企业业务战略
—— 合作战略案例分析
重庆大学经济与工商管理学院
2004/03/05
（一）长安汽车公司基本情况
? 长安汽车 (集团 )有限责任公司 (以下简称长安 )1994
年 6月 28日，由原长安机器制造厂和江陵机器厂
合并组建成立，是隶属于中国南方装备集团公司
的国有大型企业集团。长安以“点燃强国动力、
承载富民希望”为宗旨，核心价值观为“学习、
创新、敬业、树人”。
? 长安机器制造厂诞生于十九世纪六十年代初期的
“洋务运动”,1862年创建于上海松江，取名
“上海洋炮局”,1937年迁厂于重庆，新中国成
立之后，更名为长安机器制造厂。
? 江陵机器厂 1936年创办于湖南株州，初名为“炮
兵技术处”,1938年迁厂于重庆，新中国成立之
后，更名为江陵机器厂。
? 长安从历史沿革看，是中国最早的国防工厂之一
和中国当今最成功的“军民结合”型企业,1984
年长安开始从铃木引进微型汽车生产技术，开创
了制造汽车的新纪元。经过近二十年的发展，今
日的长安不仅在中国国防工业有着举足轻重的地
位，而且是中国产销量最大的微型汽车及发动机
一体化制造企业，为国家重点扶持的八家上经济
规模的轿车生产基地之一。
（二）铃木株式会社基本情况
? 铃木株式会社 (以下称铃木 )1920年 3月创立于日本
滨松，始名铃木纺织株式会社,1990年公司创立
七十周年之际，更名为铃木株式会社。
? 铃木以生产经营纺织机开始创业，从 1952年 开始
生产“动力自由号”摩托车,1953年开始生产
“铃光号”微型轿车，率先开创了日本的微型汽
车时代。目前，铃木的经营领域已扩展到轻型汽
车、汽车发动机、微型汽车、摩托车、船用发动
机、发电机、电动车辆等的开发、研制和生产经
营，同时还涉足医疗设备、轻便住宅制造等领域。
公司总资产达 905亿日元，拥有职工 14800名。
? 自 1962年获得在美国曼岛 (Race in the lsleofman)
举行的 TT车赛 500CC组优胜奖以来，铃木以在小
型车开发、研制方面的独特优势，成为当今世界
微车王，在全球微车行业独领风骚。
? 自 1963年在美国设立第一个跨国经营的全资子公
司以来，铃木如今已在美国、加拿大、匈牙利、
印度、中国、德国、泰国、巴基斯坦等全球 27个
国家设立了 57家独资或合资的汽车或发动机制造
公司，在全球 145个国家设立了销售公司。铃木
目前为日本第六大制造汽车公司,1999年营业收
入 136.62亿美元，利润 2.41亿美元，跻身于 2000
年世界 500强第 353位。
（三）福特汽车公司基本情况
? 福特汽车公司 (以下称福特 )1901年创立于美
国底特律，目前公司总部设在美国密执安
州的迪尔伯恩市，福特是一个以生产汽车
为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和
军工等领域的综合性跨国垄断工业集团，
拥有职工总数达 37万人。
? 1908年 10月 1日，第一辆福特 T型车下线，在汽车
工业史上第一次把汽车由贵族的玩物变为民众的
交通工具。 1913年，福特又开发了世界上第一条
汽车生产流水线，使 T型车从 1908年至 1927年累
计销售了 1500万辆，福特的创史人 Henry Ford先
生因此被尊为“为世界装上轮子的人”。福特的
宗旨是“我们用最好的材料，由最好的员工，为
大众制造人人都买得起的好车。”
? 今天福特已成为世界一流的汽车开发制造跨国公
司，世界第一大卡车生产厂家，在世界 30多个国
家和地区建有制造、装配或销售企业，拥有整车
厂 140个，在全球 200个国家拥有经销商超过
15800家。 1999年营业收入 1625.58亿美元，利润
72.37亿美元，跻身于 2000年世界 500强第四位。
? 福特旗下拥有八大汽车品牌系列,Ford(福特 )、
Lincoln(林肯 ),Mercury(水星 ),Jaguar(美洲豹 )、
Aston Martin(马斯顿,马丁 ),Mazda(马自达 )、
Volvo(沃尔沃 )和 Land Rover(陆虎 )，公司还同时
拥有 4大服务品牌：全球最大的汽车信贷企业 ——
福特信贷、全球最大的汽车租赁公司 —— Hertz，
专业维修服务公司 —— Kwik-Fit和零配件公司 ——
Visteon。
? 根据国际著名咨询公司 INTERBRAND发表的
,2000年世界价值最高的品牌”评估调查报告，
福特的品牌价值为 364亿美元，位居世界汽车品
牌榜首，在全球所有品牌的排名榜中，福特汽车
的品牌价值名列第七。
（四）通用汽车公司基本情况
? 通用汽车公司 (以下称通用 )于 1908年创建于美国
新泽西州，成立九十多年来，通过合并、兼并全
球化扩张，其经营活动向全球蔓延，多年来稳居
世界 500强企业之首，其雇员在世界各地达 80万
人，分布在世界 40多个国家和地区，通用家族每
年的汽车总产量达 900万辆,1999年其营业收入
达 1765.58亿美元，利润达 60.02亿美元,2000年
再次稳坐世界 500强第一把交椅。除生产销售汽
车外，通用还涉足航空航天、电子通讯、工业自
动化和金融等领域。
? 通用以生产大型轿车和各类载货汽车驰名全球，
在美国本土共有六个轿车分部，分别为别克、奥
兹莫比、凯迪拉克、雪佛莱、旁蒂克及 GMC分部
等，拥有欧宝和弗克斯豪尔两家汽车公司及世界
最先进的跑车研究生产部门英国的莲花汽车工程
公司，在亚洲建立了庞大的联盟，在日本分别拥
有五十铃 49%、铃木 20%和富士重工 20%的股权。
? 通用是美国最早实行股份制和专家集团管理的大
型企业之一，在历史上，由于其实行一套有效的
分权管理体制而为人仿效，在美国，不少人把通
用视为美国经济的基石。
二、长安联盟现状分析
? 长安的诞生是强强联盟的结晶，从战略的
高度来看，这个决策是非常正确的，联盟
的成功实施使兵器的微车在中国微车行业
首家实现了机、车合一，取得了规模经济
效益，为打造今天中国微车行业的第一厂
奠定了坚实的基础。长安成立以来，不仅
在经营上创造了不俗的业绩，在战略管理
上也频频有高招，在整车及其零部件建立
了以长安为核心的联盟体，形成了横向和
纵向的战略联盟网，如下图所示。
? 长安合资联营企业图
长安汽车 (集团 )有限责任公司
重庆康达涂料有限公司
重庆江潮发动机零件工业公司
成都东风曲轴有限公司
重庆徐港电子有限公司
重庆长华线束有限公司
重庆李尔长安内饰件有限公司
河北长安胜利汽车有限公司
南京长安汽车股份有限公司
重庆长安跨越农用运输车制造公司
重庆长安铃木汽车有限公司
长安福特汽车有限公司
重庆长安汽车股份有限公司
出资 57.77%
A,B股上市公司
中美合资
出资 11.59%
出资 23.6%
出资 50%
出资 30%
出资 50%
出资 51% 出资 50%
出资 70%
出资 49%
出资 51%
国内联营
中港合资
中美合资
中日合资
中美合资
国内联营
国内联营
国内联营
国内联营
兼并
出资 26%
出资 24%
? 自 1993年长安与铃木共同出资组建重庆长安铃木
汽车有限公司迈出战略联盟的第一步以来，通过
中外合资、国内联营、兼并等方式，迄今与世界
500强中排名第 4位的美国福特汽车公司、排名第
353位的铃木在整车生产上结成了战略联盟；与
排名第 397位的美国李尔公司在零部件研制、生
产上结成了合作伙伴；有六家整车合资联营企业、
六家零部件合资联营企业归于长安麾下，不仅使
长安家族的汽车年生产能力从本部的 20万辆提升
到了 35万辆，而且在新产品开发、市场开拓、零
部件配套采购上都取得了整合效应。长安与铃木
合作使长安成功地完成了军转民的战略转折，迈
入了中国汽车行业的骨干企业之列，长安与美国
福特的合作对于长安的长远发展具有更深远的意
义，这一合作将为长安借巨人之手走出国门走向
世界提供了光明的前景。
（一）第一次握手 —— 长安与铃木的合作
? 1,联盟的动因
? 二十世纪八十年代，国际小型车的市场远不象现
在如此一般的劲爆，在欧洲，除意大利外其它一
些汽车生产大国，如英、法、德等，其微车业已
进入衰退期，在美国则完全停止了微型车的生产，
西方和欧洲汽车业的大佬们青睐和消费的是豪华、
气派或大功率汽车，当时只有亚洲的日本和欧洲
的意大利是世界上最大的微车生产国，韩国则刚
涉足微车业。
? 由于日本与中国同为亚洲的经济大国，且两国地
域邻近，文化同源，因此日本企业界对中国的改
革开放政策非常关注。当时中国汽车工业非常落
后，且产品结构非常不合理，不仅没有象样的轿
车企业，商用车也“缺轻少重”，无论汽车的制
造还是汽车的消费市场都有巨大的开拓空间。因
此，在其它许多国家尚在观望之时，日本的许多
公司如铃木、大发、三菱就率先进入中国，为资
本或技术的输出寻找合作者，成为国外汽车公司
进入中国汽车市场的拓荒者。
? 铃木是日本、同时也是世界微车行业的主要厂家之一，在
世界发达国家的微车市场已不断萎缩，日本国内市场有限
的情况下开拓新的微车市场是关系其兴衰的头等大事。二
十世纪八十年代中期，中国的改革开放已初见成效，中国
巨大的市场消费潜力也逐渐凸现，故而将微车打入中国市
场是铃木的必然之选。在进入方式上，由于中国对进口汽
车征收高额关税，若以贸易方式进入则成本太高，不符合
中国的消费水平，再有出于投资风险方面的考虑以及中国
政府对外资进入汽车行业的限制，建立独资的微车生产企
业也不可行。因此合作是铃木唯一可行的进入中国汽车市
场的方式。当时由于世界步入冷战时期，许多设备精良、
职工素质良好的中国军工企业正面临“军转民”的机会，
渴望从国外引进技术，开发新产品，解决国计民生问题。
铃木抓住机遇，与航空、航天、一汽、兵器等行业所属的
企业寻求建立合作关系。
? 二十世纪八十年代无论长安厂生产的猎枪和钻头，
或江陵厂生产的木钟、锁边器等民品都解决不了
万人大厂的发展问题，故与国外企业进行合作开
发新产品是非常现实和明智的选择。铃木希望通
过合作开拓中国的微车市场，长安希望通过合作
填补国内微车生产的空白，并为自身的军转民找
到一条可靠之路，双方战略目标的协调保证了合
作的互利互惠，为铃木与长安的合作奠定了基础，
长安选择了第一个外国合作者，实现了第一次握
手。
? 2、联盟业绩
? 双方合作开始于 1984年，当年，长安厂与铃木达
成技贸合作协议，从 22%的自制率起步，引进铃
木 ST90系列微型汽车和 F8A发动机的生产技术和
散件，生产微型客车 SC1010，长安厂和江陵厂从
此步入了微型汽车及其发动机生产企业的行列。
从 1986年开始，长安厂从铃木引进 ST90K技术，
生产 SC1010X单排微型货车，并在该车基础上改
进开发了 SC1010A双排微型货车。从二十世纪八
十年代中期到九十年代初,ST90VK系列产品均
为长安厂的主导产品，有着丰厚的利润。
? 继 ST90VK的合作之后，双方于 1988年 10月签订
了合作生产 ALTO(奥拓 )微型轿车及其发动机 F8B
的协议书。根据协议，铃木于 1989年 3月至 1991
年 6月，先后向长安厂提供了 ALTO SB308—— II
的 GA和 GL型车的技术资料和图纸。 1991年，长
安厂开始生产 ALTO微型轿车，当年产量为 245辆，
至 1993年底，共累计生产 ALTO车 16273辆。
ALTO的引进生产翻开了兵器轿车生产史的第一页，
长安厂成为九十年代初中国汽车行业中集微型轿
车、客车和货车生产于一体的唯一汽车厂。
? 十年合作的一系列成功，大大地提高了双方的相
互信赖和认同程度，促使双方开始了更加紧密的
联盟形式。 1993年 5月 18日，经重庆市政府批准，
长安厂与铃木及日商岩井公司共同投资组建了重
庆长安铃木汽车有限公司 (以下称长安铃木 )，合
资生产 ALTO微型轿车，初期合资公司的注册资本
为 2999万美元，三方的出资比例分别为 50%、
35%,15%。初期规模为年产 5万辆，投资 1.7亿
美元。日商岩井公司是日本大型综合商社之一，
主要从事贸易、信息、金融、新产品开发和技术
转让等活动。三方联盟的意图十分明显，就是要
把铃木先进的微车技术、中国低廉的劳动力和巨
大的市场潜力及日商岩井遍布海外的销售网络三
者结合起来，生产出高质量、低成本的微型轿车。
? 1998年 10月，经国家外经贸部批准，三方将长安
铃木的注册资本增加到 7000万美元，同时合资三
方的出资比例相应调整为 51%,35%,14%，并
经国家经贸委批准，长安铃木二期技改投资 1.9亿
美元，将生产能力扩大到年产 10万辆奥拓轿车。
? 1996年，长安作为唯一的发起人通过公开募集的
方式，发起成立了重庆长安汽车股份有限公司 (以
下称长安上市公司 )，在公司成立之际，铃木与日
商岩井一同作为战略投资者，认购了长安上市公
司 B股的 50%，其中铃木的持股比例达 12.8%。
? 铃木购买 B股是继长安和铃木投资长安铃木之后
双方又一次重要合作。当时的长安因公司高层领
导变动问题而引发了长安厂和江陵厂联合后的公
司内虹，使长安的经营受到了重创，公司的发展
进入低谷，长安希望通过发行股票，为奥托轿车
十五万技改项目筹集资金，同时提升公司在国人
中的形象。自 1984年双方开始合作以来，尽管长
安的高层领导人更换了 6届，但长安与铃木合作的
初衷始终没有改变，长安不仅从铃木引进了技术，
形成了铃木技术体系，还通过派员到铃木本土研
修学习的方式，培养了一批管理干部、技术人才
和技术工人。铃木精良的微车生产技术和经验一
直得到长安人的赞赏。因此,B股发行之际，从
长安在北京的上级主管兵总到长安的领导人，理
所当然地希望铃木认购 B股，双方长期合作下去。
? 从铃木方来讲，长安在铃木中国战略中的地位借
当时的社长铃木修先生的话讲：始终是把长安放
在第一位的，然而尽管铃木向长安提供了微型汽
车及发动机的制造技术，尽管铃木与长安共同组
建了长安铃木生产微型轿车，但在长安本部微型
商用车的生产上，铃木只有技贸合作关系，并没
有更紧密的联盟；并且长安作为中国的国防骨干
企业，铃木要从资产上染指几乎是不可能的事情，
长安上市公司的上市募股给铃木提供了与长安更
紧密结盟的机会，铃木抓住了这次机遇，以高出
公开发行价 1/3的价格认购了 50%的 B股，双方把
在长安本部的技贸合作变成了有资产连接的战略
联盟，从此，铃木不仅成为长安股份第二大股东，
而且在董事会获得了 3个席位，直接参与了长安汽
车发展的重大决策。
? 1997年，经国家批准，长安以技贸合作方式从铃
木引进了 YJ5商用车，开发生产了 SC6350系列产
品，成为进入中国微车第三代的领头羊。
? 1998年，长安以技贸合作方式从铃木引进了 G系
列两种机型五个品种的微型汽车发动机。
? 1999年，长安铃木以技贸合作方式从铃木引进了
奥拓轿车的换代车羚羊轿车。
? 二十世纪八十年代到九十年代，是长安与铃木联
盟的美好时光，自 1984年合作以来，从单纯的技
术贸易逐步发展到以资产为纽带的战略联盟，双
方都得到了长足发展。
? 从铃木方看，通过与长安结盟使铃木在许
多国际汽车大佬进入中国之前占了先机，
10多年来铃木不仅通过向长安输出技术和
供应 KD件及生产线设备获取了贸易利润；
更重要的是，通过直接投资，铃木不仅把
主营业务扩展到中国，并且参与了中国最
大的微型汽车生产企业的发展，采用铃木
技术生产的长安车驰骋大江南北的今天，
铃木在中国微车行业的最佳业绩足以使许
多国外汽车大佬汗颜。
? 从长安方看，通过与铃木结盟，长安完成了从造
兵器为主到以生产汽车为主的具有划时代意义的
创业，学到了先进的微车生产技术和现代汽车管
理思想及方法，培养造就了一批现代汽车生产管
理和技术人才队伍，建立了完整的微型汽车、发
动机生产体系，产品从微型轿车、微型客车、微
型货车到微型发动机类别齐全，并跻身于中国汽
车工业骨干企业之列，实现了长安汽车发展史上
的第一次飞跃。
? 对兵器行业和重庆市而言，长安微型汽车及发动
机的制造使为数不少的企业参与了零部件的研制、
生产，带动了地方工业和兵器行业的发展，解决
了 10多万职工的就业和民生问题，为地方和国家
财政提供了税源。
? 3、联盟中存在的问题
? ① 没有永远的, 朋友,, 只有永远的利益
? 中国人一般欣赏和想往从一而终，对铃木这个来
自东瀛的合作者，长安认为，双方合作了近二十
年，已经结成了利益共同体，铃木理当一心一意
支持长安的发展，谋求长远的共同利益。当然，
铃木也不能割舍长安，以铃木进入中国近二十年
的战略实施看，不仅把技术、资金输入到长安，
收到了投桃报李的回报，而且多年来铃木的家族
领袖、公司掌门人铃木修先生与上至兵总下至长
安的历任领导都建立了良好的私交，每次莅临中
国都要受到兵总和长安领导人和当地政要的接见
或宴请的礼遇，铃木修先生充分地体验了被人敬
重的尊严。
? 东方人据说日本人特别好讲面子，对一个给足了
铃木面子的合作方，铃木修先生以其丰富的管理
经验和睿智的见解经常导师般地向中方传教解惑，
指点江山，甚至对长安生产场地的物流管理也多
次亲临现场，提出整改意见 500多条，并亲自修书
敦促长安实施，从大到技术、资本的输出，小到
生产线的布局调整，不能说铃木没有把长安放在
第一位。但是铃木自有中国战略，有第一位，就
必然有第二位。早在与长安合作的初期，铃木就
以技贸合作的方式先后把自己的 ST90VK微型汽车
生产技术输出到昌河、哈飞和吉林轻汽等，在铃
木看来中国地域辽阔，市场潜力巨大，不甘心铃
木的微车只偏安于中国的西部一隅，在立足的基
础上扩张，在中国市场占有更大的份额是铃木的
孜孜追求。
? 1998年, 在长安的努力下, 长安铃木获得了中国
外经贸部的正式批准, 在中国政府正式注册登记 。
为表感谢之意, 在兵总有关领导的陪同下, 铃木
修先生拜会了外经贸部的领导, 铃木修先生在会
谈中坦言铃木在中国微型轿车重点放在重庆长安
铃木, 微型商用车重点放在江西昌河铃木 。 寥寥
数语, 道出了铃木中国战略的真谛, 激起了长安
的强烈反响 。
? 昌河铃木是中国航空集团下属的昌河飞机工业公
司与铃木及铃木的外贸代理商日本冈谷钢机株式
会社于 1995年 6月合资成立的江西省最大的中日合
资微型汽车生产厂。
