企业战略管理导论
重庆大学
经济与工商管理学院
二 OO四年四月十日
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 2
一、企业为什么需要开展战略管
理？
二、企业战略管理是什么？
三、企业怎样进行战略管理？
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 3
一、企业为什么需要战略
? （一）企业所面临的环境变化
? （二）企业生命周期的挑战
? （三） 3C使企业越来越难赢
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 4
（一）企业所面临的环境变化
? ⑴ 知识经济对企业管理的影响
? 1990年联合国研究机构提出了, 知识经济, 的概
念,1996年联合国经济合作与发展组织（ OECD）
明确定义了, 以知识为基础的经济, （ Knowledge
based economy），第一次提出了这种新型经济的
指标体系和测度。 1996年 12月 30日的美国, 商业
周刊, 发表一组文章提出, 新经济,,指出一种
新型经济已经形成。随着知识经济和信息时代的
来临，要求企业组织结构扁平化、管理弹性化，
促进企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客
不断变化的需要，产生了一系列深刻的变革。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 5
? 这些变革包括：①组织变革。企业的组
织变革一是要求企业管理层级简单化，
二是规模的小型化、网络化，三是生产
运作的柔性化（产品研究开发的柔性化、
产品生产的柔性化、产品销售的柔性
化），四是经营管理的人性化（管理决
策的民主化、员工管理的人性化），五
是组织运作模式的虚拟化。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 6
? ② 顾客市场驱动一切。在知识经济时代，
顾客的需求日趋个性化和多样化，为此，
企业必须自觉地以市场为导向，时刻将
顾客的需要放在第一位，与顾客合作，
深入顾客的经营过程和生活过程，加大
应用研究和技术开发力度，在适销对路
的基础上，向顾客提供包括服务和信息
在内的产品。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 7
? ③ 管理创新。管理创新是企业根据企业经营的
内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水
平，及时调整和优化企业的管理观念和管理方
式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、
增强企业活力的根本途径，没有管理创新，企
业将不可避免地停滞、衰退，以致最终被市场
淘汰。 管理学家彼得 ·德鲁克认为，经理是现代
企业文化的创造者，是可与艺术家的图腾形象
相媲美的文化英雄。管理强调随机应变、灵活
机动、开拓创新，经营管理绝无定式。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 8
? ④ 以人为本 。 在知识经济时代, 一方面知识日渐
成为企业经营活动中的最重要的资源, 人对知识
的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新使得人
在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变
得更加突出和重要；另一方面, 人的思维方式,
价值观念也发生了巨大的变化, 人的自主性, 个
性化, 自我价值实现的愿望等等都将得到充分的
尊重和鼓励 。 这些都促使企业在管理中把对人的
关注, 人的个性和能力的释放, 人的积极性的调
动推到了空间的中心地位,, 以人为本, 的管理
得到了空前的强化 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 9
⑵ 经济全球化的趋势
? 随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系
的不断完善，产品生产的供、产、销在地理上
的概念将基本消失，资金流动与产品流通在世
界范围内变得更加容易和方便，全球经济信息
的瞬时沟通，使得世界经济融为一体，因此，
企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市
场。全球化的一个直接后果是大型跨国公司或
跨国集团在全球范围内的迅猛扩张，并以数量
众多、规模庞大的分子公司的建立为其具体表
现。跨国公司必须进行组织创新，以适应自身
发展的需要和其面临的外部环境变化。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 10
? 企业全球化经营主要表现为,① 网络管理的
形成 。 网络管理的核心是通过人力资源, 软
技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流
动, 开发新型的管理关系 。 它摒弃了以往母
公司与分子公司间等级分明, 各分子公司间
界限分明的僵硬模式, 将组织管理的范围向
外延伸, 供应商, 客户, 竞争者甚至连传媒
机构都成为网络管理所需调动的目标 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 11
? ② 跨国公司总部的出现 。 作为组织安排, 总部
的出现是跨国公司不断适应分布更趋广泛, 资
源流动更趋密集多向的国际化经营的需要, 最
大限度挖掘价值增值潜能, 强化竞争力的结果 。
跨国公司对总部的组织设计不受国家界限的约
束, 没有国内与国外的割裂 。 跨国公司已经成
为国际经济交往中的, 完全行为能力主体,,
其个体利益有时甚至超过了国家整体利益 。 为
了实现其个体利益, 跨国公司的全球经营战略
走出巢臼, 非股权式的战略性联盟成为跨国公
司推行全球化生产和营销战略间组织变化的一
个重要动向 。 主要有三类：战略研发 (R&D)联
盟, 战略生产联盟, 战略营销联盟 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 12
⑶ 我国企业发展中存在的问题
? 国有大中型企业是我国经济的脊梁, 根据国务院发展研究
中心的研究, 可明显看出中国 500强和世界 500强的差距：
首先, 中国工业 500强的总资产和销售收入的平均值, 只
分别相当于世界 500强的 0.88%和 1.74%；其次, 中国 500
强的平均资产利润率, 人均利润和人均收入, 分别相当世
界 500强的 24.62%,12.31%和 9.5%；第三, 世界 500强
在研究开发方面的投入一般占销售收入的 5%— 10%,中
国 500强平均是在 1.38%以下；第四, 世界 500强一般都
是跨国公司, 它的投资, 生产和销售都是世界性的, 而中
国 500强里, 称得上是跨国公司的比例甚小, 许多企业其
竞争力只是国家级的, 谈不上国际级或世界级的水平 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 13
① 企业发展贪大图快
? 企业发展, 扩张可以采取两种途径：一是内部扩张；通过
资本积累, 凭借自己的技术优势, 资金优势和管理优势,
向相关产品, 相关产业发展 。 一是外部扩张, 通过资产购
并, 重组, 将别的企业拿过来 。 有些企业进行大规模扩张,
兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府
部门则实行, 拉郎配,, 或整行业成建制地变成一个大公
司, 大集团 。 这样一来, 确实可以在短期内把企业的销售
额, 资产规模, 做, 大, 但企业 (集团 )的内涵如科技研究
与开发水平, 管理水平等并没有发生实质性的变化 。 贪大
图快凑, 大个, 的做法很可能, 欲速则不达,, 反而把核
心企业, 把好企业削弱, 甚至拖垮 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 14
② 把规模经济等同于规模庞大
? 规模庞大不等于规模经济 。 这可以从三个方
面考察：一是生产能力的限度, 投入增加超
过一定点, 产出的增量或边际产出将会减少,
出现规模报酬递减现象 。 二是交易成本的限
度, 主要是企业内部交易成本 —— 通常称为
管理成本的限制 。 三是对技术进步的限制,
在出现垄断情形时尤其如此 。 总之, 规模经
济包含的是一个适度规模, 有效规模, 既不
是越大越经济, 也不是越小越经济 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 15
③ 过分追求多元化经营
? 多元化经营战略是大型企业发展的重要战略选择 。
在美国, 特别是进入本世纪 60年代, 多元化经营
战略越来越得到普遍采用, 成为企业发展壮大的
一种典型方式 。 在 1950年,, 财富, 杂志所列
的美国 500强工业企业中, 只有 38.1%企业多元
化经营的收入超过总收入的 25%,到 1974年,
这个比例增加到 63%；与此对应的单一或主导产
业的公司的比例下降到 37%。 随着资本的积累和
技术的创新, 适时, 适度的多元化经营成为大多
数企业追求的成长战略 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 16
? 多元化不一定能减少企业的经营风险。正如美国
著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化
经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误
越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进
入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，
往往难以作出明智的决策。 以至于,20世纪 80年
代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞
争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。
从 20世纪 70年代后期开始，特别是在 80年代中期，
一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，
而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从
1981年到 1987年，几乎 50%的 500强企业重新集聚
它们的核心业务，结果，到 1988年，单一或具有
主导业务的企业占到了 53%。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 17
（二）企业生命周期的挑战
? 据统计，我国企业平均寿命只有 7— 8岁，
民营企业只有 3— 4岁，跨国公司的平均
寿命为 11— 12岁。世界 500强企业的平均
寿命为 40— 42岁，世界 1000强企业的平
均寿命为 30岁。这一现象表明，那些因
决策失误、对市场反应迟钝、管理不善
的企业会过早地进入, 公司恐龙博物
馆, 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 18
? 促使企业成长或老化的原因既不是规模
也不是时间。我与创立已经 100年的, 年
轻, 公司打过交道，也见过不少成立不
过 10年的, 老公司, 。决定企业生命活
力的关键要素是企业的灵活性和可控性。
—— [美 ]伊查克 ·麦迪思, 企业生
命周期,
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 19
? 一个企业既有灵活性又有可控性，这一
阶段称为, 盛年期, 。盛年期是企业生
命中最为强盛的阶段，因此企业有必要
维持在这个阶段。应不断采取, 预防措
施, 使之增强抵抗力，尽可能摆脱病态
型、老化型的问题，进而顺利进入新的
生命境界。
? —— [美 ]伊查克 ·麦迪思
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 20
? 现代商战实质上是一场管理者远见力和
创造力的较量，富有远见使企业无论处
于繁荣期还是困境中，都会有一种超越
自我的信念，在未来尚未到来之前洞察
到未来，并坚定地引导企业走向未来。
? 你是像一个维持今日市场碌碌运转的维
修, 工程师,,还是更像一个构想明日
市场优胜者的, 设计师,？你投在创造
未来上的精力，是否比投在延长过去上
的精力更多？
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 21
（三） 3C使企业越来越难赢
? 1、顾客（ Customers）占上风
? 2、竞争（ Competition）在加剧
? 3、变化（ Change）是常事
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 22
二、战略管理是什么？
? 战略最初源自军事领域 。, 战略问题是研究战争全局的规
律的东西,, 战略则是指指导战争的谋略和计划 。 早在春
秋时代, 著名军事家孙武总结战争经验写成的, 孙子兵
法,, 就蕴含着丰富的战略思想, 至今仍广泛流传 。 在西
方, 战略 (strategy)一词来源于希腊语, strategos”及其演
变而来的, stragia”。 前者意为, 将军,, 后者意为, 战
