。
? 8,不同的管理要求 。
59
后向一体化战略的适用准则
? ——企业利用当前的供应商成本高、不可靠、
不能满足企业的供应需求；
? ——供应商数量少且需方竞争者数量多；
? ——企业所参与竞争的产业正在快速增长；
? ——企业具备自己生产原材料所需要的资金和
人力资源；
? ——原材料价格和供应的稳定性至关重要时；
? ——现在利用的供应商有较高的利润。
60
前向一体化战略的适用准则
? ——企业利用现有的销售商成本高、不可靠、
不能满足企业的销售需要；
? ——可利用的高质量销售商数量有限；采用该
战略将获得竞争优势；
? ——企业所参与竞争的产业快速增长或预期快
速增长；
? ——企业具备销售自己产品所需要的资金和人
力资源；
? ——当稳定的生产对企业十分重要时；
? ——现在利用的销售商有较高的利润。
61
纵向一体化战略的评价
? 在一定条件下，纵向一体化战略不失为一种合
理的和理性的增长战略。然而，企业在采纳某
种纵向一体化战略时必须十分谨慎，因为纵向
一体化的企业往往与成熟的并且盈利较低的行
业相联系。同时，对那些大型的、纵向一体化
的企业来说，摆脱这些行业是特别困难的。这
一困难的原因是双重的：首先，这些规模庞大
的纵向一体化企业要想实现企业绩效的显著提
高，就必须在新的业务领域进行大量的投资。
然而，纵向一体化企业较低的价格 -收益比率又
使这种巨额投资难以进行。
62
? 另外，人们已经指出，纵向一体化企业几乎培
养不出它所需要的总经理，而且，管理层的态
度以及他们实施控制的组织结构也倾向于抑制
战略上的改变。关于前向一体化战略的另一个
告诫来自对 40个企业组织的一项研究，该研究
得出结论说，那些运用前向一体化战略进入一
个新的产品市场领域的企业比其它使用另外的
战略进入同一种产品市场领域的企业运行得差。
最后，对 25个纵向一体化企业的经营绩效研究
发现，这些企业与那些执着某种集中多元化经
营战略的企业相比，产生了明显偏低的价格 -收
益化。
63
? 尽管有这些不尽人意的地方, 许多企业还是利
用了并将继续利用纵向一体化增长战略 。 具有
较高的纵向一体化程度的最能盈利 （ 用税前投
资利润率来衡量 ） 的企业往往有如下特征：
? （ 1） 企业所属的公司是高度多元化的 （ 即是
说, 它涉足许多种互不相干的经营领域 ） 。
? （ 2） 该企业隶属于一个中等规模的公司 。
? （ 3） 工厂与设备帐面总价格对销售额的比例
较低 （ 低于 37%） 。 纵向一体化应当以一个最
小的投资额达到 。
64
? （ 4） 这些企业出售的产品对公司的直接客户
来说相对, 不那么重要, 。 举一个极端的例子,
对于大多数制造企业来说, 灯泡的购买与工具
或固定设备的购买相比, 显然很不重要 。 重要
的产品需要顾客的仔细审查, 对规格的严格确
定以及特定的或定制的最终产品, 所有这些花
费都很大 。
? （ 5） 客户的分散程度较低 。 这就是说, 40%或
更少的顾客的购买占到该企业销售额的 50%以
上 。 销售费用由于业务的重复而减少, 而且顾
客不那么多种多样也使企业产品更加容易标准
化 。
65
? （ 6） 新产品占整个销售额的百分比较低
（ 不到 1%） 。 这里, 标准化和重复又一
次为高度一体化企业节省了成本 。
? 后向一体化在提高投资利润率方面似乎
比前向一体化更有帮助, 因为它使企业
能够利用生产节约的优势, 而不需要去
对付新的市场问题 。
66
（三） 企业纵向 一体化战略的
实施步骤
? 基于前面所阐述的基本原理, 我们可设
计一个可以用于确定企业纵向边界的过
程模式 。 这个过程包括一系列的逻辑步
骤, 最终将得出, 企业是否应该把某一
特定活动垂直整合进企业内部, 的结论 。
67
1,分解产业价值链
? 首先对产业价值链进行分解, 产业价值
链的分解既不能宽泛 （ 否则产业各项活
动集中在少数几个环节上, 讨论纵向一
体化就失去了意义 ）, 也不能过细 （ 超
出了技术条件允许的范围, 使生产组织
难以做到 ） 。 因此, 决定活动分解的合
理水平就成为, 分析垂直整合的理想程
度, 的一个重要的前提条件 。
68
? 然后，还要对产业价值链上每项活动的内在的
,结构吸引力, (structural attractiveness)进行分
析。人们至少可以从概念上把每项活动想象成
彼此没有联系的一项业务，并且盈利潜力会随
着基本结构的不同而发生变化。在识别和设计
出某一产业中彼此分离的各个阶段以后，企业
还要为每个阶段制定一个期望的平均利润潜力，
此后，企业就可以设计一套提问来判定是否应
该在某一特定阶段展开竞争。在每一个阶段上
所得到的这些决策结果将最终决定企业的总体
范围。
69
2、分析企业竞争优势
? 企业是否从事某项活动是由该项活动的基本吸引
力和企业是否拥有某种竞争优势决定的, 并且这
种竞争优势必须能够促使企业以比外部供应商更
有效率的方式生产产品或提供服务 。 确实, 如果
存在完美市场, 那些在某一产业拥有有价值的资
源的企业并不需要在产业的所有阶段上展开竞争,
但它们却能够获得大部分利润 。 例如, 在个人计
算机产业, 微软公司和英特尔公司并没有通过垂
直整合亲自去制造和销售个人计算机产品, 它们
仅仅通过分别提供微处理器和操作系统, 就侵吞
了该产业的绝大部分利润 。
70
? 这就是虚拟企业所隐含的观点 。 由于虚拟企业仅仅从
事一项或两项关键活动, 而其所需的其他商品和服务
则从竞争市场上获得, 所以人们认为, 这种企业之所
以能获得产业中的大部分利润, 除了具有关键性的有
价资源外, 灵活性和较低的固定成本也是其竞争优势
的源泉 。
? 在许多情况下, 由于产业利润的获取并不是仅仅凭借
一种资源或一项活动, 致使我们的分析也变得更加复
杂 。 确实, 利润的获取一般都是许多资产共同作用的
结果, 单个市场根本就不可能充分地发挥作用, 甚至
根本就不存在单个市场 。 在这种情况下, 为了克服市
