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第三讲
战略制定与选择
重庆大学工商管理学院
2004/06/05
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? 教学目标：
? 通过本章的学习，你能够做到：
? 1、掌握战略选择的基本方向；
? 2、掌握战略选择的基本准则；
? 3、描述战略选择的三阶段框架；
? 4、解释如何建立 STOW矩阵,SPACE
矩阵,BCG矩阵,IE矩阵,QSPM矩阵
等。
? 教学安排：
? 课堂教学 4节课。
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?战略制定的案例分析
? — 福特汽车公司的战略选择与演变
福特汽车公司鲜明地证明了一个大
公司如何向许多个战略方向出击 。
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(一 )通过集中生产单一产品的早期发展战略
? 在早期, 福特公司的发展是不断改进它的单一
产品 —— 轿车 。 在 1908年制造的 T型轿车比以
前所有的车型有相当大的改进 。 在它生产的第
一年, 就销售了 10000多辆 。 1927年, T型轿
车开始将市场丢给了它的竞争对手 。 福特公司
又推出了 A型轿车, 该型车流行了几种车体款
式和富于变化的颜色 。 当 A型轿车开始失去市
场, 输给它的竞争对手的时候, 在 1932年, 福
特汽车公司又推出了 V-8型汽车 。 6年后, 在
1938年, Mercurt型车成为福特汽车公司发展
中档汽车市场的突破口 。
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? 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行
发展。在 1904年，它进入加拿大市场的
举动就证明了这一点。也是在它的发展
早期，福特公司采用了同心多样化战略，
在 1917年，开始生产卡车和拖拉机，并
且在 1922年，收购了林肯汽车公司。
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(二 )纵向一体化战略
? 福特汽车公司的多样化生产集团是后向
一体化战略的杰出实例 。 下面介绍福特
公司在这一集团中几个部门的作用 。
? 1,塑料生产部门 —— 供应福特公司
30％ 的塑料需求量和 50％ 的乙烯需求量 。
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? 2,福特玻璃生产部门 —— 供给福特北美
公司的轿车和卡车所需的全部玻璃, 同
时也向其他汽车制造商供应玻璃 。 这个
部门也是建筑业, 特种玻璃, 制镜业和
汽车售后市场的主要供应商 。
? 3,电工和燃油处理部门 —— 为福特汽
车供应点火器, 交流发电机, 小型电机,
燃油输送器和其他部件 。
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(三 )福特新荷兰有限公司 —— 同心多样化战略
? 在 1917年, 福特公司通过生产拖拉机开始了同心
多样化战略 。 福特新荷兰有限公司现在是世界上
最大的拖拉机和农用设备制造商之一, 它于 1978
牛 1月 1日成立 。 福特新荷兰有限公司是由福特公
司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的,
后者是从 Sperry公司收购来的农用设备制造商 。
? 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公
司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这
两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化
战略的最好例证。
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(四 )金融服务集团 —— 跨行业的复合多样化战略
? 福特汽车信贷公司的成立, 是向经销商和零售
汽车顾客提供贷款 。 这可以说是实行同心多样
化战略 。
? 不过, 在 20世纪 80年代, 福特公司利用这
个部门积极从事复合多样化经营 。 在 1985年它
收购了国家第一金融有限公司, 后者是北美第
二大储蓄和贷款组织 。 在 1987年后期, 它收购
了美国租赁公司, 它涉及企业和商业设备融资,
杠杆租赁融资, 商业车队租赁, 运输设备, 公
司融资和不动产融资 。
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(五 )其他跨行业的复合多样化战略
? 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样
化产品的部门, 也是跨行业多种经营的典型实
例 。 到 1920年, 这个部门围绕着密歇根福特世
界总部建立了 59个商用建筑 。 由这个部门所拥
有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有
十多亿美元 。
? 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合
多样化战略的良好典范。
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(六 )调整战略
? 在它的发展历史上, 福特公司曾经被迫实行了几次
调整战略 。 在第二次世界大战后, 福特公司以每月
几百万美元的速度亏损 。 亨利, 福特二世重组了公
司并实行分权制, 这使公司迅速恢复了元气 。
? 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整
战略是由福特公司在 20世纪 80年代早期所完成的 。
从 1979年到 1982年, 福特公司的利润亏损额达
5,11亿美元 。 销售额由 1978年的 420亿美元下降
到 1981年的 380亿美元 。 不必说, 招特公司陷入了
严重的危机 。
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? 亏损的原因之一是激烈的国际竞争 。 也许更重要
的是, 许多亏损的原因是福特公司运营的方式 。
新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间
(如设计与工程 )很少沟通；管理层所做的管理公
司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情
况等 。
? 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情
况呢?首先, 他们显著地减少了运营成本 。 在
1979年到 1983年期间, 从运营支出中就节省了
4,5亿美元 。 其次, 质量成为头等大事 。 管理层
也改变了福特公司设计小汽车的程序 。 以前, 每
一个工作单位是独立工作的 。 现在, 设计, 工程,
装配等部门都在这个过程中一起协调工作 。
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? 不过, 福特公司实行的最重要的改变是一种新
的企业文化 。 从首席执行官 Philip Caldwell和总
裁 Donald Petersen开始, 改变了公司的优先次
序 。 一种新型管理风格建立起来了, 该种管理
风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共
同的目标一起参与 。 在福特公司, 人们建力起
了更加密切的关系, 并且更加强调雇员, 经销
商, 供应商之间的关系, 呈现了一种新的集体
工作精神 。
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(七 )放弃战略
? 多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某
些经营单位。例如，在 1989年 10月，福特公司
和一伙投资商签署了卖掉它 Rouge钢铁公司谅
解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它
不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现
现代化的几年中，每年的现代化费用 1亿美元。
福特公司做出的其他放弃决策包括：在 1986年
和 1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了
杜邦公司。