役,,, 谋略,, 均指指挥军队的艺术和科学 。 近代以来,
战略从军事学延伸到政治, 经济, 科技与社会领域 。, 随
着应用领域的拓展, 其涵义也变得越来越广泛 。 一般而言,
战略是泛指重大的, 带全局性的, 规律性的或决定全局的
谋划 。,
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 23
案例
公元 207年, 刘备三顾茅庐请诸葛亮 。
诸葛亮当时仅 27岁, 为刘备的诚意所感
动, 向刘提出了被誉为, 一对是千秋,,
影响一个历史朝代的, 隆中对, 。 下面
是, 隆中对, 的全文：
? 自董卓以来, 豪杰并起, 跨州连郡者不
可胜数 。 曹操比于袁绍, 则名微而众寡 。
然操遂能克绍, 以弱为强者, 非惟天时 。
抑亦人谋也 。 今操已拥有百万之众, 挟
天子以令诸侯, 此诚不可与争锋 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 24
? 孙权据有江东, 已历三世, 国险而民附,
贤能为之用, 此可以为援而不可图也 。
? 荆州北据汉, 沔, 利尽南海, 东连吴,
会, 西通巴, 蜀, 此用武之国, 而其主
不能守, 此殆天所以资将军, 将军岂有
意乎？
? 益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖
因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，
民殷国富而不知存恤，智能之士，思得
明君。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 25
? 将军既帝室之胄, 信义著于四海, 总揽
英雄, 思贤若渴, 若跨有荆, 益, 保其
岩阻, 西和诸戎, 南抚夷越, 外结好孙
权, 内修政理, 天下有变, 则命一上将
将荆州之军以向宛, 洛, 将军身率益州
之众出于秦川, 百姓孰敢不箪食壶浆以
迎将军者乎？ 诚如是, 则霸业可成, 汉
室可兴矣 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 26
战略及战略管理的各种定义,
? 战略：, 影响和决定企业的基本长期目标与目
的, 选择企业达到既定目标所遵循的路线途径
并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行
优化配置, （ 钱德勒 ） 。
? 战略：, 将企业的主要目标, 政策和行动顺序
综合成为一个紧密结合的整体模式和计划 。 一
项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的
资源, 使企业能根据其内部的相对能力, 预期
的环境变化以及竞争对手的行动, 采取一个独
特而可行的姿态, （ 奎因 ） 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 27
? 战略：, 组织基本使命, 目标的形成, 实现使命, 目标
的政策和程序, 以及保证战略实施以达到组织目标的方
法, （ 斯坦纳 ） 。
? 战略：, 保证企业基本目标实现的统一, 综合, 总体的
计划, （ 格鲁克 ） 。
? 战略：, 一系列行动或决策的模式, （ 明茨伯格 ） 。
? 战略管理：, 选定目标, 决定并维系企业与环境之间的
联系, 通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的
资源分配力图达到理想状态的过程, （ 申德尔 ） 。
? 战略管理：, 考察目前与将来环境, 形成组织目标, 并
且制定, 执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标
的决策的过程, （ 史密斯, 阿罗德 ） 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 28
使命（ mission）
? 德鲁克曾说, 问, 我们的使命是什么, 就等于
问, 我们的业务是什么, 。 使命陈述 （ mission
statement） 是对使命的高度概括和正式表述,
是对企业存在理由的宣言 。 使命陈述是对一个
企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈述,
它确定了企业所经营的产品种类和市场范围,
描述了企业的共同价值观和业务重点 。 制定使
命陈述是进行战略管理的起点和基础 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 29
? 一项完善的使命陈述应阐明企业的经营目的,
顾客, 产品或服务, 市场及采用的基本手段和
方式 。 麦金尼斯说, 一项使命陈述应当,（ 1）
对企业进行定义并表明企业的追求； （ 2） 内
容要窄到足以排除某些风险, 宽到足以使企业
能创造性地增长； （ 3） 将本企业与其他企业
相区别； （ 4） 可作为评价现时及将来活动的
基准体系； （ 5） 表述足够清楚, 能为企业上
下广泛理解 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 30
使命的实例
? 麦当劳公司
? 麦当劳公司的战略愿景是占领全球的食品服务业 。 在
全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准
的同时, 通过执行我们的, 服务便利, 增加价值, 履
行承诺, 战略, 提高我们的市场占有率和赢利率 。
? 奥的斯电梯公司
? 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都
要高的可信度, 为任何一家客户提供一种将人和物做
上下短程移动的搬运工具 。
? 伊士曼 ·柯达公司
? 在化学影像和电子影像方面成为世界一流。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 31
? 里茨 ·卡尔顿饭店
? 在里茨 ·卡尔顿饭店, 为我们的客人提供真正的照料和
舒适是我们最高的使命 。
? 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和
设施, 在这里, 我们的客人将拥有一个温暖, 轻松具
高雅的环境 。
? 罗茨 ·卡尔顿的历程就是复苏感觉, 带来幸福, 满足我
们的客人的哪怕是设有表达的愿望和需要 。
? 英特尔公司
? 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软
件。英特尔的产品一向被看作是, 建筑砖块,,被用
来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的
业务使命就是要求为全球就计算机行业最重要的供应
商。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 32
目标（ objectives）
? 目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明
确的业绩目标, 由多项指标构成, 形成一个目
标体系 。 建立目标体系的目的是将企业的愿景
和使命转换成明确具体的业绩目标, 从而使企
业的进展有一个可以衡量的标准 。 目标, 特别
是年度目标应具有定量, 可考核, 既有挑战性
又有可行性, 目标之间协调一致, 突出重点等
特征 。 企业中的每一个业务单位都必须有一个
具体的, 可测度的业绩目标, 从而在整个企业
中形成一种以结果为导向的氛围 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 33
? 从整个企业的角度看, 需要建立两种类型的业
绩目标：财务业绩目标和战略业绩目标 。 财务
目标体系的建立旨在取得满意的收益增长率和
投资回报率, 良好的现金流等结果, 而建立战
略目标体系的目的则在于取得足够的市场份额,
良好的声誉, 技术领先, 竞争中的有利地位,
持续竞争优势等结果 。
? 从时间跨度上看, 目标可分为近期目标和长期
目标 。 每一项长期目标都需要分解为一系列的
近期目标 。 近期目标对战略实施尤为重要, 而
长期目标则对战略制定更为重要 。 如果必须在
长期目标和短期目标之间作出选择的话, 那么
应该优先考虑长期目标 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 34
?, 孙子兵法, 云：, 知已知彼, 百战不殆, 。
就是说, 在制定任何战略之前, 应当首先对自
身条件和外部环境进行考察和评价, 然后在此
基础之上选择制定正确的战略 。
? 在这里，战略被看作为企业利用优势、回避弱
点，对外部环境中的威胁和机会作出反应而采
取的行动。战略管理则是企业分析竞争环境以
发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确
优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，
扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。匹配
定义是当前在战略管理领域中占据支配地位的
方法。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 35
? 计划 (Plan),行动的明确预定方向, 处理局势
的指导方针
? 计谋 (Ploy),战胜竞争对手的手段
? 模式 (Pattern),无意中出现的随时间而形成的
行动模式
? 定位 (Position),企业与竞争环境联系的方式
? 观念 (Perspective),企业特别是高层管理者看
待自身和周围世界的方式
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 36
? 战略强调要做对的事情（ Do the right
things），不是仅仅把事情做对（ Do
the things right ）。, 把事情做对,
只是, 效率, 好坏而已，唯有, 做对的
事情, 才会产生长远的效果。
? 要强化战略思考力和组织设计，不要仅
仅追求眼前财富的积累。
? 企业如果, 当一天和尚撞一天钟,,仍
然无战略，总有一天它连撞钟的权利都
会丢失。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 37
? 企业战略的特征：
? 企业战略具有总体性
? 企业战略具有长远性
? 企业战略具有指导性
? 企业战略具有现实性
? 企业战略具有竞争性
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 38
? 企业战略具有风险性
? 企业战略具有创新性
? 企业战略具有稳定性
? 企业战略必须与企业管理模式相适应
? 企业战略与战术, 策略, 方法, 手段
相适应
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 39
? 企业战略的关键要素
? （ 1）企业愿景
? 企业愿景是企业在未来某一时期希望达
到的理想远景。企业愿景的特点是：
? 愿景必须具有市场性；
? 愿景建设不仅仅是形式上的遵从。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 40
? （ 2）产品与市场范围
? 说明企业属于哪个特定行业和领域，
企业在所处行业中产品与市场的地位
是否占有优势，用它来说明企业的共
同经营主线是什么。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 41
? （ 3）成长方向
? 表明企业从原有产品与市场组合向未来
产品与市场组合移动的方向。
产品
市场 原有 相关 全新
原有
相关
新兴
市场渗透 产品发展 产品革新
市场开拓 多角化 产品发明
市场转移 市场创造 创新发展
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 42
? （ 4）竞争优势
? 成本领先
? 成功企业 竞争优势 差异化
? 集中一点
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 43
? （ 5）协同作用
? 协同作用主要表现为：
? 销售协同作用；
? 运行协同作用；
? 管理协同作用。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 44
企业战略的层次
（ 1） 公司层战略 （ 企业战略 ）
? 公司战略, 又称总体战略, 是企业最高层次的
战略 。 它需要根据企业的目标, 选择企业可以
竞争的经营领域, 合理配置企业经营所必需的
资源, 使各项经营业务相互支持, 相互协调 。
如在海外建厂, 在劳动成本低的国家建立海外
制造业务的决策 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 45
? （ 2） 事业部战略 （ 竞争战略, 业务战略 ）
? 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争
战略 。 业务战略涉及各业务单位的主管及辅
助人员 。 这些经理人员的主要任务是将公司
战略所包括的企业目标, 发展方向和措施具
体化, 形成本业务单位具体的竞争与经营战
略 。 如推出新产品或服务, 建立研究与开发
设施等 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 46