场失灵或利用协调的系统优势, 企业很可能不得不扩
大其业务范围并涉足自己未必拥有竞争优势的市场 。
71
3、分析市场失灵原因
? 在第一步和第二步所进行的分析中, 我
们都假设在产业中的各个阶段都存在有
效市场 。 但如果这种假设不成立, 企业
很可能不得不垂直整合并涉足那些市场
失灵的活动领域 。 因此, 为了判定何时
有必要进行这种整合, 企业必须系统地
分析可能导致较高的控制成本和市场失
灵的原因 。
72
? 此外, 当存在联合专用资产 (cospecialized assets)的时候,
市场支配力量很可能引发更加尖锐的问题 。 所谓联合专用
资产, 就是一组彼此之间也具有专用性的资产 。 不过, 由
于它们的稀缺性, 这种资产中的每一个构成要素都具备市
场支配力量 。 让我们看看这样三家公司：一家公司拥有一
种治疗关节炎的新药专利, 第二家公司则拥有可以用来生
产这种药品的专用生物工艺制造设施 (只有极少的厂商拥有
这种设施 ),第三家公司则控制了风湿病专家的分销渠道 。
上述三种专用资产都是非常有价值的资源, 并且一旦结合
起来使用, 它们就可以创造出比分开使用时要多得多的价
值 。 由这种结合所产生的强大讨价还价实力就可能会造成
市场失灵 。 结果, 经常出现的一种情况是, 这种联合专用
资产最后或者由几家公司共同占有, 或者达成一种合资企
业安排 。
? 事实上，由较高的交易成本或市场支配力量而导致市场失
灵的情况相当普遍。所以，它们是选择企业范围的主要影
响因素。
73
4、研究需要协调环节
? 企业把许多职能活动保持在企业内部的理由是
需要持续地进行协调 。 例如, 在开发出新产品
之后, 营销集团可能需要不断地改变其营销策
略并重新分配资源；类似地, 在接到订单以后,
制造工厂也可能需要调整产量并重新安排生产
计划, 等等 。 同时, 各项职能活动必然会对不
断变化的需求做出反应, 正是对这种反应活动
进行协调的需要导致了极高的甚至具有抑制性
的续约成本, 并最终证实了企业超越其特别擅
长的活动的限制而进行垂直整合的合理性 。
74
? 因此, 市场组织模式的有效性迫使企业必须对
这些明显的协调需求进行认真的评价 。 在多数
情 况 下, 支 持 市 场 模 式 的 区 别 要 素
(discriminating factor)是各项活动或业务之间是
否存在清晰的界面, 以及在这种界面背后的每
项活动或业务是否都能够在不需要彼此调整的
情况下正常进行 。 例如, 由于园艺经营根本不
会对公司决策产生影响, 所以公司可以很容易
地从外部购得这项活动 。 比较而言, 一般不能
把新产品的设计活动从研究与开发部门, 丢向,
制造部门, 人们必须不断地对其进行调整, 从
而使其能够适应这两个部门的要求 。 事实上,
正是这种各项活动之间的模糊界面才产生了明
显的协调需求, 并使企业倾向于等级组织模式 。
75
5、明确诱因的重要性
? 在企业等级组织内部获得协调的利益的时候常
常伴随着一种权衡活动, 即企业必须将其与市
场诱因的力量进行比较 。 如果员工的技能与努
力程度对某一活动的有效性至关重要, 很可能
就应该建立起某种形式的市场关系, 以便利用
动力强大的市场诱因 。 虽然企业内部的绩效工
资计划可以在很大程度上模仿市场诱因, 但决
不可能完全复制它们, 因为这类计划的实施也
会引发监控成本 。
76
? 事实上, 企业范围的组织限制最终常常是由, 协调与
诱因之间的权衡, 决定的 。 在个人的贡献不太重要且
容易监控的情况下, 诱因的重要程度一般不大, 但协
调却很重要, 所以, 企业此时应该进行垂直整合 。 比
较而言, 如果个人的努力对行为绩效特别重要而且难
于监控, 那么市场可能就是首选的组织模式 。 随着时
间的推移以及竞争环境和技术条件的变化, 虽然这种
权衡的结果也可能发生变化, 但只要前几步的分析尚
不能提出一个恰当的解决方案, 对协调与诱因进行权
衡仍然是垂直整合决策的中心问题 。 特许经营作为一
种成长最快的公司组织形式, 就是这种权衡活动的产
物 。 由于这种形式能够为个体单位所有者 (被特许人或
有代销权的人或团体 )提供动力强大的诱因, 所以它常
常被典型地应用于地理上分散的服务或零售业务 。
77
6,企业纵向边界的确定
? 上述过程模式表明, 在是否进行垂直整
合的决策中, 存在着一个有序的流程 。
如果对这一过程中某一阶段的回答是
,在企业内部从事这项交易活动,, 那
么分析在这里就结束了；如果对这一阶
段的回答是, 不需要进行垂直整合,,
那么分析将转向下面的一系列问题 。
78
? 隐藏在这一过程背后的逻辑是：由于公司的某
些资源构成了价值创造的源泉，所以基于这些
资源所进行的活动就应该被包括在垂直整合的
过程之中 (第二步 )；即使公司不能够从某一活
动中赚得高于正常回报的利润，但只要存在专
用性资产或出现了市场失灵，它就应该在公司
内部从事这项活动 (第三步 )；即使没有出现市
场失灵，但只要存在对持续协调的强烈要求，
公司仍应该在等级组织内部从事这一活动 (第四
步 )；如果上述条件都不满足，或者存在对动力
强大的诱因的需求，就应该由独立的公司来从
事这一活动 (第五步 )。
79
二、从一体化战略到价值链管理
? （一） 21世纪企业面临的环境与挑战
? （二） 21世纪全球市场竞争的主要特点
? （三）新的竞争环境对企业管理模式的
影响
? （四）价值链管理模式的产生与发展
80
（一） 21世纪企业面临的环境与挑战
? 1,21世纪企业面临环境的主要特征
? 2,21世纪企业面临的挑战
81
1,21世纪企业面临环境的主要特征
? ⑴ 信息爆炸的压力
? ⑵技术进步越来越快
? ⑶高新技术的使用范围越来越广
? ⑷市场和劳务竞争全球化
? ⑸产品研制开发的难度越来越大
? ⑹可持续发展的要求
? ⑺全球技术支持和售后服务
? ⑻用户的要求越来越苛刻
82
2,21世纪企业面临的挑战
? 中共中央、国务院于 1999年 11月 15日至 17日在北京召开了