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(八 )收购和合资经营战略
? 1989年 11月 2日, 福特公司以 25亿美元收购了
美洲豹私人有限公司, 以作为消除它在汽车市
场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿
车市场上的竞争 。 豪华类别的一些竞争轿车有
丰田公司的凌志 LS400,本田阿库拉 ·传奇和宝
马三个系列 。 在 1989年, 豪华轿车的需求是
250亿美元, 预测到 1994年能增长到 400亿美
元, 这个增长速度比整个汽车市场的增长速度
要快得多 。 福特公司把美洲豹轿车看做是进入
美国和欧洲豪华轿车市场的机遇 。
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? 福特公司也采用合资经营的战略 —— 具
有较重大意义的两项合资经营是和马自
达及日产公司实现的 。 福特公司和马自
达公司一起合作生产五种汽车 。 例如,
在马自达生产车间生产的 Probe汽车, 外
部和内部的设计由福特公司进行, 细节
性的工程技术由马自达公司完成 。
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? 日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的
微型货车, 福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制
造该车, 并将由两个公司销售 。 在澳大利亚,
福特公司的 Maverick汽车是日产四轮驱动车
Patrol的一种车款, 它由福特公司的经销商销
售, 而日产公司经销商销售福特公司的 Falmn
客货两用车和运货车 。 （ 案例分析结束 ）
? 选自杨锡怀：, 企业战略管理 —— 理论与案
例,
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第一节 战略选择的方向
? 企业战略 (公司战略 )选择的方向可分
为三大类：
? 1、稳定战略
? 2、发展战略
? 3、撤退战略
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? 一、稳定战略
? 企业稳定战略是指限于经营环境和内
部条件，企业在战略期所期望达到的
经营状况基本保持在战略起点的范围
和水平上的战略。
? 采用稳定战略的企业不需要改变自己
的宗旨和目标，企业只需要集中资源
于原有的经营范围和产品，以增加其
竞争优势。
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? 适用范围：对战略期环境的预测变化不大，
而企业在前期经营相当成功的企业。
? 优点：风险比较小，企业可以充分利用原
有生产经营领域中的各种资源；减少开发
新产品和新市场所必需的巨大资金投入和
开发风险；避免资源重新配置和组合的成
本；防止由于发展过快、过急造成的失衡
状态。
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? 风险：一旦企业外部环境发生较大变动，
企业战略目标、外部环境、企业实力三
者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。
另外，还易使企业减弱风险意识，降低
对风险的敏感性和适应性。
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? 二、发展战略
? 企业发展战略强调充分利用外部环境的
机会，充分发掘企业内部的优势资源，
以求得企业在现有的战略基础上向更高
一级的方向发展。
? 1、发展战略可选择的方向
? 可从两个角度考虑：
? 一是产品、市场的扩张；
? 二是企业的横向、纵向、多元化边界的
扩张。
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? （ 1）产品、市场的扩张
产品与市场战略组合矩阵
产 品
现有产品 新产品
市
场
现
有
市
场
新
市
场
产品开发
市场开发
市场渗透与集中
多元化发展
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市场渗透与集中
? 在单一市场，依靠单一产品，目的在
于大幅度增加市场占有率。
? 彼得斯和沃特曼把这种战略称为, 坚
守阵地, 。
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产品开发与革新
? 这种战略是在原有市场上，通过技术
改进与开发研制新产品。它可以延长
产品的寿命周期，提高产品的差异化
程度，满足市场新的需求，从而改善
企业的竞争地位
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市场开发
? 这种战略是将企业现有的产品或服务
打入一个新的市场，既可以是进入国
内其他地区，也可以是进入国际市场。
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多样化发展
? 这是新产品与新市场结合的结果。又
可分为相关多样化（相关的技术或相
关的市场）和不相关多样化（不相关
的技术、不相关的市场）。
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（ 2）企业边界的延展方向
? ① 横向一体化；
? ②纵向一体化；
? ③相关多元化；
? ④非相关多元化。
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（ 1）横向一体化
? 向产业价值链相同阶段方向扩张。例
如,2000年 8月，青岛啤酒股份有限
公司收购美国亚洲战略投资公司持有
的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司
及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，
进入北京市场，实现横向一体化。
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（ 2）纵向一体化
? 即向产业价值链连续的不同阶段方向
扩张。例如，铝锭生产企业向其下游
产业 —— 轧制铝板生产实行纵向一体
化（前向一体化）；又如，美国通用
汽车公司向其上游产业 —— 汽车零部
件生产实行纵向一体化（后向一体
化）。
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（ 3）相关多样化
? 即向具有相关技术或相关市场的领域
扩张。如青岛海信集团公司将其产品
电视扩展为空调、计算机、超级 VCD、
DVD、电话、家庭影院等七大门类，
实现了相关多样化的扩张。
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（ 4）不相关多样化
? 即向与本企业原有产业完全不相关的
产业扩张。例如，中国远洋运输总公
司发展金融、房地产、旅游等业务；
三九药业集团进入金融领域等都是不
相关多样化。
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2、发展战略选择的方法
? （ 1）内部发展。企业通过挖掘内部
资源，谋求发展的方法。
? （ 2）外部发展。企业取得外部经营
资源，谋求发展的方法。购并与战略
联盟都是外部发展的主要形式。
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? 三、撤退战略（防御战略）
? 这类战略主要包括：收缩战略、剥离战
略和清算战略。
? 1、采用防御战略的原因
? （ 1）主动原因
? —— 大企业战略重组的需要；
? —— 小企业的短期行为。
? （ 2）被动原因
? —— 行业走下坡路；
? —— 企业（或某业务）失去竞争优势。
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? 美国学者格鲁克（ GLUECK）在对美国
385位经理 45年中的战略选择进行详细
分析后，将企业各种战略的使用频率
进行了统计，结果如下：发展战略为
54%，稳定战略为 9.2%，紧缩战略为
7.5%，综合型或其他战略为 28.7%。
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? 2、撤退战略的方式
? （ 1）收缩与集中。
? —— 机制变革；
? —— 财政和财务战略；
? —— 削减成本战略。
? （ 2）转向
? —— 重新定位或调整现有的产品和服务；
? —— 调整营销策略，在价格、广告、渠
道等环节推出新的举措。
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? （ 3）放弃
? 放弃的类型主要有：
? ①特许经营