? （ 3） 经营战略 （ 职能战略 ）
? 职能战略, 又称职能层战略, 主要涉及
企业内各职能部门, 如营销, 财务和生
产等, 如何更好地为各级战略服务, 从
而提高组织效率 。 如生产过程自动化 。
比如,财务战略, 人力资源发展战略,
销售战略等 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 47
企业战略的分类
一、加强型战略
二、一体化战略
三、多元化战略
四、防御战略
五、竞争战略
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 48
一, 加强型战略
1,市场渗透
? 通过更大的营销努力提高现有产品或服
务的市场份额
2,市场开发
? 将现有产品或服务打入新的市场
3,产品开发
? 通过改造现有产品或服务, 或开发新产
品或服务而增加销售
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 49
二, 一体化战略
1,前向一体化
? 获得分销商或零售商的所有权或对其加
强控制
2,后向一体化
? 获得供方公司的所有权或对其加强控制
3,横向一体化
? 获得竞争者的所有权或对其加强控制
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 50
三, 多元化战略
1,集中多元经营
? 增加新的, 但与原业务相关的产品或服
务
2,混合多元经营
? 增加新的与原业务不相关的产品或服务
3,横向多元经营
? 为现有用户增加新的不相关的产品或服
务
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 51
四, 防御战略
1,合资经营
? 两家或更多的发起公司为合作目的组成
独立企业
2,收缩
? 通过减少成本与资产对企业进行重组,
以扭转销售额和盈利的下降
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 52
3,剥离
? 将分公司或企业的一部分售出
4,清算
? 为实现其有形资产价值而将公司资产
全部分块售出
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 53
五, 竞争战略
1,成本领先
? 通过采用一系列针对本战略的具体政策
在产业中赢得总成本领先
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 54
2,差异化
? 通过提供标新立异的产品或服务, 形成
一些在全产业范围内具有独特性的东西
3,专一经营
? 主攻某个特定的顾客群, 某个产品系列
的一个细分区段或某一个地区市场
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 55
? 战略管理与经营管理
? 战略管理 经营管理
? 复杂性 日常性
? 非日常性 专业操作, 经营
? 整个企业范围 小范围变化
? 重要事情 以资源为动力
? 重大变化
? 以环境或期望为动力
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 56
三、企业怎样进行战略管理？
企业战略管理 （ BUSINESS STRATEGY
MANAGEMENT）
? 安索夫在 1976年出版的, 从战略计划走
向战略管理, 一书中提出的 。
? 广义的战略管理：运用战略对整个企业
进行管理 。 狭义的战略管理：对企业战
略的制订, 实施, 控制和修正 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 57
? 企业战略管理是决定企业长期表现的一
系列重大管理决策和行动, 包括企业战
略的制订, 实施, 评价和控制 。
? 企业战略管理是企业制定长期战略和贯
彻这种战略的活动 。
? 企业战略是企业在处理自身与环境关系
过程中实现其宗旨的管理过程 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 58
企业战略管理过程（框架）或任务
1、战略分析 ——— 了解组织所处的环境
和相对竞争地位；
2、战略选择 ——— 战略制定、评价和选
择；
3、战略实施 ——— 采取措施发挥战略作
用；
4、战略评价和调整 ——— 检验战略的有
效性。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 59
战略分析
? 主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并
确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
● 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的
依据。
● 外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括
宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将
带来更多的机会还是更多的威胁。
● 内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对
地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有
关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施
过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对
组织行为产生怎样的影响和制约。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 60
战略选择
? 战略分析阶段明确了, 企业目前状况,,战略
选择阶段所要回答的问题是, 企业走向何处, 。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程
中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可
以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人
员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协
调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自
下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方
案。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 61
? 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通
常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发
挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，
将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略
能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，
实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利
益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响
着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要
落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指
标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定
准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个
战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选
择可以考虑以下几种方法：
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 62
? （ 1）根据企业目标选择战略。企业目标是企
业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目
标最有利的战略方案。
（ 2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行
战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，
能够提供较客观的看法。
（ 3）提交上级管理部门审批。对于中下层机
构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终
选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、
资本需求和人力资源方面的政策和计划。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 63
战略实施
? 战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部
门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实
现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如
何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组
织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益
再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业
文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 64
战略评价
? 战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视
战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参
照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思
维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，
以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方
向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战
略的执行等内容。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 65
? 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，
战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略
成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战
略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业
没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略
实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也
有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如
果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不
能将其成功实施，那么战略管理是不成功的。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 66
战略管理的五项任务,
? 提出公司的战略展望, 指明公司的未来
业务组成和公司前进的目的, 从而为公
司提出一个长期的发展方向, 清晰地描
绘公司将竭尽全力所要进入的事业, 使
整个公司对一切行动有一种目标感 。
? 建立目标体系, 将公司的战略展望转换
成公司要达到的具体业绩标准 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 67
? 制定战略，达到期望的结果。
? 高效、有效地实施和执行选择的公司战
略。
? 评价公司的经营业绩，采取完整性措施，
参照实际的经营事实、变化的经营环境、
新的思维和新的机会，调整公司的战略
展望、公司的长期发展方向、公司的目
标体系、公司的战略以及公司的战略执
行。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 68
战略和企业家精神
? 战略制定从根本上来说是一项以市场和
顾客为推动因素的企业家活动：具有冒
险精神，具有创造性，具有发现新型市