中央经济工作会议。会议对我国所处的国际环境进行了精
辟分析，指出当前世界多极化的趋势在继续发展，国际形
势总体上仍然趋向缓和，和平与发展依然是时代的主题。
我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境，
继续推进我国的现代化建设。会议还指出，展望世界经济
的发展变化，有三个动向值得我们高度重视：一是世界范
围内正在进行经济结构调整；二是科技进步突飞猛进；三
是跨国公司的影响力日益增大。全面分析国际形势，我们
可以得出一个结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经
济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也
面临着严峻的挑战。
83
? 随后我国加入 WTO后，关税将大幅度下降。外经贸部副
部长龙永图指出，关税对整个民族工业的保护作用和职能
不断在削弱，这是经济全球化的大趋势所决定的。过去生
产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家 (地区 )，甚至
是在一个工厂里面进行的。, 一汽, 生产的汽车，从第
一个零部件到最后一个零部件，再到组装都是在长春生产
的。这些年来，经济全球化的趋势、关税的降低以及技术，
特别是电信与计算机技术发展，使全球化生产越来越普及，
特别是高新技术产业，基本上是全球化生产。目前，我国
处在技术水平相对较低的层次上，我们一定要参与世界大
跨国公司的全球化生产，成为其中的一个链条、一个生产
环节。 WTO的加入，对于我国企业实现这种战略发展思
想具有特别重要的意义。
84
? 世界经济的发展及信息技术的应用，使
整个的世界日益成为一个紧密联系的经
济体，既所谓的地球村。在这里，一国
的经济会受到其他许多国家经济的影响。
下表列举了采用全球战略的突出企业的
例子。从中不难看出，这些世界上大牌
公司的销售额主要都来自所在国之外。
这种状况说明了全球性活动对企业决策
的影响。
85
? 表 采用全球战略的世界级企业
? 公司名称 所在国 本国以外的销售额 (％ ) 本国以外的资产 (％ )
? 雅芳 美国 61 48
? 花旗银行 美国 66 51
? 高露洁 美国 65 47
? 道氏化学 美国 54 45
? 吉列 美国 68 66
? 本田 日本 63 36
? 1BM 美国 59 55
? 1CI 英国 78 50
? 雀巢 瑞士 98 95
? 飞利浦 荷兰 94 85
? 宝洁 美国 52 41
? 西门子 德国 51 —
? 索尼 日本 66 —
? 联合利华 英国／荷兰 75 70
86
? 经济全球化的事实还可以从其他方面看出 。 联合
国有关部门估计跨国公司的销售额占全球贸易额
的 75%,占全球技术贸易的 80%。 到 1992年, 约
有 37000个跨国公司, 90%的公司总部在发达国
家 。 少数大的跨国公司占有世界上外资投资的比
重很大, 估计全球 300家最大的跨国公司占有世
界外贸生产的 90%。
? 香港强森公司的总经理帕特里克 ·王在决定新的
中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客
户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而
产品却在最具有竞争力的地方生产。这种观点体
现出竞争无国界的基本内涵。
87
? 全球经济一体化对我国企业来说，既是一种机遇，又是一种
挑战。一方面，随着世界统一大市场的形成，世界经济呈现
多元化的格局，对于我国企业来说，应该抓住这个有利的发
展机会，开展跨国经营活动，把我国企业的产品销售到世界
各地的市场，到世界各地去办厂，这样才更有利于促进我国
国民经济的发展，另一方面，在世界经济全球化的过程中，
国际竞争也更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内
的发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的
竞争地位。正如有些企业家说的，现在不是你想不想参加国
际竞争的问题，而是别人已逼到家门口了。企业不用走出国
门就加入了国际商战的行列，因为国外的商品早已大量涌入
国内。随着中国加入 WTO的日子日益临近，这种压力已越
来越明显。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企
业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底改变原
有的旧管理模式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世
界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。
88
（二） 21世纪全球市场竞争的主要特点
? 与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不
断变化 。 随着经济的发展, 影响企业在市场上获取竞
争优势的主要因素也发生着变化 。 认清主要竞争因素
的影响力, 对于企业管理者充分利用, 获取最大竞争
优势具有非常重要的意义 。 与 20世纪的市场竞争特点
相比, 21世纪的竞争又有了新的特点 。
? 1,产品寿命周期越来越短
? 2,产品品种数飞速膨胀
? 3,对交货期的要求越来越高
? 4,对产品和服务的期望越来越高
89
1、产品寿命周期越来越短
? 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在
不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，