? 企业卖给被特许经营企业以有限权利，而
收取一次性付清的费用。被特许经营企业
可以使用特许经营企业的商标品牌，但要
严格遵守许可方的经营规定。
? ②分包
? 企业采取招标的方式让其他企业生产本企
业的某种产品或者经营本企业的某种业务。
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? ③ 卖断
? 母公司将其中的业务单位卖给另外一家
企业，从而断绝一切关系，实现产权的
彻底转移。
? ④管理层与杠杆收购
? 企业把大部分业务卖给它的管理层或者
另外一家财团，企业可以在短期或者中
期保留股权。对于买者来说，这就相当
于延迟付款。
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? ⑤ 拆产为股 /分拆
? 母公司的一部分变成战略性的法人实体，
以多元持股的形成子公司的所有权。母
公司的股东仍然在很大程度上控制着这
部分企业。与母公司脱离的子公司可以
看成是准独立机构。
? ⑥资产互换与战略贸易
? 两个公司之间达成一种匹配，卖方和买
方要能够接受互相的资产。在这种情况
下，所有权的转让是通过企业之间交换
资产来实现的。
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? 3、撤退战略的困难
? （ 1）对企业或业务状况的判断；
? （ 2）退出障碍；
? （ 3）产权改革的困难。
? Thompson于 1989年提出一个详尽的清单，
来帮助对企业或业务状况进行判断：
? —— 分析企业产品所处的寿命周期以及
今后利润和发展趋势；
? —— 分析产品或者企业的当前市场状况，
以及竞争优势的机会；
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? —— 识别腾下来的资源应如何运用；
? —— 寻找一个愿出合理价格的买主；
? —— 放弃一部分获利的业务，从而提供资
金投资在其他可能获利的业务是否值得；
? —— 关于成本问题；
? —— 准备放弃的那部分业务在整个公司中
所起的作用和协同优势；
? —— 用其他产品来满足现有顾客需求的机
会；
? —— 企业降低分散经营的程度所带来的有
形和无形效益；
? —— 寻找合适的买主。
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第二节 战略选择的准则
? 包括市场渗透战略、市场开发战略、
产品开发战略、前向一体化战略、后
向一体化战略、横向一体化战略、集
中多元经营战略、横向多元经营战略、
混合多元经营战略、合资经营战略、
收缩战略、剥离战略、清算战略选择
的准则。
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? 一、市场渗透战略的适用准则
? —— 企业特定产品与服务在当前市场中
还未达到饱和；
? —— 现有用户对产品的使用率还可显著
提高；
? —— 在整个产业的销售额增长时主要竞
争者的市场份额在下降；
? —— 在历史上销售额与营销费用高度相
关；
? —— 规模的提高可带来很大的竞争优势。
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市场渗透战略的关键点
? 其难点取决于市场的状况和企业的竞争
地位。
? 若产品在市场上处于成长阶段：市场潜
力大，提高占有率较易；若处于成熟阶
段，则提高企业的市场份额不会轻而易
举。可以采取与竞争对手、市场领先者
合作，达到互利互惠。
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? 二、市场开发战略的适用准则
? —— 可得到新的、可靠的、经济的和高质
量的销售渠道；
? —— 企业在所经营的领域非常成功；
? —— 存在未开发或为饱和市场；
? —— 企业拥有扩大经营所需要的资金和人
力资源；
? —— 企业存在过剩的生产能力；
? —— 企业的主业属于正在迅速全球化的产
业。
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市场开发的案例
? 杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降
落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原
料，再后，又做男女衬衣的主要原料。
每一种新用途的发现，都使得该产品
进入的生命周期，为公司带来源源不
断的利润。
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? 三、产品开发战略的适用准则
? —— 企业拥有成功的、处于产品寿命周
期中成熟阶段的产品；
? —— 企业所参与竞争的产业属快速发展
的产业，技术变化快；
? —— 主要竞争对手以可比价格提供更高
质量的产品；
? —— 企业拥有非常强的研究与开发能力。
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产品开发战略的关键点
? 在捕捉市场机会和进行产品设计时，应
注意市场导向，而不是强力推行某个技
术人员所喜欢的构思。
? 要从战略高度强化开发以核心能力为基
础的核心产品，并以此构建企业长期发
展的技术基础。
? 在产品开发过程中要充分借鉴顾客、供
应商和营销人员的意见。
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? 四、前向一体化战略的适用准则
? —— 企业利用现有的销售商成本高、不
可靠、不能满足企业的销售需要；
? —— 可利用的高质量销售商数量有限；
采用该战略将获得竞争优势；
? —— 企业所参与竞争的产业快速增长或
预期快速增长；
? —— 企业具备销售自己产品所需要的资
金和人力资源；
? —— 当稳定的生产对企业十分重要时；
? —— 现在利用的销售商有较高的利润。
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? 五、后向一体化战略的适用准则
? —— 企业利用当前的供应商成本高、不
可靠、不能满足企业的供应需求；
? —— 供应商数量少且需方竞争者数量多；
? —— 企业所参与竞争的产业正在快速增
长；
? —— 企业具备自己生产原材料所需要的
资金和人力资源；
? —— 原材料价格和供应的稳定性至关重
要时；
? —— 现在利用的供应商有较高的利润。
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? 六、横向一体化战略的适用准则
? —— 在政策允许的前提下，企业可以获
得一定程度的垄断；
? —— 企业在一个成长的产业中进行竞争；
? —— 规模的扩大可以提供很大竞争优势；
? —— 企业具有成功管理更大的企业所需
要的资金和人力资源；
? —— 竞争者由于缺乏管理经验或特定资
源而停滞不前。
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一体化战略的关键点
? 一体化，特别是纵向一体化是企业确
定最佳经营范围时要涉及的核心问题
之一。它主要涉及, 交易费用, 在决
定企业边界以及企业内、外部关系时
的作用。
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一体化战略的利益
? 联合作业
? 内部控制和协调
? 避免市场交易
? 信息处理
? 合理避税及避规
? 有利于新技术、新工艺的开发
? 抵消讨价还价能力和投入成本失真
? 提高进入壁垒
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一体化战略的风险
? 可能会增加经营风险
? 提高企业退出壁垒
? 会弱化对某些部门和单位的激励
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? 七、集中多元经营战略的适用准则
? —— 企业参与竞争的产业属于零增长或
慢增长的产业；
? —— 增加新的但却相关的产品将会显著
地促进现有产品的销售；
? —— 企业能够以有高度竞争力的价格提
供新的、相关的产品；
? —— 新的、但相关的产品可以弥补企业
现有生产周期的波动；
? —— 企业现有产品正处于衰退阶段；
? —— 企业拥有强有力的管理队伍。
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? 八、混合多元经营战略的适用准则
? —— 企业的主营产业正经历着销售额和
盈利的下降；
? —— 企业拥有在新产业成功竞争所需要
的资金和管理人才；
? —— 企业有机会收购一个不相关的但却
有良好投资机会的企业；
? —— 收购和被收购企业间目前已存在资
金上的融合；
? —— 企业现有产品的市场已经饱和。
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? 九、横向多元经营战略的适用准则