场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求
的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都
是制定公司战略的本质要求。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 69
企业战略危机九种征兆
? 企业的战略制定、战略实施和战略评价，
构成企业战略管理过程的三个重要阶段。
在这三个阶段，我国企业均不同程度地
存在一些问题，这些问题的表现也正是
企业战略危机的征兆。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 70
流浪倾向
? 一位管理大师曾有个形象的比喻：没有战略的
企业就像流浪汉一样无家可归。
国内不少企业就有这种, 流浪倾向, 。它们缺
乏企业战略，经营企业喜欢脚踏溜冰鞋，溜到
哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事
物性工作而成为大忙人，以至于无暇顾及企业
的任务、方向及战略。管理大师彼德 ·德鲁克认
为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕
就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 71
? 随着市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的
并购重组，使得企业的经营范围、组织
规模、产品结构、市场范围等不可避免
地发生重大改变。同时，由于跨国公司
咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增
加，因此，企业必须不失时机地重新制
定企业战略，才能成功应对日趋激烈的
市场竞争。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 72
东施效颦
? 有些企业虽然也考虑制定战略，但其战
略不是建立在对企业外部机制、威胁和
内部优势、弱点的全面、科学分析与论
证基础之上，而是喜欢走, 东施效颦,
的捷径。看到别的行业、别的企业获得
成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入
新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷
于跟紧大势人云亦云，致使企业发展战
略高度雷同，我国家电行业便是一例。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 73
? 这一问题不仅表现为仿效别人的经营战略，还
表现为仿效自己过去行之有效的经营战略。正
如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜
利，是因他的敌人仍采用以往战争的战略战术。
而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他
对敌人采用了以往行之有效的战略战术，而敌
人则以新的思维建立了适用于未来的战略。企
业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于
竞争对手。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 74
航母情结
? 国内企业有一种倾向，即企业越大越好，
所跨行业和地区越多越好。
当你询问企业经营者，他的企业战略目
标是什么时，得到的回答多半是, 做
大, 。许多, 小舢板, 因外力作用而被
焊接成了, 航空母舰,,但由于缺乏协
调，难以形成有机体和核心竞争能力，
因而在市场的汪洋大海中，很难真正发
挥航空母舰的作用。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 75
旧瓶装新酒
? 有什么样的经营战略，就应有什么样的组织结构。这是因
为企业的组织结构不仅在程度上决定了目标和政策是如何
建立的，而且还决定了企业资源配置。
不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范
围等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织
结构却变化缓慢甚至一成不变。这种旧瓶装新酒的做法，
往往使企业的现行结构变得无效。其典型的症状包括：过
多的管理层次，过多的人员参加过多的会议，过多的精力
被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的
目标未能实现等。国内这几年一些, 井喷式, 发展的企业
后来之所以, 雪崩式, 倒下，除了战略制定上的失误之外，
在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本
身的缺隐，显然难辞其咎。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 76
赶鸭子上架
? 不管你制定企业战略时考虑得多么周详，
由于市场环境瞬息万变，你总会感到变
化大于计划。因此，适时、客观地、高
效地对正在实施的战略进行评价，并据
此采取相应行动，无疑是保证企业实现
既定目标的必要条件。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 77
? 但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生
重大问题时，才考虑进行战略评价。其实，企
业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都
有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经
营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏
差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进
行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正
措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战
略危机总爆发就在所难免了。
战略评价何时进行才合适？实际上，战略
评价活动就应当持续地进行，而不只是在特定
时期的期末或在发生了问题时才进行。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 78
见树不见林
? 一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强
调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益
率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然
重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目
标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要
经过刚几年甚至更长时间才能实施完毕，其实
施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做
法不仅难以对战略作出准确的评价，反而在客
观上弱化了战略目标，极易对企业的战略实施
产生误导。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 79
? 企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将
目标搁置一边，而采取与战略不一致甚至背道
而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度
,绩优, 去年却出现巨额亏损的的上市公司，
就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面
追求年度业绩指标，而视了对战略目标的把握，
以至于酿成今日的苦果。
,财富, 杂志每年对 25个产业的企业进行
评价，采用关键的 8项评价指标包括：管理质
量、创新性、产品或服务质量、长期投资价值、
财务状况、对社区和环境义务的履行、吸引培
养和保留人才的能力、对公司资产的使用。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 80
远离数字化
? 当前，我国多数企业的战略评价，或者
是集中式的专家研讨，或者是零散的内
部报告。评价活动多是静态的，即并未
将评价活动作为一个动态过程来管理，
而是评价报告完成就意味着评价活动的
结束。企业尚未形成相对稳定的评价机
制和动态的评价体系，远离数字化的落
后的评价手段在企业中还有相当的市场。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 81
? 在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的
一方获胜。在某些情况下，管理者需要
掌握当日的新信息。例如，当企业通过
收购兼并而进行多元化经营时，便需要
频繁地得到各种新的评价信息，及时而
笼统的信息较之精确但过时的信息，通
常更适合于作为战略的基础。因此，是
否采用 Internet，决定着企业是采用最新
信息还是过时信息进行战略评价。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 82
实施战略管理中的误区
? 误识一：将战略管理只作为企业, 致胜, 的工
具。 这是很多企业普遍存在的问题。人们普遍
认为，战略管理就是发展、扩张、提升、做大、
做强。少有人能认识到，战略管理更要重视
,防败, 。防败与致胜是战略管理的两个方面，
它们存于一体，如军事活动中消灭敌人，保存
自己。首先，防败是致胜的基础，只有保证不
败，才有机会去取胜；其次，企业发展速度越
是提升，失败的机率越高，风险越大。所以，
有效的战略管理应该是防败与致胜的统一。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 83
? 误识二：将战略管理等同于战略性管理。 战略管
理所要解决的是企业的发展方向、事业定位等全
局性、根本性问题，是研究, 做正确的事, 。战
略思想是思想性成果，是组织科学、组织知识、
组织经验的结果。而战略性管理所要解决的是企
业战略中的问题，是企业整体战略的实施手段，
如营销战略、人才战略、资源管理等，是研究
,正确的做事,,是组织管理、组织技术的结果。
如果没有战略管理把握方向，即使再努力去, 正
确的做事,,也常常会适得其反。所以一些企业
请知名管理咨询公司帮助策划营销战略、广告战
略等，没有达到预期效果，很可能是因为缺少整
体战略或整体战略与整体性战略不统一。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 84
? 误识三：将战略管理等同于五年计划、十年规划。 五
年计划、十年规划是企业战略管理的一个组成部分，
其主要通过各项指标，反映企业在一段时期内经营管
理的各项目标，并围绕目标的实现，制定系列措施，
是战略管理的指标体系，属战略性管理。与之不同，
战略管理是思想性成果，是决策者对环境、时间、企
业内外不同因素等等的综合分析、判断、抉择，由此
产生的思想和方法大多难以通过指标来表述和体现。
目前许多企业在制定五年计划、十年规划时，缺少战
略研究和管理，以指标为中心，不去考虑环境的变化
和企业的合理与适应，这就陷入了难境。所谓, 合理
与适应, 应该是只要是合理、适应的，就是正确的。
那么，有增也有减、有扩也有缩、有进也有退、有合
也有分，一切服从企业生存与发展的需要，才是真正
意义上的企业发展战略。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 85
? 误识四：重行业性和技术性经验，轻社会性和
经验性知识。 很多企业在选择咨询委托时，都
将有无行业经验作为主要选择标准，这不仅是
一个严重误区，还会使企业严重偏离战略方向。
战略咨询是要从企业现实出发，跳出企业局限
对企业问题研究，其任务是把针对于某个企业
特点所需要的知识（包括技术知识）组织起来，
用于该企业战略管理。这种知识的组织是, 管
理的管理,,需要科学理论和科学方法，也需
要经验，所以对任何行业都适用。而行业经验
则偏重于具体技术知识和经验，只对企业战略
某一部分有用（不是全部），难以解决战略全
局的前瞻性、长远性问题。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 86
? 误识五：迷信专家、学者。 很多企业在考虑和
制定发展战略时，希望请一些社会知名专家、
学者，帮助策划、把关。还有企业请来各路专
家，集中开１ — ２讨论会，希望专家们可以就
战略问题提出适当的意见、建议，但往往不从
人愿。这是因为战略管理需要的是以战略管理
专家为主而组织的各方面专家群体，不是社会
上的知名经济学家，而且，企业战略思想的产
生，是在对企业深入了解的基础上，长时间的、
连贯的思想过程，短时间的灵光闪现只能称其
为, 点子, 或, 策划,,离战略思想还差得很
远。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 87
? 本讲到此结束，谢谢！