AT&T公司新电话的开发时间从过去 2年缩短为 1年；惠普公
司新打印机的开发时间从过去的 4.5年缩短为 22个月，而且
这一趋势还在不断加强，如图 1—1所示。与此相应的是产
品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场
上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活
动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。例如当今的计
算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应
接不暇。虽然在企业中流行着, 销售一代、生产一代、研
究一代、构思一代, 的说法，然而这毕竟需要企业投入大
量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。
许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，
造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。
90
产品生命周期不断缩短
91
2、产品品种数飞速膨胀
? 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其
要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品
开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例，
据有关资料统计，从 1975年到 1991年，品种数已从 2 000种
左右增加到 20 000种左右。尽管产品数已非常丰富，但消费
者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许
多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。但是，按照传统
的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制
造商和销售商都要背上沉重的负担，超级市场的平均库存，
在 1985年前后约为 13000SKU (Stock Keep Unit)，而到 1991
年时约为 20000 SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了
企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。
92
日用品产品品种数增加情况
93
3、对交货期的要求越来越高
? 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结
果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。
这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。 20世纪
60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到 70年代时竞
争的主要因素转变为质量，进入 80年代以后竞争的主要
因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期
和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求
的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能
力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即
尽可能提高对客户需求的响应速度。
94
案例分析
? 例如, 在 90年代初期, 日本汽车制造商平均 2年可
向市场推出一个新车型, 而同期的美国汽车制造
商推出相同档次的车型却要 5—7年 。 可以想象,
美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动 。
对于现在的厂家来说, 市场机会几乎是稍纵即逝,
留给企业思考和决策的时间极为有限 。 如果一个
企业对用户要求的反应稍微慢一点, 很快就会被
竞争对手抢占先机 。 因此, 缩短产品的开发, 生
产周期, 在尽可能短的时间内满足用户要求, 已
成为当今所有管理者最为关注的问题之一 。
95
4、对产品和服务的期望越来越高
? 进入 20世纪 90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越
来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，
他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化
导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式
是, 一对多, 的关系，即企业开发出一种产品，然后组织
规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需
求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在
的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服
务的能力，即所谓的, 一对一 (One—to--One)”的定制化服
务 (Customized Service)。企业为了能在新的环境下继续保