? 本来长安与铃木的合作先于铃木与昌河的合作，
如果出于信任，铃木应当向长安事先通报与昌河
的合作，但是从一开始铃木就无意与长安作任何
交流，更不用说取得长安的理解。当时，长安就
颇有微词，但毕竟是铃木的内政不便直接干预。
昌河铃木主要生产微型商用车，起始就通过铃木
的技术的输入，生产中国微型汽车的的第二代车
型 SK410底盘的微型商用车，该车当时在中国属
于技术含量最高的微车，通过昌河铃木的引进、
消化和改进后，形成了昌河铃木的主导产品
CH1080系列，由于该车价格低于同类的其他微型
车，昌河铃木以后发制人之势，对包括长安微型
商用车在内的其他微车构成了强有力的竞争，自
1996年以来，连续三年昌河生产的微型客车的销
量都居全国微型汽车行列榜首,1999年之后势头
才有所疲软。
? 1998年，在铃木的支持下，昌河铃木又从铃木引
进了, 白斗星, 生产技术，该车集轿车和越野车
的功能于一体，其卖点在多功能化，就是具有轿
车的舒适性、越野车的动力性、微面的经济性。
该车在日本投放时，创造了铃木单一车型销售 30
万辆业绩最好的纪录，以至于丰田、三菱都纷纷
仿效铃木。同时在 KD件的供应上，铃木给予了昌
河价格优惠的支持，使, 北斗星, 投放市场的销
售价仅在 7万元人民币左右，不仅对长安生产的
,长安之星, 构成威协，而且还必然与长安铃木
生产的奥拓和羚羊轿车争夺市场，在铃木的导演
下，长安和昌河成了角斗场上的两个斗士。
? 多年来, 长安一直在技术上, 工艺上走铃木体系,
投资数十亿元人民币形成了年产 20万辆微型汽车
及其发动机的固定资产, 尤其是新产品开发能力
同中国所有的汽车厂一样一直是其薄弱的环节,
主要依靠从铃木引进, 在消化, 吸收基础上进行
改进 。 在铃木修先生坦言铃木的中国战略重点之
前, 长安对铃木是寄予厚望的, 希望在铃木的支
持下, 全面发展微型轿车和微型商用车事业, 维
护和发展长安在中国汽车工业中的地位 。 铃木战
略联盟目标的双重性和铃木毫无顾忌地支持竞争
对手的作法给长安人上了清醒的一课, 没有永远
的朋友, 只有永远的利益, 可以争取支持但决不
能依赖, 关键是自强 。 面对铃木战略目标的转移,
长安必须要有自己的对策 。
? ② 发动机问题之争议
? 1996年，在长安编制奥拓轿车十五万辆技改项目
可行性研究报告之际，铃木作为 G系列发动机的
技术输入方，在讨论奥拓轿车十五万辆轿车项目
的产品规划实施方案时曾与中方约定，两年之后
的 1998年，长安铃木建设自己生产的轿车配装用
的发动机总装线，组装生产自用的 G系列发动机。
该方案在技术生产上可行，经济上也有其合理性，
整车和发动机生产一体化不仅有得于控制产品质
量，而且便于合理组织物流和生产管理，制造成
本也可以降低。但是在具体实施时，该方案在政
策上、法规管理上遇到了难以逾越的障碍。
? 1) 政策障碍
? 根据中国政府 1994年颁布的汽车工业产业政策的
限制, 汽车和发动机均为限制性定点生产的产品,
无论投资来源于中方独资还是中外合资, 不论投
资额度大小, 所有生产汽车和发动机的生产厂家
都要在国家立项并批准设立, 其生产技术的输入
均通过中国对外经济贸易合作部审核批准 。 长安
是中国政府批准的微型汽车和微型发动机的定点
生产厂家之一 。 长安铃木仅是中国政府批准的微
型轿车生产厂家, 发动机由长安配套提供 。
? 2) 法律障碍
? 根据国家工商管理规定, 任何组织或法人只能在
核定的经营范围内组织经济活动, 长安铃木工商
注册核准的经营范围只限于微型轿车的生产经营,
没有包括发动机的生产经营 。
? 3)内部实施条件的障碍
? 长安厂和江陵厂 1995年合并以来，在最初的磨合
阶段，长安虽然理顺了技术、生产、财务管理体
系，但由于两厂地域的不同，分配体系的差异，
企业文化的差异，人的融洽却不是一时一事能解
决的问题。长安成立初期，在职工中区域观念十
分浓厚。 1995年 6月，兵总将奥拓轿车十五万辆技
改项目中奥拓新增五万辆的规模规划到长安铃木
生产，当时长安的领导人对此持反对意见，一时
意气用事提出辞职要求，被兵总批准并重新任命
了一位新的领导人，一项正常的组织任命却在当
时被个别职工错误地理解为权利之争，但更多的
长安职工想不通为什么自己生产的产品要拱手让
给日本人去组织生产，认为这是在夺长安人的饭
碗。
? 于是，部份长安职工及其家属停工停产上街集会，
不仅破坏了长安正常的生产经营活动，而且严重
地扰乱了重庆市的社会治安，惊动国务院领导。
事态虽在几天之后平息了，但其影响范围之广，
时间持续之长，给长安造成的伤害是深远的。以
至于到了 1998年 3月，长安江陵区域的职工风闻发
动机总装生产将被规划到长安整车生产区域内，
又引起数千职工及家属上街集会，阻碍发动机的
发运，给生产造成了严重的影响。长安两次不稳
定的直接缘由皆由产品规划引发，之后在很长一
段时期内，长安作为国有企业在涉及产品规划等
重大问题上首先考虑的是企业的稳定，任何经济
问题都让位于政治上的稳定，因此，在长安铃木
是否自建发动机生产线的问题上，长安十分慎重。
? 发动机问题的实质在于中日双方的利益分配问题。
多年来，长安铃木奥拓轿车配装的 F系列发动机都
由长安生产供应，铃木对发动机质量不满意，同
时在发动机的价格问题上长安和铃木总有交锋，
长安铃木的日方总经理认为价格太高，要求按铃
木的要求降低，长安认为是铃木提供的 KD件价格
太高，要求铃木降价，双方协调了多次也互有让
步，但同一话题的交锋每年都有翻新。 1998年，
长安铃木引进换代产品羚羊轿车之后，铃木强烈
要求羚羊配装用的 G系列发动机总装在长安铃木
进行，一方面确保羚羊轿车的整体质量，更重要
的是担心在发动机和整车的生产上走奥拓整车和
发动机分离生产的老路。
? 自 1999年初开始, 长安的董事长和总裁每到日本访
问铃木, 双方都要讨论发动机问题, 铃木多次要求
在长安铃木建设自用发动机生产线 。 尽管中方再三
强调长安铃木生产发动机的不可行性, 并再三承诺
保证发动机生产质量, 但双方在发动机问题上的矛
盾一直没有得到根本的缓和, 铃木在长安铃木建设
发动机的计划始终没有放弃, 一直伺机实施 。
? 尽管合作在继续发展, 但在平静的河流下暗礁已经
凸现 。 为了在激烈的市场竞争中求得自身长远的生
存和发展, 在世界汽车工业大重组, 集团化的启示
下, 长安领导人萌发了一个更加宏大的发展计划,
在与铃木合作的同时, 充分利用自身的优势, 与国
际著名的汽车公司携手, 实施第二次战略结盟, 争
取实现长安汽车发展史上的第二次飞跃 。
? 第二次握手 ——艰难的抉择
? 第二次联盟的可行性分析
? 1、联盟 —— 企业成长的选择
? 自从美国 DEC公司总裁简 ·霍普兰德, (J.Hopland)
和管理学家罗杰 ·奈杰尔 (R.Nigel)提出战略联盟的
概念以来, 尽管目前管理学关于战略联盟没有明
确的定义, 但从总结战略联盟的各种形式来看,
战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现
特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式
的共担风险, 共享利益的长期联合与合作方式 。
战略联盟方式多种多样, 包括兼并, 合并, 建立
股权式合资企业, 市场联合, 许可证协议及技术
交换等 。
? 二十世纪九十年代以来，构建联盟已成为进入新
兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成
长的战略之一。特别是近年来的国际战略联盟，
其主要目标已经不再是八十年代时期重点对未知
新领域的开拓和向多种经营方面发展，而是确定
企业在本行业中的有利的竞争地位。在市场竞争
非常激烈的世界汽车工业，二十世纪九十年代末
期, 联盟战略, 浪潮席卷全球，大规模的兼并、
收购、重组使世界汽车工业朝国际化、集团化发
展。面对 WTO，中国的汽车工业何去何从，已不
再是个纸上谈兵的问题，中国的理论界、企业界
均不约而同地提出打造中国汽车工业, 航空母
舰,,即以中国的国有大型骨干企业一汽、二汽、
上汽为核心组建 2~3个中国汽车集团，来对应中国
WTO和世界汽车工业集团化的时代潮流的谋略。
? 但更实际的是更多的中国汽车制造公司似乎更青睐于国际战
略联盟, 如上汽与通用与大众, 广汽与本田, 东风与雪铁龙,
一汽与大众, 天津与丰田, 柳微与上汽和通用的合资, 以及
北京吉普与老朋友克莱斯勒的增资等, 对企业自身的生存和
发展, 国际战略联盟似乎更务实, 更可靠 。
? 长安虽然经过近二十年的发展, 尽管位居中国微车行业的榜
首, 但是, 长安不仅在国内激烈的市场竞争中已是左冲右突,
而且以长安现年产 20万左右的汽车实力对抗跨国汽车公司的
竞争无疑是以卵击石, 竞争环境客观要求长安的目标与长安
自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个巨大的缺口,
没有产品自主开发能力, 生产规模不经济, 管理方法相对滞
后, 一系列问题大大限制了长安走一切依靠自身资源和能力
自我发展的道路, 联盟成为长安成长的必然选择 。
? 2、老盟友战略目标转移的警示
? 长安和铃木的联盟是为了克服双方的弱点，取长
补短而建立的，长安与铃木合作近二十年来，长
安利用铃木在技术和管理上的优势实现了汽车发
展史上的第一次飞跃；铃木也通过与长安的合作，
开拓了和稳固地占领了中国市场。但是，随着时
间的推移和战略环境的变换，当其中一方尤其是
两方的弱点都不存在或不那么重要时，合作的基
础就发生了变化，战略目标也将随之转移。铃木
在中国市场稳稳立足之后，开始谋求扩张战略的
实施，将它的微型轿车发展重点放在长安，微型
商用车发展的重点放在昌河。
? 昌河的崛起对长安的威胁是不言而喻的,
长安上市公司以生产微型商用车和发动机
为主营业务, 新产品开发从技术来源到人
才培养一直依靠领木, 铃木微型商用车的
发展重点放在昌河后, 在铃木的厚此薄彼
下长安微型商用车的发展在新产品提供,
KD件的供应上必然要受到限制 。 为了避免
或减少这种不利局面可能对长安造成的损
害, 在继续发展与铃木合作的同时, 长安
考虑另外寻求一个长远发展的支持点是一
种必然和明智的选择 。
? 3、发挥优势，抓住机遇
? 长期以来，在中国谁生产汽车、生产什么类别的
汽车，不是由市场说了算，而是由政府说了算，
尤其是轿车生产如果一个企业有幸被中国政府批
准为轿车定点生产厂家，无疑就取得了轿车生产
的准生证，就有了与外国汽车公司谈技术引进或
合资合作的资格。长安有幸列入了中国的轿车定
点生产厂之列，更有幸的是 1998年国家批准了长
安奥拓由五万辆扩大十五万辆年的技术改造项目，
该项目新增 10万辆奥拓生产能力之中的 5万辆技改
批准到长安铃木实施，另外 5万辆在长安本部实施。
也就是说，尽管长安本部现在产品只限于微型商
用车，但作为轿车定点生产厂，长安还可以组织
生产轿车，有 5万辆微型轿车的生产指标待用。
? 中国汽车市场潜力巨大，主要指轿车私人消费市
场潜力巨大，近期尤其是微型轿车包括经济型轿
车巨大的消费潜力，与中国现有的消费能力相适
应,10万元人民币以下的轿车成为私人消费的首
选。长安尚有 5万辆微型轿车指标没有被利用的信
息借助于高科技媒体的传播吸引了跨国汽车公司
如菲亚特、大宇、现代、通用、福特等，纷纷到
长安协商技术合作或磋商合资生产。如何利用这
五万辆轿车项目的优势，长安人充分调动了自己
的聪明才智做起了文章，并希望做成大手笔。老
朋友铃木向长安表示将提供自己新款轿车生产技
术，但直拖延到 2000年初才口吐真言，新款轿车
确实非常吸引人。
? 但更实际的考虑是即使有新产品的技术来
源, 但以长安现有实力还能独立生产轿车
吗？ 经过长安决策层的反复分析讨论后,
结论是采用合资生产方式, 在引进技术的
同时, 引进资金和管理为上策, 而且以选
择与著名跨国汽车公司合作为上上策, 长
安决心把握这五万辆技改项目的机会, 谋
求更高层次的合作 。
? 经过长安的反复比较, 选择, 最终美国福
特汽车公司成为长安的初步意中人 。
? 4、联盟 —— 双向选择的结果
? 选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关
键的一步, 选择的标准最重要的是合作对
方要具有资源要素的互补性和合作的长远
性 。
? ① 福特吸引长安的优势在于：
? 1) 福特位居世界第二大汽车公司的实力,
即福特具有长安急需和缺乏的资源要素,
长安与之结盟后, 可以借助于福特在技术,
资金, 管理和营销等方面的优势, 获得长
远发展所需要的技术, 技能, 资金和管理 。
? 2) 福特在中国尚没有一家轿车合资企业, 并且福
特承诺在与长安合作期间在中国不与长安同业竞
争, 建立长期的合作 。
? 3) 联盟的结果有助于实现长安生存 ——发展 ——
壮大的战略目标 。 随着中国即将入世, 长安看到
了 WTO对中国汽车工业的严峻挑战, 正如长安总
裁尹家绪所言：, 曾经很强大的恐龙不适应环境
的变化灭亡了, 其实现在看就是适者生存的道理 。
市场经济就是竞争经济, 长安必须更快更便捷地
参与国际市场的竞争, 实现国际化, 全球化, 通
过整合高速增长, 为做大中国汽车工业作出应有
的努力,, 长安可以借福特之船, 融入国际汽车
工业的主流 。
? ② 长安对福特的中国战略具有重要意义：
? 1) 通过与长安合资福特可以顺利进入亚洲最大的
市场 ——中国的轿车市场。福特对中国的关注已
有 80多年的历史，这段历史可追溯到公司创立刚
好 10年的 1913年。虽然福特与中国交往已久，而
且近 20多年来也有一些合作的项目，包括江铃全
顺的轻型客车合作项目，甚至可以说已为全面开
拓汽车业务作了 20多年的准备，但它深入中国市
场的程度却明显逊色于其竞争对手 ——世界第一
大汽车制造商美国通用汽车公司，虽然通用在亚
洲地区的业绩不及福特，却已开始在上海生产别
克汽车了，福特, 起个大早、走个晚集,,眼看
德国大众与上汽合作的, 桑塔纳, 在中国畅销，
法国的雪铁龙与二汽合资生产的, 神龙福康, 进
入中国百姓家庭，福特在中国轿车市场却是一片
空白。
? 透过当今世界汽车工业的现状, 一个趋势越来越明朗 ——
北美和西欧的汽车市场已接近饱和, 新的增长点主要来自
亚洲, 中国是目前世界上为数不多的几个潜在需求巨大的
汽车市场 。 有国际权威机构预测, 2025年, 中国的汽车市
场将会与今天美国汽车市场一样大, 即年生产能力 1000万
辆车 。
? 中国汽车市场的潜力吸引着跨国集团在中国投资, 福特要
想赢得未来, 就必须占领中国市场, 福特主动向长安伸出
了合作之手 。 自 1998年双方开始接触以来, 福特的副董事
长韦恩 ·布克先生不顾七十岁之高龄, 三次飞赴北京或重庆
与中国政府要人, 地方政要, 南方集团和长安的领导会谈；
在朱钅容 基总理访美期间, 福特通过美国政府游说
福特与长安的合作项目, 自与通用竞争上汽项目失败之后,
福特对长安的合作是志在必得, 希冀借与长安合作之道进
入中国轿车市场 。
? 2) 作为中国工业 500强之一的长安具有在中国汽车
行业第三位, 微车行业第一位之地位, 与长安合
作意味着福特在中国汽车市场的竞争态势得以根
本改变 。 同时, 以长安生产汽车近二十年的经验
和能力, 在市场基础, 技术集成, 人才, 零部件
配套等方面具有一定优势, 福特与长安合作, 可
以免去许多投资 。
? 3) 长安地处重庆, 占尽天时, 地利, 人和, 长安
不仅是南方集团的第 1号企业而且是重庆市的企业
50强之一, 享有西部开发的各种优惠政策, 具有
区位优势 。
? 铃木的愤怒
? 从 1998年开始, 福特与长安进行了正式接触, 之
前福特为轿车进入中国曾与兵器在湖南一家万人
大厂谈过历时两年的合作, 也在国家有关部门的
力荐下与中国汽车行业三大集团之一的第二汽车
制造厂谈过轿车合资, 但均无果而终 。 福特与长
安接触之后, 双方可谓一见钟情相见恨晚, 随之
进行了紧锣密鼓地合作洽谈, 经过一年多的磋商,
1999年 9月 9日双方正式签署了合作项目建议书,
并上报中国政府主管部门批准 。
? 意料之中的冲突首先来自于铃木，长安与铃木联
盟以来，长安在汽车业白手起家，向铃木学到了
技术和管理，铃木可谓长安学习汽车制造的启蒙
老师，铃木也常以长安汽车的, 挖井人, 自居，
希望长安, 饮水思源,,, 吃水不忘挖井人, 。
现在长安要与福特合作，在铃木看来是无法容忍
的, 背信弃义, 的行为,,卧榻之下，且容他人
酣睡,,以, 挖井人, 自居的铃木认为自己的合
法权益受到了侵害岂能善罢甘休，铃木要防手反
击。铃木的盟友通用也急了，通用总裁瓦格纳先
生曾说过：, 如果你没有亚洲战略，那么你将无
法全球化；如果你没有中国战略，你就不可能有
亚洲战略。,
? 多年来通用与福特对世界汽车业第一公司的地位
的争夺战从未停止过, 但通用始终以骄人的销售
业绩稳居第一, 它们象是分别占据着拳击赛场一
角的两个重量级拳击赛对手, 而且身后都有各自
的班底, 铃木就是通用在亚洲的盟友, 双方于
1981年 8月开始合作, 铃木看重通用在汽车高科技
方面的开发能力, 通用青睐铃木在微车上独特的
优势, 1999年双方合作开发了面向亚洲的车型
YJM-1； 2000年通用将其在铃木的股份从原来的
10%增加到 20%,投资 6亿美元, 通用的董事长进
入了铃木的董事局 。 从股权关系讲, 通用通过持
有铃木股份已间接地在长安汽车参了股, 仅是没
有名份而已, 但通用一直认为通过铃木, 长安已
是其旄下的一个卒, 现福特要插手长安, 通用岂
能等闲视之, 通用要打长安保卫战 。
? 1、“软招”之一 —— 打利益牌
? 1999年 11月，在长安与福特合作项目建议书上报
中央政府不久，铃木的会长与通用中国的负责人
约见了南方集团和长安的负责人，向中方抛出了
一个建议方案：长安停止与福特合作的谈判，由
通用、铃木共同参与长安的合作。方案不仅具体
提出通用与长安合作的方式，而且还用图片向中
