1
第八章
企业国际化经营战略
重庆大学工商管理学院
2004/03/30
2
学习目标,
通过本讲的学习，你能够：
1、了解企业国际化经营的动机与类型
2、了解企业国际化市场进入战略
3、了解企业国际化市场进入的模式
4、了解企业国际化经营的风险
教学要求：
课堂教学＋案例讨论 4节课
3
一、国际化经营的动机与类型
? 企业国际化经营的动机
? 企业国际化理论
? 企业国际化的战略模式
? 企业国际化战略的类型
4
（一） 企业国际化经营的动机
? 2月 18日, 中国管理软件的老大用友公司放出豪
言：力争在 2006年成为亚洲最大的管理软件公
司 。 2010年, 用友要进入全球管理软件厂商第
一梯队, 成为世界级软件企业 。 也是在同一天,
中国的硬件老大联想公司在中国香港公布其
2003财年第三财季不太如人意的业绩时再次重
申国际化和多元化战略 。 一时间, 中国 IT企业国
际化的呼声高涨起来 。 与此同时, 中兴通讯拿到
了价值 500万美元的伊拉克战后重建合约 。 而中
国国际化的, 老字辈, ——家电企业的胃口早就
不满足于中国市场 。
5
? 这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入
WTO如预想中那样加速了中国市场国际化的步
伐, 全球资本, 人才, 技术等资源在此集结准
备开发这一巨大的市场 。 与此同时, 伴随着改
革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到
竞争对手的存在和强大, 也更深刻的意识到自
己所处的相对弱小的位置 。 中国企业对国际性
竞争冲击的感知, 自 2001年中国加入 WTO以
后变得前所未有的明晰和实在 。
? 把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑，
就会认识到今天我们要理解, 国际化,,应该
是用怎样的一种心态和视角。
6
? 要不要搞国际化, 在过去代表着一种企业发展
路径的选择, 而在今天, 已不再是选择题而是
问答题 。 全球 500强中的 400强云集于此, 中国
市场本身就是一个最大的正在国际化的市场,
竞争环境早就不再是全运会, 亚运会而是奥运
会 。 企业根本上是一种有机的整合资源以供产
出的经济组织, 在国际企业穿梭行走利用全球
资源之时, 我们的企业还要固守内外之藩篱,
无疑是坐井观天 。 从这个意义上讲, 是一种世
界意识, 未来中国的主流国际化企业和经济支
柱也将无一例外地与别国一样, 由一批世界级
的, 国际型企业, 组成 。
7
? 当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场,
中国企业不得不思考, 资源全球流动的开放性
市场结构中, 我们怎样立足？ 与这些环伺的强
敌相比, 缺钱, 缺人才, 缺技术, 缺管理, 缺
规模的中国企业拿什么跟人竞争？ 今天行走在
,国际化, 道路上的中国企业, 即使和索尼,
三星而不是 IBM,微软相比, 也只能算是弱小
的后来者 。 商场如战场, 在与自己的偶像同台
竞技时, 我们该选择怎样的竞争路径和武器？
8
? 是退缩, 逃避, 还是尝试, 反击？ 张瑞
敏说,, 我们不出去, 他们就会进来, ；
而柳传志说,, 让戴尔知道谁是联想,
谁是杨元庆, 。 尽管也许只是一种雄心
壮志, 但王文京对未来十几年中国一定
会涌现几个, 世界级, 的软件企业的预
言, 更代表了今天的大多数中国企业领
导人对, 如何把企业进一步做大, 做强,
的主动思考 。
9
? 不断遭受的, 反倾销诉讼, 暗示着中国企业摸
索多年的国际化进程进入了实质性阶段 。 与多
年前高喊着, 与狼共舞, 的时代不同, 在经济
全球化的今天, 需要换一种心态和视角去理解
中国企业的国际化进程 ——不仅是出口几吨商
品, 不仅是收购几个国际企业, 也不仅仅是有
选择的进驻海外市场, 国际化开始从口号, 理
想演化成战略, 进而成为一些企业自身有机组
成的一部分 。 未来中国的主流企业和经济支柱
也将无一例外地与别国一样, 由一批世界级的
,国际型企业, 组成 。
10
企业国际化的动机
? 一, 扩大销售
? 二、获取资源
? 三, 经营多元化
11
国际化是企业扩张需要
? 青岛海尔集团从 1998年开始重点实施国际化发
展战略，目前海尔在全球共有 8个海外贸易公
司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊
朗、尼日利亚等国家和地区建立了 12个生产工
厂，还有 10个工厂在建。青岛海信集团现已初
步具备了全球性大企业的雏形，在南非、巴西、
印尼、美国、日本等国有 7个控股的海外子公
司，并在南非投资 374.5万美元建立合资工厂，
此外还在印尼投资 100万美元，合资建设电视
机生产厂。
12
? 深圳康佳集团在印度投资 900万美元组建
合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通
讯产品，此外还在墨西哥和印尼投资建
厂。广东 TCL集团已在越南投资 1000万美
元建立彩电生产工厂，有 50万台年生产
能力，已占越南 10％的市场份额。此外
还在印度合资建厂，占当地 7％的市场份
额。广东科龙集团目前正在马来西亚和
印度建立生产企业。
13
? 青岛啤酒公司探索海外建厂、定牌生产已在法
国、加拿大、美国、澳大利亚建立了分公司。
深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、
肯尼亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在
全球 40多个国家建立了市场分支机构，并在巴
西和俄罗斯投资 8000万美元，合资建立两个生
产工厂。深圳中兴通讯股份有限公司投资 100
万美元建立合资控股的中兴通讯巴基斯坦生产
工厂，还在刚果经营移动通信、国内长话、国
际汇接等通信业务。
14
我国企业国际化经营现状与特点
? 中国企业国际化经营起步较晚。从总体
上看，大多数企业尚处于国际化经营的
初级阶段。经营方式包括了商品出口、
劳务出口（及对外经济技术合作）、直
接投资等方式。据统计，到 1998年底，
中方海外投资存量 63.3亿美元，在全球
的比重微不足道。中国企业国际化经营
呈现出以下特点：
15
行业与区域分布
? 中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）
? 地区 投资额 （ 亿美元 ） 比例 （ %）
? 我国港澳地区 35,9 59
? 北美洲 8,9 14
? 大洋洲 4,5 7
? 亚洲 3,7 6
? 欧洲 3,2 5
? 非洲 3,1 5
? 拉丁美洲 2,5 4
16
? 目前, 中国企业的跨国经营活动涉足 160个国家
和地区, 从行业分布看, 中国在海外投资的行业
依次为贸易, 资源开发, 生产加工, 交通运输等 。
? 从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外
企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和
地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言
风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直
接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投
资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容
易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占
比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也
反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要
性日益增强。
17
跨国投资的主体结构
? 目前中国企业跨国经营的主体有四类：
? （ 1） 外贸专业公司和大型贸易集团 。 如中国
化工进出口总公司, 中国电子进出口总公司等 。
这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易,
逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络, 掌
握熟练的营销技巧, 有灵通的信息系统, 稳定
的业务渠道, 融资便利 。 这类贸易性大公司是
中国企业海外经营的主力 。
18
? （ 2） 生产性企业或企业集团。如首钢集团、海
尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型
生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营
权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发
能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这
些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司
的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层
次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际
市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在 20
世纪 90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于
他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都
有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的
海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海
外扩张。
19
? （ 3） 大型金融保险多功能服务公司包括中国
银行等五大专业银行, 中国人民银行, 中国远
洋运输集团公司等 。 这些公司资金雄厚, 提供
专业化服务, 有良好的信誉, 经营规模较大 。
? （ 4） 中小型企业 。 主要是乡镇企业, 国有或
集体所有制中小企业 。 这些企业数量多, 投资
规模小, 经营品种单一, 但在中国企业的跨国
经营中占有不可忽视的地位, 而且近年来发展
迅速 。
20
? 我国作为发展中国家, 进入国际市场比较晚,
我国的跨国公司开始国际化时, 其行业的国际
市场中已充满了跨国公司, 并且这些企业的核
心技术主要是从外国引进的, 基本属于后发展
型跨国公司 。 因此我国企业在跨国经营动机方
面, 普遍重视技术和信息的获取；在组织形式
方面, 较多的采用部分股权；在跨国经营的区
域选择方面, 往往优先选择与本国的, 相近性,
较大的国家和地区, 这种, 相近性, 包括地理
上的和经济文化等方面 。
21
（二）企业国际化理论
? 一个企业如何经历国际化过程而成为一个跨国
公司呢？ 这是西方理论界近 30年来研究的热点
问题之一 。 从理论上来探讨企业国际化发展过
程的一般规律, 尽管形成了许多派别, 学说,
实际上总是围绕两个最基本的问题展开的, 一
是如何描述企业国际化过程的连续性或阶段性,
二是企业国际化的成长和发展的动因是什么 。
? 国际上代表性的理论体系主要有：
22
1、企业国际化发展阶段理论
? 一个国家总体的经济发展水平不仅决定
着出口该国商品的种类, 也影响着投资
类型和方向 。 一国经济发展水平的划分
体系有六阶段法和四阶段法 。
23
罗斯托的, 6阶段划分法,
? （ 1）传统社会阶段
? 社会以农业生产为主,自给自足的自然经
济,几乎很少有进出口贸易。
? （ 2）起飞前夕阶段
? 社会开始出现工业，主要是以吃穿等基
本消费品工业为主，纺织业是古典的主
导产业。
24
? （ 3）起飞阶段
? 这是一个非常重要的阶段，这时经济开
始迅速发展，一般以几个主导产业如钢
铁、电力带动发展。
? （ 4）趋向成熟阶段
? 这时的产业主要以耐用消费品工业为主
导产业，如汽车、家电等。
25
? （ 5）高度消费阶段
? 人们的生活水平普遍提高、消费能力迅
速扩大，耐用消费品基本普及，第三产
业开始迅速发展。
? （ 6）追求生活质量阶段
? 经济高度发达，人们开始追求享受型的
生活，第三产业如服务、咨询业成为主
导产业。
26
菲利普 ·科特勒, 4类型划分法,
? （ 1）维持生存型：这些国家大部分人从
事农业，自给自足。很小进行商品进出
口。
? （ 2）原料出口型：这些国家拥有一种或
几种丰富的自然资源，国家收入来源这
些资源的出口，主要消费品依赖于进口。
27
? （ 3）工业化型：这些国家制造业在国民
生产总值中占的比重达 10%——20%。
? （ 4）工业经济型：这些国家经济非常发
达，是制成品和资本品的主要出口国，
这些国家消费多样化、个性化，商品进
出口量也很大。
28
2,企业国际化网络理论
? 瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网
络模型。网络理论认为企业群体在特定产业内
从事生产、销售、服务等活动构成了彼此相互
依存性，这种依存关系决定了, 单个厂商的生
存依赖于其他企业所控制的资源，企业是通过
其在网络中的地位来得到这些外部资源, 。企
业国际化是企业在国际市场中逐步建立、发展
和完善网络关系的过程，企业国际化的程度决
定了其在国际市场网络中的地位。
29
3,企业国际化四要素理论
? 丹麦学者托宾 ·佩德森和本特 ·比特森于 1998年
提出的企业国际化四要素理论认为, 企业组织
成长是一个逐步发展的过程, 决定企业国际化
成长过程主要是由四个因素影响的：
? （ 1） 市场知识：企业组织成长是其对国际市
场知识积累, 同步发展的过程；
? （ 2） 资源：企业组织成长是随同其掌握资源
的扩大, 国际化能力增强的过程；
30
? （ 3） 市场占有率：企业组织成长是随着其市
场占有率的提高而不断扩张的过程；
? （ 4） 产业内竞争：随着企业所处产业内的竞
争程度加剧, 企业加强对海外市场的争夺, 国
际化进程加快 。
? 企业国际化四要素理论的核心观点是企业国际
化速度和程度取决于企业内部资源以及企业外
部的市场两个方面综合作用的结果 。
31
（三）企业国际化的战略模式
? 1、国际市场组合战略模式
? 2、赢利 ——合法性模式
? 3、价值链模式
? 4、横向、纵向和混合发展模式
32
? 1、国际市场组合战略模式
竞争优势
高 中 低
高
中
低
国家
吸引力
产品竞争优势
投资 /成长
选择战略
控制 /多元
战略
丰收 /多元组
合 /许可证
33
? 哈雷尔（ Harrell）提出了国际市场组合
战略模型。纵坐标为国家吸引力，表示
一国的市场规模、市场发展速度、政府
管制的类型及程度以及经济、政治等多