重庆大学
经济与工商管理学院
二 OO四年四月十日
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 2
一、企业为什么需要开展战略管
理？
二、企业战略管理是什么？
三、企业怎样进行战略管理？
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 3
一、企业为什么需要战略
? （一）企业所面临的环境变化
? （二）企业生命周期的挑战
? （三） 3C使企业越来越难赢
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 4
（一）企业所面临的环境变化
? ⑴ 知识经济对企业管理的影响
? 1990年联合国研究机构提出了, 知识经济, 的概
念,1996年联合国经济合作与发展组织（ OECD）
明确定义了, 以知识为基础的经济, （ Knowledge
based economy），第一次提出了这种新型经济的
指标体系和测度。 1996年 12月 30日的美国, 商业
周刊, 发表一组文章提出, 新经济,,指出一种
新型经济已经形成。随着知识经济和信息时代的
来临，要求企业组织结构扁平化、管理弹性化，
促进企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客
不断变化的需要，产生了一系列深刻的变革。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 5
? 这些变革包括：①组织变革。企业的组
织变革一是要求企业管理层级简单化，
二是规模的小型化、网络化，三是生产
运作的柔性化（产品研究开发的柔性化、
产品生产的柔性化、产品销售的柔性
化），四是经营管理的人性化（管理决
策的民主化、员工管理的人性化），五
是组织运作模式的虚拟化。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 6
? ② 顾客市场驱动一切。在知识经济时代，
顾客的需求日趋个性化和多样化，为此，
企业必须自觉地以市场为导向，时刻将
顾客的需要放在第一位，与顾客合作，
深入顾客的经营过程和生活过程，加大
应用研究和技术开发力度，在适销对路
的基础上，向顾客提供包括服务和信息
在内的产品。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 7
? ③ 管理创新。管理创新是企业根据企业经营的
内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水
平，及时调整和优化企业的管理观念和管理方
式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、
增强企业活力的根本途径，没有管理创新，企
业将不可避免地停滞、衰退，以致最终被市场
淘汰。 管理学家彼得 ·德鲁克认为，经理是现代
企业文化的创造者，是可与艺术家的图腾形象
相媲美的文化英雄。管理强调随机应变、灵活
机动、开拓创新，经营管理绝无定式。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 8
? ④ 以人为本 。 在知识经济时代, 一方面知识日渐
成为企业经营活动中的最重要的资源, 人对知识
的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新使得人
在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变
得更加突出和重要；另一方面, 人的思维方式,
价值观念也发生了巨大的变化, 人的自主性, 个
性化, 自我价值实现的愿望等等都将得到充分的
尊重和鼓励 。 这些都促使企业在管理中把对人的
关注, 人的个性和能力的释放, 人的积极性的调
动推到了空间的中心地位,, 以人为本, 的管理
得到了空前的强化 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 9
⑵ 经济全球化的趋势
? 随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系
的不断完善，产品生产的供、产、销在地理上
的概念将基本消失，资金流动与产品流通在世
界范围内变得更加容易和方便，全球经济信息
的瞬时沟通，使得世界经济融为一体，因此，
企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市
场。全球化的一个直接后果是大型跨国公司或
跨国集团在全球范围内的迅猛扩张，并以数量
众多、规模庞大的分子公司的建立为其具体表
现。跨国公司必须进行组织创新，以适应自身
发展的需要和其面临的外部环境变化。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 10
? 企业全球化经营主要表现为,① 网络管理的
形成 。 网络管理的核心是通过人力资源, 软
技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流
动, 开发新型的管理关系 。 它摒弃了以往母
公司与分子公司间等级分明, 各分子公司间
界限分明的僵硬模式, 将组织管理的范围向
外延伸, 供应商, 客户, 竞争者甚至连传媒
机构都成为网络管理所需调动的目标 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 11
? ② 跨国公司总部的出现 。 作为组织安排, 总部
的出现是跨国公司不断适应分布更趋广泛, 资
源流动更趋密集多向的国际化经营的需要, 最
大限度挖掘价值增值潜能, 强化竞争力的结果 。
跨国公司对总部的组织设计不受国家界限的约
束, 没有国内与国外的割裂 。 跨国公司已经成
为国际经济交往中的, 完全行为能力主体,,
其个体利益有时甚至超过了国家整体利益 。 为
了实现其个体利益, 跨国公司的全球经营战略
走出巢臼, 非股权式的战略性联盟成为跨国公
司推行全球化生产和营销战略间组织变化的一
个重要动向 。 主要有三类：战略研发 (R&D)联
盟, 战略生产联盟, 战略营销联盟 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 12
⑶ 我国企业发展中存在的问题
? 国有大中型企业是我国经济的脊梁, 根据国务院发展研究
中心的研究, 可明显看出中国 500强和世界 500强的差距：
首先, 中国工业 500强的总资产和销售收入的平均值, 只
分别相当于世界 500强的 0.88%和 1.74%；其次, 中国 500
强的平均资产利润率, 人均利润和人均收入, 分别相当世
界 500强的 24.62%,12.31%和 9.5%；第三, 世界 500强
在研究开发方面的投入一般占销售收入的 5%— 10%,中
国 500强平均是在 1.38%以下；第四, 世界 500强一般都
是跨国公司, 它的投资, 生产和销售都是世界性的, 而中
国 500强里, 称得上是跨国公司的比例甚小, 许多企业其
竞争力只是国家级的, 谈不上国际级或世界级的水平 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 13
① 企业发展贪大图快
? 企业发展, 扩张可以采取两种途径：一是内部扩张；通过
资本积累, 凭借自己的技术优势, 资金优势和管理优势,
向相关产品, 相关产业发展 。 一是外部扩张, 通过资产购
并, 重组, 将别的企业拿过来 。 有些企业进行大规模扩张,
兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府
部门则实行, 拉郎配,, 或整行业成建制地变成一个大公
司, 大集团 。 这样一来, 确实可以在短期内把企业的销售
额, 资产规模, 做, 大, 但企业 (集团 )的内涵如科技研究
与开发水平, 管理水平等并没有发生实质性的变化 。 贪大
图快凑, 大个, 的做法很可能, 欲速则不达,, 反而把核
心企业, 把好企业削弱, 甚至拖垮 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 14
② 把规模经济等同于规模庞大
? 规模庞大不等于规模经济 。 这可以从三个方
面考察：一是生产能力的限度, 投入增加超
过一定点, 产出的增量或边际产出将会减少,
出现规模报酬递减现象 。 二是交易成本的限
度, 主要是企业内部交易成本 —— 通常称为
管理成本的限制 。 三是对技术进步的限制,
在出现垄断情形时尤其如此 。 总之, 规模经
济包含的是一个适度规模, 有效规模, 既不
是越大越经济, 也不是越小越经济 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 15
③ 过分追求多元化经营
? 多元化经营战略是大型企业发展的重要战略选择 。
在美国, 特别是进入本世纪 60年代, 多元化经营
战略越来越得到普遍采用, 成为企业发展壮大的
一种典型方式 。 在 1950年,, 财富, 杂志所列
的美国 500强工业企业中, 只有 38.1%企业多元
化经营的收入超过总收入的 25%,到 1974年,
这个比例增加到 63%；与此对应的单一或主导产
业的公司的比例下降到 37%。 随着资本的积累和
技术的创新, 适时, 适度的多元化经营成为大多
数企业追求的成长战略 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 16
? 多元化不一定能减少企业的经营风险。正如美国
著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化
经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误
越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进
入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，
往往难以作出明智的决策。 以至于,20世纪 80年
代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞
争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。
从 20世纪 70年代后期开始，特别是在 80年代中期，
一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，
而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从
1981年到 1987年，几乎 50%的 500强企业重新集聚
它们的核心业务，结果，到 1988年，单一或具有
主导业务的企业占到了 53%。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 17
（二）企业生命周期的挑战
? 据统计，我国企业平均寿命只有 7— 8岁，
民营企业只有 3— 4岁，跨国公司的平均
寿命为 11— 12岁。世界 500强企业的平均
寿命为 40— 42岁，世界 1000强企业的平
均寿命为 30岁。这一现象表明，那些因
决策失误、对市场反应迟钝、管理不善
的企业会过早地进入, 公司恐龙博物
馆, 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 18
? 促使企业成长或老化的原因既不是规模
也不是时间。我与创立已经 100年的, 年
轻, 公司打过交道，也见过不少成立不
过 10年的, 老公司, 。决定企业生命活
力的关键要素是企业的灵活性和可控性。
—— [美 ]伊查克 ·麦迪思, 企业生
命周期,
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 19
? 一个企业既有灵活性又有可控性，这一
阶段称为, 盛年期, 。盛年期是企业生
命中最为强盛的阶段，因此企业有必要
维持在这个阶段。应不断采取, 预防措
施, 使之增强抵抗力，尽可能摆脱病态
型、老化型的问题，进而顺利进入新的
生命境界。
? —— [美 ]伊查克 ·麦迪思
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 20
? 现代商战实质上是一场管理者远见力和
创造力的较量，富有远见使企业无论处
于繁荣期还是困境中，都会有一种超越
自我的信念，在未来尚未到来之前洞察
到未来，并坚定地引导企业走向未来。
? 你是像一个维持今日市场碌碌运转的维
修, 工程师,,还是更像一个构想明日
市场优胜者的, 设计师,？你投在创造
未来上的精力，是否比投在延长过去上
的精力更多？
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 21
（三） 3C使企业越来越难赢
? 1、顾客（ Customers）占上风
? 2、竞争（ Competition）在加剧
? 3、变化（ Change）是常事
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 22
二、战略管理是什么？
? 战略最初源自军事领域 。, 战略问题是研究战争全局的规
律的东西,, 战略则是指指导战争的谋略和计划 。 早在春
秋时代, 著名军事家孙武总结战争经验写成的, 孙子兵
法,, 就蕴含着丰富的战略思想, 至今仍广泛流传 。 在西
方, 战略 (strategy)一词来源于希腊语, strategos”及其演
变而来的, stragia”。 前者意为, 将军,, 后者意为, 战