方展示了铃木和通用联手向长安提供的两款全新
微型轿车和一款全新的多功能车，三方合作的目
标是把长安建成中国最大的微型车生产基地。铃
木的建议使长安不得不认真考虑自己的选择，
? 因为 (一 )当时长安与福特的合作只进入到项目建议书阶段，
中国政府能否批准这个项目很不明朗，因为根据中国汽车
产业政策的规定和限制，一个中方只能与一个外方合资成
立汽车生产厂，尽管中国的上汽已分别与德国大众和美国
通用建立了汽车合资厂，但上汽能做到的事情长安不一定
能够办成。有种种迹象表明当时国家的行业管理部门对长
安与福特的合作持有异议，并且还极力说服福特与其推荐
的另一汽车集团合作； (二 )由于长安 与铃木的关系，长安
在第二次联盟选择合作伙伴时，不得不重视铃木的意见，
因为长安寻求第二个联盟伙伴，并不意味着要放弃铃木，
长安的战略意图是, 三赢,,即在继续加强发展与铃木在
微型汽车方面的合作的同时，寻求第二合作者，重点发展
轿车事业，通过与两个外方战略合作者的联盟，达到长安
生存 ——发展 ——壮大的战略目的。
? 如果长安与福特合作, 则意味着长安的两个外方合作者是
竞争关系, 如果铃木因此退出与长安的联盟, 铃木在近期
长安生产必需的 KD件供应上以及今后新产品的提供上都
可以给长安设置障碍, 造成长安的生存危机；如果长安与
通用合作, 两个外方的合作者本来就是盟友, 长安不仅容
易平衡两个外方合作者关系, 而且没有近期的生存危机 。
(三 )从政策上讲三方合作也没有障碍, 通用通过购买长安
上市公司的股票即可以入驻长安, 不需要从立项起层层上
报审批 。 (四 )通用作为世界汽车行业的第一大汽车公司,
其实力和信誉均无可挑剔, 长安与之合作也可以达到与福
特合作的效应 。 在中国政府批准长安与福特合作项目建议
书之前的一段时间内, 铃木和通用联合起来频频向长安打
合作牌, 当时圈内圈外不少人士认为铃木 ——长安 ——通
用合作方式是长安最好的合作选择, 通用在长安心目中的
砝码在逐渐加重 。
? 就在长安在福特和通用之间进行比较选择的时候，中国汽
车界发生了一件让业内人士为之瞩目的大事,2000年 3月，
在九届全国人民代表大会期间，在北京，上海市徐匡迪市
长传出信息，上汽、通用将联手与柳微合作进入微型汽车
领域，三方已达成合作意向协议。徐市长表示：上汽决定
用上汽的资金和通用的技术，将柳微重组成合资公司，目
标是将微型汽车的产量从柳微目前的 8万辆提高到 20万辆，
再通过第二、第三期的投入建设，将产量逐步提高到 40万
辆和 100万辆。柳微一直是长安同业竞争的强劲对手之一，
如果与上汽、通用的合作成功，柳微将是中国主要微车企
业中第一个跨入, 中 ——中 ——外, 合作的大型汽车工业
集团的厂家，凭借上汽、通用的雄厚的资金，强大的技术
开发实力和先进的管理，柳微将改变产品单一、资金困难、
技术短缺的困境，走上快速发展之路，
? 可以预见，上汽、通用、柳微三方合作所产生的优势互补，
将会改变我国微车行业多年来形成的条块分割、产品相似、
生产规模相当的, 均势, 格局，柳微将脱颖而出，成为中
国微车行业最具发展潜力的厂家。徐市长的信息通过媒体
传播后使南方集团和长安感到极大的震惊，很自然对铃木、
通用所言的三方合作把长安建成中国最大的微型汽车基地
的可靠性产生了质疑，对通用表示要与长安合作的真实性
产生了质疑。铃木为了消除通用与柳微合作对长安产生的
负面影响，坚定长安与通用合作的信心,2000年 5月 10日，
在铃木会长先生的陪同下，世界汽车业的巨头通用的 CEO
理查德 ·瓦格纳先生在长安铃木与南方集团和长安的高层领
导就铃木、通用与长安的合作进行了会谈，但会谈并不成
功。
? 在长安领导人看来, 在明知中方最关注的问题是什么的情
况下, 瓦格纳先生的表态很不明确, 对通用在中国的战略
意图尤其对长安关注的通用如何平衡柳微和长安未来的发
展格局等重大问题上避实就虚 。 更令中方领导难以接受的
是, 铃木在会谈中向瓦格纳先生介绍的所谓长安今后的发
展规划内容事先既未向长安通报, 更未与长安协商, 充分
暴露了铃木的, 霸道,, 损害了作为大股东长安的尊严,
激起了长安领导人的反感, 被其斥之为, 老师不是老子,
学生不是儿子, 。 对通用的失望和铃木的机会主义行为激
发了长安自尊, 自强之志, 5月 10日的会谈不仅没有达到
铃木期盼的目的, 反而坚定了长安选择福特的信心 。 凑巧
的是在同一天, 福特副董事长韦恩 ·布克先生也第一次莅临
重庆, 与瓦格纳先生出行目标一样, 布克先生也是为争取
与长安的合作, 拜会重庆市政要和与南方集团及长安的领
导人会谈 。
? 2、“软招”之二 —— 打信任危机牌
? 笔者曾看过一篇文章，题目是, 家族领袖决定汽
车业的命运,,文章的中心思想是讲家族领袖们
之间的情感和可信赖性往往会产生左右公司命运
的效果，就铃木而言就可以佐证该篇文章的可信
性。铃木株式会社是铃木家族创立的，铃木修先
生是铃木第二代掌门人的女婿，是铃木的第三代
掌门人，已近七十高寿，作为一个资深和优秀的
企业家，铃木修先生 1978年担任铃木的社长以来，
以精明卓越的领导和管理才能，带领铃木在激烈
的市场竞争中始终立于不败之地。 2000年，铃木
修先生以企业家的身份荣获了日本天皇颁发的
,朝阳金星奖,,以表彰铃木修先生对发展日本
微型汽车事业作出的贡献，使其个人的职业生涯
达到了辉煌的顶点。
? 尽管铃木修先生已在 2000年初从社长的职务退下
来担任了铃木的会长，但同时还兼任着铃木的
CEO，铃木修先生因其在铃木决策中举足轻重的
地位被中国通的日本人称之为, 铃木的毛泽东,,
成功人士和老年人通常具有的傲气、独断和固执，
铃木修先生都兼而有之。对长安和福特的合作，
最不能释怀的就是铃木修先生本人。他一直以长
安没有事先书面或亲自向他报告与福特的合作为
由而耿耿于怀。其实早在 1999年 7月，在长安与福
特尚未签署合作意向书之前，长安的总裁就曾亲
自向铃木负责中国事务的负责人通报了长安欲与
福特合作生产轿车的意向。
? 之后, 长安的领导人又以暗示或明示的方式向铃木的有关
人员通报过该问题, 但由于铃木有关人员错误判断, 即认
为长安在打福特牌而未引起重视并未将该问题报告到铃木
总部或铃木修先生本人, 以致于后来无论中方怎样解释,
铃木修先生都固执地认为长安与福特合作是对铃木的背信
弃义, 破坏了双方合作以来建立的信赖性 。 尤其对长安不
顺从铃木指挥棒与通用合作的行为, 铃木修先生不仅感到
在通用丢了面子, 而且感到个人的自尊受到了极大的损害,
对长安产生了信任危机, 并直接影响了双方的合作 。 在一
段时间里, 长安和铃木的合作进入了低谷, 铃木中断了对
长安的新产品技术交流, 停止了长安人员的技术和劳务研
修, 甚至对欲与长安零部件配套企业洽谈合资合作的日本
企业, 铃木也要求暂时停止与中方的合作洽谈 。
? 3、“硬招”之一 —— 打“违法”、“违约”牌
? 2000年 6月初, 在重庆市政府的大力支持下, 中国经贸委
批准了长安与福特合资的意向书, 使双方的合作进入了实
质性的项目可行性分析研究阶段 。 铃木为此十分恼怒, 见
,软招, 长安无意接纳, 便使出了硬招, 铃木有两大杀手
锏：
? ① 以长安与福特的合作违背了长安股份公司上市时, 长安
在招股说明书中申明长安不再从事与长安上市公司竞争业
务的承诺 。 1996年 10月, 为了长安股份的上市需要, 长安
遵从上市规则, 在公开发行的招股书中确实作出了今后不
再从事汽车, 发动机主营业务的承诺 。 铃木明确提出长安
不能与福特合资生产汽车, 发动机, 如果要合资, 合法的
中方合作者应该是长安上市公司, 并称若长安一意孤行,
铃木将诉诸法律予以解决 。 从法律角度讲, 铃木的反对有
一定法律依据 。
? ② 如果长安上市公司与福特合资, 则必须要经过
铃木同意, 否则构成违反中日双方的约定 。 1996
年 12月, 在铃木作为战略投资者认购长安 B股之
时, 中日双方签署了, 协议书,, 明确约定了铃
木作为战略投资者在长安上市公司决策层的权限,
根据约定铃木拥有 3个董事席位, 而且直接参与决
定长安上市公司的重大决策 。 如果长安上市公司
投资福特合资项目, 理当应获得铃木的同意才能
通过 。 从诚信的角度讲, 铃木的要求有道理 。
? 为了妥善处理, 违法,,, 违约, 问题, 长安和
铃木分别聘请了资深律师进行磋商, 律师们为各
自的被代理人利益展开了唇枪舌战, 使双方矛盾
充满了火药味 。
? 4、“硬招”之二 —— 铃木打政府牌
? 2001年初，日本国驻华全权大使先生致函
重庆市市长，提出希望重庆市协调处理好
长安与铃木的关系，信中提到如果处理不
妥，可能会影响政府间的经济交流，大使
的来信把长安和铃木的矛盾上升到了国家
关系的高度。
? 解铃还需系铃人的策略
? 因福特项目引起的长安与铃木的对峙问题，从一
开始中方就认识到不是一个依靠法律能解决的问
题。重庆市、南方集团、长安都意识到如果不能
妥善处理与铃木的关系，不仅严重影响长安的生
存和发展，而且还会影响长安与福特的顺利合作。
为此，中方一直在谋求积极妥善的解决方案，争
取铃木的理解和合作。 2000年 6月到 2001年 3月期
间，南方集团、重庆市和长安的高层领导人曾三
次组团赴铃木会谈，铃木修先生本人包括铃木的
会长也先后三次赴北京会谈，中日双方高层还数
次交换信函，就妥善处理长安与铃木，长安与福
特合作的有关问题中日双方高层进行了艰难的协
商，个中滋味，难以言表。
? 为了不影响福特项目的顺利推进, 为了维护和巩
固与铃木多年来的合作成果, 在近 1年的时间里,
长安以极大的韧劲和耐心一点一点争取铃木的配
合, 尤其是在 2000年下半年以后, 长安以双方的
共同利益为切入点, 抓住铃木根本上不愿放弃长
安铃木的利益, 只是要利用福特项目多, 捞, 一
点的动机, 以务实的态度提出了处理铃木问题的
妥善方案 。 2001年 3月, 铃木修先生本人亲赴北京,
会见了重庆市市长和主管工业的副市长, 会见了
南方集团的领导, 中日双方以坦诚的态度和对多
年的合作成果割舍不能的情愫达成了谅解协议 。
? 根据长安和铃木的协议：
? 第一, 长安铃木在中国产业政策允许的前提下,
进行整车和自用发动机的一体化生产；
? 第二, 铃木对长安和福特的合资表示理解, 将在
长安上市公司董事会上表示同意 。
? 2001年 4月 10日, 重庆长安股份汽车有限公司董事
会在长安如期召开, 日方 3位董事在会上对投资福
特项目投了赞成票 。 自此, 长安与铃木结束了一
年多来的在福特项目上的争执, 长安清除了第二
次联盟中的障碍使长安与与福特合作项目驶入了
快车道 。
? 福特的傲慢与偏见
? 在与福特合作之初, 曾有人介绍过通用与福特各
自的合作特点, 介绍说福特在世界汽车工业界以
其保守而著称, 在哪些方面保守, 保守到什么程
度, 无从打听, 但福特在上汽项目中败北, 通用
在上汽项目中表现出来的对合作伙伴的充分尊重
和帮助发展中国汽车工业的承诺及其投资的大气
魄是不争的事实, 也许从中打听便可知一, 二 。
? 福特对长安项目志在必得，但并不意味着福特要
改变, 原则,,项目进入实质性的谈判阶段，福
特的, 傲慢, 就显露出来了，让长安人充分领教
了大公司的牛气。
? 可偏偏长安也有自己的合作原则, 东西方文化的
碰撞, 双方的利益冲突使整个合资谈判过程波澜
起伏, 扣人心弦, 甚至还有火药味, 双方拍桌子
打巴掌的情形也屡有发生 。 从最初大大小小 100多
个分歧开始谈判起, 直到最后双方达成共识, 福
特聘请了世界上最大的律师行, 麦肯思律师行,
的资深律师起草所有法律文件, 直接参与与长安
的谈判, 之中固有福特做事的惯例, 同时也不乏
对中国法律的不理解和对中方的偏见 。 长安的法
律顾问也参与了整个谈判过程, 但更重要的是长
安充分理解和遵守中国的有关法律, 长安相信,
只要合法, 平等就没有不可逾越的鸿沟 。 事实证
明, 双方分歧焦点及解决的方案是务实和明智的 。
? 1、同业竞争的规避
? 坦率地讲，长安当初选择福特除了其实力之外，
最让长安动心的还是福特在中国尚没有一个轿车
合资项目和福特向长安作出的长安福特轿车合资
项目是今后福特在中国唯一的承诺。长安很看重
这个, 唯一,,看重从一而终，不希望重蹈与铃
木合作中遭遇的同类车型有多个铃木的合作者在
同业竞争的老路。双方接触的初期，长安多次从
福特的代表口中听到类似的娓娓动听的承诺、保
证，可当长安要求把这承诺落实到合同中，事情
可就不那么简单了。福特的代表称，承诺时间太
长了，合同有效期限五十年，谁能保证这五十年
的风云变幻呢，只同意承诺十年。
? 福特的出尔反尔让长安急了, 重庆市领导听了也
急了, 中方寸步不让, 意见很明确也很坚决, 如
果要合作, 福特就要在重庆的地盘上跟长安一心
一意地合作生产轿车, 不能在合同中给福特今后
的另有所爱留下, 合法, 的退路 。 事情发展到高
层领导坐下来谈判时, 福特也意识到同业竞争不
是双方合作的初衷, 坚持下去无济于事, 最后的
共识是福特承诺就合营产品 (指合资公司生产的产
品 )长安福特是中国唯一的生产源和销售源 。
? 2、决策权之争
? 谈判之初，中外合作者只限于长安和福特 (中国 )公司，双
方各占 50%的股份。福特 (中国 )公司全称叫福特汽车 (中国 )
有限公司，在中国北京登记注册，是福特拥有的全资子公
司，公司性质属于投资性企业。从长安福特长远发展和技
术支撑考虑，长安提出外方合作者必须增加美国福特汽车
公司，外方觉得中方的提议有道理采纳了，出资人由原来
两方增加到三方，但中外双方的股权比例仍保持各 50%不
变。但在铃木提出长安单方面出资违反招股说明书中不同
业竞争的问题之后，为了避免法律上的撞车，长安领导人
听取律师的意见之后，提出了由长安和长安上市公司共同
出资的方案，该方案使长安福特的出资人增加到 4个，中
方：长安上市公司，出资比例 26%；长安，出资比例 24%；
外方：福特和福特 (中国 )各出资 25%。
? 该方案比较巧妙而且妥善地解决了中方出资人是
否合法的问题，并且有利于长安上市公司的资本
运作和今后的发展，对中方而言是一个比较理想
的方案，但福特不愿意接受。福特认为长安上市
公司的股权结构复杂，所有的重大决策都要通过
董事会和股东大会，更主要的是由于铃木在长安
上市公司拥有较大股份，而且还有 3位董事参与长
安上市公司的重大决策，福特耽心老对手通用利
用铃木在决策层中的地位，给今后长安福特的发
展，诸如新品开发，增加投资等问题设置障碍。
但是长安告诉福特，要合作只有此方案，别无选
择。
? 福特对此十分恼怒, 在接受的同时福特想出了个
自以为高明的招, 提出要在合资合同中明确写上：
长安上市公司委派的董事不能在本公司兼职, 即
该董事在利益上与长安上市公司没有直接的利益
关系, 且不能由长安上市公司独立委派而由长安
指定；长安上市公司的董事在关联交易中不能有
表决权；长安上市公司不能推荐高级管理人员等
对长安上市公司的限制条件, 其实质是对中方决
策权的剥夺 。 长安对福特这种违反国际合作惯例,
并带有歧视性的作法给予了坚决的抵制, 非常强
硬地告诉福特, 股东的权利与义务是对等的, 必
须取消对长安上市公司的歧视性限制, 否则项目
免谈, 福特最终感到理屈而放弃了自己的要求 。
? 3、品牌问题
? 当今市场竞争已进入品牌竞争时代，高价值的品
牌以其强劲的市场渗透能力和规模扩张能力占据
了市场竞争优势。据联合国工业计划署的统计，
占全球不足 3%的名牌产品，却占了全球市场的
40%，占销售额的 50%，随着商品数量的激增，
商品同质化倾向日益明显，供求矛盾加剧，市场
竞争日趋激烈，消费者在选购商品时，更多地把
目光投向品牌，商品的市场份额正向名优品牌集
中，未来市场竞争名牌坐天下的局面无论在中国
还是在全球都十分明显。
? 战略联盟的过程实质就是品牌的扩张和快速成长
的过程，作为跨国公司的福特深暗其道，早已把
与长安的合资纳入其品牌扩张之列。长安不反对
利用福特的品牌和商号，合资不就是冲着福特这
个名牌吗，双方争论的焦点在于产品上是否使用
长安的品牌。福特的答案是, NO”，论据是名牌
的效应，长安不是名牌起码与福特品牌相比不能
称为名牌。但长安考虑问题的出发点是，作为各
持 50%股份的合资企业生产的产品，好比父母生
下的孩子，难道能够否认孩子的血缘，剥夺孩子
或随父姓或随母姓的权利吗？长安提出两个要求：
最低原则，产品必须标注长安福特的汉字，以体
现长安福特合资的意义；灵活原则，原则上产品
应同时注标福特和长安许可商标，但根据市场的
需要，可以单独使用一方的商标。
? 明确地讲, 长安希望合资产品在中国销售时, 产品上同时
使用长安和福特的商标；在国际市场销售时, 可以单独使
用福特商标 。 但福特对长安的合理要求仍傲慢地说, NO”。
由于该争论涉及到名份问题, 惊动了双方的高层领导, 中
方领导人指示要以发展的, 动态的眼光看待品牌, 方案要
顺应国际发展的潮流 。 最后双方共识是,(一 )产品品牌的
使用与技术来源相联系, 明确地说, 如果技术从福特引进,
产品则使用福特许可的品牌；如果产品技术来源于长安,
则使用长安许可的品牌； (二 )无论使用何种品牌, 产品必
须标注, 长安福特, 的标识 。 但笔者认为这个为双方都能
接受的方案实施的最大可能性是合资公司的产品只能使用
福特品牌, 因为无论开发能力还是开发人才长安都不可能
与福特匹敌, 实力决定品牌的价值和效应, 没有实力就无
品牌可言, 甚至没有自我, 这恐怕是中外合资中方最大的
所失 。
? 4、产品出口问题
? 产品出口问题历来都是中外合资中中方和外方分歧的焦点。
跨国汽车公司与中方合资的目标，主要着眼于中国国内消
费市场的开拓和竞争，但中方往往不满足于国内市场，总
希望把合资企业做大做强，把合资产品打入国际市场。中
国政府的政策导向更为明确，在, 中华人民共和国中外合
资经营企业法, 第 9条,,中华人民共和国中外合资经营
企业实施细则, 第 63条,,技术引进管理条例, 第 9条，
,技术引进管理条例实施细则, 第 14条均明确规定合资企
业有产品出口的自主权，外方不得干预。尽管政府审批坚