? —— 通过增加新的、不相关的产品，企
业从现有产品中得到的利润可增加；
? —— 企业参与竞争的产业属于高度竞争
或停止增长的产业；
? —— 企业可利用现有销售渠道向现有用
户销售新产品；
? —— 新产品的销售波动周期与企业现有
产品的波动周期可以互补。
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? 十、合资经营战略的适用准则
? —— 私人公司与公众公司组建合资企业；
? —— 本国公司与外国公司组建合资企业；
? —— 合资双方或多方可以很好地进行优
势互补；
? —— 投资项目具有很大的盈利潜力，但
需要大量的资源并有很大的风险；
? —— 两家或多家小企业难以同大公司竞
争；
? —— 存在迅速采用某种新技术的需要。
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? 十一、收缩战略的适用准则
? —— 企业具有明显而独特的竞争力，但
在一定时期内没能做到持续地实现企业
目标；
? —— 企业在特定产业的竞争中属于弱者；
? —— 企业受低效率、低盈利、低士气的
困挠，并受股东要求改进业绩的压力；
? —— 企业长时间内未能抓住机遇、回避
威胁、发挥优势、克服弱点；
? —— 企业已经非常迅速地发展成为大型
企业，从而需要大规模的改组。
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? 十二、剥离战略的适用准则
? —— 企业已采取了收缩战略但没能做到
改善经营；
? —— 分公司为保持竞争力而需要投入的
资源超出了公司的能力；
? —— 分公司的失利使公司整体业绩不佳；
? —— 分公司与其他公司组织不相适宜；
? —— 企业急需大笔资金而有不能从其他
合理途径得到这些资金；
? —— 政府反垄断措施已对企业构成威胁。
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? 十三、清算战略的适用准则
? —— 公司已采取了收缩战略和剥离战略，
但均未成功；
? —— 公司除清算外的唯一选择是破产；
? —— 公司股东可通过出售企业资产而将
损失降至最小。
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第三节 战略选择的方法
? 一、战略制定的综合框架
? 二、匹配阶段（ Matching stage）
? 三、决策阶段（ Dicision stage）
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一、战略制定的综合框架
? 1、信息输入阶段（ Input stage）
? 概括制定战略所需要输入的基本信息。
? 内容包括：企业战略目标的制定、企业
战略环境（外部环境）分析、企业内部
条件分析等。
? 使用方法：外部因素评价矩阵（ EFE矩
阵）、内部因素评价矩阵（ IFE矩阵）、
竞争态势矩阵（ CPM矩阵）等。
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2、匹配阶段（ Matching stage）
? 将关键内部及外部因素进行排列而集中
进行可行备选战略的制定。
? 使用方法：威胁 — 机会 — 弱点 — 优势矩
阵（ STOW矩阵）、战略地位与行动评价
矩阵（ SPACE矩阵）、波士顿咨询集团
矩阵（ BCG矩阵）、内部 — 外部矩阵（ IE
矩阵）、大战略矩阵（ GSM矩阵）。
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3、决策阶段（ Dicision stage）
? 对第二阶段认定的可行备选战略进行
客观评价。
? 使用方法：定量战略计划矩阵（ QSPM
矩阵）。
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二、战略选择的匹配阶段
（战略分析与选择的方法）
? 1、威胁 — 机会 — 弱点 — 优势矩阵 (STOW
矩阵 )
? 2、战略地位与行动评价矩阵（ SPACE矩阵）
? 3、波士顿咨询集团矩阵（ BCG矩阵）
? 4、内部 — 外部矩阵（ IE矩阵）
? 5、大战略矩阵（ GSM矩阵）
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? 依靠在输入阶段得到的信息而将外部
机会和威胁与内部优势和弱点进行匹
配。将外部与内部的重要因素相匹配
是有效建立备选战略的关键。
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? 关键内部因素 关键外部因素 所得战略
? 能力过剩 有线电视产业 20% 收购有线
(内部优势 ) 的年增长率 (外部机会 ) 电视公司
? 能力不足 两家国外竞争者 收购竞争者设施
(内部弱点 ) 退出本产业 (外部机会 ) (横向一体化 )
? 较强的研究 青少年人数的减少 为成年人开发
开发能力 (外部威胁 ) 新产品
(内部优势 )
? 雇员士气低下 工会活动加强 提供新的
(内部弱点 ) (外部威胁 ) 雇员福利
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1、威胁 — 机会 — 弱点 — 优势
矩阵 (STOW矩阵 )
?(threats-opportunities-
weaknesses-strengths
matrix)
70
? 1、优势 — 机会战略（ SO战略）
发挥企业内部优势而利用企业外部机会
的战略。
? 2、弱点 — 机会战略（ WO战略）
通过利用外部机会来弥补内部弱点。
? 3、优势 — 威胁战略（ ST战略）
利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的
影响。
? 4、弱点 — 威胁战略（ WT战略）
旨在减少内部弱点同时回避外部环境威
胁的防御性技术。
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优势 — S 弱点 — W
列出优势 列出弱点
机会 — O SO战略 WO战略
发挥优势 利用机会
列出机会 利用机会 克服弱点
威胁 — T ST战略 WT战略
利用优势 减少弱点
列出威胁 回避威胁 回避威胁
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优势 — S 弱点 — W
某食品公司的 1流动比率增长到 2.52 1法律诉讼尚未了结
TOWS 矩阵 2盈利率上升到 6.94 2工厂设备利用率已下将 74%
3员工士气高昂 3缺少一个战略管理系统
4拥有新的计算机信息系统 4研究开发支出增加 31%
5市场份额提高到 24% 5对经销商的激励不够有效
机会 — O SO战略 WO战略
1西欧的联合 1收购欧洲的食品公司 1建立在欧洲销售汤料的合
2用户选购商品时对健康因素的关注 2在墨西哥建生产厂 资企业
3亚洲自由市场经济的兴起 3开发新的健康汤料 3开发新的产品
4对汤料的需求每年增长 10% 4组建在亚洲销售汤料的
5美国与墨西哥自由贸易协定 资企业
威胁 — T ST战略 WT战略
1食品销售收入每年仅增长 1% 1开发新的微波炉加热的 1停止在欧洲的不营利业务
2某品牌电视食品以 27.4%市场份额 电视食品 2多元化经营，进入非汤料
居于领先地位 2开发新的可生物降解的 食品市场
3不稳定的亚洲经济 汤料包装
4罐头盒不能被生物降解
5美圆贬值
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基本步骤：
? 1、列出公司的关键外部机会；
? 2、列出公司的关键外部威胁；
? 3、列出公司的关键内部优势；
? 4、列出公司的关键内部弱点；
? 5、将内部优势与外部机会相匹配，把
作为结果的 SO战略填入格中；
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? 6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得
出的 WO战略；
? 7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录
ST战略；
? 8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录
WT战略。
? 匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行
的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！
75
2、战略地位与行动评价矩阵
（ SPACE矩阵）
（ strategic position and
action evaluation matrix）
76
?