役,,, 谋略,, 均指指挥军队的艺术和科学 。 近代以来,
战略从军事学延伸到政治, 经济, 科技与社会领域 。, 随
着应用领域的拓展, 其涵义也变得越来越广泛 。 一般而言,
战略是泛指重大的, 带全局性的, 规律性的或决定全局的
谋划 。,
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 23
案例
公元 207年, 刘备三顾茅庐请诸葛亮 。
诸葛亮当时仅 27岁, 为刘备的诚意所感
动, 向刘提出了被誉为, 一对是千秋,,
影响一个历史朝代的, 隆中对, 。 下面
是, 隆中对, 的全文：
? 自董卓以来, 豪杰并起, 跨州连郡者不
可胜数 。 曹操比于袁绍, 则名微而众寡 。
然操遂能克绍, 以弱为强者, 非惟天时 。
抑亦人谋也 。 今操已拥有百万之众, 挟
天子以令诸侯, 此诚不可与争锋 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 24
? 孙权据有江东, 已历三世, 国险而民附,
贤能为之用, 此可以为援而不可图也 。
? 荆州北据汉, 沔, 利尽南海, 东连吴,
会, 西通巴, 蜀, 此用武之国, 而其主
不能守, 此殆天所以资将军, 将军岂有
意乎？
? 益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖
因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，
民殷国富而不知存恤，智能之士，思得
明君。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 25
? 将军既帝室之胄, 信义著于四海, 总揽
英雄, 思贤若渴, 若跨有荆, 益, 保其
岩阻, 西和诸戎, 南抚夷越, 外结好孙
权, 内修政理, 天下有变, 则命一上将
将荆州之军以向宛, 洛, 将军身率益州
之众出于秦川, 百姓孰敢不箪食壶浆以
迎将军者乎？ 诚如是, 则霸业可成, 汉
室可兴矣 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 26
战略及战略管理的各种定义,
? 战略：, 影响和决定企业的基本长期目标与目
的, 选择企业达到既定目标所遵循的路线途径
并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行
优化配置, （ 钱德勒 ） 。
? 战略：, 将企业的主要目标, 政策和行动顺序
综合成为一个紧密结合的整体模式和计划 。 一
项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的
资源, 使企业能根据其内部的相对能力, 预期
的环境变化以及竞争对手的行动, 采取一个独
特而可行的姿态, （ 奎因 ） 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 27
? 战略：, 组织基本使命, 目标的形成, 实现使命, 目标
的政策和程序, 以及保证战略实施以达到组织目标的方
法, （ 斯坦纳 ） 。
? 战略：, 保证企业基本目标实现的统一, 综合, 总体的
计划, （ 格鲁克 ） 。
? 战略：, 一系列行动或决策的模式, （ 明茨伯格 ） 。
? 战略管理：, 选定目标, 决定并维系企业与环境之间的
联系, 通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的
资源分配力图达到理想状态的过程, （ 申德尔 ） 。
? 战略管理：, 考察目前与将来环境, 形成组织目标, 并
且制定, 执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标
的决策的过程, （ 史密斯, 阿罗德 ） 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 28
使命（ mission）
? 德鲁克曾说, 问, 我们的使命是什么, 就等于
问, 我们的业务是什么, 。 使命陈述 （ mission
statement） 是对使命的高度概括和正式表述,
是对企业存在理由的宣言 。 使命陈述是对一个
企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈述,
它确定了企业所经营的产品种类和市场范围,
描述了企业的共同价值观和业务重点 。 制定使
命陈述是进行战略管理的起点和基础 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 29
? 一项完善的使命陈述应阐明企业的经营目的,
顾客, 产品或服务, 市场及采用的基本手段和
方式 。 麦金尼斯说, 一项使命陈述应当,（ 1）
对企业进行定义并表明企业的追求； （ 2） 内
容要窄到足以排除某些风险, 宽到足以使企业
能创造性地增长； （ 3） 将本企业与其他企业
相区别； （ 4） 可作为评价现时及将来活动的
基准体系； （ 5） 表述足够清楚, 能为企业上
下广泛理解 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 30
使命的实例
? 麦当劳公司
? 麦当劳公司的战略愿景是占领全球的食品服务业 。 在
全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准
的同时, 通过执行我们的, 服务便利, 增加价值, 履
行承诺, 战略, 提高我们的市场占有率和赢利率 。
? 奥的斯电梯公司
? 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都
要高的可信度, 为任何一家客户提供一种将人和物做
上下短程移动的搬运工具 。
? 伊士曼 ·柯达公司
? 在化学影像和电子影像方面成为世界一流。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 31
? 里茨 ·卡尔顿饭店
? 在里茨 ·卡尔顿饭店, 为我们的客人提供真正的照料和
舒适是我们最高的使命 。
? 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和
设施, 在这里, 我们的客人将拥有一个温暖, 轻松具
高雅的环境 。
? 罗茨 ·卡尔顿的历程就是复苏感觉, 带来幸福, 满足我
们的客人的哪怕是设有表达的愿望和需要 。
? 英特尔公司
? 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软
件。英特尔的产品一向被看作是, 建筑砖块,,被用
来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的
业务使命就是要求为全球就计算机行业最重要的供应
商。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 32
目标（ objectives）
? 目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明
确的业绩目标, 由多项指标构成, 形成一个目
标体系 。 建立目标体系的目的是将企业的愿景
和使命转换成明确具体的业绩目标, 从而使企
业的进展有一个可以衡量的标准 。 目标, 特别
是年度目标应具有定量, 可考核, 既有挑战性
又有可行性, 目标之间协调一致, 突出重点等
特征 。 企业中的每一个业务单位都必须有一个
具体的, 可测度的业绩目标, 从而在整个企业
中形成一种以结果为导向的氛围 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 33
? 从整个企业的角度看, 需要建立两种类型的业
绩目标：财务业绩目标和战略业绩目标 。 财务
目标体系的建立旨在取得满意的收益增长率和
投资回报率, 良好的现金流等结果, 而建立战
略目标体系的目的则在于取得足够的市场份额,
良好的声誉, 技术领先, 竞争中的有利地位,
持续竞争优势等结果 。
? 从时间跨度上看, 目标可分为近期目标和长期
目标 。 每一项长期目标都需要分解为一系列的
近期目标 。 近期目标对战略实施尤为重要, 而
长期目标则对战略制定更为重要 。 如果必须在
长期目标和短期目标之间作出选择的话, 那么
应该优先考虑长期目标 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 34
?, 孙子兵法, 云：, 知已知彼, 百战不殆, 。
就是说, 在制定任何战略之前, 应当首先对自
身条件和外部环境进行考察和评价, 然后在此
基础之上选择制定正确的战略 。
? 在这里，战略被看作为企业利用优势、回避弱
点，对外部环境中的威胁和机会作出反应而采
取的行动。战略管理则是企业分析竞争环境以
发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确
优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，
扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。匹配
定义是当前在战略管理领域中占据支配地位的
方法。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 35
? 计划 (Plan),行动的明确预定方向, 处理局势
的指导方针
? 计谋 (Ploy),战胜竞争对手的手段
? 模式 (Pattern),无意中出现的随时间而形成的
行动模式
? 定位 (Position),企业与竞争环境联系的方式
? 观念 (Perspective),企业特别是高层管理者看
待自身和周围世界的方式
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 36
? 战略强调要做对的事情（ Do the right
things），不是仅仅把事情做对（ Do
the things right ）。, 把事情做对,
只是, 效率, 好坏而已，唯有, 做对的
事情, 才会产生长远的效果。
? 要强化战略思考力和组织设计，不要仅
仅追求眼前财富的积累。
? 企业如果, 当一天和尚撞一天钟,,仍
然无战略，总有一天它连撞钟的权利都
会丢失。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 37
? 企业战略的特征：
? 企业战略具有总体性
? 企业战略具有长远性
? 企业战略具有指导性
? 企业战略具有现实性
? 企业战略具有竞争性
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 38
? 企业战略具有风险性
? 企业战略具有创新性
? 企业战略具有稳定性
? 企业战略必须与企业管理模式相适应
? 企业战略与战术, 策略, 方法, 手段
相适应
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 39
? 企业战略的关键要素
? （ 1）企业愿景
? 企业愿景是企业在未来某一时期希望达
到的理想远景。企业愿景的特点是：
? 愿景必须具有市场性；
? 愿景建设不仅仅是形式上的遵从。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 40
? （ 2）产品与市场范围
? 说明企业属于哪个特定行业和领域，
企业在所处行业中产品与市场的地位
是否占有优势，用它来说明企业的共
同经营主线是什么。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 41
? （ 3）成长方向
? 表明企业从原有产品与市场组合向未来
产品与市场组合移动的方向。
产品
市场 原有 相关 全新
原有
相关
新兴
市场渗透 产品发展 产品革新
市场开拓 多角化 产品发明
市场转移 市场创造 创新发展
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 42
? （ 4）竞争优势
? 成本领先
? 成功企业 竞争优势 差异化
? 集中一点
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 43
? （ 5）协同作用
? 协同作用主要表现为：
? 销售协同作用；
? 运行协同作用；
? 管理协同作用。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 44
企业战略的层次
（ 1） 公司层战略 （ 企业战略 ）
? 公司战略, 又称总体战略, 是企业最高层次的
战略 。 它需要根据企业的目标, 选择企业可以
竞争的经营领域, 合理配置企业经营所必需的
资源, 使各项经营业务相互支持, 相互协调 。
如在海外建厂, 在劳动成本低的国家建立海外
制造业务的决策 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 45
? （ 2） 事业部战略 （ 竞争战略, 业务战略 ）
? 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争
战略 。 业务战略涉及各业务单位的主管及辅
助人员 。 这些经理人员的主要任务是将公司
战略所包括的企业目标, 发展方向和措施具
体化, 形成本业务单位具体的竞争与经营战
略 。 如推出新产品或服务, 建立研究与开发
设施等 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 46