持出口自主，前几年还要求必须在合资合同中明确合资企
业每年出口产品多少以求外汇平衡等提法，但在实际执行
中，合营产品几乎清一色地在中国国内销售。不能出口的
阻力来自于合资外方，外方的战略很明确 ——全球战略下
的中国市场瓜分战略。
? 长安在产品出口问题的谈判中要求按照中国政府
关于产品出口的政府法规去做, 即合资企业在有
竞争力前提下产品自主出口, 但在福特同一产品
签有独家代理协议, 或签有独占许可协议的国家
或地区产品出口除外 。 长安的考虑有两个基点：
第 1,中国即将加入 WTO,中国市场将与国际市
场融为一体, 如果只将产品局限在国内市场销售,
在市场有限有情况下, 不利于合资公司业务的拓
展和长远发展；第 2,在中国生产有一定区位优势,
低成本形成的低价位在国际市场上有竞争优势,
如果产品不出口, 合资企业的互补优势就得不到
充分发挥, 将造成资源的浪费, 降低投资者的投
资回报 。
? 断然拒绝产品的出口福特也不做, 如果有利可图
谁都不愿放弃机会, 但是, 福特在产品出口设置
一个前提条件 ——出口要经福特批准 。 长安告之,
这个条件不符合中国现行政策法规要求, 不能写
进合同 。 殊不知福特傲慢地说, NO”,言称出口
限制是福特全球战略的重要内容, 要与福特这样
的大跨国公司合作, 必须遵守福特制定的游戏规
则, 合资产品的出口必须纳入福特的全球销售体
系 。 长安也明白, 产品出口是一个非常重要的问
题, 一是国际市场的开拓需要利用福特全球销售
渠道的资源优势；二是既然承诺了产品品牌的使
用与技术来源相联系, 出口福特品牌的产品由于
涉及到出口风险责任的承担问题, 在没有品牌所
有人允诺的前提下出口在法律上有风险, 长安据
之作出了适当的让步 。
? 5、引进技术的改进权问题
? 长安现在没有新产品自主开发的能力, 合营产品技术只能
从福特引进 。 但是, 消费者对产品需求是一个动态的过程,
技术进步也是一个不断发展的过程, 今日受欢迎的产品,
明日就可能被市场淘汰, 要想在竞争中取胜, 必须根据消
费者的需求, 不断改进老产品, 开发新产品, 在这个过程
中, 长安福特作为市场的主体应有改进权 。 长安要求技术
引进之后, 合资企业应有根据中国法规的要求和市场的需
求变化, 在保证质量的前提下, 对合资产品有改进权 。 福
特对此大谬不然, 坚持合资公司哪怕是一个小镙钉都不能
擅自改进 。 分歧的实质在于产品零部件的国产化问题, 如
果合资企业没有改进权, 零部件国产化过程中在生产工艺,
原材料等方面小小的改进都要受制于福特, 福特通过控制
产品改进权可以牢牢地控制合资企业的技术进步和国产化
权利, 迫使长安福特长期依附于福特 。 在国家外经贸部的
支持下该问题的解决方案修正为合资公司有权按照合资公
司与福特共同认定的标准进行产品的改进, 这是一个拆衷
的方案, 但终究在福特方案上进了一步 。
? 合资合同, 章程, 技术引进合同的谈判经历了一
个非常艰难的过程, 除上述五个比较重要的原则
分歧外, 双方还在高级管理人员的职位分配及权
限, 外籍雇员的人数及费用标准, 中方高级管理
人员的年薪, 关联交易的限制, 技术转让费用数
额, 引进技术缺陷责任的承担, 引进技术的侵权
责任承担, 产品国产化的原则, 税费的负担, 法
律的遵守, 仲裁机构的选择, 合资公司的政策标
准等重要问题上反复谈判 。 在双方的谈判陷入僵
局的时候, 重庆市两位副市长多次听取了长安的
汇报, 重庆市市长作出了重要指示；在关键问题
的解决上, 长安得到了中国外经贸部的大力支持,
可以说, 长安与福特的合作是政府和企业通力合
作的结果 。
? 2001年 4月 16日, 中外双方正式在北京签署了合资项目最
重要的法律文件合资经营合同, 合资公司章程和技术引进
合同 。 2001年 4月 24日, 合资合同和合资公司章程和技术
引进合同得到了中国外经贸部的批准 。 2001年 4月 25日,
长安和福特在重庆, 一会一节, 期间, 举办了隆重的长安
福特合资项目开工典礼, 中国经贸委副主任王万兵, 中国
外经贸部副部长张忠, 重庆市市委书记贺国强, 市长包叙
定, 南方集团总经理王德臣, 副总经理赵国华以及福特副
董事长韦恩 ·布克先生, 福特副总裁亚太区总裁柯世康先生,
福特中国公司董事长及总裁程美玮先生, 美国驻成都领事
馆总领事先生以及中外新闻媒体的 100多名记者等中外来
宾和长安员工上万人出席了开工典礼 。 2001年 4月 27日,
长安福特汽车有限公司在重庆市注册成立, 公司一期总投
资 9800万美元, 生产经营经济型轿车, 一期工程年产 5万
辆；长安总裁尹家绪先生担任了合资公司首任董事长, 福
特中国副总裁澳藉人士泰益克先生担任首任总经理, 长安
和福特的手握到了一起 。
?,三赢, 不是梦
?, 三赢, ——1+1+1>3
? 长安的第二次结盟, 标志着长安进入汽车发展史
上的第二次飞跃阶段 。 二十世纪八十年代到九十
年代, 长安与铃木的合作把长安打造成中国微车
行业的第一厂, 成为中国汽车工业的骨干企业集
团, 实现了长安汽车发展史上的第一飞跃；二十
一世纪初, 长安与福特的结盟, 掀开了长安汽车
发展史第二次飞跃的一页 。 铃木 ——长安 ——福
特三方合作的方式, 使中外三方各有所得互利互
惠, 产生不可估量的整合效应 。
? 发展地看将使长安获得以下战略投资回报：
? ① 通过联盟伙伴的技术引进, 尤其是福特技术的
引进, 可以缩短与世界汽车行业的差距, 可以快
捷地适应市场需求推出换代产品, 扩大产品范围,
填补中高档轿车的生产空白, 增强抵御风险的能
力；
? ② 通过联盟伙伴的全球采购网络, 实现原材料的
全球采购, 降低产品成本, 提高产品质量, 增强
长安的竞争实力；
? ③ 通过向联盟伙伴学习, 改善和提高企业的产品
开发能力和技术水平, 可以使长安逐步走上自主
开发之路；
? ④ 利用联盟伙伴的全球销售网络, 可以获得产品
进入国际市场的渠道；
? ⑤ 实现生产规模扩大, 近期将现有汽车生产能力
增加到 35~40万辆, 取得经济规模效益；
? ⑥ 通过两次与国际著名的跨国汽车公司结盟, 大
大提升了长安品牌的价值和企业形象 。
? 对福特而言, 通过与长安的战略联盟获得了中国
轿车市场的准入证, 并有望在中国大展身手获取
丰厚的回报 。
? 对铃木来说, 实现了长安铃木整车和发动机的一
体化生产, 为铃木在中国的进一步发展拓展了更
大的空间 。
?,三赢, ——合作 +竞争
? 从国际间的战略联盟看, 竞争者之间, 右手挥拳, 左手握
手, 已屡见不鲜, 汽车产业的发展已经到了你中有我, 我
中有你的地步 。 长安的盟友铃木和福特虽然由于铃木属于
通用集团而互为竞争对手, 但双方的合作也有先例 。 日本
马自达是福特在亚洲最大的盟友, 福特拥有马自达 33.4%
的股权, 但铃木以特别授权方式为马自达生产带有马自达
品牌的轿车；台湾六合是福特在台湾的汽车合资企业,
1998年台湾六合从铃木引进了新型的微型车生产技术；
2001年 3月, 美国的三大汽车公司通用, 福特, 戴姆勒 —
—克莱斯特联手建立了全球最大的汽车专用网络风险市场,
三家每年所需的近 2500亿美元的零部件和其它商品都通过
这一市场进行采购, 据报导, 这个网络将为汽车制造企业
每年节省约 10%的采购成本 。 竞争与合作并不相悖, 为竞
争而合作, 靠合作来竞争已成为当今战略联盟的重要特征 。
? 从中国联盟实践看，最典型的数上汽与德国大众，
上汽与美国通用的联盟。上海汽车工业集团 1985
年与德国大众以中外方各占 50%的比例组建了上
海大众汽车有限公司，生产大众技术的轿车，十
几年来其产品桑塔纳几乎统一了中国轿车天下，
但 1985年到 1999年，上海大众仅推出了桑塔纳和
桑塔纳 2000两种车型，原因在于德国大众没有感
到竞争的压力，不愿意提供更新的产品技术。
1997年，上汽与美国通用组建了上海通用汽车有
限公司，股权结构与长安与福特合资的出资结构
近似，上汽集团出资比例 31%、上汽股份出资
19%，通用出资 50%，投资 15亿美元，生产通用
技术的别克轿车。
?,外 ——中 ——外, 的合作方式, 给大众和通用造
成了竞争压力, 在外方合作者的全力支持下, 两
个合资企业加快了产品换代, 竞相推出新产品 。
2000年上海大众推出了帕萨特, 并计划在 2002年
再推出一款家庭轿车波罗 。 上海通用投产不到 1年
就推出了别克轿车, 并很快形成了中, 高档系列
产品, 2000年 12月上海通用推出了价格在 10万元
左右的家用轿车赛欧, 引起了国内市场的极大反
响 。 成功的联盟战略, 不仅使上汽成了中国最大
的轿车生产基地, 而且两个外方联盟者也各有收
获, 业内人士的评价是：德国大众是在中国做得
最成功的企业, 美国通用是在中国做得最幸运的
企业 。
?,三赢, ——联盟的稳定
? 战略联盟作为企业快速成长的一种成功方式可以
采用，他人成功的联盟经验也可以借鉴，但自己
的路总得自己走。长安第二次结盟仅是二十一世
纪长安战略实施的起点，联盟后能否实现, 三赢,
关键是做好战略联盟实施和控制，防范战略联盟
风险，避免由于战略联盟系统内或外部环境的不
确定性、复杂性而导致联盟失去竞争优势或联盟
失败，使联盟方遭受损失的情况出现。
? 为了防范和减小战略联盟风险, 保持联盟的稳定
性便成为联盟实施和控制过程中的重要任务 。 一
个联盟稳定与否有两个衡量标志：一是时效性；
二是目标性 。 两个标志是互为条件, 不可分割的 。
不管合作各方是把联盟作为一种长期战略还是权
宜之计, 联盟都有一个时效性, 有的联盟提前终
止, 有的联盟存在于约定的期限, 也有的联盟延
长了合作期限, 后两种情况一般被认为联盟是比
较稳定的 。 但不能简单地认为联盟的提前终止就
意味着联盟失败了, 只要联盟期间达到了合作各
方的联盟目标, 联盟就是成功的, 也是稳定的,
因此目标性也是联盟稳定性的衡量标准 。
? 影响联盟稳定的因素分外部影响因素和内部影响
因素：
? 1、外部影响因素
? ① 政治环境
? 对外国合作者而言, 东道国政策的变化和政局
的稳定与否对联盟的稳定产生着事关重大的影响 。
长安的两个外方合作者在合资合同中都把中国政
治环境的变化而对其产生的严重不利影响作为终
止合作的条件之一 。
? ② 法律环境
? 不可否认, 中国, 日本, 美国的法律环境有较大
差别, 各国法律的完备程度不同, 法治意识不一,
执法水平不一 。 因此, 不论铃木或是福特都把法
律环境的变化作为合作继续或终止的重要影响因
素, 因此, 要求联盟方要有预见性做好对应 。
? ① 比较优势
? 如果联盟各方没有比较优势, 且要素资源没有互补性, 即
使联盟成立了也不会成功, 难以稳定 。
? 外部环境条件是一个动态的过程, 不可控程度较高, 不确
定因素很多, 但对联盟稳定性的影响是巨大的, 有时是致
命的 。
? 2、内部影响因素
? ① 文化差异
? 文化差异包括社会文化差异和企业文化差异, 跨国联盟是
一种跨文化的联盟, 合作中合作伙伴的文化冲撞在所难免,
长安在对外的合作中就曾遭遇过来自外方的种族优越或恃
强凌弱的伤害, 中外方由于社会道德规范, 价值观, 管理
方式的不同甚至个人特质的不同加之语言障碍引起的沟通
误会枚不胜举 。 可以预见文化差异而造成的文化冲突将贯
穿于长安联盟的全过程 。
? ① 合作方的战略转移
? 一旦联盟的外部环境变化, 或联盟方目标发生变
化时, 原先的战略组合就有可能被打破 。
? ② 收益分配
? 联盟追求的是整合效应, 追求比各方单干时更大
的投资回报, 但收益的分配一般来讲往往难使各
方满意, 尤其是在要素资源短缺时, 容易引起矛
盾, 影响联盟的稳定性 。
? 从理论上讲，内部影响因素可以预见和可以控制，
但实践中需在战略联盟实施和控制阶段下大功夫
去研究解决对策，采取适当措施。
? 实现, 三赢, 的几点思考
? 现阶段, 我国企业与国外跨国公司的联盟形式主
要停留在合资这一阶段 。 国外跨国公司利用其在
技术和营销技巧方面的比较优势, 以互补的形式
达到进入中国市场的目的, 这种以知识的单向流
动为保证的联盟是中外双方在实力上不均衡引发
的必然结果 。 因此, 从长安的战略联盟来看, 在
成功地与铃木与福特结盟之后, 应尽快实现从低
级形态的合作向具有战略意义的高级形态的跨国
战略联盟转变, 即努力创造竞争优势, 从单向的
技术, 资金的吸纳逐步转向双向, 多向的水平式
的知识, 技术交流, 从战略联盟中获取最大的收
益 。
? 在二十一世纪，长安战略联盟的实施和控制应作
好以下几方面工作：
? ① 减少和避免合作者之间利益冲突
? 虽然在目前中国政府批准的情况下长安铃木和长
安福特在产品上有一定的重叠, 但不是不可以避
免, 在中国 WTO之后, 中国政府将逐步放开对汽
车生产类别的限制, 逐步由市场决定企业的产品,
长安应做好对应 。
? 铃木和福特在汽车领域里各具有比较优势，铃木
在微型汽车领域的研制和生产上具有世界领先的
优势，在中国通过铃木输入的微车主要在
800CC~1000CC之间，只是近年来才引入 1300CC
左右的技术，铃木产品以质优价廉而著称，充分
体现铃木, 少、小、轻、美、速、短, 的经营方
针。而福特见长于中、高档轿车的研制和生产，
其麾下的八大品牌充分展现了当今汽车豪华、精
美的一面。
? 为此, 两个合资公司应充分发挥外方优势, 扬长
避短, 开发生产不同档次的产品, 长安铃木应重
点发展微型轿车系列, 长安福特从生产经济型轿
车起步, 向生产中, 高档轿车发展 。 不同的产品
发展方向, 不仅可以有效地避免两个合资公司在
产品上的直接竞争, 并且管理体制, 配套体系,
技术标准, 利益分配均自成体系, 独立运作, 凭
实力发展, 利益上没有直接的利害冲突, 可以有
效地减少不利于联盟稳定的负面影响因素 。
? ① 重视联盟伙伴之间的战略配合
? 不能否认, 每个联盟方都有自己独特的发展战略,
并希望借助于联盟伙伴的支持和配合顺利实现自
己的战略目标 。 但是联盟要求合作伙伴之间具有
并且愿意提供互补的资源或能力, 如果联盟各方
只考虑自己的战略实现而不考虑配合, 甚至牺牲
其他合作方战略目标实现的话, 联盟的稳定性就
会遭到破坏 。 因此, 重视联盟伙伴间的战略协调,
战略配合, 对维持联盟的稳定至关重要 。
? 长安与铃木联盟实施中出现的问题, 归根到底就
是合作者的战略目标发生了变化, 战略配合出现
问题 。 长安与福特合作以后, 如何协调合作三方
的战略配合, 应是值得重视和加以研究的课题 。
? ① 搞好文化融合
? 任何一家企业在其成长发展过程中，都会逐渐形成和沉淀
一些与企业有关的比较稳定的价值观念和行为方式。长安、
铃木、福特是来自不同地域，有着不同的国体、不同的政
体、不同经济文化发展水平国家的企业，各有其不同的企
业文化，长安的核心价值观是, 学习、创新、敬业、树
人, ；铃木的经营理念是：, 站在用户立场生产有价值的
产品，降低成本，提高品质，以人为本，持续改进，建立
小、少、短、速、轻、美的工厂, ；福特的企业宗旨是
,我们用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都
买得起的好车, 。企业员工由于国藉不同，甚至种族不同，
社会文化背景不一样而造成的文化差异的消除更非一朝一
夕，也不是任何个人力量所能实现的，必须依靠全体组织
成员，甚至一切相关人士的共同参与、支持和潜移默化。
因此合资企业的文化融合不仅难度大、而且更复杂。
? 但可以从几方面去入手,(一 )在合作伙伴高层领导人之间
建立和维持良好的相互信任关系 。 联盟成员互不信任, 将
会提高联盟成本, 因此要求合作者之间平等待人, 信守诺
言, 经常交流和沟通, 私人友谊和信任可以使合作者在合
作中协调一致, 常常有助于解决双方合作中产生的问题 。
(二 )保持合资企业内高层管理人员之间的良好合作 。 长安
铃木和长安福特的高级管理人员都由中外方对等推荐人选,
董事会成员由中外方对等委派, 不同文化背景的人在一起
共事, 难免不产生文化磨擦现象, 但只要尊重对方, 办事
公道, 政策公平, 用人公正, 联盟伙伴之间就可建起良好
的合作关系, 并促使公司员工合谐相处, 共同把工作做好 。
(三 )求大同存小异 。 联盟中的冲突是不可避免的, 重要的
是冲突发生时, 要给予理解和平等协商, 避免把本方的观
点或作法强加于对方 。 (四 )推行本地化管理 。 特别是高级
管理人员的本地化, 可以有效避免因文化差异, 语言不通
而造成的沟通和交流困难, 提高管理效率 。
? 从目前长安联盟的实践看, 因文化冲突而造成的损害已有
先例, 在今后的联盟实施中, 长安应注意尽量避免类似问
题的发生 。
? ① 组织学习, 不断提高自身实力
? 衡量结盟获益大小的一个重要因素是向合作伙伴学习能力
的高低, 结盟是一种向竞争对手学习的机会, 组织学习应
是长安的长远战略, 二十一世纪战略联盟的核心 。 它山之
石可以攻玉, 学习他人一切长处, 包括在技术, 营销, 品
牌管理, 人力资源管理, 生产方式等方面的长处都可以提
高长安竞争力 。 尤其是技术的学习, 长安要在引进, 消化,
吸收的基础上创新, 包括与国外企业联合开发新产品 。 如
果合资以后引进技术, 消化吸收, 简单克隆, 再引进, 再
消化吸收, 再克隆, 周而复始下去, 很容易形成对外方合
作者的过分依赖性, 最终只能受控于外方, 失去自我 。
? ① 提高退出联盟的壁垒
? 外方合作方由于实力所在, 其结成联盟的机会相
对较多, 联盟伙伴的选择范围也较大, 从联盟实
践看, 外方联盟者的机会主义行为也较多, 相对
来说中方承受风险的机会较多 。 为了降低战略联
盟风险, 提高退出联盟的壁垒, 增大外方联盟者
的联盟投资成本是一个有效的防范对策 。 提高联
盟壁垒可以采用政治措施, 法律措施, 经济措施
等, 比如创造条件鼓励外方多输入新技术, 新产
品, 增加投资扩大经营规模等, 都可以使外方减
少机会主义行为, 达到防范战略联盟风险, 保持
联盟稳定性的效果 。