+6
+5
+4
+3
+2
+1
-6 -5 -4 -3 -1
-2
-6
+6+4+2
-4
FS
IS
ES
CA
保守 进取
防御 竞争
77
? SPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：
财务优势（ FS）竞争优势（ CA） ——
内部因素，环境稳定性（ ES）和产业优
势（ IS） —— 外部因素。以此产生四个
象限图表明进取、保守、防御和竞争这
四种战略中哪种最适合于特定的企业。
衡量各因素的指标主要是：
? 财务优势（ FS）：
? 竞争优势（ CA）：
? 环境稳定性（ ES）：
? 产业优势（ IS）：
78
? 财务优势（ FS）：
? 投资收益
? 杠杆比率
? 偿债能力
? 流动资金
? 退出市场的方便性
? 业务风险
79
? 竞争优势（ CA）：
? 市场份额
? 产品质量
? 产品生命周期
? 用户忠诚度
? 竞争能力利用率
? 专有技术知识
? 对供应商和经销商的控制
80
? 环境稳定性（ ES）：
? 技术变化
? 通货膨胀率
? 需求变化
? 竞争产品的价格范围
? 市场进入壁垒
? 竞争压力
? 价格需求弹性
81
? 产业优势（ IS）：
? 增长潜力
? 盈利潜力
? 财务稳定性
? 专有技术知识
? 资源利用
? 资本密集性
? 进入市场的便利性
? 生产效率和生产能力利用率
82
基本步骤：
? 选择构成财务优势、竞争优势、环境稳
定性和产业优势的一组指标。
? 对构成财务优势和产业优势轴的各指标
给予从 1(最差 )到 6(最好 )的评分值。而
对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指
标给予从 -1(最好 )到 -6(最差 )的评分值。
83
? 将各数轴所有指标的评分相加，再分别
除以各数轴指标总数，从而得出 FS,CA、
IS,ES的平均分数。
? 将 FS,CA,IS,ES各自的平均值标在各
自数轴上。
? 将横轴上的两个分数相加，将结果标在
横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结
果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。
? 自 SPACE矩阵原点至该交点画一条向量，
这一向量表明了企业可采取的战略类型：
进取、竞争、防御或保守。
84
? 进取类战略（进取象限）：市场渗透、
市场开发、产品开发、后向一体化、前
向一体化、横向一体化、混合多元经营、
集中多元经营、横向多元经营或结合式
战略。
? 保守类战略（保守象限）：市场渗透、
市场开发、产品开发、集中多元经营。
? 防御类战略（防御象限）：紧缩、剥离、
清算和集中多元经营。
? 竞争类战略（竞争象限）：市场渗透、
市场开发、产品开发、后向一体化、前
向一体化、横向一体化、合资经营。
85
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
进取型
有较强财务优势的,在稳定和
增长着的产业中拥有重要竞
争优势的公司。
·
公司的财务优势使其在产业
中居于主导地位
86
·
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
保守型
公司在稳定但不增长的产业
中拥有财务优势；公司不具
有重要竞争优势。
公司在技术稳定但销售下降
的产业中处于严重竞争劣势。
87
·
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
竞争型
公司在高速增长的产业中拥
有重要竞争优势。
公司在不稳定产业中有相当
好的竞争优势。
88
·
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
防御型
公司在稳定但负增长的产业
竞争中处于十分不利的地位。
公司在非常不稳定的产业中
有财务困难。
89
某银行发展战略的选择案例
? 财务优势 评分
? 银行一级资本比率为 7%，比通 1
? 常要求的比率 6%高出 1%
? 银行资产收益率为负 0.77，而银 1
? 行业平均收益率为正 0.70。
? 银行净收入为 1.83亿美圆，比前 3
? 一年下降 9%。
? 银行收入增长 7%，达到 34.6亿 4
? 美圆。 9
90
? 产业优势 评分
? 解除管制提高了地域及 4
? 产品经营的自由度。
? 解除管制增强了银行业的竞争。 2
? 宾州的州际银行法允许银行收购 4
? 新泽西州、俄亥俄州等五个州的
? 银行。 10
91
? 环境稳定性 评分
? 欠发达国家经历着高通货膨胀和 -4
? 政治波动。
? 总部在匹兹堡，该地区银行严重 -5
? 依赖钢铁、石油和天然气，这些
? 产业目前不景气。
? 银行业的解除管制正使整个产业 -4
? 处于不稳定状态。 -13
92
? 竞争优势 评分
? 银行向 38个州的 450余家机 -2
? 构提供数据处理服务。
? 大型地方银行、国际银行和 -5
? 非银行机构正变得更有竞争
? 力。
? 银行拥有庞大的用户群体基础。 -2
? -9
93
? 结论：
? ES平均值为,-13/3=-4.33
? IS平均值为,10/3=3.33
? CA平均值为,-9/3=-3
? FS平均值为,9/4=2.25
94
3、波士顿咨询集团矩阵（ BCG矩阵）
? (BOSTON CONSULTING GROUP
MATRIX)
? 当企业的各分部或各分公司在不同的产
业进行竞争时，各业务都应当建立自己
单独的战略。 BCG矩阵就是为促进多部
门经营企业的战略制定而专门设计的决
策方法。
95
? BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部
对其他分部的相对市场份额地位和产增
长速度而管理其业务组合。
? 相对市场份额可定义为分部在其本产业
的市场份额与该产业最大竞争公司的市
场份额之比。
96
? 在产业中的相对市场份额
高
2.0以上
中
1.0
低
0.0
高 20%
以上
10%
0以下
产
业
销
售
增
长
率(
百
分
比)
吉星 问号
肥牛 瘦狗
97
? 问号：在高速增长产业中有较低的相
对市场份额地位。这类企业通常对资
金的需求量大而资金创造能力小。采
取的战略为：市场渗透、市场开发、
产品开发。
? 明星：公司最佳长期增长和获利机会
所在。处于高速增长产业又有高相对
市场份额的分部应得到大量投资以保
持或加强其主导地位。采取的战略为：
前向、后向和横向一体化，市场渗透、
市场开发、产品开发、合资经营。
98
? 肥牛：有高相对市场份额，但竞争于低
增长产业。之所以被称为肥牛是因为其
创造的资金超过其所需要的资金。应使
肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地
位。采用的战略为：产品开发、集中多
元经营，当肥牛分部变为若势时，更适
合采用收缩或剥离战略。
? 瘦狗：相对市场份额地位低，而且竞争
于低增长或零增长产业。采用战略为：
收缩、剥离或清算。
99
4、内部 — 外部矩阵（ IE矩阵）
(INTERNAL-EXTERNAL MATRIX)
? IE矩阵用九个格子表明企业各分部的地
位。 IE矩阵与 BCG矩阵的相似之处在于它
们都是用矩阵兔标识企业分部地位的工
具。不同之处是：矩阵的轴线不同,IE
矩阵比 BCG矩阵要求有更多的关于企业
分部的信息。
? IE矩阵基于两个量值,X轴的 IFE总加权
分数和 Y轴的 EFE总加权分数。
100
? IFE总加权评分
4.0 3.0 2.0 1.0高 中 低
3.0
2.0
1.0
高
中
低
EF
E
总
加
权
评
分
Ⅰ Ⅱ
Ⅳ
Ⅲ
Ⅴ
Ⅶ
Ⅵ
Ⅷ
Ⅸ
101
? 落入第一、二、四格的分部可以被看成
是增长型和建立型部门。采用战略为：
市场渗透、市场开发、产品开发，后向
一体化、前向一体化、横向一体化
? 落入第三、五、七格的分部可以采取坚
持和保持型战略，主要为市场渗透和产
品开发。
? 落入第六、八、九格的分部可采用收获
型或剥离型战略。
102
5、大战略矩阵（ GSM矩阵）
? 大战略矩阵 (GRAND STRATEGY MATRIX)
也是制定备选战略的一种常用工具，各
个企业或企业的各分部可以被置于大战
略矩阵的四个象限之一。
? 大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地
位和市场增长。
? 适用于各类企业的战略按吸引力的大小
排序而分别列于矩阵的各象限中。
103
市场增长快
象限 1
1,市场开发
2,市场渗透
3,产品开发
4,前向一体化
5,后向一体化
6,横向一体化
7,集中多元经营 竞争地位强
象限 2
1,市场开发
2,市场渗透
3,产品开发
4,横向一体化
5,剥离
6、清算
象限 4
1,集中多元经营
2,横向多元经营
3,混合多元经营
4,合资经营
象限 3
1,收缩
2,集中多元经营
3,横向多元经营
4,混合多元经营
5,剥离
6、清算
竞争地位弱
市场增长慢
104
? 对于处于第一象限的公司，处于极佳的
战略地位，继续集中经营于当前的市场
（市场渗透和市场开发）和产品（产品
开发）是适当的战略。
? 位于第二象限的公司需要认真评价其当
前的参与市场竞争的方法。尽管其所在
产业正在增长，但它们不能有效地进行
竞争。
105
? 第三象限的公司在增长缓慢的产业中竞
争并处于不利的竞争地位。这类公司必
须迅速进行某些重大的变革，以避免情
况的进一步恶化及可能的清算。
? 第四象限的公司具有较强的竞争地位，
但处于增长缓慢的产业中。这类公司有
能力在有发展前景的领域进行多元化经
营。
106
三、决策阶段
? 目前文献中只有一种分析技术用于确定
各可行战略方案的相对吸引力，这一技
术便是定量战略计划矩阵
(QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING
MATRIX),它构成了战略制定和分析系
统的第三阶段。
107
一、定量战略计划矩阵
关键因素 备 选 战 略
战略 1 战略 2
权
重
评
分
权重
分
权
重
评
分
权重
分
关键外部因素
经济
政治 /法律 /政府
社会 /文化 /人口
环境
技术
竞争
关键内部因素
管理
市场营销
财务会计
生产作业
研究与开发
计算机信息系统
108
二,QSPM的优点与局限性
? 优点：
? 可以相继或同时考察一组战略；
? 它要求战略制定者在决策过程中将有关的外部
和内部因素结合在一起考虑。
? 局限性：
? 它总是要求做出直觉性判断和经验性假设。
? 其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配
分析的质量。
109
,战略管理, 课程考核试题
? 1、就战略管理理论的发展演变写出一篇
综述性论文。
? 2、就企业发展过程中的内外部环境分析
谈谈企业何如利用自己的优势，抓住机
遇获得发展的途径或对策（可结合实例
来分析）？
? 3、讨论企业如何建立起自己的竞争优势
（可结合实例来分析）？
110
? 4、分析企业多元化发展与实施规模经济
发展战略的关系？
? 5、就中国企业走向国际化问题写一篇分
析性论文。
? 6、就我国企业在实施战略管理过程中存
在问题与对策进行分析讨论。
111
? 本节课到此结束，谢谢同学们！
第三讲
战略制定与选择
重庆大学工商管理学院
2004/06/05
2
? 教学目标：
? 通过本章的学习，你能够做到：
? 1、掌握战略选择的基本方向；
? 2、掌握战略选择的基本准则；
? 3、描述战略选择的三阶段框架；
? 4、解释如何建立 STOW矩阵,SPACE
矩阵,BCG矩阵,IE矩阵,QSPM矩阵
等。
? 教学安排：
? 课堂教学 4节课。
3
?战略制定的案例分析
? — 福特汽车公司的战略选择与演变
福特汽车公司鲜明地证明了一个大
公司如何向许多个战略方向出击 。
4
(一 )通过集中生产单一产品的早期发展战略
? 在早期, 福特公司的发展是不断改进它的单一
产品 —— 轿车 。 在 1908年制造的 T型轿车比以
前所有的车型有相当大的改进 。 在它生产的第
一年, 就销售了 10000多辆 。 1927年, T型轿
车开始将市场丢给了它的竞争对手 。 福特公司
又推出了 A型轿车, 该型车流行了几种车体款
式和富于变化的颜色 。 当 A型轿车开始失去市
场, 输给它的竞争对手的时候, 在 1932年, 福
特汽车公司又推出了 V-8型汽车 。 6年后, 在
1938年, Mercurt型车成为福特汽车公司发展
中档汽车市场的突破口 。
5
? 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行
发展。在 1904年，它进入加拿大市场的
举动就证明了这一点。也是在它的发展
早期，福特公司采用了同心多样化战略，
在 1917年，开始生产卡车和拖拉机，并
且在 1922年，收购了林肯汽车公司。
6
(二 )纵向一体化战略
? 福特汽车公司的多样化生产集团是后向
一体化战略的杰出实例 。 下面介绍福特
公司在这一集团中几个部门的作用 。
? 1,塑料生产部门 —— 供应福特公司
30％ 的塑料需求量和 50％ 的乙烯需求量 。
7
? 2,福特玻璃生产部门 —— 供给福特北美
公司的轿车和卡车所需的全部玻璃, 同
时也向其他汽车制造商供应玻璃 。 这个
部门也是建筑业, 特种玻璃, 制镜业和
汽车售后市场的主要供应商 。
? 3,电工和燃油处理部门 —— 为福特汽
车供应点火器, 交流发电机, 小型电机,