种因素综合而成的吸引力；横坐标为产
品竞争优势，指的是产品的市场份额、
适应性、边际贡献及市场支持等优势。
通过组合，得到四种战略：投资 —成长
战略、控制 —多元合资战略、选择战略、
丰收 —多元组合 —许可证战略。
34
? 2、赢利 ——合法性模式
? 与上述思路不同，本模式主要考虑赢利性和合
法性两个指标。横坐标赢利性是指国际经营活
动能为公司带来的收益增加、成本减少或稳定
性增加；而纵坐标合法性则是指国际性经营活
动与东道国的法规、政策、文化、习惯等环境
要素的适应程度。
地区中心主义 多中心主义
本国中心主义 全球中心主义
首要 次要
首要
次要
合法性
赢利性
35
? 四种战略：
? （ 1）本国中心主义：以本国为核心，集
中控制本国管理人员与技术等，完全当
地化；
? （ 2）多中心主义：它努力使分公司或子
公司适应当地的经营环境，管理分散。
? （ 3）地区中心主义：它按一定的区域划
分和配置资源，管理既集中有分散。
? （ 4）全球中心主义：它在全球范围内配
置资源，管理又集中又分散，但形成网
络。
36
案例：沃尔玛的全球化和本地化
? 沃尔玛自 1991年开始从美国向海外拓展以来,
一直大力推行全球化 。 1993年, 沃尔玛海外商
店的数量仅占全部商店的 1%,到 2000年已经增
长到 25%,两年之后又增长到 27%。 从 1996年至
2000年, 该公司销售增长中有 27%来自海外经
营 。 即使是全球经济不景气的 2001和 2002年,
海外经营对公司销售的贡献也达到了 17%。 沃
尔玛在全球化道路上, 充分利用了通过美国国
内市场获得的两大关键资源 。
37
? 第一, 沃尔玛与宝洁公司, Soup,Clorox,高露
洁, 通用电气, 雀巢, 可口可乐, Pfizer及 3M等
供货商巨头保持密切的供销关系, 从而为沃尔玛
的海外连锁店提供了高效的供货渠道 。
? 第二, 沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以
及商店管理, 经营技巧和后勤保障等方面的丰富
经验, 为海外分店提供指导和帮助 。 沃尔玛首先
选择了墨西哥 （ 1991年 ）, 巴西 （ 1994年 ）, 加
拿大 （ 1994年 ） 与阿根廷 （ 1995年 ） 作为海外发
展的突破口 。 这固然是因为与欧洲和亚洲相比,
这些国家与美国相对较为接近, 同时也是因为这
些国家还是美洲最大的四个经济体, 为零售业提
供了巨大的发展前景 。
38
? 到了 1996年，沃尔玛已经做好准备挺进
亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。
这一选择非常明智，因为中国消费者相
对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折
扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，
考虑到中国在文化、语言、地理距离等
方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作
为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
39
? 首先，沃尔玛在 1992和 1993年首次进入亚洲市
场，分别与两家日本零售商 Ito-Yokado和
Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，
这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、
马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销
售这些低价商品。接着在 1994年，沃尔玛通过
与总部设在泰国的 C.P,Pokphand集团组建合
资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三
家 Value Club会员制折扣商店。
40
? 而后，沃尔玛在深圳连续开店 5家，却连续 5年
没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达 5
年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场
环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐
忍就完全可以理解了。但这 5年，恰恰为他赢
得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。
并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多
的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分
熟悉，直到放量采购上。
41
? 2002年，其采购规模已达到 130亿美元。其采
购赢利就足以在中国开 100家大店。直到 2001
年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分
本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，
可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因
为他的庞大采购实力，足以支持他在任何一个
中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市
场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对
手吃掉。
42
对案例的评述
? 沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。
1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一
家购物广场和山姆会员商店，截至 2002
年已在中国开设了 26家分店。目前沃尔
玛中国公司经营的商品 95％来自本地，
其在中国的采购以每年 20％的速度递增，
中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商
之一。
43
? 在中国, 沃尔玛在华南以深圳为中心, 西南以
昆明为中心, 华北以北京为中心, 东北以大连
为中心的区域发展格局已经初步形成 。 2001年,
沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东, 并以
深圳为基地, 再向世界延伸 20个采购据点 。 沃
尔玛已在东北和珠三角布点, 并开始设点华东
地区 。 走出珠三角, 加快在中国布点的速度和
范围, 无疑是沃尔玛中国公司今后的重点 。
? 本土化就是沃尔玛国际化的保障 。 他在中国的
做法最好验证了他的这一策略：
44
★ 管理团队本土化
? 1996年在中国开设第一家商店之前, 沃尔玛曾花了整整 8
个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训 。 尽
管到目前为止, 沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人, 但
它希望在今后几年, 创建由本地人员管理的团队, 这些本
地管理人员将负责当地的人力资源, 财务及营运 。 人才的
本地化是沃尔玛的管理基础 。 本地员工对当地的文化, 生
活习惯比较了解 。 在运作时, 还懂得节约成本, 所以人员
和管理的本地化能增强企业竞争力 。 目前, 整个沃尔玛中
国总部的外籍管理人员占中国所有员工的 1%,并正在向本
地化发展 。
45
★ 采购本土化
?,采购中国, 是沃尔玛中国发展战略的一部分 。
本土化采购不仅可以有效地节约成本, 而且还
能促进与当地政府, 商界的关系, 可谓一举两
得 。 沃尔玛中国公司经营的商品有 95%以上是
由中国生产的 。 2002年, 沃尔玛在中国直接采
购和通过供应商间接采购的中国产品总额, 超
过了任何一家外贸出口企业的业绩 。 如果按照
每个工业职工年均产品销售收入 12万人民币计
算, 沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国
100多万人的就业问题 。
46
经营方式本土化
? 沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段
性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培
养人才外，进行适应中国市场的调整也
一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分
店和最初进入中国开设的店铺已经有不
小的变化，调整的范围不仅包括产品结
构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳
华侨城和大连新开设的店铺都出现了专
柜，国外沃尔玛店没有专柜。
47
? 沃尔玛在卖场布臵和商品促销方面非常讲究技
巧，能很好地迎合消费心理。另外，部分国际
品牌商品的价格优势也非常明显。沃尔玛为适
应中国市场的调整一直在进行，范围不仅包括
产品结构，还涉及到经营方式。比如设专柜，
从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转
变等等。沃尔玛实行多业态共同并举，形成了
以大型超市卖场与会员店为, 纲,,小而多的
社区店为, 目, 的格局。
48
? 沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，
寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之
一就是深圳超级购物中心，它采用了一
种集商业中心与仓储购物商店特点的混
合形式，既采用会员制销售，同时对非
会员提供, 当日特价商品, 。此外，沃
尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进
行试验，力求把握中国运输与购物的发
展趋势，适应中国人的购物习惯。
49
? 需要进行调整的另外一个方面是产品进货 。 在
进货方面, 沃尔玛有三种选择：一是从国际供
应商在世界其他地区进货, 二是从国际供应商
设在中国的厂家进货, 三是从中国当地的厂家
进货 。 沃尔玛最终选择了 85%从中国市场上进
货这一比例 。 这样, 一方面满足了当地顾客购
买美国生产的高档消费品的愿望, 另一方面又
缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带
来的压力 。
50
? 但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛
的商业风格。 2002年，沃尔玛向中国供应商宣
布，不收取供应商的, 进场费,,此举立即赢
得中国供应商的喝彩。也使中国的同行们大跌
眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展露锋芒。可
以看出，沃尔玛的国际化和本土化是并行不悖
的。
? 沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部
分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营
的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。（案例
评述完）
51
? 3、价值链模式
? （ 1）价值链和国际分工。
? （ 2）企业要控制价值链上的关键环节，
并保持在该环节的竞争优势。
? （ 3）一个国际企业必须决定那些可以安
排在国内，那些应安排在国外；那些该
集中，那些该分散，在全球范围内如何
布点。
52
? 4、横向、纵向和混合发展模式
? 横向发展是指国际企业将其在母国生产和
经营的同类产品转移到别国生产。采用横
向发展的国际企业一般拥有著名品牌或单
一产品和技术，追求产品在全世界的市场
占有率。
? 纵向发展是指母公司和子公司产品和业务
不同，但是都处于同一生产链上。
53
（四） 企业国际化战略的类型
? 一、多国战略
? 二、全球战略
? 三, 跨国战略
54
多国战略
? 这种战略根据不同国家的不同市场, 提供更能满足
当地市场需要的产品和服务 。 企业采用这种战略主
要是为了实现成本领先战略 。 但这种战略的成本结
构较高, 无法获得经验曲线效益和区位效益 。
? 在当地市场强烈要求根据当地需要提供产品和服务
并降低成本时, 企业应采取多国战略 。 但是, 由于
这种战略生产设施重复建设并且成本较高, 在成本
压力大的行业中不太适用, 同时, 对于多国本土化,
即使得在每一个国家的子公司过于独立, 企业最终
会失去对子公司的控制 。
55
全球战略
? 全球战略是向全世界的市场推广标准化的产品
和服务, 并在较有利的国家中集中地进行生产
经营活动, 由此形成经验曲线和规模经济效益,
以获得高额利润 。 企业采取这种战略主要是为
了实行成本领先战略 。
? 在成本压力大而当地特殊要求小的情况下, 企
业采取全球战略是合理的 。 但是, 在要求提供
当地特色的产品的市场上, 这种战略是不合适
的 。
56
跨国战略
? 跨国战略是在全球激烈竞争情况下, 形成以经验为基础的
成本效益和区位效益, 转移企业内的核心竞争力 。 具体而
言, 跨国战略的做法是, 当企业在一个国家的经营中开发
出了特定的产品和能力, 能够满足当地需要, 同时又能推
广到别的国家, 这时企业即以该国子公司作为该产品全球
经营的供应者 。 母公司与子公司, 子公司与子公司的关系
是双向的：不仅母公司向子公司提供产品与技术, 子公司
也可以向母公司提供产品和技术 。 企业采取这种战略, 能
够运用经验曲线的效应, 形成区位效益, 能兼顾当地市场
响应和全球一体化的需要, 同时实现成本领先战略和产品
差别化战略 。
57
二、国际市场进入战略选择
? 根据企业的发展目标、资源条件和对国
际市场的了解程度，企业可以选择不同
层次和介入水平的国际市场进入战略，
其中包括 出口、特许经营、契约式生产
经营、战略联盟、并购和建立新公司 等。
58
出口
? 直接出口和间接出口是企业进入国际市
场的两种适用的模式。在直接出口模式
下，企业参与在国外市场销售产品等必
要活动，可以决定是否打开其在国外市
场的销售网以及控制市场营销组合决策；
而在间接出口模式下，企业并不直接参
与国外市场上的营销活动，间接出口主
要通过中间商来进行，因而企业在各方
面并没有更多的选择。
59
案例评述 ——华为的直接出口
? 华为总裁任正非曾经用, 屡战屡败, 屡败屡战, 败
多胜少, 逐渐有胜, 来形容华为的国际化之路 。
1996年, 华为为和记电信提供了以窄带交换机为核
心的商业网产品, 从中获得了一些和国际企业合作
的经验, 这可以视为一次迈向海外市场的练兵 。 此
后华为的眼光盯在了发展中国家,1997年, 华为在