持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产
(Mass Production)转向定制化大量生产 (Mass Customization)。
96
案例分析
? 以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从 1998年 10月份起，可
以让女孩子登录到 barbie,com设计她们自己的巴碧朋友。
她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜
色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上
面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造
,一个一样, 的产品。再如，位于美国戴顿的一家化学公司，
有 1700多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿石的
清洗工作。公司分析客户要清洗的东西，或者访问客户所在
地了解要清洗的东西，分析之后，公司研制一批清洁剂提供
给客户使用。大多数客户都会觉得没有必要再对另一家公司
描述他们清洁方面的要求，所以该化学公司的 95%的客户都
不会离去。
97
（三）新的竞争环境对企业管理模式
的影响
? 20世纪 90年代以来, 由于科学技术飞速进步和
生产力的发展, 顾客 (Customer)消费水平不断
提高, 企业之间竞争 (Competition)加剧, 加上
政治, 经济, 社会环境的巨大变化 (Change)，
使得需求的不确定性大大加强, 导致需求日益
多样化,, 3C”既是多样性与市场需求不确定
性的根源, 也是促进企业不断提高自身竞争能
力的外在压力 。
98
1、传统管理模式
? 自从有了企业那天起, 质量, 成本和时间 (生产周期 )就一
直是一个企业的三个核心活动, 企业管理模式也是围绕着
这三个方面不断发展的 。 企业的生存和发展全有赖于对这
三个核心活动过程的管理水平, 因为质量是企业的立足之
本, 成本是生存之道, 而时间则是发展之源 。 没有好的质
量, 就无法得到消费者的认可, 企业所提供的产品或服务
就无法在市场上立足；没有低的成本, 企业就没有实力进
行价格竞争, 无法获得再生产所需要的资金而难以为继；
而企业要适应不断发展的消费需求, 就必须能在最短的时
间里提供消费者所需要的产品或眼务, 因此生产周期 (包括
产品研制和生产时间 )就成了能否适应企业发展要求的关键 。
为了做好这三个方面的工作, 企业无时无刻不在寻找最有
效的管理方法 。
99
? 从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和
对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，
或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供
原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这
就是人们所说的, 纵向一体化 (Vertical Integration)”管
理模式。但是我国国有企业普遍存在各环节构成比例
畸形状况，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，
但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营
销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的, 腰鼓
型, 。, 腰鼓型, 企业适合于计划经济体制，而在市
场经济环境下无法快速响应用户需求。当前有些企业
经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或
不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场
机遇。
100
? 从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的
时期有不同的发展和变化。 20世纪 60年代以前盛行的方
法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保
证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求
的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。 60年代中
期，出现了物料需求计划 (Material Requirements
Planning，简称 MRP)，较好地解决了相关需求管理问题。
此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出
现了诸如制造资源计划 (Manufacturing Resources
Planning,简称 MRPII)、准时生产制 (Just-in-Time,JIT)及
精细生产 (Lean Production)等新的生产方式。这些新的
生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确
实做出了不可低估的贡献。
101
? 然而，进入 20世纪 90年代以来，消费者的需求特征发
生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了
全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能
力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满