燃油输送器和其他部件 。
8
(三 )福特新荷兰有限公司 —— 同心多样化战略
? 在 1917年, 福特公司通过生产拖拉机开始了同心
多样化战略 。 福特新荷兰有限公司现在是世界上
最大的拖拉机和农用设备制造商之一, 它于 1978
牛 1月 1日成立 。 福特新荷兰有限公司是由福特公
司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的,
后者是从 Sperry公司收购来的农用设备制造商 。
? 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公
司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这
两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化
战略的最好例证。
9
(四 )金融服务集团 —— 跨行业的复合多样化战略
? 福特汽车信贷公司的成立, 是向经销商和零售
汽车顾客提供贷款 。 这可以说是实行同心多样
化战略 。
? 不过, 在 20世纪 80年代, 福特公司利用这
个部门积极从事复合多样化经营 。 在 1985年它
收购了国家第一金融有限公司, 后者是北美第
二大储蓄和贷款组织 。 在 1987年后期, 它收购
了美国租赁公司, 它涉及企业和商业设备融资,
杠杆租赁融资, 商业车队租赁, 运输设备, 公
司融资和不动产融资 。
10
(五 )其他跨行业的复合多样化战略
? 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样
化产品的部门, 也是跨行业多种经营的典型实
例 。 到 1920年, 这个部门围绕着密歇根福特世
界总部建立了 59个商用建筑 。 由这个部门所拥
有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有
十多亿美元 。
? 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合
多样化战略的良好典范。
11
(六 )调整战略
? 在它的发展历史上, 福特公司曾经被迫实行了几次
调整战略 。 在第二次世界大战后, 福特公司以每月
几百万美元的速度亏损 。 亨利, 福特二世重组了公
司并实行分权制, 这使公司迅速恢复了元气 。
? 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整
战略是由福特公司在 20世纪 80年代早期所完成的 。
从 1979年到 1982年, 福特公司的利润亏损额达
5,11亿美元 。 销售额由 1978年的 420亿美元下降
到 1981年的 380亿美元 。 不必说, 招特公司陷入了
严重的危机 。
12
? 亏损的原因之一是激烈的国际竞争 。 也许更重要
的是, 许多亏损的原因是福特公司运营的方式 。
新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间
(如设计与工程 )很少沟通；管理层所做的管理公
司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情
况等 。
? 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情
况呢?首先, 他们显著地减少了运营成本 。 在
1979年到 1983年期间, 从运营支出中就节省了
4,5亿美元 。 其次, 质量成为头等大事 。 管理层
也改变了福特公司设计小汽车的程序 。 以前, 每
一个工作单位是独立工作的 。 现在, 设计, 工程,
装配等部门都在这个过程中一起协调工作 。
13
? 不过, 福特公司实行的最重要的改变是一种新
的企业文化 。 从首席执行官 Philip Caldwell和总
裁 Donald Petersen开始, 改变了公司的优先次
序 。 一种新型管理风格建立起来了, 该种管理
风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共
同的目标一起参与 。 在福特公司, 人们建力起
了更加密切的关系, 并且更加强调雇员, 经销
商, 供应商之间的关系, 呈现了一种新的集体
工作精神 。
14
(七 )放弃战略
? 多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某
些经营单位。例如，在 1989年 10月，福特公司
和一伙投资商签署了卖掉它 Rouge钢铁公司谅
解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它
不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现
现代化的几年中，每年的现代化费用 1亿美元。
福特公司做出的其他放弃决策包括：在 1986年
和 1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了
杜邦公司。
15
(八 )收购和合资经营战略
? 1989年 11月 2日, 福特公司以 25亿美元收购了
美洲豹私人有限公司, 以作为消除它在汽车市
场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿
车市场上的竞争 。 豪华类别的一些竞争轿车有
丰田公司的凌志 LS400,本田阿库拉 ·传奇和宝
马三个系列 。 在 1989年, 豪华轿车的需求是
250亿美元, 预测到 1994年能增长到 400亿美
元, 这个增长速度比整个汽车市场的增长速度
要快得多 。 福特公司把美洲豹轿车看做是进入
美国和欧洲豪华轿车市场的机遇 。
16
? 福特公司也采用合资经营的战略 —— 具
有较重大意义的两项合资经营是和马自
达及日产公司实现的 。 福特公司和马自
达公司一起合作生产五种汽车 。 例如,
在马自达生产车间生产的 Probe汽车, 外
部和内部的设计由福特公司进行, 细节
性的工程技术由马自达公司完成 。
17
? 日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的
微型货车, 福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制
造该车, 并将由两个公司销售 。 在澳大利亚,
福特公司的 Maverick汽车是日产四轮驱动车
Patrol的一种车款, 它由福特公司的经销商销
售, 而日产公司经销商销售福特公司的 Falmn
客货两用车和运货车 。 （ 案例分析结束 ）
? 选自杨锡怀：, 企业战略管理 —— 理论与案