俄罗斯成立合资公司, 4年后, 在俄罗斯的销售额
超过了 1亿美元 。 2000年, 华为大举进入亚洲市场,
先后在印度, 印尼, 泰国, 孟加拉, 柬埔寨, 尼泊
尔, 新加坡, 马来西亚, 阿联酋等国打开市场, 成
为亚洲最主要的 GSM/CDMA系统供应商 。
60
? 从 2001年开始, 通过与欧洲知名代理商合作,
华为终于开始对发达国家市场有所动作, 其生
意先后做到了德国, 英国, 法国, 葡萄牙 ……
经过多年的努力, 华为终于获得了欧洲主流运
营商的认可和市场的回报 。
? 2003年华为销售额 317亿人民币，其中约有 84
亿（ 10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占
到了全部销售额近 1/3，完成了从完全面向国
内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。
同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉
讼，以及与 3Com组建合资公司就是其国际化的
直接反应。
61
案例评述：, 转口贸易, 模式下的结
果
? 1978年以后，尤其是 1990年以后，中国经济虽
然在基本战略上也是沿循了工业化和贸易促进
的战略，但与日本和韩国相比，我们却在事实
上发展了, 转口贸易, 为主的增长模式。在这
个模式下，中国过度吸纳了以, 加工贸易, 为
主的, 外商直接投资, （ FDI）在中国办厂或
者将生产基地从母国转移到中国。很快，外商
直接投资的大量进入使中国逐步变成了世界的
,制造工厂, （ Workshop），也成为以加工贸
易为主的出口基地。
62
? 现在累计流入中国的外商直接投资总额 （ 即我
们所统计的实际利用额 ） 已经超过 4000亿美元,
有大约 50万家外资企业在中国制造产品, 其中
大多数企业在中国加工或者组装产品是以出口
为主 。 这样一个以外商直接投资为主的, 转口
贸易, 模式的结果是什么呢？
? 我认为其结果至少可以表现在以下三个方面：
第一，以大量吸收和使用廉价劳动力为技术特
征的工业化过程发生了，工业化推动了中国经
济的高速增长。尽管中国是一个潜在的巨大消
费市场，但对外资来说，中国丰富和廉价的劳
动力资源更为主要。
63
? 一个很有趣的例子是, 飞利浦公司在 20世纪 80
年代初期选择向中国市场进军的商业战略的时
候, 荷兰的这个著名跨国公司制定的是一个让
任何人都确信不疑的战略：向超过 10亿人的中
国推销产品 。 但今天的结果却是, 中国没有成
为飞利浦公司的市场, 而是成了飞利浦公司制
造产品, 然后将产品销到世界其他地区的海外
的工厂 。 当前, 由于世界著名跨国公司和其它
制造业企业的进入, 中国已经成为美国, 日本
和德国之后世界第四大工业品制造中心 。
64
? 第二，加工贸易（而不是一般贸易和服务贸易）
获得了超常规的增长，贸易在经济总量中的份
额，即所谓的贸易依存度迅速提高。 2003年，
中国的贸易总额超过了 8000亿美元，与中国的
GDP相比（即贸易依存度）已经超过了 60%。这
在当年的日本和韩国的相似发展阶段上都没有
出现过。贸易依存度的飙升真实反映了按照美
元计算的中国出口产品的价格相对走低的趋势，
这意味着中国的贸易条件在不断的恶化中。贸
易条件的恶化自然是导致按美元计算的 GDP增
长慢于贸易增长的主要原因。
65
? 超常规的贸易增长尽管有利于中国经济
的增长，但在中国现有的汇率机制和资
本控制的条件下却会逐步导致中国经济
的外部不平衡，制造大量与美国、欧洲
和东亚的贸易摩擦与纠纷，从而使中国
在未来可以获得的增长环境不是改善而
是恶化。必须指出，今天与 10年前有很
大不同的是，谈论中国经济的增长前景，
我们在今天必须要有国际视角了。眼下，
国际社会对人民币汇率的高度关注就是
一个典型的外部不平衡的表现。
66
? 第三，尽管中国的出口贸易和经济增长
表现出色，但由于外资企业以加工或转
口贸易方式主导了中国的出口贸易，中
国自己的企业并没有真正, 起飞, 和获
得国际化的机会。在中国制造的出口产
品绝大多数还是国际知名的品牌，除了
一些传统的纺织和机电产品之外，在国
际市场上难见中国自己的企业和自己的
品牌。在这方面，海尔和格兰仕可能是
一个例外。
67
? 最近，关于印度经济的表现正在引起国
际的关注。人们在猜测，印度会不会成
为下一个经济增长的, 奇迹, 。虽然印
度的经济总量还不到中国的一半，但是
这些年来印度的经济保持着 6%~7% 的增
长率。而令经济学家看好印度经济前景
的一个重要因素就是它的企业的国际化
程度。印度今天实际上拥有大量在国际
上具有竞争力的大企业。
68
? 根据哈佛大学商学院黄亚声教授提供的资料,
中国最大的私人企业集团是四川的四兄弟创办
的希望集团, 1999年, 希望集团的年销售额约
为 6亿美元；而印度最大的私人企业, 塔塔集
团 (Tata Group),在 1995年的年销售额就达到
了 72亿美元, 仅茶叶这一项, 每年的销售额就
有 1.6亿美元 。 在制药行业, 印度最大的制药
企业之一, 兰巴可西公司 (Ranbaxy),在 1995
年的年销售额为 22.7亿美元 。 相比之下, 尽管
中国的药品市场三倍于印度, 但是作为中国最
大的制药企业, 三九集团的年销售额仅有 6.7
亿美元 。 （ 评述结束 ）
69
特许经营
? 所谓特许经营是由特许经营者向转让者
付一定的转让费而获得专利、商标、产
品配方或其他任何有价值方法的使用权。
转让者不控制战略和生产决策，也不参
与特许经营者的利润分配。由于在多数
情况下特许经营者不仅负责产品的生产，
而且负责与市场销售有关的任务，因而
企业在决定国外市场介入程度上并没有
太多的灵活性。
70
契约式生产经营
? 契约式生产是企业允许地方制造商按要求组织生
产，但市场方面的任务仍由企业负责。它的优点
是可以以较低的投资风险进入国外市场。目前，
契约式生产正在成为进入国际市场的一种重要模
式。
? 契约式经营企业向提供资金的东道国合作伙伴派
出管理专家和提供专有技术。这些管理专家起着
合作公司顾问的作用，可以参与企业的日常管理，
因而可以要求获得某些信息或专门报告，这对了
解市场情况和随后的商业介入非常有用。
71
案例评述, 东软在, 打工, 中积蓄力
量
? 2003年, 东软的海外业务可能突破 2400
万美元, 占公司总营业额的 7%。 其中软
件外包占 95%,数字医疗产品占 5%。 东软
对日软件外包业务从 1989年开始, 至今
已有 14年 。
? 武器：软件外包业务；与日本软件企业
紧密合作；保持 20%的价格优势
? 风险：过于依赖日本的外包业务
72
? 东软集团总裁刘积仁说,1989年，东软要考虑
的问题是怎么活下去。从接手 3000美元的项目
做起，东软同日本软件企业 ALPINE一步步建立
合作，后来两者组建了合资公司东大阿尔派，
专门从事日本 ALPINE的项目开发。 1991年，国
际业务是东软公司的 100%，之后，这一比例不
断下降，直到 2002年的 6%。而东软在这一演变
过程中逐渐积累了技术能力和企业综合实力，
企业规模得到急速扩张。
73
? 作为国内对日最大的软件出口企业, 来自日本
的外包业务仍是东软重要的业务源, 也是东软
目前最倚赖的国际化利器 。, 软件外包的规模
超出我们的想象 。 任何一个跨国公司都可能外
包出上亿美元的业务 。, 刘积仁丝毫不掩饰自
己对软件外包业务的兴趣和藉此来实现自身的
产业链价值上移的底气,, 所有的日本公司都
必须考虑如何将中国市场纳入他们的计划 。 我
只在乎价值 。 中国的企业不要心急 。,
? 2003年 7月, 东软的数字医疗产品首次出口到
美国,, 我们至少有 20％ 的价格优势,, 刘积
仁说 。 价格优势, 依然是东软乃至众多国内厂
商走出国门的有力武器 。
74
? 在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资
本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打
通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自
己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的
企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理
人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府
的关系。在一些市场上，如果当地的工业已饱
和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许
是唯一的进入方式。
并购
75
? 中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市
场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有
一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比
较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得
进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，
如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能
排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中
国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新
的竞争优势，最终被人家以牙还牙。
76
? 同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业
的不同做出适当的选择,对于品牌、技术、进
入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成
本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整
个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就
具有比较好的并购基础。 比如那些有品牌或专
利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润
可能很低，但如果放到中国可能还有 30%-40%
的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更
高的利润。这样的企业，在美国或欧洲，可能
是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的
企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞
争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进
入这些企业是一个非常好的方法。
77
? 比如 2003年 11月 4号 TCL和汤姆逊正式签订协议，
双方合并 DVD和彩电的资产及业务，成立 TCL汤
姆逊电子公司，其中 TCL国际控股成为合资公
司的主要股东，占 67%的股份，汤姆逊则占 33%
的股份,TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电
行业最大的制造商。 TCL认为欧美市场更为成
熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发
展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。
采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和
风险。
78
建立新公司
? 对跨国公司而言，在国外新建工厂，不仅可以
利用最新的技术和设备，也可以避免改变收购
进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。新
的工厂意味着新的开始，这是跨国公司根据自
己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。
而且也可以避免很多和新技术的泄漏。当今世
界跨国公司国际化发展的总趋势是境外生产、
境外研发、境外销售三位一体化，特别是国际
化的营销战略和网络，已经成为企业的核心竞
争能力的组成部分。
79
案例评述
? 华为在全球 40多个国家和地区建立营销网络，
使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不
断增长。中兴在全球建立 7大营销服务区域，
50多个海外营销机构，覆盖 70多个国家和地区。
但是自创品牌、自建渠道的方式投资大，建设
时间长，回收久，难撤离。另外由于不了解东
道国的文化而形成的障碍也是潜在的，在一个
完全不熟悉的国家创建自己的品牌必然会面临
商标、信誉、市场开发不确定性大等重重问题。
80
? 在今天, 几乎所有的大型跨国公司都已经在国外
大量生产, 市场机会已经很少, 在这样的形式下,
中国企业要想走这样的道路首先必须具备强大的
经济, 技术, 管理实力 。 海尔集团从 1998年开始
重点实施国际化发展战略, 目前海尔在全球共有
8个海外贸易公司；在美国, 意大利, 巴基斯坦,
孟加拉, 伊朗, 尼日利亚等国家和地区建立了 12
个生产工厂, 还有 10个工厂在建 。 但是由于各种
不利因素, 以这种方式进行海外扩张的中国企业
失败案例也有很多 。 所以企业应该根据自身情况
寻找适合自己的道路 。
81
? 三、国际市场进入的模式选择
? 针对全球多个市场，国际企业市场战略
是如何组合的呢？企业一般采用以下三
种模式：
? 1、单一进入模式
? 2、循序渐进模式
? 3、系统选择模式
82
我国企业国际市场进入模式
? 中国企业的国际化之路，目前已经有两
种模式凸现出来：一种是以海尔为代表
的, 先难后易, 式；另一种则是以 TCL为
代表的, 先易后难, 式。
83
海尔模式 ——“先难后易,
? 海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是
在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一
开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达
国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的
市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，
并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发
展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对