足新的竞争形势。以 MRPII和 JIT为例，这两种生产方
式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工
作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想
在即将进人 21世纪的市场环境中显得有些不适应，因
为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应
用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有
的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源
延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达
到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点。
102
2、企业管理模式变化的内在因素
? 以上所介绍的企业管理模式的转变不是
偶然的, 这里面有其必然的变化规律 。
在 20世纪的 40-60年代, 企业处于相对稳
定的市场环境中, 这时的, 纵向一体化,
模式是有效的 。 但是在 90年代科技迅速
发展, 世界竞争日益激烈, 顾客需求不
断变化的形势下,, 纵向一体化, 模式
则暴露出种种缺陷 。
103
(1)增加企业投资负担
? 不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，
都需要企业自己筹集必要的资金。这一工作给企业
带来许多不利之处。首先，企业必须花费人力、物
力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资
金到位后，随即进入项目建设周期 (假设新建一个
工厂 )。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花
费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗
了大量的企业资源。由于项目有一个建设周期，在
此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿
还借款利息。显而易见，用于项目基本建设的时间
越长，企业背负的利息负担越重。
104
(2)承担丧失市场时机的风险
? 对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周
期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马
之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过
程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投
资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，
但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太
长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早
已发生了变化．错过了进入市场的最佳时机而
使企业遭致损失。因此，项目建设周期越长，
企业承担的风险越高。
105
(3)迫使企业从事不擅长的业务活动
?,纵向一体化, 管理模式的企业实际上是, 大
而全,,, 小而全, 的翻版，这种企业把产品
设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理
信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的
业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、
精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，
辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也
无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争
特色，而且增加了企业产品成本。
106
案例分析
? 1996年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力
协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着
纵向管理思想不放，为它自己的公司生产 70%
的零部件，而福特公司只有 50%，克莱斯勒只
有 30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的
顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的
压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗
去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个
动力系统，它比福特公司多付出 440美元，而比
克莱斯勒公司多 600美元，在市场竞争中始终处
于劣势。
107
(4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
? 采用, 纵向一体化, 管理模式企业的另一个问题是，它必
须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，