—— 合作战略案例分析
重庆大学经济与工商管理学院
2004/03/05
（一）长安汽车公司基本情况
? 长安汽车 (集团 )有限责任公司 (以下简称长安 )1994
年 6月 28日，由原长安机器制造厂和江陵机器厂
合并组建成立，是隶属于中国南方装备集团公司
的国有大型企业集团。长安以“点燃强国动力、
承载富民希望”为宗旨，核心价值观为“学习、
创新、敬业、树人”。
? 长安机器制造厂诞生于十九世纪六十年代初期的
“洋务运动”,1862年创建于上海松江，取名
“上海洋炮局”,1937年迁厂于重庆，新中国成
立之后，更名为长安机器制造厂。
? 江陵机器厂 1936年创办于湖南株州，初名为“炮
兵技术处”,1938年迁厂于重庆，新中国成立之
后，更名为江陵机器厂。
? 长安从历史沿革看，是中国最早的国防工厂之一
和中国当今最成功的“军民结合”型企业,1984
年长安开始从铃木引进微型汽车生产技术，开创
了制造汽车的新纪元。经过近二十年的发展，今
日的长安不仅在中国国防工业有着举足轻重的地
位，而且是中国产销量最大的微型汽车及发动机
一体化制造企业，为国家重点扶持的八家上经济
规模的轿车生产基地之一。
（二）铃木株式会社基本情况
? 铃木株式会社 (以下称铃木 )1920年 3月创立于日本
滨松，始名铃木纺织株式会社,1990年公司创立
七十周年之际，更名为铃木株式会社。
? 铃木以生产经营纺织机开始创业，从 1952年 开始
生产“动力自由号”摩托车,1953年开始生产
“铃光号”微型轿车，率先开创了日本的微型汽
车时代。目前，铃木的经营领域已扩展到轻型汽
车、汽车发动机、微型汽车、摩托车、船用发动
机、发电机、电动车辆等的开发、研制和生产经
营，同时还涉足医疗设备、轻便住宅制造等领域。
公司总资产达 905亿日元，拥有职工 14800名。
? 自 1962年获得在美国曼岛 (Race in the lsleofman)
举行的 TT车赛 500CC组优胜奖以来，铃木以在小
型车开发、研制方面的独特优势，成为当今世界
微车王，在全球微车行业独领风骚。
? 自 1963年在美国设立第一个跨国经营的全资子公
司以来，铃木如今已在美国、加拿大、匈牙利、
印度、中国、德国、泰国、巴基斯坦等全球 27个
国家设立了 57家独资或合资的汽车或发动机制造
公司，在全球 145个国家设立了销售公司。铃木
目前为日本第六大制造汽车公司,1999年营业收
入 136.62亿美元，利润 2.41亿美元，跻身于 2000
年世界 500强第 353位。
（三）福特汽车公司基本情况
? 福特汽车公司 (以下称福特 )1901年创立于美
国底特律，目前公司总部设在美国密执安
州的迪尔伯恩市，福特是一个以生产汽车
为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和
军工等领域的综合性跨国垄断工业集团，
拥有职工总数达 37万人。
? 1908年 10月 1日，第一辆福特 T型车下线，在汽车
工业史上第一次把汽车由贵族的玩物变为民众的
交通工具。 1913年，福特又开发了世界上第一条
汽车生产流水线，使 T型车从 1908年至 1927年累
计销售了 1500万辆，福特的创史人 Henry Ford先
生因此被尊为“为世界装上轮子的人”。福特的
宗旨是“我们用最好的材料，由最好的员工，为
大众制造人人都买得起的好车。”
? 今天福特已成为世界一流的汽车开发制造跨国公
司，世界第一大卡车生产厂家，在世界 30多个国
家和地区建有制造、装配或销售企业，拥有整车
厂 140个，在全球 200个国家拥有经销商超过
15800家。 1999年营业收入 1625.58亿美元，利润
72.37亿美元，跻身于 2000年世界 500强第四位。
? 福特旗下拥有八大汽车品牌系列,Ford(福特 )、
Lincoln(林肯 ),Mercury(水星 ),Jaguar(美洲豹 )、
Aston Martin(马斯顿,马丁 ),Mazda(马自达 )、
Volvo(沃尔沃 )和 Land Rover(陆虎 )，公司还同时
拥有 4大服务品牌：全球最大的汽车信贷企业 ——
福特信贷、全球最大的汽车租赁公司 —— Hertz，
专业维修服务公司 —— Kwik-Fit和零配件公司 ——
Visteon。
? 根据国际著名咨询公司 INTERBRAND发表的
,2000年世界价值最高的品牌”评估调查报告，
福特的品牌价值为 364亿美元，位居世界汽车品
牌榜首，在全球所有品牌的排名榜中，福特汽车
的品牌价值名列第七。
（四）通用汽车公司基本情况
? 通用汽车公司 (以下称通用 )于 1908年创建于美国
新泽西州，成立九十多年来，通过合并、兼并全
球化扩张，其经营活动向全球蔓延，多年来稳居
世界 500强企业之首，其雇员在世界各地达 80万
人，分布在世界 40多个国家和地区，通用家族每
年的汽车总产量达 900万辆,1999年其营业收入
达 1765.58亿美元，利润达 60.02亿美元,2000年
再次稳坐世界 500强第一把交椅。除生产销售汽
车外，通用还涉足航空航天、电子通讯、工业自
动化和金融等领域。
? 通用以生产大型轿车和各类载货汽车驰名全球，
在美国本土共有六个轿车分部，分别为别克、奥
兹莫比、凯迪拉克、雪佛莱、旁蒂克及 GMC分部
等，拥有欧宝和弗克斯豪尔两家汽车公司及世界
最先进的跑车研究生产部门英国的莲花汽车工程
公司，在亚洲建立了庞大的联盟，在日本分别拥
有五十铃 49%、铃木 20%和富士重工 20%的股权。
? 通用是美国最早实行股份制和专家集团管理的大
型企业之一，在历史上，由于其实行一套有效的
分权管理体制而为人仿效，在美国，不少人把通
用视为美国经济的基石。
二、长安联盟现状分析
? 长安的诞生是强强联盟的结晶，从战略的
高度来看，这个决策是非常正确的，联盟
的成功实施使兵器的微车在中国微车行业
首家实现了机、车合一，取得了规模经济
效益，为打造今天中国微车行业的第一厂
奠定了坚实的基础。长安成立以来，不仅
在经营上创造了不俗的业绩，在战略管理
上也频频有高招，在整车及其零部件建立
了以长安为核心的联盟体，形成了横向和
纵向的战略联盟网，如下图所示。
? 长安合资联营企业图
长安汽车 (集团 )有限责任公司
重庆康达涂料有限公司
重庆江潮发动机零件工业公司
成都东风曲轴有限公司
重庆徐港电子有限公司
重庆长华线束有限公司
重庆李尔长安内饰件有限公司
河北长安胜利汽车有限公司
南京长安汽车股份有限公司
重庆长安跨越农用运输车制造公司
重庆长安铃木汽车有限公司
长安福特汽车有限公司
重庆长安汽车股份有限公司
出资 57.77%
A,B股上市公司
中美合资
出资 11.59%
出资 23.6%
出资 50%
出资 30%
出资 50%
出资 51% 出资 50%
出资 70%
出资 49%
出资 51%
国内联营
中港合资
中美合资
中日合资
中美合资
国内联营
国内联营
国内联营
国内联营
兼并
出资 26%
出资 24%
? 自 1993年长安与铃木共同出资组建重庆长安铃木
汽车有限公司迈出战略联盟的第一步以来，通过
中外合资、国内联营、兼并等方式，迄今与世界
500强中排名第 4位的美国福特汽车公司、排名第
353位的铃木在整车生产上结成了战略联盟；与
排名第 397位的美国李尔公司在零部件研制、生
产上结成了合作伙伴；有六家整车合资联营企业、
六家零部件合资联营企业归于长安麾下，不仅使
长安家族的汽车年生产能力从本部的 20万辆提升
到了 35万辆，而且在新产品开发、市场开拓、零
部件配套采购上都取得了整合效应。长安与铃木
合作使长安成功地完成了军转民的战略转折，迈
入了中国汽车行业的骨干企业之列，长安与美国
福特的合作对于长安的长远发展具有更深远的意
义，这一合作将为长安借巨人之手走出国门走向
世界提供了光明的前景。
（一）第一次握手 —— 长安与铃木的合作
? 1,联盟的动因
? 二十世纪八十年代，国际小型车的市场远不象现
在如此一般的劲爆，在欧洲，除意大利外其它一
些汽车生产大国，如英、法、德等，其微车业已
进入衰退期，在美国则完全停止了微型车的生产，
西方和欧洲汽车业的大佬们青睐和消费的是豪华、
气派或大功率汽车，当时只有亚洲的日本和欧洲
的意大利是世界上最大的微车生产国，韩国则刚
涉足微车业。
? 由于日本与中国同为亚洲的经济大国，且两国地
域邻近，文化同源，因此日本企业界对中国的改
革开放政策非常关注。当时中国汽车工业非常落
后，且产品结构非常不合理，不仅没有象样的轿
车企业，商用车也“缺轻少重”，无论汽车的制
造还是汽车的消费市场都有巨大的开拓空间。因
此，在其它许多国家尚在观望之时，日本的许多
公司如铃木、大发、三菱就率先进入中国，为资
本或技术的输出寻找合作者，成为国外汽车公司
进入中国汽车市场的拓荒者。
? 铃木是日本、同时也是世界微车行业的主要厂家之一，在
世界发达国家的微车市场已不断萎缩，日本国内市场有限
的情况下开拓新的微车市场是关系其兴衰的头等大事。二
十世纪八十年代中期，中国的改革开放已初见成效，中国
巨大的市场消费潜力也逐渐凸现，故而将微车打入中国市
场是铃木的必然之选。在进入方式上，由于中国对进口汽
车征收高额关税，若以贸易方式进入则成本太高，不符合
中国的消费水平，再有出于投资风险方面的考虑以及中国
政府对外资进入汽车行业的限制，建立独资的微车生产企
业也不可行。因此合作是铃木唯一可行的进入中国汽车市
场的方式。当时由于世界步入冷战时期，许多设备精良、
职工素质良好的中国军工企业正面临“军转民”的机会，
渴望从国外引进技术，开发新产品，解决国计民生问题。
铃木抓住机遇，与航空、航天、一汽、兵器等行业所属的
企业寻求建立合作关系。
? 二十世纪八十年代无论长安厂生产的猎枪和钻头，
或江陵厂生产的木钟、锁边器等民品都解决不了
万人大厂的发展问题，故与国外企业进行合作开
发新产品是非常现实和明智的选择。铃木希望通
过合作开拓中国的微车市场，长安希望通过合作
填补国内微车生产的空白，并为自身的军转民找
到一条可靠之路，双方战略目标的协调保证了合
作的互利互惠，为铃木与长安的合作奠定了基础，
长安选择了第一个外国合作者，实现了第一次握
手。
? 2、联盟业绩
? 双方合作开始于 1984年，当年，长安厂与铃木达
成技贸合作协议，从 22%的自制率起步，引进铃
木 ST90系列微型汽车和 F8A发动机的生产技术和
散件，生产微型客车 SC1010，长安厂和江陵厂从
此步入了微型汽车及其发动机生产企业的行列。
从 1986年开始，长安厂从铃木引进 ST90K技术，
生产 SC1010X单排微型货车，并在该车基础上改
进开发了 SC1010A双排微型货车。从二十世纪八
十年代中期到九十年代初,ST90VK系列产品均
为长安厂的主导产品，有着丰厚的利润。
? 继 ST90VK的合作之后，双方于 1988年 10月签订
了合作生产 ALTO(奥拓 )微型轿车及其发动机 F8B
的协议书。根据协议，铃木于 1989年 3月至 1991
年 6月，先后向长安厂提供了 ALTO SB308—— II
的 GA和 GL型车的技术资料和图纸。 1991年，长
安厂开始生产 ALTO微型轿车，当年产量为 245辆，
至 1993年底，共累计生产 ALTO车 16273辆。
ALTO的引进生产翻开了兵器轿车生产史的第一页，
长安厂成为九十年代初中国汽车行业中集微型轿
车、客车和货车生产于一体的唯一汽车厂。
? 十年合作的一系列成功，大大地提高了双方的相
互信赖和认同程度，促使双方开始了更加紧密的
联盟形式。 1993年 5月 18日，经重庆市政府批准，
长安厂与铃木及日商岩井公司共同投资组建了重
庆长安铃木汽车有限公司 (以下称长安铃木 )，合
资生产 ALTO微型轿车，初期合资公司的注册资本
为 2999万美元，三方的出资比例分别为 50%、
35%,15%。初期规模为年产 5万辆，投资 1.7亿
美元。日商岩井公司是日本大型综合商社之一，
主要从事贸易、信息、金融、新产品开发和技术
转让等活动。三方联盟的意图十分明显，就是要
把铃木先进的微车技术、中国低廉的劳动力和巨
大的市场潜力及日商岩井遍布海外的销售网络三
者结合起来，生产出高质量、低成本的微型轿车。
? 1998年 10月，经国家外经贸部批准，三方将长安
铃木的注册资本增加到 7000万美元，同时合资三
方的出资比例相应调整为 51%,35%,14%，并
经国家经贸委批准，长安铃木二期技改投资 1.9亿
美元，将生产能力扩大到年产 10万辆奥拓轿车。
? 1996年，长安作为唯一的发起人通过公开募集的
方式，发起成立了重庆长安汽车股份有限公司 (以
下称长安上市公司 )，在公司成立之际，铃木与日
商岩井一同作为战略投资者，认购了长安上市公
司 B股的 50%，其中铃木的持股比例达 12.8%。
? 铃木购买 B股是继长安和铃木投资长安铃木之后
双方又一次重要合作。当时的长安因公司高层领
导变动问题而引发了长安厂和江陵厂联合后的公
司内虹，使长安的经营受到了重创，公司的发展
进入低谷，长安希望通过发行股票，为奥托轿车
十五万技改项目筹集资金，同时提升公司在国人
中的形象。自 1984年双方开始合作以来，尽管长
安的高层领导人更换了 6届，但长安与铃木合作的
初衷始终没有改变，长安不仅从铃木引进了技术，
形成了铃木技术体系，还通过派员到铃木本土研
修学习的方式，培养了一批管理干部、技术人才
和技术工人。铃木精良的微车生产技术和经验一
直得到长安人的赞赏。因此,B股发行之际，从
长安在北京的上级主管兵总到长安的领导人，理
所当然地希望铃木认购 B股，双方长期合作下去。
? 从铃木方来讲，长安在铃木中国战略中的地位借
当时的社长铃木修先生的话讲：始终是把长安放
在第一位的，然而尽管铃木向长安提供了微型汽
车及发动机的制造技术，尽管铃木与长安共同组
建了长安铃木生产微型轿车，但在长安本部微型
商用车的生产上，铃木只有技贸合作关系，并没
有更紧密的联盟；并且长安作为中国的国防骨干
企业，铃木要从资产上染指几乎是不可能的事情，
长安上市公司的上市募股给铃木提供了与长安更
紧密结盟的机会，铃木抓住了这次机遇，以高出
公开发行价 1/3的价格认购了 50%的 B股，双方把
在长安本部的技贸合作变成了有资产连接的战略
联盟，从此，铃木不仅成为长安股份第二大股东，
而且在董事会获得了 3个席位，直接参与了长安汽
车发展的重大决策。
? 1997年，经国家批准，长安以技贸合作方式从铃
木引进了 YJ5商用车，开发生产了 SC6350系列产
品，成为进入中国微车第三代的领头羊。
? 1998年，长安以技贸合作方式从铃木引进了 G系
列两种机型五个品种的微型汽车发动机。
? 1999年，长安铃木以技贸合作方式从铃木引进了
奥拓轿车的换代车羚羊轿车。
? 二十世纪八十年代到九十年代，是长安与铃木联
盟的美好时光，自 1984年合作以来，从单纯的技
术贸易逐步发展到以资产为纽带的战略联盟，双
方都得到了长足发展。
? 从铃木方看，通过与长安结盟使铃木在许
多国际汽车大佬进入中国之前占了先机，
10多年来铃木不仅通过向长安输出技术和
供应 KD件及生产线设备获取了贸易利润；
更重要的是，通过直接投资，铃木不仅把
主营业务扩展到中国，并且参与了中国最
大的微型汽车生产企业的发展，采用铃木
技术生产的长安车驰骋大江南北的今天，
铃木在中国微车行业的最佳业绩足以使许
多国外汽车大佬汗颜。
? 从长安方看，通过与铃木结盟，长安完成了从造
兵器为主到以生产汽车为主的具有划时代意义的
创业，学到了先进的微车生产技术和现代汽车管
理思想及方法，培养造就了一批现代汽车生产管
理和技术人才队伍，建立了完整的微型汽车、发
动机生产体系，产品从微型轿车、微型客车、微
型货车到微型发动机类别齐全，并跻身于中国汽
车工业骨干企业之列，实现了长安汽车发展史上
的第一次飞跃。
? 对兵器行业和重庆市而言，长安微型汽车及发动
机的制造使为数不少的企业参与了零部件的研制、
生产，带动了地方工业和兵器行业的发展，解决
了 10多万职工的就业和民生问题，为地方和国家
财政提供了税源。
? 3、联盟中存在的问题
? ① 没有永远的, 朋友,, 只有永远的利益
? 中国人一般欣赏和想往从一而终，对铃木这个来
自东瀛的合作者，长安认为，双方合作了近二十
年，已经结成了利益共同体，铃木理当一心一意
支持长安的发展，谋求长远的共同利益。当然，
铃木也不能割舍长安，以铃木进入中国近二十年
的战略实施看，不仅把技术、资金输入到长安，
收到了投桃报李的回报，而且多年来铃木的家族
领袖、公司掌门人铃木修先生与上至兵总下至长
安的历任领导都建立了良好的私交，每次莅临中
国都要受到兵总和长安领导人和当地政要的接见
或宴请的礼遇，铃木修先生充分地体验了被人敬
重的尊严。
? 东方人据说日本人特别好讲面子，对一个给足了
铃木面子的合作方，铃木修先生以其丰富的管理
经验和睿智的见解经常导师般地向中方传教解惑，
指点江山，甚至对长安生产场地的物流管理也多
次亲临现场，提出整改意见 500多条，并亲自修书
敦促长安实施，从大到技术、资本的输出，小到
生产线的布局调整，不能说铃木没有把长安放在
第一位。但是铃木自有中国战略，有第一位，就
必然有第二位。早在与长安合作的初期，铃木就
以技贸合作的方式先后把自己的 ST90VK微型汽车
生产技术输出到昌河、哈飞和吉林轻汽等，在铃
木看来中国地域辽阔，市场潜力巨大，不甘心铃
木的微车只偏安于中国的西部一隅，在立足的基
础上扩张，在中国市场占有更大的份额是铃木的
孜孜追求。
? 1998年, 在长安的努力下, 长安铃木获得了中国
外经贸部的正式批准, 在中国政府正式注册登记 。
为表感谢之意, 在兵总有关领导的陪同下, 铃木
修先生拜会了外经贸部的领导, 铃木修先生在会
谈中坦言铃木在中国微型轿车重点放在重庆长安
铃木, 微型商用车重点放在江西昌河铃木 。 寥寥
数语, 道出了铃木中国战略的真谛, 激起了长安
的强烈反响 。
? 昌河铃木是中国航空集团下属的昌河飞机工业公
司与铃木及铃木的外贸代理商日本冈谷钢机株式
会社于 1995年 6月合资成立的江西省最大的中日合
资微型汽车生产厂。