它的品牌形象影响是显而易见的。
84
? 2003年 8月 20日, 海尔在东京银座的灯箱广告
被点亮了, 这里每平方米价值 1500万日元, 是
城市的中心, 也是所有世界品牌都想立足的地
方 。 而这只是海尔将自己打造成一个国际化品
牌中的一个细节 。, 海尔大厦,,, 海尔路,
伴随着海尔的产品一起逐渐让世界了解 。
?, 海尔, 的品牌越来越值钱了。有评估显示，
海尔的品牌价值 530亿人民币。而不久前，在
一项名为, 世界最具影响力的 100个品牌, 的
评选当中，海尔同麦当劳、诺基亚等品牌一同
上榜，排在第 95位。
85
? 海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌
影响力和产品创新力, 因为只有品牌和产品才
是支撑市场的最锐利武器 。 另外, 发达国家的
消费者往往是品牌意识非常强的群体, 新品牌
进入之初很难被消费者认可与接受, 这就决定
了发达国家市场开发需要一个漫长的周期, 客
观上要求企业必须具备雄厚的资金实力, 要能
承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损 。
86
? 日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究
后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，
这也就更加确认了对于一个采用, 先难后易, 模
式进入国际化的企业来说，它必须承受得起, 阵
痛, 。美国的, 商业周刊, 曾刊文, 海尔的艰难
国际化之旅,,对海尔在美国和其他发达国家市
场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结
论：海尔，较索尼、松下、惠而浦,GE等国际品
牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了
发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，
海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一
种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，
这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个
性化的市场群体。
87
? 对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的
投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、
英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技
术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国
家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家
输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实
也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功
的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样
的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的
一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场
因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的
实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
88
TCL模式 ——“先易后难,
? 与海尔模式恰恰相反,TCL先从与中国文
化背景比较相近的东南亚国家着手，比
如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一
步一步向发达国家扩张和渗透。 TCL彩电
经过 3年的拼搏，在越南市场已经做到第
二位，仅次于索尼。在菲律宾市场,TCL
彩电成长也很快。联系最近 TCL收购德国
彩电企业施耐德一事，表明 TCL向更大范
围扩张已经初显端倪。
89
? 李东生的出招总在大家的意料之外 。 国内并购
乐华, 国外并购施耐德牵手汤姆逊, 一连串的
组合拳下来, 真有些眼花缭乱 。 匆忙之中, 李
东生未改其志：带领 TCL向着世界 500强企业的
目标迈进 。
? 上市之后的 TCL即宣称要在相关行业内通过国
内外的资源整合，通过并购杠杆实现企业发展
历程中的阶段性跳跃。
? TCL集团引入了日本东芝、住友、香港金山等
五大战略投资者。在资本市场实现成功上市，
优化其产权结构，也为 TCL资源并购提供充裕
的资金支持。
90
? 国内市场池水太浅，资源相对单调。 1999年的
时候,TCL在越南投资建厂。 2002年 TCL以 820
万欧元收购了德国施耐德； 2003年 9月,TCL通
过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美
国高威达公司。 2003年 11月同汤姆逊合并彩电
等业务，一下将产能提升到 1800万台。并且，
这样的并购合作还将继续进行下去。获取产能
扩张规模之外，更重要的是,TCL有可能借此
实现产业关键专利技术问题上的突破，也为自
己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。
91
? 在发展中国家推广自有品牌；在发达国家, 活
用当地知名品牌拓展当地市场, 并积极拓展
OEM,ODM业务 。 在这样的一个战略实施初步完
成之后, TCL在全球市场中的一个骨架也基本
搭建完成 。
? 接下来，李东生要做的是把这些资源充分整合
利用，将各个品牌的效能充分发挥出来。而在
TCL之前很少有公司能长久维持多个品牌共生
的局面，韩日企业收购欧美企业重组成功的并
不多 …… 这些因素让很多人担心李东生的棋是
否有些冒险？而被 TCL寄予厚望的数字电视等
业务能否在全球范围内给 TCL带来持续的利润
增长，也还需要市场的证明。
92
? 像 TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，
比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对
来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了
其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，
弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企
业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及
对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国
企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际
化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。
避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目
前 TCL的情况来看，效果比较理想。
93
? 2001年, TCL出口创汇达到 7.16亿美元, 2002
年前 7个月达到 5.69亿美元, 预计全年将超过
10亿美元, 成为国内国际化效益最显著的企业 。
这种模式有点像爬楼梯, 一步一步往上攀, 越
攀越高 。 但是, 这种模式也存在着较大的弊端：
其一, 对于这些第三世界国家和东南亚国家来
说, 日本产品占据着其高端市场, 国内企业只
能占据中, 低端市场, 而这些国家里中, 低端
市场的利润空间非常低, 在一段时间里, 甚至
是赔本赚吆喝 。 其二, 由于进入的是发展中国
家, 对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形
象来说, 有一定弱化影响 。 不管是这些市场的
不发达还是在这些市场所占据的位臵来说, 不
利于其今后进入欧, 美等发达国家 。
94
? 仔细研究这两种国际化之路, 结合世界
制造业产业转移的战略特点可以看出：
像索尼, 松下, 惠而浦等企业跟海尔的
国际化模式很类似, 都是先入主发达国
家市场, 而一些处于成长性的企业则跟
TCL的模式很类似 。 也就是说, 海尔模式
更适合于成为世界跨国公司的战略, 而
TCL模式则更适合于准备打持久战的企业 。
95
四、企业国际化经营的风险
? （一）企业的不稳定性分析
? （二） 国际环境中的风险
? （三）财务风险
96
（一）企业的不稳定性分析
? 据统计，在 1982年到 1987年间设在日本的日本
与外国公司的合营企业有 88家解体；美国与国
外公司在亚洲的 800多个合营合作项目中，
60%维持了 4年多，只有 14%维持了 10年多；
在包括美国、日本、台湾、新加坡和香港的合
作伙伴在内的 110家合营企业中，只有不到 5%
的企业达到了它们的预定目标，绝大多数企业
产品技术更新慢、市场份额低、利润率小，处
于难以维持或破产的边缘。
97
? 作为合营企业，国际企业的不稳定性表
现在如下几个方面,即技术方面、组织
结构方面和价值方面（财务方面）。 这
三方面的稳定性分别受各自影响因素的
影响，同时亦相互影响，构成合营企业
更深层次的不稳定性。技术方面的重要
调整会触发组织结构的变化，进而改变
公司的价值标准以适应变化的技术和行
政环境。
98
（二） 国际环境中的风险
? 国际多元化总是会伴随着多种风险的。
由于这些风险，实施国际扩张很困难，
实施后的管理也很困难。主要的风险是
政治风险和经济风险。考虑到这些风险，
高度多元化的公司对于造成始料未及的
竞争环境的市场条件已是习以为常了。
有时这些环境有利于发展公司的战略竞
争力，但有时它们对公司的努力也有消
极影响。
99
? 1,政治风险
? 2,经济风险
? 3,国际扩张的限制：管理问题
? 4,其他管理问题
100
（三）财务风险
? 财务风险主要是指汇率风险。
? 汇率风险是指在不同货币之间的相互兑换和折
算中，因汇率在一定时间内发生始料未及的变
动，致使有关国际金融主体的实际收益与预期
收益或实际成本与预期成本发生背离，从而蒙
受经济损失的可能性。
? 汇率风险可以分为交易风险、折算风险和经济
风险三种类型。
101
对我国企业国际化经营的几点建议
? 1、走出去要具有一定实力
? 任何企业要想在竞争激烈的国际市场占有一席
之地，就必须以质量、品牌求生存。海尔认为，
,走出去, 首先是品牌，品牌, 走出去, 代表
着国家，代表着一个国家的综合竞争能力。为
创世界名牌，康佳在国际市场营销中坚持不
用＂ OEM＂贴牌方式，而是全部打, KONKA＂商
标，在彩电开发技术方面已达世界领先水平，
获得多项国际国内质量认证标准，在国际市场
畅通无阻。
102
? 这些企业的实践表明，任何企业想要在
竞争激烈的国际市场占稳自己的阵地，
就必须以技术创新求发展，以人才优势
提升综合竞争能力。贴近国际市场，在
境外设立研发中心，充分利用国际智力
资源，直接参与国际先进科技领域的开
发与合作，已成为当今跨国公司在全球
竞争中抢占制高点的战略选择。
103
? 海信集团每年的技术投入占销售收入的 4
％，不断孵化新产品和新增长点，并在
美国公司建立了研发中心。 TCL集团在美
国洛杉矶和香港建立研发中心，有 300多
名专家组成研发队伍，并与飞利浦、东
芝、三洋等公司开展国际合作，每年向
市场投放近百种新产品，其中家庭信息
显示器和高清晰度彩电的开发处于国际
先进水平。
104
? 当今世界跨国公司国际化发展的总趋势
是境外生产、境外研发、境外销售三位
一体化，特别是国际化的营销战略和网
络，已经成为企业的核心竞争能力的组
成部分。华为在全球 40多个国家和地区
建立营销网络，使产品在这些国家和地
区的销量和市场份额不断增长。中兴在
全球建立 7大营销服务区域,50多个海外
营销机构，覆盖 70多个国家和地区。
105
2、走出去要完善宏观环境
? 中国的跨国公司雏形已经凸现，但是也应清醒地
看到，这些优势企业同国际上有实力的跨国公司
还有相当的差距。我国企业, 走出去,,到境外
进行跨国经营，还面临着许多困难和问题。
我国的跨国经营企业资金匮乏，缺少境外扩
张和国际市场竞争的实力。我国企业到境外进行
跨国经营，需要大量的资金进行境外扩张、市场
推销、广告宣传和售后服务工作，而我们的企业
普遍反映资金紧张，在国际市场一般只能, 看菜
吃饭＂，无法与国际知名的跨国公司抗衡。
106
? 跨国经营企业用汇困难，不能根据需要
灵活调度资金。由于我国一直实行严格
的外汇管制，企业在境外投资、用汇的
审批程序繁琐，受到很多限制。项目审
批手续繁杂，审批时间过长。通常一个
项目审批需要 4-6个月时间。而人员出境
不方便，往往贻误商机。像华为这样的
民营企业，出国不能拿公务护照，只能
使用因私护照，有的国家签证很困难。
107
? 跨国经营企业对海外投资环境不够熟悉，
信息有限，蕴藏着较大的投资风险。我
国企业跨国投资大都集中在经济欠发达
的第三世界国家，而这些国家在政治、
安全、法律、市场、信誉等方面又有很
多的不确定因素，风险很大；而我国目
前境外投资风险保障体系很不健全，基
本处于空白状态。
108
? 国家对跨国经营企业境外投资的宏观调
控尚不到位，缺乏统筹规划和有效的指
导。 1999年 3月份以来，国家有关部门为
鼓励企业开展境外加工贸易，相继出台
了 10个政策性的文件，但原则性的意见
多，可操作性不强，特别是企业最关心
的资金、出口退税、外汇管理等方面，
真正的优惠作用并不大。
109
? 中国的优势企业国际化发展要靠自己，而支持
企业做强做大，培育一批有国际竞争力的跨国
公司，需要政府的大力扶植，创造良好的政策
环境。应加强对实施, 走出去, 开放战略的总
体规划和宏观指导。加大金融支持力度，支持
跨国经营企业采取多种融资方式在境内外获得
国际化发展所需的资金。推动有条件的企业在
国际资本市场融资，并利用国际商业贷款；国
内有关部门和金融保险机构在固定资产和流动
资金贷款、出口（买、卖方）信贷、出口信用
保险和援外优惠贷款以及外贸基金方面给予积
极支持；要建立境外投资风险保障机制。
110
? 同时，应加强和改进外汇管理，采取区别对待
方针。对于国家鼓励的境外投资项目和重点扶
植的跨国经营企业，在国家境外投资年度用汇
额度内，保证其境外投资所需外汇；取消汇回
利润保证金。还要制定有利于实施, 走出去,
战略的税收政策。规范和加强境外投资管理，
简化审批程序，提高效率。简化出入境审批手
续，方便企业人员出国从事商务活动。
111
? 本节课到此结束，谢谢同学们！