有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司。
这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要
与运输业的对手竞争。在企业资源、精力、经验都十分有
限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事实上，即
使是 IBM这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必
需的才能。因此，从 80年代末期起,IBM就不再进行纵向
发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。例如,IBM
与苹果公司合作开发软件，协助 MCT联营公司进行计算机
基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储
器等等。
108
(5)增大企业的行业风险
? 如果整个行业不景气，采用纵向一体化
模式的企业不仅会在最终用户市场遭受
损失，而且会在各个纵向发展的市场遭
受损失。过去曾有这样一个例子，某味
精厂为了保证原材料供应，自己建了一
个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂
生产的味精大部分没有销路。结果不仅
味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也
举步维艰。
109
3、管理模式的发展
? 实际上, 人们很早就注意到了外部环境的变化
对管理模式的影响问题, 并从技术和组织的角
度采取了许多措施, 提出了许多适应竞争环境
变化的有效方法 。 例如, 已在企业中得到较为
广泛应用的产品设计 CAD／ CAM,柔性制造
系统 (FMS),计算机集成制造系统 (CIMS)、
MRPII／ ERP,JIT,精细生产等等, 都可以认
为是为了提高企业对用户需求的有效响应而采
取的措施 。
110
（四）价值链管理模式的产生与发展
? 有鉴于, 纵向一体化, 管理模式的种种弊端，从 80年代后
期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随
之的是, 水平集成 (Horizontal Integration)”思想的兴起，即
利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心
的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的
制造，甚至全部委托其他企业加工。, 水平集成, 形成了
一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的
,链, 。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，
当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了价值链。这条
链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链
上的所有企业都能受益。于是便产生了价值链管理。
111
价值链管理的定义
? 参照波特价值链分析学说, 价值链管理将企
业的业务过程描绘成一个价值链 (Value Chain)，
就是说, 怎样将企业的生产, 营销, 财务, 人
力资源等方方面面有机地整合起来, 做好计划,
协调, 监督和控制等各个环节的工作, 使它们
形成相互关联的整体, 真正按照, 链, 的特征
实施企业的业务流程, 使得各个环节既相互关
联, 又具有处理资金流, 物流和信息流的自组
织和自适应能力, 使企业的供, 产, 销系统形
成一条珍珠般项链 ——“价值链, 。 这就是价
值链管理 (VCM,Value Chain Management)系
统实际所要解决的主要问题 。
112
? 价值链管理还强调了价值链的各项业务
活动间的联系不仅存在于企业价值链内
部, 而且存在于企业价值链与供应商和
渠道的价值链之间 。 简而言之, 价值链
就是从供应商开始, 直到顾客价值实现
的一系列价值增值活动和相应的流程 。
? 竞争不是发生在企业与企业之间, 而
是发生在企业各自的价值链之间 。 只有
对价值链的各个环节 (业务流程 )实行有效
管理的企业, 才有可能真正获得市场上
的竞争优势 。
113
案例：联想网络的价值链
? 2000年 4月, 联想集团与台湾 D—Link
合资成立联想网络有限公司 (简称, 联想
网络, )。 总注册资金为 5000万港币, 其
中联想集团出资 53％ (2650万港币 ),D—
Link出资 47％ (2350万港币 )。 预计 2000财
政年度双方投资总额为 1亿港币 。
? 现该公司归在神州数码集团旗下 。
114
? 该公司董事长为神州数码总裁 (原联想科技发展有
限公司总经理 )郭为, 总经理为 D—Link(中国 )公司
总经理, 台湾人黄哲煌 。 该公司 2000年 4月 1日正
式运作, 主要业务为全线网络产品 。 虽然联想已
拥有自己品牌的全线网络产品, 但是, 目前在生
产和销售上都是以 D—Link的成熟产品为主 。
? 联想网络将价值链的最上游环节和最下游环节,
即产品开发和市场营销这两部分都设在北京 。 北
京是目前中国 IT市场 (尤其是电子商务 )最发达的地
区, 市场更加国际化, 在北京技术人员可以及时
获得信息, 营销人员也可以立即获得市场情报,
从而缩短了产品的开发周期, 使联想产品步步紧
随国际潮流 。
115
? 价值链的中间环节则放在广东一带, 可
以借助 D—Link的现有技术和人员, 也可
以降低生产和劳动力成本 。 如下图所示：
?