? 本来长安与铃木的合作先于铃木与昌河的合作，
如果出于信任，铃木应当向长安事先通报与昌河
的合作，但是从一开始铃木就无意与长安作任何
交流，更不用说取得长安的理解。当时，长安就
颇有微词，但毕竟是铃木的内政不便直接干预。
昌河铃木主要生产微型商用车，起始就通过铃木
的技术的输入，生产中国微型汽车的的第二代车
型 SK410底盘的微型商用车，该车当时在中国属
于技术含量最高的微车，通过昌河铃木的引进、
消化和改进后，形成了昌河铃木的主导产品
CH1080系列，由于该车价格低于同类的其他微型
车，昌河铃木以后发制人之势，对包括长安微型
商用车在内的其他微车构成了强有力的竞争，自
1996年以来，连续三年昌河生产的微型客车的销
量都居全国微型汽车行列榜首,1999年之后势头
才有所疲软。
? 1998年，在铃木的支持下，昌河铃木又从铃木引
进了, 白斗星, 生产技术，该车集轿车和越野车
的功能于一体，其卖点在多功能化，就是具有轿
车的舒适性、越野车的动力性、微面的经济性。
该车在日本投放时，创造了铃木单一车型销售 30
万辆业绩最好的纪录，以至于丰田、三菱都纷纷
仿效铃木。同时在 KD件的供应上，铃木给予了昌
河价格优惠的支持，使, 北斗星, 投放市场的销
售价仅在 7万元人民币左右，不仅对长安生产的
,长安之星, 构成威协，而且还必然与长安铃木
生产的奥拓和羚羊轿车争夺市场，在铃木的导演
下，长安和昌河成了角斗场上的两个斗士。
? 多年来, 长安一直在技术上, 工艺上走铃木体系,
投资数十亿元人民币形成了年产 20万辆微型汽车
及其发动机的固定资产, 尤其是新产品开发能力
同中国所有的汽车厂一样一直是其薄弱的环节,
主要依靠从铃木引进, 在消化, 吸收基础上进行
改进 。 在铃木修先生坦言铃木的中国战略重点之
前, 长安对铃木是寄予厚望的, 希望在铃木的支
持下, 全面发展微型轿车和微型商用车事业, 维
护和发展长安在中国汽车工业中的地位 。 铃木战
略联盟目标的双重性和铃木毫无顾忌地支持竞争
对手的作法给长安人上了清醒的一课, 没有永远
的朋友, 只有永远的利益, 可以争取支持但决不
能依赖, 关键是自强 。 面对铃木战略目标的转移,
长安必须要有自己的对策 。
? ② 发动机问题之争议
? 1996年，在长安编制奥拓轿车十五万辆技改项目
可行性研究报告之际，铃木作为 G系列发动机的
技术输入方，在讨论奥拓轿车十五万辆轿车项目
的产品规划实施方案时曾与中方约定，两年之后
的 1998年，长安铃木建设自己生产的轿车配装用
的发动机总装线，组装生产自用的 G系列发动机。
该方案在技术生产上可行，经济上也有其合理性，
整车和发动机生产一体化不仅有得于控制产品质
量，而且便于合理组织物流和生产管理，制造成
本也可以降低。但是在具体实施时，该方案在政
策上、法规管理上遇到了难以逾越的障碍。
? 1) 政策障碍
? 根据中国政府 1994年颁布的汽车工业产业政策的
限制, 汽车和发动机均为限制性定点生产的产品,
无论投资来源于中方独资还是中外合资, 不论投
资额度大小, 所有生产汽车和发动机的生产厂家
都要在国家立项并批准设立, 其生产技术的输入
均通过中国对外经济贸易合作部审核批准 。 长安
是中国政府批准的微型汽车和微型发动机的定点
生产厂家之一 。 长安铃木仅是中国政府批准的微
型轿车生产厂家, 发动机由长安配套提供 。
? 2) 法律障碍
? 根据国家工商管理规定, 任何组织或法人只能在
核定的经营范围内组织经济活动, 长安铃木工商
注册核准的经营范围只限于微型轿车的生产经营,
没有包括发动机的生产经营 。
? 3)内部实施条件的障碍
? 长安厂和江陵厂 1995年合并以来，在最初的磨合
阶段，长安虽然理顺了技术、生产、财务管理体
系，但由于两厂地域的不同，分配体系的差异，
企业文化的差异，人的融洽却不是一时一事能解
决的问题。长安成立初期，在职工中区域观念十
分浓厚。 1995年 6月，兵总将奥拓轿车十五万辆技
改项目中奥拓新增五万辆的规模规划到长安铃木
生产，当时长安的领导人对此持反对意见，一时
意气用事提出辞职要求，被兵总批准并重新任命
了一位新的领导人，一项正常的组织任命却在当
时被个别职工错误地理解为权利之争，但更多的
长安职工想不通为什么自己生产的产品要拱手让
给日本人去组织生产，认为这是在夺长安人的饭
碗。
? 于是，部份长安职工及其家属停工停产上街集会，
不仅破坏了长安正常的生产经营活动，而且严重
地扰乱了重庆市的社会治安，惊动国务院领导。
事态虽在几天之后平息了，但其影响范围之广，
时间持续之长，给长安造成的伤害是深远的。以
至于到了 1998年 3月，长安江陵区域的职工风闻发
动机总装生产将被规划到长安整车生产区域内，
又引起数千职工及家属上街集会，阻碍发动机的
发运，给生产造成了严重的影响。长安两次不稳
定的直接缘由皆由产品规划引发，之后在很长一
段时期内，长安作为国有企业在涉及产品规划等
重大问题上首先考虑的是企业的稳定，任何经济
问题都让位于政治上的稳定，因此，在长安铃木
是否自建发动机生产线的问题上，长安十分慎重。
? 发动机问题的实质在于中日双方的利益分配问题。
多年来，长安铃木奥拓轿车配装的 F系列发动机都
由长安生产供应，铃木对发动机质量不满意，同
时在发动机的价格问题上长安和铃木总有交锋，
长安铃木的日方总经理认为价格太高，要求按铃
木的要求降低，长安认为是铃木提供的 KD件价格
太高，要求铃木降价，双方协调了多次也互有让
步，但同一话题的交锋每年都有翻新。 1998年，
长安铃木引进换代产品羚羊轿车之后，铃木强烈
要求羚羊配装用的 G系列发动机总装在长安铃木
进行，一方面确保羚羊轿车的整体质量，更重要
的是担心在发动机和整车的生产上走奥拓整车和
发动机分离生产的老路。
? 自 1999年初开始, 长安的董事长和总裁每到日本访
问铃木, 双方都要讨论发动机问题, 铃木多次要求
在长安铃木建设自用发动机生产线 。 尽管中方再三
强调长安铃木生产发动机的不可行性, 并再三承诺
保证发动机生产质量, 但双方在发动机问题上的矛
盾一直没有得到根本的缓和, 铃木在长安铃木建设
发动机的计划始终没有放弃, 一直伺机实施 。
? 尽管合作在继续发展, 但在平静的河流下暗礁已经
凸现 。 为了在激烈的市场竞争中求得自身长远的生
存和发展, 在世界汽车工业大重组, 集团化的启示
下, 长安领导人萌发了一个更加宏大的发展计划,
在与铃木合作的同时, 充分利用自身的优势, 与国
际著名的汽车公司携手, 实施第二次战略结盟, 争
取实现长安汽车发展史上的第二次飞跃 。
? 第二次握手 ——艰难的抉择
? 第二次联盟的可行性分析
? 1、联盟 —— 企业成长的选择
? 自从美国 DEC公司总裁简 ·霍普兰德, (J.Hopland)
和管理学家罗杰 ·奈杰尔 (R.Nigel)提出战略联盟的
概念以来, 尽管目前管理学关于战略联盟没有明
确的定义, 但从总结战略联盟的各种形式来看,
战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现
特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式
的共担风险, 共享利益的长期联合与合作方式 。
战略联盟方式多种多样, 包括兼并, 合并, 建立
股权式合资企业, 市场联合, 许可证协议及技术
交换等 。
? 二十世纪九十年代以来，构建联盟已成为进入新
兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成
长的战略之一。特别是近年来的国际战略联盟，
其主要目标已经不再是八十年代时期重点对未知
新领域的开拓和向多种经营方面发展，而是确定
企业在本行业中的有利的竞争地位。在市场竞争
非常激烈的世界汽车工业，二十世纪九十年代末
期, 联盟战略, 浪潮席卷全球，大规模的兼并、
收购、重组使世界汽车工业朝国际化、集团化发
展。面对 WTO，中国的汽车工业何去何从，已不
再是个纸上谈兵的问题，中国的理论界、企业界
均不约而同地提出打造中国汽车工业, 航空母
舰,,即以中国的国有大型骨干企业一汽、二汽、
上汽为核心组建 2~3个中国汽车集团，来对应中国
WTO和世界汽车工业集团化的时代潮流的谋略。
? 但更实际的是更多的中国汽车制造公司似乎更青睐于国际战
略联盟, 如上汽与通用与大众, 广汽与本田, 东风与雪铁龙,
一汽与大众, 天津与丰田, 柳微与上汽和通用的合资, 以及
北京吉普与老朋友克莱斯勒的增资等, 对企业自身的生存和
发展, 国际战略联盟似乎更务实, 更可靠 。
? 长安虽然经过近二十年的发展, 尽管位居中国微车行业的榜
首, 但是, 长安不仅在国内激烈的市场竞争中已是左冲右突,
而且以长安现年产 20万左右的汽车实力对抗跨国汽车公司的
竞争无疑是以卵击石, 竞争环境客观要求长安的目标与长安
自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个巨大的缺口,
没有产品自主开发能力, 生产规模不经济, 管理方法相对滞
后, 一系列问题大大限制了长安走一切依靠自身资源和能力
自我发展的道路, 联盟成为长安成长的必然选择 。
? 2、老盟友战略目标转移的警示
? 长安和铃木的联盟是为了克服双方的弱点，取长
补短而建立的，长安与铃木合作近二十年来，长
安利用铃木在技术和管理上的优势实现了汽车发
展史上的第一次飞跃；铃木也通过与长安的合作，
开拓了和稳固地占领了中国市场。但是，随着时
间的推移和战略环境的变换，当其中一方尤其是
两方的弱点都不存在或不那么重要时，合作的基
础就发生了变化，战略目标也将随之转移。铃木
在中国市场稳稳立足之后，开始谋求扩张战略的
实施，将它的微型轿车发展重点放在长安，微型
商用车发展的重点放在昌河。
? 昌河的崛起对长安的威胁是不言而喻的,
长安上市公司以生产微型商用车和发动机
为主营业务, 新产品开发从技术来源到人
才培养一直依靠领木, 铃木微型商用车的
发展重点放在昌河后, 在铃木的厚此薄彼
下长安微型商用车的发展在新产品提供,
KD件的供应上必然要受到限制 。 为了避免
或减少这种不利局面可能对长安造成的损
害, 在继续发展与铃木合作的同时, 长安
考虑另外寻求一个长远发展的支持点是一
种必然和明智的选择 。
? 3、发挥优势，抓住机遇
? 长期以来，在中国谁生产汽车、生产什么类别的
汽车，不是由市场说了算，而是由政府说了算，
尤其是轿车生产如果一个企业有幸被中国政府批
准为轿车定点生产厂家，无疑就取得了轿车生产
的准生证，就有了与外国汽车公司谈技术引进或
合资合作的资格。长安有幸列入了中国的轿车定
点生产厂之列，更有幸的是 1998年国家批准了长
安奥拓由五万辆扩大十五万辆年的技术改造项目，
该项目新增 10万辆奥拓生产能力之中的 5万辆技改
批准到长安铃木实施，另外 5万辆在长安本部实施。
也就是说，尽管长安本部现在产品只限于微型商
用车，但作为轿车定点生产厂，长安还可以组织
生产轿车，有 5万辆微型轿车的生产指标待用。
? 中国汽车市场潜力巨大，主要指轿车私人消费市
场潜力巨大，近期尤其是微型轿车包括经济型轿
车巨大的消费潜力，与中国现有的消费能力相适
应,10万元人民币以下的轿车成为私人消费的首
选。长安尚有 5万辆微型轿车指标没有被利用的信
息借助于高科技媒体的传播吸引了跨国汽车公司
如菲亚特、大宇、现代、通用、福特等，纷纷到
长安协商技术合作或磋商合资生产。如何利用这
五万辆轿车项目的优势，长安人充分调动了自己
的聪明才智做起了文章，并希望做成大手笔。老
朋友铃木向长安表示将提供自己新款轿车生产技
术，但直拖延到 2000年初才口吐真言，新款轿车
确实非常吸引人。
? 但更实际的考虑是即使有新产品的技术来
源, 但以长安现有实力还能独立生产轿车
吗？ 经过长安决策层的反复分析讨论后,
结论是采用合资生产方式, 在引进技术的
同时, 引进资金和管理为上策, 而且以选
择与著名跨国汽车公司合作为上上策, 长
安决心把握这五万辆技改项目的机会, 谋
求更高层次的合作 。
? 经过长安的反复比较, 选择, 最终美国福
特汽车公司成为长安的初步意中人 。
? 4、联盟 —— 双向选择的结果
? 选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关
键的一步, 选择的标准最重要的是合作对
方要具有资源要素的互补性和合作的长远
性 。
? ① 福特吸引长安的优势在于：
? 1) 福特位居世界第二大汽车公司的实力,
即福特具有长安急需和缺乏的资源要素,
长安与之结盟后, 可以借助于福特在技术,
资金, 管理和营销等方面的优势, 获得长
远发展所需要的技术, 技能, 资金和管理 。
? 2) 福特在中国尚没有一家轿车合资企业, 并且福
特承诺在与长安合作期间在中国不与长安同业竞
争, 建立长期的合作 。
? 3) 联盟的结果有助于实现长安生存 ——发展 ——
壮大的战略目标 。 随着中国即将入世, 长安看到
了 WTO对中国汽车工业的严峻挑战, 正如长安总
裁尹家绪所言：, 曾经很强大的恐龙不适应环境
的变化灭亡了, 其实现在看就是适者生存的道理 。
市场经济就是竞争经济, 长安必须更快更便捷地
参与国际市场的竞争, 实现国际化, 全球化, 通
过整合高速增长, 为做大中国汽车工业作出应有
的努力,, 长安可以借福特之船, 融入国际汽车
工业的主流 。
? ② 长安对福特的中国战略具有重要意义：
? 1) 通过与长安合资福特可以顺利进入亚洲最大的
市场 ——中国的轿车市场。福特对中国的关注已
有 80多年的历史，这段历史可追溯到公司创立刚
好 10年的 1913年。虽然福特与中国交往已久，而
且近 20多年来也有一些合作的项目，包括江铃全
顺的轻型客车合作项目，甚至可以说已为全面开
拓汽车业务作了 20多年的准备，但它深入中国市
场的程度却明显逊色于其竞争对手 ——世界第一
大汽车制造商美国通用汽车公司，虽然通用在亚
洲地区的业绩不及福特，却已开始在上海生产别
克汽车了，福特, 起个大早、走个晚集,,眼看
德国大众与上汽合作的, 桑塔纳, 在中国畅销，
法国的雪铁龙与二汽合资生产的, 神龙福康, 进
入中国百姓家庭，福特在中国轿车市场却是一片
空白。
? 透过当今世界汽车工业的现状, 一个趋势越来越明朗 ——
北美和西欧的汽车市场已接近饱和, 新的增长点主要来自
亚洲, 中国是目前世界上为数不多的几个潜在需求巨大的
汽车市场 。 有国际权威机构预测, 2025年, 中国的汽车市
场将会与今天美国汽车市场一样大, 即年生产能力 1000万
辆车 。
? 中国汽车市场的潜力吸引着跨国集团在中国投资, 福特要
想赢得未来, 就必须占领中国市场, 福特主动向长安伸出
了合作之手 。 自 1998年双方开始接触以来, 福特的副董事
长韦恩 ·布克先生不顾七十岁之高龄, 三次飞赴北京或重庆
与中国政府要人, 地方政要, 南方集团和长安的领导会谈；
在朱钅容 基总理访美期间, 福特通过美国政府游说
福特与长安的合作项目, 自与通用竞争上汽项目失败之后,
福特对长安的合作是志在必得, 希冀借与长安合作之道进
入中国轿车市场 。
? 2) 作为中国工业 500强之一的长安具有在中国汽车
行业第三位, 微车行业第一位之地位, 与长安合
作意味着福特在中国汽车市场的竞争态势得以根
本改变 。 同时, 以长安生产汽车近二十年的经验
和能力, 在市场基础, 技术集成, 人才, 零部件
配套等方面具有一定优势, 福特与长安合作, 可
以免去许多投资 。
? 3) 长安地处重庆, 占尽天时, 地利, 人和, 长安
不仅是南方集团的第 1号企业而且是重庆市的企业
50强之一, 享有西部开发的各种优惠政策, 具有
区位优势 。
? 铃木的愤怒
? 从 1998年开始, 福特与长安进行了正式接触, 之
前福特为轿车进入中国曾与兵器在湖南一家万人
大厂谈过历时两年的合作, 也在国家有关部门的
力荐下与中国汽车行业三大集团之一的第二汽车
制造厂谈过轿车合资, 但均无果而终 。 福特与长
安接触之后, 双方可谓一见钟情相见恨晚, 随之
进行了紧锣密鼓地合作洽谈, 经过一年多的磋商,
1999年 9月 9日双方正式签署了合作项目建议书,
并上报中国政府主管部门批准 。
? 意料之中的冲突首先来自于铃木，长安与铃木联
盟以来，长安在汽车业白手起家，向铃木学到了
技术和管理，铃木可谓长安学习汽车制造的启蒙
老师，铃木也常以长安汽车的, 挖井人, 自居，
希望长安, 饮水思源,,, 吃水不忘挖井人, 。
现在长安要与福特合作，在铃木看来是无法容忍
的, 背信弃义, 的行为,,卧榻之下，且容他人
酣睡,,以, 挖井人, 自居的铃木认为自己的合
法权益受到了侵害岂能善罢甘休，铃木要防手反
击。铃木的盟友通用也急了，通用总裁瓦格纳先
生曾说过：, 如果你没有亚洲战略，那么你将无
法全球化；如果你没有中国战略，你就不可能有
亚洲战略。,
? 多年来通用与福特对世界汽车业第一公司的地位
的争夺战从未停止过, 但通用始终以骄人的销售
业绩稳居第一, 它们象是分别占据着拳击赛场一
角的两个重量级拳击赛对手, 而且身后都有各自
的班底, 铃木就是通用在亚洲的盟友, 双方于
1981年 8月开始合作, 铃木看重通用在汽车高科技
方面的开发能力, 通用青睐铃木在微车上独特的
优势, 1999年双方合作开发了面向亚洲的车型
YJM-1； 2000年通用将其在铃木的股份从原来的
10%增加到 20%,投资 6亿美元, 通用的董事长进
入了铃木的董事局 。 从股权关系讲, 通用通过持
有铃木股份已间接地在长安汽车参了股, 仅是没
有名份而已, 但通用一直认为通过铃木, 长安已
是其旄下的一个卒, 现福特要插手长安, 通用岂
能等闲视之, 通用要打长安保卫战 。
? 1、“软招”之一 —— 打利益牌
? 1999年 11月，在长安与福特合作项目建议书上报
中央政府不久，铃木的会长与通用中国的负责人
约见了南方集团和长安的负责人，向中方抛出了
一个建议方案：长安停止与福特合作的谈判，由
通用、铃木共同参与长安的合作。方案不仅具体
提出通用与长安合作的方式，而且还用图片向中
方展示了铃木和通用联手向长安提供的两款全新