第八章
企业国际化经营战略
重庆大学工商管理学院
2004/03/30
2
学习目标,
通过本讲的学习，你能够：
1、了解企业国际化经营的动机与类型
2、了解企业国际化市场进入战略
3、了解企业国际化市场进入的模式
4、了解企业国际化经营的风险
教学要求：
课堂教学＋案例讨论 4节课
3
一、国际化经营的动机与类型
? 企业国际化经营的动机
? 企业国际化理论
? 企业国际化的战略模式
? 企业国际化战略的类型
4
（一） 企业国际化经营的动机
? 2月 18日, 中国管理软件的老大用友公司放出豪
言：力争在 2006年成为亚洲最大的管理软件公
司 。 2010年, 用友要进入全球管理软件厂商第
一梯队, 成为世界级软件企业 。 也是在同一天,
中国的硬件老大联想公司在中国香港公布其
2003财年第三财季不太如人意的业绩时再次重
申国际化和多元化战略 。 一时间, 中国 IT企业国
际化的呼声高涨起来 。 与此同时, 中兴通讯拿到
了价值 500万美元的伊拉克战后重建合约 。 而中
国国际化的, 老字辈, ——家电企业的胃口早就
不满足于中国市场 。
5
? 这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入
WTO如预想中那样加速了中国市场国际化的步
伐, 全球资本, 人才, 技术等资源在此集结准
备开发这一巨大的市场 。 与此同时, 伴随着改
革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到
竞争对手的存在和强大, 也更深刻的意识到自
己所处的相对弱小的位置 。 中国企业对国际性
竞争冲击的感知, 自 2001年中国加入 WTO以
后变得前所未有的明晰和实在 。
? 把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑，
就会认识到今天我们要理解, 国际化,,应该
是用怎样的一种心态和视角。
6
? 要不要搞国际化, 在过去代表着一种企业发展
路径的选择, 而在今天, 已不再是选择题而是
问答题 。 全球 500强中的 400强云集于此, 中国
市场本身就是一个最大的正在国际化的市场,
竞争环境早就不再是全运会, 亚运会而是奥运
会 。 企业根本上是一种有机的整合资源以供产
出的经济组织, 在国际企业穿梭行走利用全球
资源之时, 我们的企业还要固守内外之藩篱,
无疑是坐井观天 。 从这个意义上讲, 是一种世
界意识, 未来中国的主流国际化企业和经济支
柱也将无一例外地与别国一样, 由一批世界级
的, 国际型企业, 组成 。
7
? 当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场,
中国企业不得不思考, 资源全球流动的开放性
市场结构中, 我们怎样立足？ 与这些环伺的强
敌相比, 缺钱, 缺人才, 缺技术, 缺管理, 缺
规模的中国企业拿什么跟人竞争？ 今天行走在
,国际化, 道路上的中国企业, 即使和索尼,
三星而不是 IBM,微软相比, 也只能算是弱小
的后来者 。 商场如战场, 在与自己的偶像同台
竞技时, 我们该选择怎样的竞争路径和武器？
8
? 是退缩, 逃避, 还是尝试, 反击？ 张瑞
敏说,, 我们不出去, 他们就会进来, ；
而柳传志说,, 让戴尔知道谁是联想,
谁是杨元庆, 。 尽管也许只是一种雄心
壮志, 但王文京对未来十几年中国一定
会涌现几个, 世界级, 的软件企业的预
言, 更代表了今天的大多数中国企业领
导人对, 如何把企业进一步做大, 做强,
的主动思考 。
9
? 不断遭受的, 反倾销诉讼, 暗示着中国企业摸
索多年的国际化进程进入了实质性阶段 。 与多
年前高喊着, 与狼共舞, 的时代不同, 在经济
全球化的今天, 需要换一种心态和视角去理解
中国企业的国际化进程 ——不仅是出口几吨商
品, 不仅是收购几个国际企业, 也不仅仅是有
选择的进驻海外市场, 国际化开始从口号, 理
想演化成战略, 进而成为一些企业自身有机组
成的一部分 。 未来中国的主流企业和经济支柱
也将无一例外地与别国一样, 由一批世界级的
,国际型企业, 组成 。
10
企业国际化的动机
? 一, 扩大销售
? 二、获取资源
? 三, 经营多元化
11
国际化是企业扩张需要
? 青岛海尔集团从 1998年开始重点实施国际化发
展战略，目前海尔在全球共有 8个海外贸易公
司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊
朗、尼日利亚等国家和地区建立了 12个生产工
厂，还有 10个工厂在建。青岛海信集团现已初
步具备了全球性大企业的雏形，在南非、巴西、
印尼、美国、日本等国有 7个控股的海外子公
司，并在南非投资 374.5万美元建立合资工厂，
此外还在印尼投资 100万美元，合资建设电视
机生产厂。
12
? 深圳康佳集团在印度投资 900万美元组建
合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通
讯产品，此外还在墨西哥和印尼投资建
厂。广东 TCL集团已在越南投资 1000万美
元建立彩电生产工厂，有 50万台年生产
能力，已占越南 10％的市场份额。此外
还在印度合资建厂，占当地 7％的市场份
额。广东科龙集团目前正在马来西亚和
印度建立生产企业。
13
? 青岛啤酒公司探索海外建厂、定牌生产已在法
国、加拿大、美国、澳大利亚建立了分公司。
深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、
肯尼亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在
全球 40多个国家建立了市场分支机构，并在巴
西和俄罗斯投资 8000万美元，合资建立两个生
产工厂。深圳中兴通讯股份有限公司投资 100
万美元建立合资控股的中兴通讯巴基斯坦生产
工厂，还在刚果经营移动通信、国内长话、国
际汇接等通信业务。
14
我国企业国际化经营现状与特点
? 中国企业国际化经营起步较晚。从总体
上看，大多数企业尚处于国际化经营的
初级阶段。经营方式包括了商品出口、
劳务出口（及对外经济技术合作）、直
接投资等方式。据统计，到 1998年底，
中方海外投资存量 63.3亿美元，在全球
的比重微不足道。中国企业国际化经营
呈现出以下特点：
15
行业与区域分布
? 中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）
? 地区 投资额 （ 亿美元 ） 比例 （ %）
? 我国港澳地区 35,9 59
? 北美洲 8,9 14
? 大洋洲 4,5 7
? 亚洲 3,7 6
? 欧洲 3,2 5
? 非洲 3,1 5
? 拉丁美洲 2,5 4
16
? 目前, 中国企业的跨国经营活动涉足 160个国家
和地区, 从行业分布看, 中国在海外投资的行业
依次为贸易, 资源开发, 生产加工, 交通运输等 。
? 从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外
企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和
地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言
风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直
接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投
资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容
易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占
比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也
反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要
性日益增强。
17
跨国投资的主体结构
? 目前中国企业跨国经营的主体有四类：
? （ 1） 外贸专业公司和大型贸易集团 。 如中国
化工进出口总公司, 中国电子进出口总公司等 。
这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易,
逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络, 掌
握熟练的营销技巧, 有灵通的信息系统, 稳定
的业务渠道, 融资便利 。 这类贸易性大公司是
中国企业海外经营的主力 。
18
? （ 2） 生产性企业或企业集团。如首钢集团、海
尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型
生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营
权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发
能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这
些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司
的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层
次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际
市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在 20
世纪 90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于
他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都
有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的
海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海
外扩张。
19
? （ 3） 大型金融保险多功能服务公司包括中国
银行等五大专业银行, 中国人民银行, 中国远
洋运输集团公司等 。 这些公司资金雄厚, 提供
专业化服务, 有良好的信誉, 经营规模较大 。
? （ 4） 中小型企业 。 主要是乡镇企业, 国有或
集体所有制中小企业 。 这些企业数量多, 投资
规模小, 经营品种单一, 但在中国企业的跨国
经营中占有不可忽视的地位, 而且近年来发展
迅速 。
20
? 我国作为发展中国家, 进入国际市场比较晚,
我国的跨国公司开始国际化时, 其行业的国际
市场中已充满了跨国公司, 并且这些企业的核
心技术主要是从外国引进的, 基本属于后发展
型跨国公司 。 因此我国企业在跨国经营动机方
面, 普遍重视技术和信息的获取；在组织形式
方面, 较多的采用部分股权；在跨国经营的区
域选择方面, 往往优先选择与本国的, 相近性,
较大的国家和地区, 这种, 相近性, 包括地理
上的和经济文化等方面 。
21
（二）企业国际化理论
? 一个企业如何经历国际化过程而成为一个跨国
公司呢？ 这是西方理论界近 30年来研究的热点
问题之一 。 从理论上来探讨企业国际化发展过
程的一般规律, 尽管形成了许多派别, 学说,
实际上总是围绕两个最基本的问题展开的, 一
是如何描述企业国际化过程的连续性或阶段性,
二是企业国际化的成长和发展的动因是什么 。
? 国际上代表性的理论体系主要有：
22
1、企业国际化发展阶段理论
? 一个国家总体的经济发展水平不仅决定
着出口该国商品的种类, 也影响着投资
类型和方向 。 一国经济发展水平的划分
体系有六阶段法和四阶段法 。
23
罗斯托的, 6阶段划分法,
? （ 1）传统社会阶段
? 社会以农业生产为主,自给自足的自然经
济,几乎很少有进出口贸易。
? （ 2）起飞前夕阶段
? 社会开始出现工业，主要是以吃穿等基
本消费品工业为主，纺织业是古典的主
导产业。
24
? （ 3）起飞阶段
? 这是一个非常重要的阶段，这时经济开
始迅速发展，一般以几个主导产业如钢
铁、电力带动发展。
? （ 4）趋向成熟阶段
? 这时的产业主要以耐用消费品工业为主
导产业，如汽车、家电等。
25
? （ 5）高度消费阶段
? 人们的生活水平普遍提高、消费能力迅
速扩大，耐用消费品基本普及，第三产
业开始迅速发展。
? （ 6）追求生活质量阶段
? 经济高度发达，人们开始追求享受型的
生活，第三产业如服务、咨询业成为主
导产业。
26
菲利普 ·科特勒, 4类型划分法,
? （ 1）维持生存型：这些国家大部分人从
事农业，自给自足。很小进行商品进出
口。
? （ 2）原料出口型：这些国家拥有一种或
几种丰富的自然资源，国家收入来源这
些资源的出口，主要消费品依赖于进口。
27
? （ 3）工业化型：这些国家制造业在国民
生产总值中占的比重达 10%——20%。
? （ 4）工业经济型：这些国家经济非常发
达，是制成品和资本品的主要出口国，
这些国家消费多样化、个性化，商品进
出口量也很大。
28
2,企业国际化网络理论
? 瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网
络模型。网络理论认为企业群体在特定产业内
从事生产、销售、服务等活动构成了彼此相互
依存性，这种依存关系决定了, 单个厂商的生
存依赖于其他企业所控制的资源，企业是通过
其在网络中的地位来得到这些外部资源, 。企
业国际化是企业在国际市场中逐步建立、发展
和完善网络关系的过程，企业国际化的程度决
定了其在国际市场网络中的地位。
29
3,企业国际化四要素理论
? 丹麦学者托宾 ·佩德森和本特 ·比特森于 1998年
提出的企业国际化四要素理论认为, 企业组织
成长是一个逐步发展的过程, 决定企业国际化
成长过程主要是由四个因素影响的：
? （ 1） 市场知识：企业组织成长是其对国际市
场知识积累, 同步发展的过程；
? （ 2） 资源：企业组织成长是随同其掌握资源
的扩大, 国际化能力增强的过程；
30
? （ 3） 市场占有率：企业组织成长是随着其市
场占有率的提高而不断扩张的过程；
? （ 4） 产业内竞争：随着企业所处产业内的竞
争程度加剧, 企业加强对海外市场的争夺, 国
际化进程加快 。
? 企业国际化四要素理论的核心观点是企业国际
化速度和程度取决于企业内部资源以及企业外
部的市场两个方面综合作用的结果 。
31
（三）企业国际化的战略模式
? 1、国际市场组合战略模式
? 2、赢利 ——合法性模式
? 3、价值链模式
? 4、横向、纵向和混合发展模式
32
? 1、国际市场组合战略模式
竞争优势
高 中 低
高
中
低
国家
吸引力
产品竞争优势
投资 /成长
选择战略
控制 /多元
战略
丰收 /多元组
合 /许可证
33
? 哈雷尔（ Harrell）提出了国际市场组合
战略模型。纵坐标为国家吸引力，表示
一国的市场规模、市场发展速度、政府
管制的类型及程度以及经济、政治等多