? （ 3） 经营战略 （ 职能战略 ）
? 职能战略, 又称职能层战略, 主要涉及
企业内各职能部门, 如营销, 财务和生
产等, 如何更好地为各级战略服务, 从
而提高组织效率 。 如生产过程自动化 。
比如,财务战略, 人力资源发展战略,
销售战略等 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 47
企业战略的分类
一、加强型战略
二、一体化战略
三、多元化战略
四、防御战略
五、竞争战略
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 48
一, 加强型战略
1,市场渗透
? 通过更大的营销努力提高现有产品或服
务的市场份额
2,市场开发
? 将现有产品或服务打入新的市场
3,产品开发
? 通过改造现有产品或服务, 或开发新产
品或服务而增加销售
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 49
二, 一体化战略
1,前向一体化
? 获得分销商或零售商的所有权或对其加
强控制
2,后向一体化
? 获得供方公司的所有权或对其加强控制
3,横向一体化
? 获得竞争者的所有权或对其加强控制
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 50
三, 多元化战略
1,集中多元经营
? 增加新的, 但与原业务相关的产品或服
务
2,混合多元经营
? 增加新的与原业务不相关的产品或服务
3,横向多元经营
? 为现有用户增加新的不相关的产品或服
务
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 51
四, 防御战略
1,合资经营
? 两家或更多的发起公司为合作目的组成
独立企业
2,收缩
? 通过减少成本与资产对企业进行重组,
以扭转销售额和盈利的下降
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 52
3,剥离
? 将分公司或企业的一部分售出
4,清算
? 为实现其有形资产价值而将公司资产
全部分块售出
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 53
五, 竞争战略
1,成本领先
? 通过采用一系列针对本战略的具体政策
在产业中赢得总成本领先
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 54
2,差异化
? 通过提供标新立异的产品或服务, 形成
一些在全产业范围内具有独特性的东西
3,专一经营
? 主攻某个特定的顾客群, 某个产品系列
的一个细分区段或某一个地区市场
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 55
? 战略管理与经营管理
? 战略管理 经营管理
? 复杂性 日常性
? 非日常性 专业操作, 经营
? 整个企业范围 小范围变化
? 重要事情 以资源为动力
? 重大变化
? 以环境或期望为动力
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 56
三、企业怎样进行战略管理？
企业战略管理 （ BUSINESS STRATEGY
MANAGEMENT）
? 安索夫在 1976年出版的, 从战略计划走
向战略管理, 一书中提出的 。
? 广义的战略管理：运用战略对整个企业
进行管理 。 狭义的战略管理：对企业战
略的制订, 实施, 控制和修正 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 57
? 企业战略管理是决定企业长期表现的一
系列重大管理决策和行动, 包括企业战
略的制订, 实施, 评价和控制 。
? 企业战略管理是企业制定长期战略和贯
彻这种战略的活动 。
? 企业战略是企业在处理自身与环境关系
过程中实现其宗旨的管理过程 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 58
企业战略管理过程（框架）或任务
1、战略分析 ——— 了解组织所处的环境
和相对竞争地位；
2、战略选择 ——— 战略制定、评价和选
择；
3、战略实施 ——— 采取措施发挥战略作
用；
4、战略评价和调整 ——— 检验战略的有
效性。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 59
战略分析
? 主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并
确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
● 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的
依据。
● 外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括
宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将
带来更多的机会还是更多的威胁。
● 内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对
地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有
关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施
过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对
组织行为产生怎样的影响和制约。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 60
战略选择
? 战略分析阶段明确了, 企业目前状况,,战略
选择阶段所要回答的问题是, 企业走向何处, 。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程
中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可
以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人
员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协
调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自
下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方
案。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 61
? 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通
常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发
挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，
将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略
能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，
实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利
益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响
着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要
落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指
标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定
准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个
战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选
择可以考虑以下几种方法：
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 62
? （ 1）根据企业目标选择战略。企业目标是企
业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目
标最有利的战略方案。
（ 2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行
战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，
能够提供较客观的看法。
（ 3）提交上级管理部门审批。对于中下层机
构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终
选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、
资本需求和人力资源方面的政策和计划。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 63
战略实施
? 战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部
门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实
现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如
何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组
织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益
再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业
文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 64
战略评价
? 战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视
战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参
照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思
维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，
以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方
向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战
略的执行等内容。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 65
? 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，
战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略
成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战
略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业
没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略
实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也
有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如
果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不
能将其成功实施，那么战略管理是不成功的。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 66
战略管理的五项任务,
? 提出公司的战略展望, 指明公司的未来
业务组成和公司前进的目的, 从而为公
司提出一个长期的发展方向, 清晰地描
绘公司将竭尽全力所要进入的事业, 使
整个公司对一切行动有一种目标感 。
? 建立目标体系, 将公司的战略展望转换
成公司要达到的具体业绩标准 。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 67
? 制定战略，达到期望的结果。
? 高效、有效地实施和执行选择的公司战
略。
? 评价公司的经营业绩，采取完整性措施，
参照实际的经营事实、变化的经营环境、
新的思维和新的机会，调整公司的战略
展望、公司的长期发展方向、公司的目
标体系、公司的战略以及公司的战略执
行。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 68
战略和企业家精神
? 战略制定从根本上来说是一项以市场和
顾客为推动因素的企业家活动：具有冒
险精神，具有创造性，具有发现新型市