微型轿车和一款全新的多功能车，三方合作的目
标是把长安建成中国最大的微型车生产基地。铃
木的建议使长安不得不认真考虑自己的选择，
? 因为 (一 )当时长安与福特的合作只进入到项目建议书阶段，
中国政府能否批准这个项目很不明朗，因为根据中国汽车
产业政策的规定和限制，一个中方只能与一个外方合资成
立汽车生产厂，尽管中国的上汽已分别与德国大众和美国
通用建立了汽车合资厂，但上汽能做到的事情长安不一定
能够办成。有种种迹象表明当时国家的行业管理部门对长
安与福特的合作持有异议，并且还极力说服福特与其推荐
的另一汽车集团合作； (二 )由于长安 与铃木的关系，长安
在第二次联盟选择合作伙伴时，不得不重视铃木的意见，
因为长安寻求第二个联盟伙伴，并不意味着要放弃铃木，
长安的战略意图是, 三赢,,即在继续加强发展与铃木在
微型汽车方面的合作的同时，寻求第二合作者，重点发展
轿车事业，通过与两个外方战略合作者的联盟，达到长安
生存 ——发展 ——壮大的战略目的。
? 如果长安与福特合作, 则意味着长安的两个外方合作者是
竞争关系, 如果铃木因此退出与长安的联盟, 铃木在近期
长安生产必需的 KD件供应上以及今后新产品的提供上都
可以给长安设置障碍, 造成长安的生存危机；如果长安与
通用合作, 两个外方的合作者本来就是盟友, 长安不仅容
易平衡两个外方合作者关系, 而且没有近期的生存危机 。
(三 )从政策上讲三方合作也没有障碍, 通用通过购买长安
上市公司的股票即可以入驻长安, 不需要从立项起层层上
报审批 。 (四 )通用作为世界汽车行业的第一大汽车公司,
其实力和信誉均无可挑剔, 长安与之合作也可以达到与福
特合作的效应 。 在中国政府批准长安与福特合作项目建议
书之前的一段时间内, 铃木和通用联合起来频频向长安打
合作牌, 当时圈内圈外不少人士认为铃木 ——长安 ——通
用合作方式是长安最好的合作选择, 通用在长安心目中的
砝码在逐渐加重 。
? 就在长安在福特和通用之间进行比较选择的时候，中国汽
车界发生了一件让业内人士为之瞩目的大事,2000年 3月，
在九届全国人民代表大会期间，在北京，上海市徐匡迪市
长传出信息，上汽、通用将联手与柳微合作进入微型汽车
领域，三方已达成合作意向协议。徐市长表示：上汽决定
用上汽的资金和通用的技术，将柳微重组成合资公司，目
标是将微型汽车的产量从柳微目前的 8万辆提高到 20万辆，
再通过第二、第三期的投入建设，将产量逐步提高到 40万
辆和 100万辆。柳微一直是长安同业竞争的强劲对手之一，
如果与上汽、通用的合作成功，柳微将是中国主要微车企
业中第一个跨入, 中 ——中 ——外, 合作的大型汽车工业
集团的厂家，凭借上汽、通用的雄厚的资金，强大的技术
开发实力和先进的管理，柳微将改变产品单一、资金困难、
技术短缺的困境，走上快速发展之路，
? 可以预见，上汽、通用、柳微三方合作所产生的优势互补，
将会改变我国微车行业多年来形成的条块分割、产品相似、
生产规模相当的, 均势, 格局，柳微将脱颖而出，成为中
国微车行业最具发展潜力的厂家。徐市长的信息通过媒体
传播后使南方集团和长安感到极大的震惊，很自然对铃木、
通用所言的三方合作把长安建成中国最大的微型汽车基地
的可靠性产生了质疑，对通用表示要与长安合作的真实性
产生了质疑。铃木为了消除通用与柳微合作对长安产生的
负面影响，坚定长安与通用合作的信心,2000年 5月 10日，
在铃木会长先生的陪同下，世界汽车业的巨头通用的 CEO
理查德 ·瓦格纳先生在长安铃木与南方集团和长安的高层领
导就铃木、通用与长安的合作进行了会谈，但会谈并不成
功。
? 在长安领导人看来, 在明知中方最关注的问题是什么的情
况下, 瓦格纳先生的表态很不明确, 对通用在中国的战略
意图尤其对长安关注的通用如何平衡柳微和长安未来的发
展格局等重大问题上避实就虚 。 更令中方领导难以接受的
是, 铃木在会谈中向瓦格纳先生介绍的所谓长安今后的发
展规划内容事先既未向长安通报, 更未与长安协商, 充分
暴露了铃木的, 霸道,, 损害了作为大股东长安的尊严,
激起了长安领导人的反感, 被其斥之为, 老师不是老子,
学生不是儿子, 。 对通用的失望和铃木的机会主义行为激
发了长安自尊, 自强之志, 5月 10日的会谈不仅没有达到
铃木期盼的目的, 反而坚定了长安选择福特的信心 。 凑巧
的是在同一天, 福特副董事长韦恩 ·布克先生也第一次莅临
重庆, 与瓦格纳先生出行目标一样, 布克先生也是为争取
与长安的合作, 拜会重庆市政要和与南方集团及长安的领
导人会谈 。
? 2、“软招”之二 —— 打信任危机牌
? 笔者曾看过一篇文章，题目是, 家族领袖决定汽
车业的命运,,文章的中心思想是讲家族领袖们
之间的情感和可信赖性往往会产生左右公司命运
的效果，就铃木而言就可以佐证该篇文章的可信
性。铃木株式会社是铃木家族创立的，铃木修先
生是铃木第二代掌门人的女婿，是铃木的第三代
掌门人，已近七十高寿，作为一个资深和优秀的
企业家，铃木修先生 1978年担任铃木的社长以来，
以精明卓越的领导和管理才能，带领铃木在激烈
的市场竞争中始终立于不败之地。 2000年，铃木
修先生以企业家的身份荣获了日本天皇颁发的
,朝阳金星奖,,以表彰铃木修先生对发展日本
微型汽车事业作出的贡献，使其个人的职业生涯
达到了辉煌的顶点。
? 尽管铃木修先生已在 2000年初从社长的职务退下
来担任了铃木的会长，但同时还兼任着铃木的
CEO，铃木修先生因其在铃木决策中举足轻重的
地位被中国通的日本人称之为, 铃木的毛泽东,,
成功人士和老年人通常具有的傲气、独断和固执，
铃木修先生都兼而有之。对长安和福特的合作，
最不能释怀的就是铃木修先生本人。他一直以长
安没有事先书面或亲自向他报告与福特的合作为
由而耿耿于怀。其实早在 1999年 7月，在长安与福
特尚未签署合作意向书之前，长安的总裁就曾亲
自向铃木负责中国事务的负责人通报了长安欲与
福特合作生产轿车的意向。
? 之后, 长安的领导人又以暗示或明示的方式向铃木的有关
人员通报过该问题, 但由于铃木有关人员错误判断, 即认
为长安在打福特牌而未引起重视并未将该问题报告到铃木
总部或铃木修先生本人, 以致于后来无论中方怎样解释,
铃木修先生都固执地认为长安与福特合作是对铃木的背信
弃义, 破坏了双方合作以来建立的信赖性 。 尤其对长安不
顺从铃木指挥棒与通用合作的行为, 铃木修先生不仅感到
在通用丢了面子, 而且感到个人的自尊受到了极大的损害,
对长安产生了信任危机, 并直接影响了双方的合作 。 在一
段时间里, 长安和铃木的合作进入了低谷, 铃木中断了对
长安的新产品技术交流, 停止了长安人员的技术和劳务研
修, 甚至对欲与长安零部件配套企业洽谈合资合作的日本
企业, 铃木也要求暂时停止与中方的合作洽谈 。
? 3、“硬招”之一 —— 打“违法”、“违约”牌
? 2000年 6月初, 在重庆市政府的大力支持下, 中国经贸委
批准了长安与福特合资的意向书, 使双方的合作进入了实
质性的项目可行性分析研究阶段 。 铃木为此十分恼怒, 见
,软招, 长安无意接纳, 便使出了硬招, 铃木有两大杀手
锏：
? ① 以长安与福特的合作违背了长安股份公司上市时, 长安
在招股说明书中申明长安不再从事与长安上市公司竞争业
务的承诺 。 1996年 10月, 为了长安股份的上市需要, 长安
遵从上市规则, 在公开发行的招股书中确实作出了今后不
再从事汽车, 发动机主营业务的承诺 。 铃木明确提出长安
不能与福特合资生产汽车, 发动机, 如果要合资, 合法的
中方合作者应该是长安上市公司, 并称若长安一意孤行,
铃木将诉诸法律予以解决 。 从法律角度讲, 铃木的反对有
一定法律依据 。
? ② 如果长安上市公司与福特合资, 则必须要经过
铃木同意, 否则构成违反中日双方的约定 。 1996
年 12月, 在铃木作为战略投资者认购长安 B股之
时, 中日双方签署了, 协议书,, 明确约定了铃
木作为战略投资者在长安上市公司决策层的权限,
根据约定铃木拥有 3个董事席位, 而且直接参与决
定长安上市公司的重大决策 。 如果长安上市公司
投资福特合资项目, 理当应获得铃木的同意才能
通过 。 从诚信的角度讲, 铃木的要求有道理 。
? 为了妥善处理, 违法,,, 违约, 问题, 长安和
铃木分别聘请了资深律师进行磋商, 律师们为各
自的被代理人利益展开了唇枪舌战, 使双方矛盾
充满了火药味 。
? 4、“硬招”之二 —— 铃木打政府牌
? 2001年初，日本国驻华全权大使先生致函
重庆市市长，提出希望重庆市协调处理好
长安与铃木的关系，信中提到如果处理不
妥，可能会影响政府间的经济交流，大使
的来信把长安和铃木的矛盾上升到了国家
关系的高度。
? 解铃还需系铃人的策略
? 因福特项目引起的长安与铃木的对峙问题，从一
开始中方就认识到不是一个依靠法律能解决的问
题。重庆市、南方集团、长安都意识到如果不能
妥善处理与铃木的关系，不仅严重影响长安的生
存和发展，而且还会影响长安与福特的顺利合作。
为此，中方一直在谋求积极妥善的解决方案，争
取铃木的理解和合作。 2000年 6月到 2001年 3月期
间，南方集团、重庆市和长安的高层领导人曾三
次组团赴铃木会谈，铃木修先生本人包括铃木的
会长也先后三次赴北京会谈，中日双方高层还数
次交换信函，就妥善处理长安与铃木，长安与福
特合作的有关问题中日双方高层进行了艰难的协
商，个中滋味，难以言表。
? 为了不影响福特项目的顺利推进, 为了维护和巩
固与铃木多年来的合作成果, 在近 1年的时间里,
长安以极大的韧劲和耐心一点一点争取铃木的配
合, 尤其是在 2000年下半年以后, 长安以双方的
共同利益为切入点, 抓住铃木根本上不愿放弃长
安铃木的利益, 只是要利用福特项目多, 捞, 一
点的动机, 以务实的态度提出了处理铃木问题的
妥善方案 。 2001年 3月, 铃木修先生本人亲赴北京,
会见了重庆市市长和主管工业的副市长, 会见了
南方集团的领导, 中日双方以坦诚的态度和对多
年的合作成果割舍不能的情愫达成了谅解协议 。
? 根据长安和铃木的协议：
? 第一, 长安铃木在中国产业政策允许的前提下,
进行整车和自用发动机的一体化生产；
? 第二, 铃木对长安和福特的合资表示理解, 将在
长安上市公司董事会上表示同意 。
? 2001年 4月 10日, 重庆长安股份汽车有限公司董事
会在长安如期召开, 日方 3位董事在会上对投资福
特项目投了赞成票 。 自此, 长安与铃木结束了一
年多来的在福特项目上的争执, 长安清除了第二
次联盟中的障碍使长安与与福特合作项目驶入了
快车道 。
? 福特的傲慢与偏见
? 在与福特合作之初, 曾有人介绍过通用与福特各
自的合作特点, 介绍说福特在世界汽车工业界以
其保守而著称, 在哪些方面保守, 保守到什么程
度, 无从打听, 但福特在上汽项目中败北, 通用
在上汽项目中表现出来的对合作伙伴的充分尊重
和帮助发展中国汽车工业的承诺及其投资的大气
魄是不争的事实, 也许从中打听便可知一, 二 。
? 福特对长安项目志在必得，但并不意味着福特要
改变, 原则,,项目进入实质性的谈判阶段，福
特的, 傲慢, 就显露出来了，让长安人充分领教
了大公司的牛气。
? 可偏偏长安也有自己的合作原则, 东西方文化的
碰撞, 双方的利益冲突使整个合资谈判过程波澜
起伏, 扣人心弦, 甚至还有火药味, 双方拍桌子
打巴掌的情形也屡有发生 。 从最初大大小小 100多
个分歧开始谈判起, 直到最后双方达成共识, 福
特聘请了世界上最大的律师行, 麦肯思律师行,
的资深律师起草所有法律文件, 直接参与与长安
的谈判, 之中固有福特做事的惯例, 同时也不乏
对中国法律的不理解和对中方的偏见 。 长安的法
律顾问也参与了整个谈判过程, 但更重要的是长
安充分理解和遵守中国的有关法律, 长安相信,
只要合法, 平等就没有不可逾越的鸿沟 。 事实证
明, 双方分歧焦点及解决的方案是务实和明智的 。
? 1、同业竞争的规避
? 坦率地讲，长安当初选择福特除了其实力之外，
最让长安动心的还是福特在中国尚没有一个轿车
合资项目和福特向长安作出的长安福特轿车合资
项目是今后福特在中国唯一的承诺。长安很看重
这个, 唯一,,看重从一而终，不希望重蹈与铃
木合作中遭遇的同类车型有多个铃木的合作者在
同业竞争的老路。双方接触的初期，长安多次从
福特的代表口中听到类似的娓娓动听的承诺、保
证，可当长安要求把这承诺落实到合同中，事情
可就不那么简单了。福特的代表称，承诺时间太
长了，合同有效期限五十年，谁能保证这五十年
的风云变幻呢，只同意承诺十年。
? 福特的出尔反尔让长安急了, 重庆市领导听了也
急了, 中方寸步不让, 意见很明确也很坚决, 如
果要合作, 福特就要在重庆的地盘上跟长安一心
一意地合作生产轿车, 不能在合同中给福特今后
的另有所爱留下, 合法, 的退路 。 事情发展到高
层领导坐下来谈判时, 福特也意识到同业竞争不
是双方合作的初衷, 坚持下去无济于事, 最后的
共识是福特承诺就合营产品 (指合资公司生产的产
品 )长安福特是中国唯一的生产源和销售源 。
? 2、决策权之争
? 谈判之初，中外合作者只限于长安和福特 (中国 )公司，双
方各占 50%的股份。福特 (中国 )公司全称叫福特汽车 (中国 )
有限公司，在中国北京登记注册，是福特拥有的全资子公
司，公司性质属于投资性企业。从长安福特长远发展和技
术支撑考虑，长安提出外方合作者必须增加美国福特汽车
公司，外方觉得中方的提议有道理采纳了，出资人由原来
两方增加到三方，但中外双方的股权比例仍保持各 50%不
变。但在铃木提出长安单方面出资违反招股说明书中不同
业竞争的问题之后，为了避免法律上的撞车，长安领导人
听取律师的意见之后，提出了由长安和长安上市公司共同
出资的方案，该方案使长安福特的出资人增加到 4个，中
方：长安上市公司，出资比例 26%；长安，出资比例 24%；
外方：福特和福特 (中国 )各出资 25%。
? 该方案比较巧妙而且妥善地解决了中方出资人是
否合法的问题，并且有利于长安上市公司的资本
运作和今后的发展，对中方而言是一个比较理想
的方案，但福特不愿意接受。福特认为长安上市
公司的股权结构复杂，所有的重大决策都要通过
董事会和股东大会，更主要的是由于铃木在长安
上市公司拥有较大股份，而且还有 3位董事参与长
安上市公司的重大决策，福特耽心老对手通用利
用铃木在决策层中的地位，给今后长安福特的发
展，诸如新品开发，增加投资等问题设置障碍。
但是长安告诉福特，要合作只有此方案，别无选
择。
? 福特对此十分恼怒, 在接受的同时福特想出了个
自以为高明的招, 提出要在合资合同中明确写上：
长安上市公司委派的董事不能在本公司兼职, 即
该董事在利益上与长安上市公司没有直接的利益
关系, 且不能由长安上市公司独立委派而由长安
指定；长安上市公司的董事在关联交易中不能有
表决权；长安上市公司不能推荐高级管理人员等
对长安上市公司的限制条件, 其实质是对中方决
策权的剥夺 。 长安对福特这种违反国际合作惯例,
并带有歧视性的作法给予了坚决的抵制, 非常强
硬地告诉福特, 股东的权利与义务是对等的, 必
须取消对长安上市公司的歧视性限制, 否则项目
免谈, 福特最终感到理屈而放弃了自己的要求 。
? 3、品牌问题
? 当今市场竞争已进入品牌竞争时代，高价值的品
牌以其强劲的市场渗透能力和规模扩张能力占据
了市场竞争优势。据联合国工业计划署的统计，
占全球不足 3%的名牌产品，却占了全球市场的
40%，占销售额的 50%，随着商品数量的激增，
商品同质化倾向日益明显，供求矛盾加剧，市场
竞争日趋激烈，消费者在选购商品时，更多地把
目光投向品牌，商品的市场份额正向名优品牌集
中，未来市场竞争名牌坐天下的局面无论在中国
还是在全球都十分明显。
? 战略联盟的过程实质就是品牌的扩张和快速成长
的过程，作为跨国公司的福特深暗其道，早已把
与长安的合资纳入其品牌扩张之列。长安不反对
利用福特的品牌和商号，合资不就是冲着福特这
个名牌吗，双方争论的焦点在于产品上是否使用
长安的品牌。福特的答案是, NO”，论据是名牌
的效应，长安不是名牌起码与福特品牌相比不能
称为名牌。但长安考虑问题的出发点是，作为各
持 50%股份的合资企业生产的产品，好比父母生
下的孩子，难道能够否认孩子的血缘，剥夺孩子
或随父姓或随母姓的权利吗？长安提出两个要求：
最低原则，产品必须标注长安福特的汉字，以体
现长安福特合资的意义；灵活原则，原则上产品
应同时注标福特和长安许可商标，但根据市场的
需要，可以单独使用一方的商标。
? 明确地讲, 长安希望合资产品在中国销售时, 产品上同时
使用长安和福特的商标；在国际市场销售时, 可以单独使
用福特商标 。 但福特对长安的合理要求仍傲慢地说, NO”。
由于该争论涉及到名份问题, 惊动了双方的高层领导, 中
方领导人指示要以发展的, 动态的眼光看待品牌, 方案要
顺应国际发展的潮流 。 最后双方共识是,(一 )产品品牌的
使用与技术来源相联系, 明确地说, 如果技术从福特引进,
产品则使用福特许可的品牌；如果产品技术来源于长安,
则使用长安许可的品牌； (二 )无论使用何种品牌, 产品必
须标注, 长安福特, 的标识 。 但笔者认为这个为双方都能
接受的方案实施的最大可能性是合资公司的产品只能使用
福特品牌, 因为无论开发能力还是开发人才长安都不可能
与福特匹敌, 实力决定品牌的价值和效应, 没有实力就无
品牌可言, 甚至没有自我, 这恐怕是中外合资中方最大的
所失 。
? 4、产品出口问题
? 产品出口问题历来都是中外合资中中方和外方分歧的焦点。
跨国汽车公司与中方合资的目标，主要着眼于中国国内消
费市场的开拓和竞争，但中方往往不满足于国内市场，总
希望把合资企业做大做强，把合资产品打入国际市场。中
国政府的政策导向更为明确，在, 中华人民共和国中外合
资经营企业法, 第 9条,,中华人民共和国中外合资经营
企业实施细则, 第 63条,,技术引进管理条例, 第 9条，
,技术引进管理条例实施细则, 第 14条均明确规定合资企
业有产品出口的自主权，外方不得干预。尽管政府审批坚