种因素综合而成的吸引力；横坐标为产
品竞争优势，指的是产品的市场份额、
适应性、边际贡献及市场支持等优势。
通过组合，得到四种战略：投资 —成长
战略、控制 —多元合资战略、选择战略、
丰收 —多元组合 —许可证战略。
34
? 2、赢利 ——合法性模式
? 与上述思路不同，本模式主要考虑赢利性和合
法性两个指标。横坐标赢利性是指国际经营活
动能为公司带来的收益增加、成本减少或稳定
性增加；而纵坐标合法性则是指国际性经营活
动与东道国的法规、政策、文化、习惯等环境
要素的适应程度。
地区中心主义 多中心主义
本国中心主义 全球中心主义
首要 次要
首要
次要
合法性
赢利性
35
? 四种战略：
? （ 1）本国中心主义：以本国为核心，集
中控制本国管理人员与技术等，完全当
地化；
? （ 2）多中心主义：它努力使分公司或子
公司适应当地的经营环境，管理分散。
? （ 3）地区中心主义：它按一定的区域划
分和配置资源，管理既集中有分散。
? （ 4）全球中心主义：它在全球范围内配
置资源，管理又集中又分散，但形成网
络。
36
案例：沃尔玛的全球化和本地化
? 沃尔玛自 1991年开始从美国向海外拓展以来,
一直大力推行全球化 。 1993年, 沃尔玛海外商
店的数量仅占全部商店的 1%,到 2000年已经增
长到 25%,两年之后又增长到 27%。 从 1996年至
2000年, 该公司销售增长中有 27%来自海外经
营 。 即使是全球经济不景气的 2001和 2002年,
海外经营对公司销售的贡献也达到了 17%。 沃
尔玛在全球化道路上, 充分利用了通过美国国
内市场获得的两大关键资源 。
37
? 第一, 沃尔玛与宝洁公司, Soup,Clorox,高露
洁, 通用电气, 雀巢, 可口可乐, Pfizer及 3M等
供货商巨头保持密切的供销关系, 从而为沃尔玛
的海外连锁店提供了高效的供货渠道 。
? 第二, 沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以
及商店管理, 经营技巧和后勤保障等方面的丰富
经验, 为海外分店提供指导和帮助 。 沃尔玛首先
选择了墨西哥 （ 1991年 ）, 巴西 （ 1994年 ）, 加
拿大 （ 1994年 ） 与阿根廷 （ 1995年 ） 作为海外发
展的突破口 。 这固然是因为与欧洲和亚洲相比,
这些国家与美国相对较为接近, 同时也是因为这
些国家还是美洲最大的四个经济体, 为零售业提
供了巨大的发展前景 。
38
? 到了 1996年，沃尔玛已经做好准备挺进
亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。
这一选择非常明智，因为中国消费者相
对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折
扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，
考虑到中国在文化、语言、地理距离等
方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作
为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
39
? 首先，沃尔玛在 1992和 1993年首次进入亚洲市
场，分别与两家日本零售商 Ito-Yokado和
Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，
这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、
马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销
售这些低价商品。接着在 1994年，沃尔玛通过
与总部设在泰国的 C.P,Pokphand集团组建合
资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三
家 Value Club会员制折扣商店。
40
? 而后，沃尔玛在深圳连续开店 5家，却连续 5年
没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达 5
年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场
环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐
忍就完全可以理解了。但这 5年，恰恰为他赢
得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。
并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多
的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分
熟悉，直到放量采购上。
41
? 2002年，其采购规模已达到 130亿美元。其采
购赢利就足以在中国开 100家大店。直到 2001
年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分
本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，
可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因
为他的庞大采购实力，足以支持他在任何一个
中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市
场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对
手吃掉。
42
对案例的评述
? 沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。
1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一
家购物广场和山姆会员商店，截至 2002
年已在中国开设了 26家分店。目前沃尔
玛中国公司经营的商品 95％来自本地，
其在中国的采购以每年 20％的速度递增，
中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商
之一。
43
? 在中国, 沃尔玛在华南以深圳为中心, 西南以
昆明为中心, 华北以北京为中心, 东北以大连
为中心的区域发展格局已经初步形成 。 2001年,
沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东, 并以
深圳为基地, 再向世界延伸 20个采购据点 。 沃
尔玛已在东北和珠三角布点, 并开始设点华东
地区 。 走出珠三角, 加快在中国布点的速度和
范围, 无疑是沃尔玛中国公司今后的重点 。
? 本土化就是沃尔玛国际化的保障 。 他在中国的
做法最好验证了他的这一策略：
44
★ 管理团队本土化
? 1996年在中国开设第一家商店之前, 沃尔玛曾花了整整 8
个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训 。 尽
管到目前为止, 沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人, 但
它希望在今后几年, 创建由本地人员管理的团队, 这些本
地管理人员将负责当地的人力资源, 财务及营运 。 人才的
本地化是沃尔玛的管理基础 。 本地员工对当地的文化, 生
活习惯比较了解 。 在运作时, 还懂得节约成本, 所以人员
和管理的本地化能增强企业竞争力 。 目前, 整个沃尔玛中
国总部的外籍管理人员占中国所有员工的 1%,并正在向本
地化发展 。
45
★ 采购本土化
?,采购中国, 是沃尔玛中国发展战略的一部分 。
本土化采购不仅可以有效地节约成本, 而且还
能促进与当地政府, 商界的关系, 可谓一举两
得 。 沃尔玛中国公司经营的商品有 95%以上是
由中国生产的 。 2002年, 沃尔玛在中国直接采
购和通过供应商间接采购的中国产品总额, 超
过了任何一家外贸出口企业的业绩 。 如果按照
每个工业职工年均产品销售收入 12万人民币计
算, 沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国
100多万人的就业问题 。
46
经营方式本土化
? 沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段
性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培
养人才外，进行适应中国市场的调整也
一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分
店和最初进入中国开设的店铺已经有不
小的变化，调整的范围不仅包括产品结
构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳
华侨城和大连新开设的店铺都出现了专
柜，国外沃尔玛店没有专柜。
47
? 沃尔玛在卖场布臵和商品促销方面非常讲究技
巧，能很好地迎合消费心理。另外，部分国际
品牌商品的价格优势也非常明显。沃尔玛为适
应中国市场的调整一直在进行，范围不仅包括
产品结构，还涉及到经营方式。比如设专柜，
从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转
变等等。沃尔玛实行多业态共同并举，形成了
以大型超市卖场与会员店为, 纲,,小而多的
社区店为, 目, 的格局。
48
? 沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，
寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之
一就是深圳超级购物中心，它采用了一
种集商业中心与仓储购物商店特点的混
合形式，既采用会员制销售，同时对非
会员提供, 当日特价商品, 。此外，沃
尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进
行试验，力求把握中国运输与购物的发
展趋势，适应中国人的购物习惯。
49
? 需要进行调整的另外一个方面是产品进货 。 在
进货方面, 沃尔玛有三种选择：一是从国际供
应商在世界其他地区进货, 二是从国际供应商
设在中国的厂家进货, 三是从中国当地的厂家
进货 。 沃尔玛最终选择了 85%从中国市场上进
货这一比例 。 这样, 一方面满足了当地顾客购
买美国生产的高档消费品的愿望, 另一方面又
缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带
来的压力 。
50
? 但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛
的商业风格。 2002年，沃尔玛向中国供应商宣
布，不收取供应商的, 进场费,,此举立即赢
得中国供应商的喝彩。也使中国的同行们大跌
眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展露锋芒。可
以看出，沃尔玛的国际化和本土化是并行不悖
的。
? 沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部
分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营
的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。（案例
评述完）
51
? 3、价值链模式
? （ 1）价值链和国际分工。
? （ 2）企业要控制价值链上的关键环节，
并保持在该环节的竞争优势。
? （ 3）一个国际企业必须决定那些可以安
排在国内，那些应安排在国外；那些该
集中，那些该分散，在全球范围内如何
布点。
52
? 4、横向、纵向和混合发展模式
? 横向发展是指国际企业将其在母国生产和
经营的同类产品转移到别国生产。采用横
向发展的国际企业一般拥有著名品牌或单
一产品和技术，追求产品在全世界的市场
占有率。
? 纵向发展是指母公司和子公司产品和业务
不同，但是都处于同一生产链上。
53
（四） 企业国际化战略的类型
? 一、多国战略
? 二、全球战略
? 三, 跨国战略
54
多国战略
? 这种战略根据不同国家的不同市场, 提供更能满足
当地市场需要的产品和服务 。 企业采用这种战略主
要是为了实现成本领先战略 。 但这种战略的成本结
构较高, 无法获得经验曲线效益和区位效益 。
? 在当地市场强烈要求根据当地需要提供产品和服务
并降低成本时, 企业应采取多国战略 。 但是, 由于
这种战略生产设施重复建设并且成本较高, 在成本
压力大的行业中不太适用, 同时, 对于多国本土化,
即使得在每一个国家的子公司过于独立, 企业最终
会失去对子公司的控制 。
55
全球战略
? 全球战略是向全世界的市场推广标准化的产品
和服务, 并在较有利的国家中集中地进行生产
经营活动, 由此形成经验曲线和规模经济效益,
以获得高额利润 。 企业采取这种战略主要是为
了实行成本领先战略 。
? 在成本压力大而当地特殊要求小的情况下, 企
业采取全球战略是合理的 。 但是, 在要求提供
当地特色的产品的市场上, 这种战略是不合适
的 。
56
跨国战略
? 跨国战略是在全球激烈竞争情况下, 形成以经验为基础的
成本效益和区位效益, 转移企业内的核心竞争力 。 具体而
言, 跨国战略的做法是, 当企业在一个国家的经营中开发
出了特定的产品和能力, 能够满足当地需要, 同时又能推
广到别的国家, 这时企业即以该国子公司作为该产品全球
经营的供应者 。 母公司与子公司, 子公司与子公司的关系
是双向的：不仅母公司向子公司提供产品与技术, 子公司
也可以向母公司提供产品和技术 。 企业采取这种战略, 能
够运用经验曲线的效应, 形成区位效益, 能兼顾当地市场
响应和全球一体化的需要, 同时实现成本领先战略和产品
差别化战略 。
57
二、国际市场进入战略选择
? 根据企业的发展目标、资源条件和对国
际市场的了解程度，企业可以选择不同
层次和介入水平的国际市场进入战略，
其中包括 出口、特许经营、契约式生产
经营、战略联盟、并购和建立新公司 等。
58
出口
? 直接出口和间接出口是企业进入国际市
场的两种适用的模式。在直接出口模式
下，企业参与在国外市场销售产品等必
要活动，可以决定是否打开其在国外市
场的销售网以及控制市场营销组合决策；
而在间接出口模式下，企业并不直接参
与国外市场上的营销活动，间接出口主
要通过中间商来进行，因而企业在各方
面并没有更多的选择。
59
案例评述 ——华为的直接出口
? 华为总裁任正非曾经用, 屡战屡败, 屡败屡战, 败
多胜少, 逐渐有胜, 来形容华为的国际化之路 。
1996年, 华为为和记电信提供了以窄带交换机为核
心的商业网产品, 从中获得了一些和国际企业合作
的经验, 这可以视为一次迈向海外市场的练兵 。 此
后华为的眼光盯在了发展中国家,1997年, 华为在