? 价值链上游环节 价值链下游环节
? 联想网络的价值链图
产品开发 原料采购 生产加工 产品营销 毛利
116
价值链管理的意义与目标
? 实施价值链管理的意义就是优化核心
业务流程, 降低企业组织和经营成本,
提升企业的市场竞争力 。 它旨在帮助企
业建立一套与市场竞争相适应的, 数字
化的管理模式, 弥补我国企业长期以来
在组织结构设计, 业务流程和信息化管
理等方面存在的不足, 从整体上降低组
织成本, 提高业务管理水平和经营效率,
实现增值 。
117
? 企业实施价值链管理目标在于，通过优
化核心业务、组织结构、业务流程和信
息流等，由职能型向流程型转化，由此
降低组织和经营成本，控制经营风险，
最终提高企业的效率和效益，增强企业
的综合竞争优势（如下图）。
?
118
价值链管理的内容和分析框架
? 价值链管理以客户不断变化的需求和竞争日
趋激烈的市场为背景, 以流程管理为主线, 基
于企业内部, 面向客户和企业价值链 。
? 我们采用结构 —功能分析工具, 深入解剖企
业的工作流, 组织结构和管理制度, 核心竞争
力等几个主要的企业管理要素及其相互关系 (见
下图, 将每个管理要素分成第一层次 (基础层 )、
第二层次 (操作层 ),第三层次 (中间层 )等, 并分
析它们各自的作用, 性质和改进方向等 。
119
? 价值链管理的因素关系图
120
? 具体来看, 以核心能力为基础的核心竞
争力体现了企业的市场竞争力, 是企业
管理的核心要素, 居于价值链管理的中
心地位, 其中, 企业的核心能力和核心
竞争力分别类似于人体的头脑和心脏；
组织结构和管理制度属于企业的结构性
管理要素, 是价值链管理的基础和支持
体系, 类似于人体的骨胳系统；工作流
(包括业务流程和信息流 )属于企业的功能
性管理要素, 是价值链管理的运作过程,
手段和方式, 类似于人体的血液和脉络
及其循环系统 。
121
? 我们还可以, 用珍珠项链作为一个形象的比喻,
来分析价值链管理中各主要管理要素之间的相
互关系 。 具体表述如下：
? 企业的珍珠是核心能力和业务 (企业核心竞
争力 )；
? 用来穿珍珠的线是企业的组织结构和管理制
度；
? 将珍珠穿成项链的是企业的业务流程和信息
流；
? 价值链管理就是通过企业的珍珠项链增值 。
122
案例分析
? 在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多
的公司经理人员选择了, 外包 (Outsourcing)”策
略。据 1996年的统计，美国工业当年有 1 000多
亿美元的外包业务，如下图所示。业务外包的
主要原因如下图所示。从图中可以看出，实施
业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低
成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形成世
界级企业的能量。总而言之，就是为了在新的
竞争环境中提高企业的竞争能力。
123
业务外包主要原因图
124
本讲教学结束
感谢各位同学的支持与合作！
祝各位万事如意、心想事成！