持出口自主，前几年还要求必须在合资合同中明确合资企
业每年出口产品多少以求外汇平衡等提法，但在实际执行
中，合营产品几乎清一色地在中国国内销售。不能出口的
阻力来自于合资外方，外方的战略很明确 ——全球战略下
的中国市场瓜分战略。
? 长安在产品出口问题的谈判中要求按照中国政府
关于产品出口的政府法规去做, 即合资企业在有
竞争力前提下产品自主出口, 但在福特同一产品
签有独家代理协议, 或签有独占许可协议的国家
或地区产品出口除外 。 长安的考虑有两个基点：
第 1,中国即将加入 WTO,中国市场将与国际市
场融为一体, 如果只将产品局限在国内市场销售,
在市场有限有情况下, 不利于合资公司业务的拓
展和长远发展；第 2,在中国生产有一定区位优势,
低成本形成的低价位在国际市场上有竞争优势,
如果产品不出口, 合资企业的互补优势就得不到
充分发挥, 将造成资源的浪费, 降低投资者的投
资回报 。
? 断然拒绝产品的出口福特也不做, 如果有利可图
谁都不愿放弃机会, 但是, 福特在产品出口设置
一个前提条件 ——出口要经福特批准 。 长安告之,
这个条件不符合中国现行政策法规要求, 不能写
进合同 。 殊不知福特傲慢地说, NO”,言称出口
限制是福特全球战略的重要内容, 要与福特这样
的大跨国公司合作, 必须遵守福特制定的游戏规
则, 合资产品的出口必须纳入福特的全球销售体
系 。 长安也明白, 产品出口是一个非常重要的问
题, 一是国际市场的开拓需要利用福特全球销售
渠道的资源优势；二是既然承诺了产品品牌的使
用与技术来源相联系, 出口福特品牌的产品由于
涉及到出口风险责任的承担问题, 在没有品牌所
有人允诺的前提下出口在法律上有风险, 长安据
之作出了适当的让步 。
? 5、引进技术的改进权问题
? 长安现在没有新产品自主开发的能力, 合营产品技术只能
从福特引进 。 但是, 消费者对产品需求是一个动态的过程,
技术进步也是一个不断发展的过程, 今日受欢迎的产品,
明日就可能被市场淘汰, 要想在竞争中取胜, 必须根据消
费者的需求, 不断改进老产品, 开发新产品, 在这个过程
中, 长安福特作为市场的主体应有改进权 。 长安要求技术
引进之后, 合资企业应有根据中国法规的要求和市场的需
求变化, 在保证质量的前提下, 对合资产品有改进权 。 福
特对此大谬不然, 坚持合资公司哪怕是一个小镙钉都不能
擅自改进 。 分歧的实质在于产品零部件的国产化问题, 如
果合资企业没有改进权, 零部件国产化过程中在生产工艺,
原材料等方面小小的改进都要受制于福特, 福特通过控制
产品改进权可以牢牢地控制合资企业的技术进步和国产化
权利, 迫使长安福特长期依附于福特 。 在国家外经贸部的
支持下该问题的解决方案修正为合资公司有权按照合资公
司与福特共同认定的标准进行产品的改进, 这是一个拆衷
的方案, 但终究在福特方案上进了一步 。
? 合资合同, 章程, 技术引进合同的谈判经历了一
个非常艰难的过程, 除上述五个比较重要的原则
分歧外, 双方还在高级管理人员的职位分配及权
限, 外籍雇员的人数及费用标准, 中方高级管理
人员的年薪, 关联交易的限制, 技术转让费用数
额, 引进技术缺陷责任的承担, 引进技术的侵权
责任承担, 产品国产化的原则, 税费的负担, 法
律的遵守, 仲裁机构的选择, 合资公司的政策标
准等重要问题上反复谈判 。 在双方的谈判陷入僵
局的时候, 重庆市两位副市长多次听取了长安的
汇报, 重庆市市长作出了重要指示；在关键问题
的解决上, 长安得到了中国外经贸部的大力支持,
可以说, 长安与福特的合作是政府和企业通力合
作的结果 。
? 2001年 4月 16日, 中外双方正式在北京签署了合资项目最
重要的法律文件合资经营合同, 合资公司章程和技术引进
合同 。 2001年 4月 24日, 合资合同和合资公司章程和技术
引进合同得到了中国外经贸部的批准 。 2001年 4月 25日,
长安和福特在重庆, 一会一节, 期间, 举办了隆重的长安
福特合资项目开工典礼, 中国经贸委副主任王万兵, 中国
外经贸部副部长张忠, 重庆市市委书记贺国强, 市长包叙
定, 南方集团总经理王德臣, 副总经理赵国华以及福特副
董事长韦恩 ·布克先生, 福特副总裁亚太区总裁柯世康先生,
福特中国公司董事长及总裁程美玮先生, 美国驻成都领事
馆总领事先生以及中外新闻媒体的 100多名记者等中外来
宾和长安员工上万人出席了开工典礼 。 2001年 4月 27日,
长安福特汽车有限公司在重庆市注册成立, 公司一期总投
资 9800万美元, 生产经营经济型轿车, 一期工程年产 5万
辆；长安总裁尹家绪先生担任了合资公司首任董事长, 福
特中国副总裁澳藉人士泰益克先生担任首任总经理, 长安
和福特的手握到了一起 。
?,三赢, 不是梦
?, 三赢, ——1+1+1>3
? 长安的第二次结盟, 标志着长安进入汽车发展史
上的第二次飞跃阶段 。 二十世纪八十年代到九十
年代, 长安与铃木的合作把长安打造成中国微车
行业的第一厂, 成为中国汽车工业的骨干企业集
团, 实现了长安汽车发展史上的第一飞跃；二十
一世纪初, 长安与福特的结盟, 掀开了长安汽车
发展史第二次飞跃的一页 。 铃木 ——长安 ——福
特三方合作的方式, 使中外三方各有所得互利互
惠, 产生不可估量的整合效应 。
? 发展地看将使长安获得以下战略投资回报：
? ① 通过联盟伙伴的技术引进, 尤其是福特技术的
引进, 可以缩短与世界汽车行业的差距, 可以快
捷地适应市场需求推出换代产品, 扩大产品范围,
填补中高档轿车的生产空白, 增强抵御风险的能
力；
? ② 通过联盟伙伴的全球采购网络, 实现原材料的
全球采购, 降低产品成本, 提高产品质量, 增强
长安的竞争实力；
? ③ 通过向联盟伙伴学习, 改善和提高企业的产品
开发能力和技术水平, 可以使长安逐步走上自主
开发之路；
? ④ 利用联盟伙伴的全球销售网络, 可以获得产品
进入国际市场的渠道；
? ⑤ 实现生产规模扩大, 近期将现有汽车生产能力
增加到 35~40万辆, 取得经济规模效益；
? ⑥ 通过两次与国际著名的跨国汽车公司结盟, 大
大提升了长安品牌的价值和企业形象 。
? 对福特而言, 通过与长安的战略联盟获得了中国
轿车市场的准入证, 并有望在中国大展身手获取
丰厚的回报 。
? 对铃木来说, 实现了长安铃木整车和发动机的一
体化生产, 为铃木在中国的进一步发展拓展了更
大的空间 。
?,三赢, ——合作 +竞争
? 从国际间的战略联盟看, 竞争者之间, 右手挥拳, 左手握
手, 已屡见不鲜, 汽车产业的发展已经到了你中有我, 我
中有你的地步 。 长安的盟友铃木和福特虽然由于铃木属于
通用集团而互为竞争对手, 但双方的合作也有先例 。 日本
马自达是福特在亚洲最大的盟友, 福特拥有马自达 33.4%
的股权, 但铃木以特别授权方式为马自达生产带有马自达
品牌的轿车；台湾六合是福特在台湾的汽车合资企业,
1998年台湾六合从铃木引进了新型的微型车生产技术；
2001年 3月, 美国的三大汽车公司通用, 福特, 戴姆勒 —
—克莱斯特联手建立了全球最大的汽车专用网络风险市场,
三家每年所需的近 2500亿美元的零部件和其它商品都通过
这一市场进行采购, 据报导, 这个网络将为汽车制造企业
每年节省约 10%的采购成本 。 竞争与合作并不相悖, 为竞
争而合作, 靠合作来竞争已成为当今战略联盟的重要特征 。
? 从中国联盟实践看，最典型的数上汽与德国大众，
上汽与美国通用的联盟。上海汽车工业集团 1985
年与德国大众以中外方各占 50%的比例组建了上
海大众汽车有限公司，生产大众技术的轿车，十
几年来其产品桑塔纳几乎统一了中国轿车天下，
但 1985年到 1999年，上海大众仅推出了桑塔纳和
桑塔纳 2000两种车型，原因在于德国大众没有感
到竞争的压力，不愿意提供更新的产品技术。
1997年，上汽与美国通用组建了上海通用汽车有
限公司，股权结构与长安与福特合资的出资结构
近似，上汽集团出资比例 31%、上汽股份出资
19%，通用出资 50%，投资 15亿美元，生产通用
技术的别克轿车。
?,外 ——中 ——外, 的合作方式, 给大众和通用造
成了竞争压力, 在外方合作者的全力支持下, 两
个合资企业加快了产品换代, 竞相推出新产品 。
2000年上海大众推出了帕萨特, 并计划在 2002年
再推出一款家庭轿车波罗 。 上海通用投产不到 1年
就推出了别克轿车, 并很快形成了中, 高档系列
产品, 2000年 12月上海通用推出了价格在 10万元
左右的家用轿车赛欧, 引起了国内市场的极大反
响 。 成功的联盟战略, 不仅使上汽成了中国最大
的轿车生产基地, 而且两个外方联盟者也各有收
获, 业内人士的评价是：德国大众是在中国做得
最成功的企业, 美国通用是在中国做得最幸运的
企业 。
?,三赢, ——联盟的稳定
? 战略联盟作为企业快速成长的一种成功方式可以
采用，他人成功的联盟经验也可以借鉴，但自己
的路总得自己走。长安第二次结盟仅是二十一世
纪长安战略实施的起点，联盟后能否实现, 三赢,
关键是做好战略联盟实施和控制，防范战略联盟
风险，避免由于战略联盟系统内或外部环境的不
确定性、复杂性而导致联盟失去竞争优势或联盟
失败，使联盟方遭受损失的情况出现。
? 为了防范和减小战略联盟风险, 保持联盟的稳定
性便成为联盟实施和控制过程中的重要任务 。 一
个联盟稳定与否有两个衡量标志：一是时效性；
二是目标性 。 两个标志是互为条件, 不可分割的 。
不管合作各方是把联盟作为一种长期战略还是权
宜之计, 联盟都有一个时效性, 有的联盟提前终
止, 有的联盟存在于约定的期限, 也有的联盟延
长了合作期限, 后两种情况一般被认为联盟是比
较稳定的 。 但不能简单地认为联盟的提前终止就
意味着联盟失败了, 只要联盟期间达到了合作各
方的联盟目标, 联盟就是成功的, 也是稳定的,
因此目标性也是联盟稳定性的衡量标准 。
? 影响联盟稳定的因素分外部影响因素和内部影响
因素：
? 1、外部影响因素
? ① 政治环境
? 对外国合作者而言, 东道国政策的变化和政局
的稳定与否对联盟的稳定产生着事关重大的影响 。
长安的两个外方合作者在合资合同中都把中国政
治环境的变化而对其产生的严重不利影响作为终
止合作的条件之一 。
? ② 法律环境
? 不可否认, 中国, 日本, 美国的法律环境有较大
差别, 各国法律的完备程度不同, 法治意识不一,
执法水平不一 。 因此, 不论铃木或是福特都把法
律环境的变化作为合作继续或终止的重要影响因
素, 因此, 要求联盟方要有预见性做好对应 。
? ① 比较优势
? 如果联盟各方没有比较优势, 且要素资源没有互补性, 即
使联盟成立了也不会成功, 难以稳定 。
? 外部环境条件是一个动态的过程, 不可控程度较高, 不确
定因素很多, 但对联盟稳定性的影响是巨大的, 有时是致
命的 。
? 2、内部影响因素
? ① 文化差异
? 文化差异包括社会文化差异和企业文化差异, 跨国联盟是
一种跨文化的联盟, 合作中合作伙伴的文化冲撞在所难免,
长安在对外的合作中就曾遭遇过来自外方的种族优越或恃
强凌弱的伤害, 中外方由于社会道德规范, 价值观, 管理
方式的不同甚至个人特质的不同加之语言障碍引起的沟通
误会枚不胜举 。 可以预见文化差异而造成的文化冲突将贯
穿于长安联盟的全过程 。
? ① 合作方的战略转移
? 一旦联盟的外部环境变化, 或联盟方目标发生变
化时, 原先的战略组合就有可能被打破 。
? ② 收益分配
? 联盟追求的是整合效应, 追求比各方单干时更大
的投资回报, 但收益的分配一般来讲往往难使各
方满意, 尤其是在要素资源短缺时, 容易引起矛
盾, 影响联盟的稳定性 。
? 从理论上讲，内部影响因素可以预见和可以控制，
但实践中需在战略联盟实施和控制阶段下大功夫
去研究解决对策，采取适当措施。
? 实现, 三赢, 的几点思考
? 现阶段, 我国企业与国外跨国公司的联盟形式主
要停留在合资这一阶段 。 国外跨国公司利用其在
技术和营销技巧方面的比较优势, 以互补的形式
达到进入中国市场的目的, 这种以知识的单向流
动为保证的联盟是中外双方在实力上不均衡引发
的必然结果 。 因此, 从长安的战略联盟来看, 在
成功地与铃木与福特结盟之后, 应尽快实现从低
级形态的合作向具有战略意义的高级形态的跨国
战略联盟转变, 即努力创造竞争优势, 从单向的
技术, 资金的吸纳逐步转向双向, 多向的水平式
的知识, 技术交流, 从战略联盟中获取最大的收
益 。
? 在二十一世纪，长安战略联盟的实施和控制应作
好以下几方面工作：
? ① 减少和避免合作者之间利益冲突
? 虽然在目前中国政府批准的情况下长安铃木和长
安福特在产品上有一定的重叠, 但不是不可以避
免, 在中国 WTO之后, 中国政府将逐步放开对汽
车生产类别的限制, 逐步由市场决定企业的产品,
长安应做好对应 。
? 铃木和福特在汽车领域里各具有比较优势，铃木
在微型汽车领域的研制和生产上具有世界领先的
优势，在中国通过铃木输入的微车主要在
800CC~1000CC之间，只是近年来才引入 1300CC
左右的技术，铃木产品以质优价廉而著称，充分
体现铃木, 少、小、轻、美、速、短, 的经营方
针。而福特见长于中、高档轿车的研制和生产，
其麾下的八大品牌充分展现了当今汽车豪华、精
美的一面。
? 为此, 两个合资公司应充分发挥外方优势, 扬长
避短, 开发生产不同档次的产品, 长安铃木应重
点发展微型轿车系列, 长安福特从生产经济型轿
车起步, 向生产中, 高档轿车发展 。 不同的产品
发展方向, 不仅可以有效地避免两个合资公司在
产品上的直接竞争, 并且管理体制, 配套体系,
技术标准, 利益分配均自成体系, 独立运作, 凭
实力发展, 利益上没有直接的利害冲突, 可以有
效地减少不利于联盟稳定的负面影响因素 。
? ① 重视联盟伙伴之间的战略配合
? 不能否认, 每个联盟方都有自己独特的发展战略,
并希望借助于联盟伙伴的支持和配合顺利实现自
己的战略目标 。 但是联盟要求合作伙伴之间具有
并且愿意提供互补的资源或能力, 如果联盟各方
只考虑自己的战略实现而不考虑配合, 甚至牺牲
其他合作方战略目标实现的话, 联盟的稳定性就
会遭到破坏 。 因此, 重视联盟伙伴间的战略协调,
战略配合, 对维持联盟的稳定至关重要 。
? 长安与铃木联盟实施中出现的问题, 归根到底就
是合作者的战略目标发生了变化, 战略配合出现
问题 。 长安与福特合作以后, 如何协调合作三方
的战略配合, 应是值得重视和加以研究的课题 。
? ① 搞好文化融合
? 任何一家企业在其成长发展过程中，都会逐渐形成和沉淀
一些与企业有关的比较稳定的价值观念和行为方式。长安、
铃木、福特是来自不同地域，有着不同的国体、不同的政
体、不同经济文化发展水平国家的企业，各有其不同的企
业文化，长安的核心价值观是, 学习、创新、敬业、树
人, ；铃木的经营理念是：, 站在用户立场生产有价值的
产品，降低成本，提高品质，以人为本，持续改进，建立
小、少、短、速、轻、美的工厂, ；福特的企业宗旨是
,我们用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都
买得起的好车, 。企业员工由于国藉不同，甚至种族不同，
社会文化背景不一样而造成的文化差异的消除更非一朝一
夕，也不是任何个人力量所能实现的，必须依靠全体组织
成员，甚至一切相关人士的共同参与、支持和潜移默化。
因此合资企业的文化融合不仅难度大、而且更复杂。
? 但可以从几方面去入手,(一 )在合作伙伴高层领导人之间
建立和维持良好的相互信任关系 。 联盟成员互不信任, 将
会提高联盟成本, 因此要求合作者之间平等待人, 信守诺
言, 经常交流和沟通, 私人友谊和信任可以使合作者在合
作中协调一致, 常常有助于解决双方合作中产生的问题 。
(二 )保持合资企业内高层管理人员之间的良好合作 。 长安
铃木和长安福特的高级管理人员都由中外方对等推荐人选,
董事会成员由中外方对等委派, 不同文化背景的人在一起
共事, 难免不产生文化磨擦现象, 但只要尊重对方, 办事
公道, 政策公平, 用人公正, 联盟伙伴之间就可建起良好
的合作关系, 并促使公司员工合谐相处, 共同把工作做好 。
(三 )求大同存小异 。 联盟中的冲突是不可避免的, 重要的
是冲突发生时, 要给予理解和平等协商, 避免把本方的观
点或作法强加于对方 。 (四 )推行本地化管理 。 特别是高级
管理人员的本地化, 可以有效避免因文化差异, 语言不通
而造成的沟通和交流困难, 提高管理效率 。
? 从目前长安联盟的实践看, 因文化冲突而造成的损害已有
先例, 在今后的联盟实施中, 长安应注意尽量避免类似问
题的发生 。
? ① 组织学习, 不断提高自身实力
? 衡量结盟获益大小的一个重要因素是向合作伙伴学习能力
的高低, 结盟是一种向竞争对手学习的机会, 组织学习应
是长安的长远战略, 二十一世纪战略联盟的核心 。 它山之
石可以攻玉, 学习他人一切长处, 包括在技术, 营销, 品
牌管理, 人力资源管理, 生产方式等方面的长处都可以提
高长安竞争力 。 尤其是技术的学习, 长安要在引进, 消化,
吸收的基础上创新, 包括与国外企业联合开发新产品 。 如
果合资以后引进技术, 消化吸收, 简单克隆, 再引进, 再
消化吸收, 再克隆, 周而复始下去, 很容易形成对外方合
作者的过分依赖性, 最终只能受控于外方, 失去自我 。
? ① 提高退出联盟的壁垒
? 外方合作方由于实力所在, 其结成联盟的机会相
对较多, 联盟伙伴的选择范围也较大, 从联盟实
践看, 外方联盟者的机会主义行为也较多, 相对
来说中方承受风险的机会较多 。 为了降低战略联
盟风险, 提高退出联盟的壁垒, 增大外方联盟者
的联盟投资成本是一个有效的防范对策 。 提高联
盟壁垒可以采用政治措施, 法律措施, 经济措施
等, 比如创造条件鼓励外方多输入新技术, 新产
品, 增加投资扩大经营规模等, 都可以使外方减
少机会主义行为, 达到防范战略联盟风险, 保持
联盟稳定性的效果 。