俄罗斯成立合资公司, 4年后, 在俄罗斯的销售额
超过了 1亿美元 。 2000年, 华为大举进入亚洲市场,
先后在印度, 印尼, 泰国, 孟加拉, 柬埔寨, 尼泊
尔, 新加坡, 马来西亚, 阿联酋等国打开市场, 成
为亚洲最主要的 GSM/CDMA系统供应商 。
60
? 从 2001年开始, 通过与欧洲知名代理商合作,
华为终于开始对发达国家市场有所动作, 其生
意先后做到了德国, 英国, 法国, 葡萄牙 ……
经过多年的努力, 华为终于获得了欧洲主流运
营商的认可和市场的回报 。
? 2003年华为销售额 317亿人民币，其中约有 84
亿（ 10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占
到了全部销售额近 1/3，完成了从完全面向国
内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。
同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉
讼，以及与 3Com组建合资公司就是其国际化的
直接反应。
61
案例评述：, 转口贸易, 模式下的结
果
? 1978年以后，尤其是 1990年以后，中国经济虽
然在基本战略上也是沿循了工业化和贸易促进
的战略，但与日本和韩国相比，我们却在事实
上发展了, 转口贸易, 为主的增长模式。在这
个模式下，中国过度吸纳了以, 加工贸易, 为
主的, 外商直接投资, （ FDI）在中国办厂或
者将生产基地从母国转移到中国。很快，外商
直接投资的大量进入使中国逐步变成了世界的
,制造工厂, （ Workshop），也成为以加工贸
易为主的出口基地。
62
? 现在累计流入中国的外商直接投资总额 （ 即我
们所统计的实际利用额 ） 已经超过 4000亿美元,
有大约 50万家外资企业在中国制造产品, 其中
大多数企业在中国加工或者组装产品是以出口
为主 。 这样一个以外商直接投资为主的, 转口
贸易, 模式的结果是什么呢？
? 我认为其结果至少可以表现在以下三个方面：
第一，以大量吸收和使用廉价劳动力为技术特
征的工业化过程发生了，工业化推动了中国经
济的高速增长。尽管中国是一个潜在的巨大消
费市场，但对外资来说，中国丰富和廉价的劳
动力资源更为主要。
63
? 一个很有趣的例子是, 飞利浦公司在 20世纪 80
年代初期选择向中国市场进军的商业战略的时
候, 荷兰的这个著名跨国公司制定的是一个让
任何人都确信不疑的战略：向超过 10亿人的中
国推销产品 。 但今天的结果却是, 中国没有成
为飞利浦公司的市场, 而是成了飞利浦公司制
造产品, 然后将产品销到世界其他地区的海外
的工厂 。 当前, 由于世界著名跨国公司和其它
制造业企业的进入, 中国已经成为美国, 日本
和德国之后世界第四大工业品制造中心 。
64
? 第二，加工贸易（而不是一般贸易和服务贸易）
获得了超常规的增长，贸易在经济总量中的份
额，即所谓的贸易依存度迅速提高。 2003年，
中国的贸易总额超过了 8000亿美元，与中国的
GDP相比（即贸易依存度）已经超过了 60%。这
在当年的日本和韩国的相似发展阶段上都没有
出现过。贸易依存度的飙升真实反映了按照美
元计算的中国出口产品的价格相对走低的趋势，
这意味着中国的贸易条件在不断的恶化中。贸
易条件的恶化自然是导致按美元计算的 GDP增
长慢于贸易增长的主要原因。
65
? 超常规的贸易增长尽管有利于中国经济
的增长，但在中国现有的汇率机制和资
本控制的条件下却会逐步导致中国经济
的外部不平衡，制造大量与美国、欧洲
和东亚的贸易摩擦与纠纷，从而使中国
在未来可以获得的增长环境不是改善而
是恶化。必须指出，今天与 10年前有很
大不同的是，谈论中国经济的增长前景，
我们在今天必须要有国际视角了。眼下，
国际社会对人民币汇率的高度关注就是
一个典型的外部不平衡的表现。
66
? 第三，尽管中国的出口贸易和经济增长
表现出色，但由于外资企业以加工或转
口贸易方式主导了中国的出口贸易，中
国自己的企业并没有真正, 起飞, 和获
得国际化的机会。在中国制造的出口产
品绝大多数还是国际知名的品牌，除了
一些传统的纺织和机电产品之外，在国
际市场上难见中国自己的企业和自己的
品牌。在这方面，海尔和格兰仕可能是
一个例外。
67
? 最近，关于印度经济的表现正在引起国
际的关注。人们在猜测，印度会不会成
为下一个经济增长的, 奇迹, 。虽然印
度的经济总量还不到中国的一半，但是
这些年来印度的经济保持着 6%~7% 的增
长率。而令经济学家看好印度经济前景
的一个重要因素就是它的企业的国际化
程度。印度今天实际上拥有大量在国际
上具有竞争力的大企业。
68
? 根据哈佛大学商学院黄亚声教授提供的资料,
中国最大的私人企业集团是四川的四兄弟创办
的希望集团, 1999年, 希望集团的年销售额约
为 6亿美元；而印度最大的私人企业, 塔塔集
团 (Tata Group),在 1995年的年销售额就达到
了 72亿美元, 仅茶叶这一项, 每年的销售额就
有 1.6亿美元 。 在制药行业, 印度最大的制药
企业之一, 兰巴可西公司 (Ranbaxy),在 1995
年的年销售额为 22.7亿美元 。 相比之下, 尽管
中国的药品市场三倍于印度, 但是作为中国最
大的制药企业, 三九集团的年销售额仅有 6.7
亿美元 。 （ 评述结束 ）
69
特许经营
? 所谓特许经营是由特许经营者向转让者
付一定的转让费而获得专利、商标、产
品配方或其他任何有价值方法的使用权。
转让者不控制战略和生产决策，也不参
与特许经营者的利润分配。由于在多数
情况下特许经营者不仅负责产品的生产，
而且负责与市场销售有关的任务，因而
企业在决定国外市场介入程度上并没有
太多的灵活性。
70
契约式生产经营
? 契约式生产是企业允许地方制造商按要求组织生
产，但市场方面的任务仍由企业负责。它的优点
是可以以较低的投资风险进入国外市场。目前，
契约式生产正在成为进入国际市场的一种重要模
式。
? 契约式经营企业向提供资金的东道国合作伙伴派
出管理专家和提供专有技术。这些管理专家起着
合作公司顾问的作用，可以参与企业的日常管理，
因而可以要求获得某些信息或专门报告，这对了
解市场情况和随后的商业介入非常有用。
71
案例评述, 东软在, 打工, 中积蓄力
量
? 2003年, 东软的海外业务可能突破 2400
万美元, 占公司总营业额的 7%。 其中软
件外包占 95%,数字医疗产品占 5%。 东软
对日软件外包业务从 1989年开始, 至今
已有 14年 。
? 武器：软件外包业务；与日本软件企业
紧密合作；保持 20%的价格优势
? 风险：过于依赖日本的外包业务
72
? 东软集团总裁刘积仁说,1989年，东软要考虑
的问题是怎么活下去。从接手 3000美元的项目
做起，东软同日本软件企业 ALPINE一步步建立
合作，后来两者组建了合资公司东大阿尔派，
专门从事日本 ALPINE的项目开发。 1991年，国
际业务是东软公司的 100%，之后，这一比例不
断下降，直到 2002年的 6%。而东软在这一演变
过程中逐渐积累了技术能力和企业综合实力，
企业规模得到急速扩张。
73
? 作为国内对日最大的软件出口企业, 来自日本
的外包业务仍是东软重要的业务源, 也是东软
目前最倚赖的国际化利器 。, 软件外包的规模
超出我们的想象 。 任何一个跨国公司都可能外
包出上亿美元的业务 。, 刘积仁丝毫不掩饰自
己对软件外包业务的兴趣和藉此来实现自身的
产业链价值上移的底气,, 所有的日本公司都
必须考虑如何将中国市场纳入他们的计划 。 我
只在乎价值 。 中国的企业不要心急 。,
? 2003年 7月, 东软的数字医疗产品首次出口到
美国,, 我们至少有 20％ 的价格优势,, 刘积
仁说 。 价格优势, 依然是东软乃至众多国内厂
商走出国门的有力武器 。
74
? 在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资
本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打
通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自
己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的
企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理
人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府
的关系。在一些市场上，如果当地的工业已饱
和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许
是唯一的进入方式。
并购
75
? 中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市
场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有
一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比
较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得
进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，
如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能
排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中
国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新
的竞争优势，最终被人家以牙还牙。
76
? 同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业
的不同做出适当的选择,对于品牌、技术、进
入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成
本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整
个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就
具有比较好的并购基础。 比如那些有品牌或专
利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润
可能很低，但如果放到中国可能还有 30%-40%
的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更
高的利润。这样的企业，在美国或欧洲，可能
是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的
企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞
争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进
入这些企业是一个非常好的方法。
77
? 比如 2003年 11月 4号 TCL和汤姆逊正式签订协议，
双方合并 DVD和彩电的资产及业务，成立 TCL汤
姆逊电子公司，其中 TCL国际控股成为合资公
司的主要股东，占 67%的股份，汤姆逊则占 33%
的股份,TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电
行业最大的制造商。 TCL认为欧美市场更为成
熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发
展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。
采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和
风险。
78
建立新公司
? 对跨国公司而言，在国外新建工厂，不仅可以
利用最新的技术和设备，也可以避免改变收购
进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。新
的工厂意味着新的开始，这是跨国公司根据自
己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。
而且也可以避免很多和新技术的泄漏。当今世
界跨国公司国际化发展的总趋势是境外生产、
境外研发、境外销售三位一体化，特别是国际
化的营销战略和网络，已经成为企业的核心竞
争能力的组成部分。
79
案例评述
? 华为在全球 40多个国家和地区建立营销网络，
使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不
断增长。中兴在全球建立 7大营销服务区域，
50多个海外营销机构，覆盖 70多个国家和地区。
但是自创品牌、自建渠道的方式投资大，建设
时间长，回收久，难撤离。另外由于不了解东
道国的文化而形成的障碍也是潜在的，在一个
完全不熟悉的国家创建自己的品牌必然会面临
商标、信誉、市场开发不确定性大等重重问题。
80
? 在今天, 几乎所有的大型跨国公司都已经在国外
大量生产, 市场机会已经很少, 在这样的形式下,
中国企业要想走这样的道路首先必须具备强大的
经济, 技术, 管理实力 。 海尔集团从 1998年开始
重点实施国际化发展战略, 目前海尔在全球共有
8个海外贸易公司；在美国, 意大利, 巴基斯坦,
孟加拉, 伊朗, 尼日利亚等国家和地区建立了 12
个生产工厂, 还有 10个工厂在建 。 但是由于各种
不利因素, 以这种方式进行海外扩张的中国企业
失败案例也有很多 。 所以企业应该根据自身情况
寻找适合自己的道路 。
81
? 三、国际市场进入的模式选择
? 针对全球多个市场，国际企业市场战略
是如何组合的呢？企业一般采用以下三
种模式：
? 1、单一进入模式
? 2、循序渐进模式
? 3、系统选择模式
82
我国企业国际市场进入模式
? 中国企业的国际化之路，目前已经有两
种模式凸现出来：一种是以海尔为代表
的, 先难后易, 式；另一种则是以 TCL为
代表的, 先易后难, 式。
83
海尔模式 ——“先难后易,
? 海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是
在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一
开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达
国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的
市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，
并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发
展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对