场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求
的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都
是制定公司战略的本质要求。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 69
企业战略危机九种征兆
? 企业的战略制定、战略实施和战略评价，
构成企业战略管理过程的三个重要阶段。
在这三个阶段，我国企业均不同程度地
存在一些问题，这些问题的表现也正是
企业战略危机的征兆。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 70
流浪倾向
? 一位管理大师曾有个形象的比喻：没有战略的
企业就像流浪汉一样无家可归。
国内不少企业就有这种, 流浪倾向, 。它们缺
乏企业战略，经营企业喜欢脚踏溜冰鞋，溜到
哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事
物性工作而成为大忙人，以至于无暇顾及企业
的任务、方向及战略。管理大师彼德 ·德鲁克认
为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕
就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 71
? 随着市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的
并购重组，使得企业的经营范围、组织
规模、产品结构、市场范围等不可避免
地发生重大改变。同时，由于跨国公司
咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增
加，因此，企业必须不失时机地重新制
定企业战略，才能成功应对日趋激烈的
市场竞争。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 72
东施效颦
? 有些企业虽然也考虑制定战略，但其战
略不是建立在对企业外部机制、威胁和
内部优势、弱点的全面、科学分析与论
证基础之上，而是喜欢走, 东施效颦,
的捷径。看到别的行业、别的企业获得
成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入
新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷
于跟紧大势人云亦云，致使企业发展战
略高度雷同，我国家电行业便是一例。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 73
? 这一问题不仅表现为仿效别人的经营战略，还
表现为仿效自己过去行之有效的经营战略。正
如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜
利，是因他的敌人仍采用以往战争的战略战术。
而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他
对敌人采用了以往行之有效的战略战术，而敌
人则以新的思维建立了适用于未来的战略。企
业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于
竞争对手。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 74
航母情结
? 国内企业有一种倾向，即企业越大越好，
所跨行业和地区越多越好。
当你询问企业经营者，他的企业战略目
标是什么时，得到的回答多半是, 做
大, 。许多, 小舢板, 因外力作用而被
焊接成了, 航空母舰,,但由于缺乏协
调，难以形成有机体和核心竞争能力，
因而在市场的汪洋大海中，很难真正发
挥航空母舰的作用。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 75
旧瓶装新酒
? 有什么样的经营战略，就应有什么样的组织结构。这是因
为企业的组织结构不仅在程度上决定了目标和政策是如何
建立的，而且还决定了企业资源配置。
不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范
围等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织
结构却变化缓慢甚至一成不变。这种旧瓶装新酒的做法，
往往使企业的现行结构变得无效。其典型的症状包括：过
多的管理层次，过多的人员参加过多的会议，过多的精力
被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的
目标未能实现等。国内这几年一些, 井喷式, 发展的企业
后来之所以, 雪崩式, 倒下，除了战略制定上的失误之外，
在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本
身的缺隐，显然难辞其咎。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 76
赶鸭子上架
? 不管你制定企业战略时考虑得多么周详，
由于市场环境瞬息万变，你总会感到变
化大于计划。因此，适时、客观地、高
效地对正在实施的战略进行评价，并据
此采取相应行动，无疑是保证企业实现
既定目标的必要条件。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 77
? 但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生
重大问题时，才考虑进行战略评价。其实，企
业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都
有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经
营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏
差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进
行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正
措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战
略危机总爆发就在所难免了。
战略评价何时进行才合适？实际上，战略
评价活动就应当持续地进行，而不只是在特定
时期的期末或在发生了问题时才进行。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 78
见树不见林
? 一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强
调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益
率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然
重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目
标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要
经过刚几年甚至更长时间才能实施完毕，其实
施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做
法不仅难以对战略作出准确的评价，反而在客
观上弱化了战略目标，极易对企业的战略实施
产生误导。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 79
? 企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将
目标搁置一边，而采取与战略不一致甚至背道
而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度
,绩优, 去年却出现巨额亏损的的上市公司，
就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面
追求年度业绩指标，而视了对战略目标的把握，
以至于酿成今日的苦果。
,财富, 杂志每年对 25个产业的企业进行
评价，采用关键的 8项评价指标包括：管理质
量、创新性、产品或服务质量、长期投资价值、
财务状况、对社区和环境义务的履行、吸引培
养和保留人才的能力、对公司资产的使用。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 80
远离数字化
? 当前，我国多数企业的战略评价，或者
是集中式的专家研讨，或者是零散的内
部报告。评价活动多是静态的，即并未
将评价活动作为一个动态过程来管理，
而是评价报告完成就意味着评价活动的
结束。企业尚未形成相对稳定的评价机
制和动态的评价体系，远离数字化的落
后的评价手段在企业中还有相当的市场。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 81
? 在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的
一方获胜。在某些情况下，管理者需要
掌握当日的新信息。例如，当企业通过
收购兼并而进行多元化经营时，便需要
频繁地得到各种新的评价信息，及时而
笼统的信息较之精确但过时的信息，通
常更适合于作为战略的基础。因此，是
否采用 Internet，决定着企业是采用最新
信息还是过时信息进行战略评价。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 82
实施战略管理中的误区
? 误识一：将战略管理只作为企业, 致胜, 的工
具。 这是很多企业普遍存在的问题。人们普遍
认为，战略管理就是发展、扩张、提升、做大、
做强。少有人能认识到，战略管理更要重视
,防败, 。防败与致胜是战略管理的两个方面，
它们存于一体，如军事活动中消灭敌人，保存
自己。首先，防败是致胜的基础，只有保证不
败，才有机会去取胜；其次，企业发展速度越
是提升，失败的机率越高，风险越大。所以，
有效的战略管理应该是防败与致胜的统一。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 83
? 误识二：将战略管理等同于战略性管理。 战略管
理所要解决的是企业的发展方向、事业定位等全
局性、根本性问题，是研究, 做正确的事, 。战
略思想是思想性成果，是组织科学、组织知识、
组织经验的结果。而战略性管理所要解决的是企
业战略中的问题，是企业整体战略的实施手段，
如营销战略、人才战略、资源管理等，是研究
,正确的做事,,是组织管理、组织技术的结果。
如果没有战略管理把握方向，即使再努力去, 正
确的做事,,也常常会适得其反。所以一些企业
请知名管理咨询公司帮助策划营销战略、广告战
略等，没有达到预期效果，很可能是因为缺少整
体战略或整体战略与整体性战略不统一。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 84
? 误识三：将战略管理等同于五年计划、十年规划。 五
年计划、十年规划是企业战略管理的一个组成部分，
其主要通过各项指标，反映企业在一段时期内经营管
理的各项目标，并围绕目标的实现，制定系列措施，
是战略管理的指标体系，属战略性管理。与之不同，
战略管理是思想性成果，是决策者对环境、时间、企
业内外不同因素等等的综合分析、判断、抉择，由此
产生的思想和方法大多难以通过指标来表述和体现。
目前许多企业在制定五年计划、十年规划时，缺少战
略研究和管理，以指标为中心，不去考虑环境的变化
和企业的合理与适应，这就陷入了难境。所谓, 合理
与适应, 应该是只要是合理、适应的，就是正确的。
那么，有增也有减、有扩也有缩、有进也有退、有合
也有分，一切服从企业生存与发展的需要，才是真正
意义上的企业发展战略。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 85
? 误识四：重行业性和技术性经验，轻社会性和
经验性知识。 很多企业在选择咨询委托时，都
将有无行业经验作为主要选择标准，这不仅是
一个严重误区，还会使企业严重偏离战略方向。
战略咨询是要从企业现实出发，跳出企业局限
对企业问题研究，其任务是把针对于某个企业
特点所需要的知识（包括技术知识）组织起来，
用于该企业战略管理。这种知识的组织是, 管
理的管理,,需要科学理论和科学方法，也需
要经验，所以对任何行业都适用。而行业经验
则偏重于具体技术知识和经验，只对企业战略
某一部分有用（不是全部），难以解决战略全
局的前瞻性、长远性问题。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 86
? 误识五：迷信专家、学者。 很多企业在考虑和
制定发展战略时，希望请一些社会知名专家、
学者，帮助策划、把关。还有企业请来各路专
家，集中开１ — ２讨论会，希望专家们可以就
战略问题提出适当的意见、建议，但往往不从
人愿。这是因为战略管理需要的是以战略管理
专家为主而组织的各方面专家群体，不是社会
上的知名经济学家，而且，企业战略思想的产
生，是在对企业深入了解的基础上，长时间的、
连贯的思想过程，短时间的灵光闪现只能称其
为, 点子, 或, 策划,,离战略思想还差得很
远。
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 87
? 本讲到此结束，谢谢！