它的品牌形象影响是显而易见的。
84
? 2003年 8月 20日, 海尔在东京银座的灯箱广告
被点亮了, 这里每平方米价值 1500万日元, 是
城市的中心, 也是所有世界品牌都想立足的地
方 。 而这只是海尔将自己打造成一个国际化品
牌中的一个细节 。, 海尔大厦,,, 海尔路,
伴随着海尔的产品一起逐渐让世界了解 。
?, 海尔, 的品牌越来越值钱了。有评估显示，
海尔的品牌价值 530亿人民币。而不久前，在
一项名为, 世界最具影响力的 100个品牌, 的
评选当中，海尔同麦当劳、诺基亚等品牌一同
上榜，排在第 95位。
85
? 海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌
影响力和产品创新力, 因为只有品牌和产品才
是支撑市场的最锐利武器 。 另外, 发达国家的
消费者往往是品牌意识非常强的群体, 新品牌
进入之初很难被消费者认可与接受, 这就决定
了发达国家市场开发需要一个漫长的周期, 客
观上要求企业必须具备雄厚的资金实力, 要能
承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损 。
86
? 日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究
后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，
这也就更加确认了对于一个采用, 先难后易, 模
式进入国际化的企业来说，它必须承受得起, 阵
痛, 。美国的, 商业周刊, 曾刊文, 海尔的艰难
国际化之旅,,对海尔在美国和其他发达国家市
场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结
论：海尔，较索尼、松下、惠而浦,GE等国际品
牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了
发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，
海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一
种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，
这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个
性化的市场群体。
87
? 对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的
投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、
英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技
术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国
家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家
输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实
也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功
的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样
的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的
一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场
因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的
实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
88
TCL模式 ——“先易后难,
? 与海尔模式恰恰相反,TCL先从与中国文
化背景比较相近的东南亚国家着手，比
如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一
步一步向发达国家扩张和渗透。 TCL彩电
经过 3年的拼搏，在越南市场已经做到第
二位，仅次于索尼。在菲律宾市场,TCL
彩电成长也很快。联系最近 TCL收购德国
彩电企业施耐德一事，表明 TCL向更大范
围扩张已经初显端倪。
89
? 李东生的出招总在大家的意料之外 。 国内并购
乐华, 国外并购施耐德牵手汤姆逊, 一连串的
组合拳下来, 真有些眼花缭乱 。 匆忙之中, 李
东生未改其志：带领 TCL向着世界 500强企业的
目标迈进 。
? 上市之后的 TCL即宣称要在相关行业内通过国
内外的资源整合，通过并购杠杆实现企业发展
历程中的阶段性跳跃。
? TCL集团引入了日本东芝、住友、香港金山等
五大战略投资者。在资本市场实现成功上市，
优化其产权结构，也为 TCL资源并购提供充裕
的资金支持。
90
? 国内市场池水太浅，资源相对单调。 1999年的
时候,TCL在越南投资建厂。 2002年 TCL以 820
万欧元收购了德国施耐德； 2003年 9月,TCL通
过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美
国高威达公司。 2003年 11月同汤姆逊合并彩电
等业务，一下将产能提升到 1800万台。并且，
这样的并购合作还将继续进行下去。获取产能
扩张规模之外，更重要的是,TCL有可能借此
实现产业关键专利技术问题上的突破，也为自
己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。
91
? 在发展中国家推广自有品牌；在发达国家, 活
用当地知名品牌拓展当地市场, 并积极拓展
OEM,ODM业务 。 在这样的一个战略实施初步完
成之后, TCL在全球市场中的一个骨架也基本
搭建完成 。
? 接下来，李东生要做的是把这些资源充分整合
利用，将各个品牌的效能充分发挥出来。而在
TCL之前很少有公司能长久维持多个品牌共生
的局面，韩日企业收购欧美企业重组成功的并
不多 …… 这些因素让很多人担心李东生的棋是
否有些冒险？而被 TCL寄予厚望的数字电视等
业务能否在全球范围内给 TCL带来持续的利润
增长，也还需要市场的证明。
92
? 像 TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，
比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对
来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了
其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，
弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企
业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及
对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国
企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际
化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。
避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目
前 TCL的情况来看，效果比较理想。
93
? 2001年, TCL出口创汇达到 7.16亿美元, 2002
年前 7个月达到 5.69亿美元, 预计全年将超过
10亿美元, 成为国内国际化效益最显著的企业 。
这种模式有点像爬楼梯, 一步一步往上攀, 越
攀越高 。 但是, 这种模式也存在着较大的弊端：
其一, 对于这些第三世界国家和东南亚国家来
说, 日本产品占据着其高端市场, 国内企业只
能占据中, 低端市场, 而这些国家里中, 低端
市场的利润空间非常低, 在一段时间里, 甚至
是赔本赚吆喝 。 其二, 由于进入的是发展中国
家, 对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形
象来说, 有一定弱化影响 。 不管是这些市场的
不发达还是在这些市场所占据的位臵来说, 不
利于其今后进入欧, 美等发达国家 。
94
? 仔细研究这两种国际化之路, 结合世界
制造业产业转移的战略特点可以看出：
像索尼, 松下, 惠而浦等企业跟海尔的
国际化模式很类似, 都是先入主发达国
家市场, 而一些处于成长性的企业则跟
TCL的模式很类似 。 也就是说, 海尔模式
更适合于成为世界跨国公司的战略, 而
TCL模式则更适合于准备打持久战的企业 。
95
四、企业国际化经营的风险
? （一）企业的不稳定性分析
? （二） 国际环境中的风险
? （三）财务风险
96
（一）企业的不稳定性分析
? 据统计，在 1982年到 1987年间设在日本的日本
与外国公司的合营企业有 88家解体；美国与国
外公司在亚洲的 800多个合营合作项目中，
60%维持了 4年多，只有 14%维持了 10年多；
在包括美国、日本、台湾、新加坡和香港的合
作伙伴在内的 110家合营企业中，只有不到 5%
的企业达到了它们的预定目标，绝大多数企业
产品技术更新慢、市场份额低、利润率小，处
于难以维持或破产的边缘。
97
? 作为合营企业，国际企业的不稳定性表
现在如下几个方面,即技术方面、组织
结构方面和价值方面（财务方面）。 这
三方面的稳定性分别受各自影响因素的
影响，同时亦相互影响，构成合营企业
更深层次的不稳定性。技术方面的重要
调整会触发组织结构的变化，进而改变
公司的价值标准以适应变化的技术和行
政环境。
98
（二） 国际环境中的风险
? 国际多元化总是会伴随着多种风险的。
由于这些风险，实施国际扩张很困难，
实施后的管理也很困难。主要的风险是
政治风险和经济风险。考虑到这些风险，
高度多元化的公司对于造成始料未及的
竞争环境的市场条件已是习以为常了。
有时这些环境有利于发展公司的战略竞
争力，但有时它们对公司的努力也有消
极影响。
99
? 1,政治风险
? 2,经济风险
? 3,国际扩张的限制：管理问题
? 4,其他管理问题
100
（三）财务风险
? 财务风险主要是指汇率风险。
? 汇率风险是指在不同货币之间的相互兑换和折
算中，因汇率在一定时间内发生始料未及的变
动，致使有关国际金融主体的实际收益与预期
收益或实际成本与预期成本发生背离，从而蒙
受经济损失的可能性。
? 汇率风险可以分为交易风险、折算风险和经济
风险三种类型。
101
对我国企业国际化经营的几点建议
? 1、走出去要具有一定实力
? 任何企业要想在竞争激烈的国际市场占有一席
之地，就必须以质量、品牌求生存。海尔认为，
,走出去, 首先是品牌，品牌, 走出去, 代表
着国家，代表着一个国家的综合竞争能力。为
创世界名牌，康佳在国际市场营销中坚持不
用＂ OEM＂贴牌方式，而是全部打, KONKA＂商
标，在彩电开发技术方面已达世界领先水平，
获得多项国际国内质量认证标准，在国际市场
畅通无阻。
102
? 这些企业的实践表明，任何企业想要在
竞争激烈的国际市场占稳自己的阵地，
就必须以技术创新求发展，以人才优势
提升综合竞争能力。贴近国际市场，在
境外设立研发中心，充分利用国际智力
资源，直接参与国际先进科技领域的开
发与合作，已成为当今跨国公司在全球
竞争中抢占制高点的战略选择。
103
? 海信集团每年的技术投入占销售收入的 4
％，不断孵化新产品和新增长点，并在
美国公司建立了研发中心。 TCL集团在美
国洛杉矶和香港建立研发中心，有 300多
名专家组成研发队伍，并与飞利浦、东
芝、三洋等公司开展国际合作，每年向
市场投放近百种新产品，其中家庭信息
显示器和高清晰度彩电的开发处于国际
先进水平。
104
? 当今世界跨国公司国际化发展的总趋势
是境外生产、境外研发、境外销售三位
一体化，特别是国际化的营销战略和网
络，已经成为企业的核心竞争能力的组
成部分。华为在全球 40多个国家和地区
建立营销网络，使产品在这些国家和地
区的销量和市场份额不断增长。中兴在
全球建立 7大营销服务区域,50多个海外
营销机构，覆盖 70多个国家和地区。
105
2、走出去要完善宏观环境
? 中国的跨国公司雏形已经凸现，但是也应清醒地
看到，这些优势企业同国际上有实力的跨国公司
还有相当的差距。我国企业, 走出去,,到境外
进行跨国经营，还面临着许多困难和问题。
我国的跨国经营企业资金匮乏，缺少境外扩
张和国际市场竞争的实力。我国企业到境外进行
跨国经营，需要大量的资金进行境外扩张、市场
推销、广告宣传和售后服务工作，而我们的企业
普遍反映资金紧张，在国际市场一般只能, 看菜
吃饭＂，无法与国际知名的跨国公司抗衡。
106
? 跨国经营企业用汇困难，不能根据需要
灵活调度资金。由于我国一直实行严格
的外汇管制，企业在境外投资、用汇的
审批程序繁琐，受到很多限制。项目审
批手续繁杂，审批时间过长。通常一个
项目审批需要 4-6个月时间。而人员出境
不方便，往往贻误商机。像华为这样的
民营企业，出国不能拿公务护照，只能
使用因私护照，有的国家签证很困难。
107
? 跨国经营企业对海外投资环境不够熟悉，
信息有限，蕴藏着较大的投资风险。我
国企业跨国投资大都集中在经济欠发达
的第三世界国家，而这些国家在政治、
安全、法律、市场、信誉等方面又有很
多的不确定因素，风险很大；而我国目
前境外投资风险保障体系很不健全，基
本处于空白状态。
108
? 国家对跨国经营企业境外投资的宏观调
控尚不到位，缺乏统筹规划和有效的指
导。 1999年 3月份以来，国家有关部门为
鼓励企业开展境外加工贸易，相继出台
了 10个政策性的文件，但原则性的意见
多，可操作性不强，特别是企业最关心
的资金、出口退税、外汇管理等方面，
真正的优惠作用并不大。
109
? 中国的优势企业国际化发展要靠自己，而支持
企业做强做大，培育一批有国际竞争力的跨国
公司，需要政府的大力扶植，创造良好的政策
环境。应加强对实施, 走出去, 开放战略的总
体规划和宏观指导。加大金融支持力度，支持
跨国经营企业采取多种融资方式在境内外获得
国际化发展所需的资金。推动有条件的企业在
国际资本市场融资，并利用国际商业贷款；国
内有关部门和金融保险机构在固定资产和流动
资金贷款、出口（买、卖方）信贷、出口信用
保险和援外优惠贷款以及外贸基金方面给予积
极支持；要建立境外投资风险保障机制。
110
? 同时，应加强和改进外汇管理，采取区别对待
方针。对于国家鼓励的境外投资项目和重点扶
植的跨国经营企业，在国家境外投资年度用汇
额度内，保证其境外投资所需外汇；取消汇回
利润保证金。还要制定有利于实施, 走出去,
战略的税收政策。规范和加强境外投资管理，
简化审批程序，提高效率。简化出入境审批手
续，方便企业人员出国从事商务活动。
111
? 本节课到此结束，谢谢同学们！