例,
18
第一节 战略选择的方向
? 企业战略 (公司战略 )选择的方向可分
为三大类：
? 1、稳定战略
? 2、发展战略
? 3、撤退战略
19
? 一、稳定战略
? 企业稳定战略是指限于经营环境和内
部条件，企业在战略期所期望达到的
经营状况基本保持在战略起点的范围
和水平上的战略。
? 采用稳定战略的企业不需要改变自己
的宗旨和目标，企业只需要集中资源
于原有的经营范围和产品，以增加其
竞争优势。
20
? 适用范围：对战略期环境的预测变化不大，
而企业在前期经营相当成功的企业。
? 优点：风险比较小，企业可以充分利用原
有生产经营领域中的各种资源；减少开发
新产品和新市场所必需的巨大资金投入和
开发风险；避免资源重新配置和组合的成
本；防止由于发展过快、过急造成的失衡
状态。
21
? 风险：一旦企业外部环境发生较大变动，
企业战略目标、外部环境、企业实力三
者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。
另外，还易使企业减弱风险意识，降低
对风险的敏感性和适应性。
22
? 二、发展战略
? 企业发展战略强调充分利用外部环境的
机会，充分发掘企业内部的优势资源，
以求得企业在现有的战略基础上向更高
一级的方向发展。
? 1、发展战略可选择的方向
? 可从两个角度考虑：
? 一是产品、市场的扩张；
? 二是企业的横向、纵向、多元化边界的
扩张。
23
? （ 1）产品、市场的扩张
产品与市场战略组合矩阵
产 品
现有产品 新产品
市
场
现
有
市
场
新
市
场
产品开发
市场开发
市场渗透与集中
多元化发展
24
市场渗透与集中
? 在单一市场，依靠单一产品，目的在
于大幅度增加市场占有率。
? 彼得斯和沃特曼把这种战略称为, 坚
守阵地, 。
25
产品开发与革新
? 这种战略是在原有市场上，通过技术
改进与开发研制新产品。它可以延长
产品的寿命周期，提高产品的差异化
程度，满足市场新的需求，从而改善
企业的竞争地位
26
市场开发
? 这种战略是将企业现有的产品或服务
打入一个新的市场，既可以是进入国
内其他地区，也可以是进入国际市场。
27
多样化发展
? 这是新产品与新市场结合的结果。又
可分为相关多样化（相关的技术或相
关的市场）和不相关多样化（不相关
的技术、不相关的市场）。
28
（ 2）企业边界的延展方向
? ① 横向一体化；
? ②纵向一体化；
? ③相关多元化；
? ④非相关多元化。
29
（ 1）横向一体化
? 向产业价值链相同阶段方向扩张。例
如,2000年 8月，青岛啤酒股份有限
公司收购美国亚洲战略投资公司持有
的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司
及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，
进入北京市场，实现横向一体化。
30
（ 2）纵向一体化
? 即向产业价值链连续的不同阶段方向
扩张。例如，铝锭生产企业向其下游
产业 —— 轧制铝板生产实行纵向一体
化（前向一体化）；又如，美国通用
汽车公司向其上游产业 —— 汽车零部
件生产实行纵向一体化（后向一体
化）。
31
（ 3）相关多样化
? 即向具有相关技术或相关市场的领域
扩张。如青岛海信集团公司将其产品
电视扩展为空调、计算机、超级 VCD、
DVD、电话、家庭影院等七大门类，
实现了相关多样化的扩张。
32
（ 4）不相关多样化
? 即向与本企业原有产业完全不相关的
产业扩张。例如，中国远洋运输总公
司发展金融、房地产、旅游等业务；
三九药业集团进入金融领域等都是不
相关多样化。
33
2、发展战略选择的方法
? （ 1）内部发展。企业通过挖掘内部
资源，谋求发展的方法。
? （ 2）外部发展。企业取得外部经营
资源，谋求发展的方法。购并与战略
联盟都是外部发展的主要形式。
34
? 三、撤退战略（防御战略）
? 这类战略主要包括：收缩战略、剥离战
略和清算战略。
? 1、采用防御战略的原因
? （ 1）主动原因
? —— 大企业战略重组的需要；
? —— 小企业的短期行为。
? （ 2）被动原因
? —— 行业走下坡路；
? —— 企业（或某业务）失去竞争优势。
35
? 美国学者格鲁克（ GLUECK）在对美国
385位经理 45年中的战略选择进行详细
分析后，将企业各种战略的使用频率
进行了统计，结果如下：发展战略为
54%，稳定战略为 9.2%，紧缩战略为
7.5%，综合型或其他战略为 28.7%。
36
? 2、撤退战略的方式
? （ 1）收缩与集中。
? —— 机制变革；
? —— 财政和财务战略；
? —— 削减成本战略。
? （ 2）转向
? —— 重新定位或调整现有的产品和服务；
? —— 调整营销策略，在价格、广告、渠
道等环节推出新的举措。
37
? （ 3）放弃
? 放弃的类型主要有：
? ①特许经营
? 企业卖给被特许经营企业以有限权利，而
收取一次性付清的费用。被特许经营企业
可以使用特许经营企业的商标品牌，但要
严格遵守许可方的经营规定。
? ②分包
? 企业采取招标的方式让其他企业生产本企
业的某种产品或者经营本企业的某种业务。
38
? ③ 卖断
? 母公司将其中的业务单位卖给另外一家
企业，从而断绝一切关系，实现产权的
彻底转移。
? ④管理层与杠杆收购
? 企业把大部分业务卖给它的管理层或者
另外一家财团，企业可以在短期或者中
期保留股权。对于买者来说，这就相当
于延迟付款。
39
? ⑤ 拆产为股 /分拆
? 母公司的一部分变成战略性的法人实体，
以多元持股的形成子公司的所有权。母
公司的股东仍然在很大程度上控制着这
部分企业。与母公司脱离的子公司可以
看成是准独立机构。
? ⑥资产互换与战略贸易
? 两个公司之间达成一种匹配，卖方和买
方要能够接受互相的资产。在这种情况
下，所有权的转让是通过企业之间交换
资产来实现的。
40
? 3、撤退战略的困难
? （ 1）对企业或业务状况的判断；
? （ 2）退出障碍；
? （ 3）产权改革的困难。
? Thompson于 1989年提出一个详尽的清单，
来帮助对企业或业务状况进行判断：
? —— 分析企业产品所处的寿命周期以及
今后利润和发展趋势；
? —— 分析产品或者企业的当前市场状况，
以及竞争优势的机会；
41
? —— 识别腾下来的资源应如何运用；
? —— 寻找一个愿出合理价格的买主；
? —— 放弃一部分获利的业务，从而提供资
金投资在其他可能获利的业务是否值得；
? —— 关于成本问题；
? —— 准备放弃的那部分业务在整个公司中
所起的作用和协同优势；
? —— 用其他产品来满足现有顾客需求的机
会；
? —— 企业降低分散经营的程度所带来的有
形和无形效益；
? —— 寻找合适的买主。
42
第二节 战略选择的准则
? 包括市场渗透战略、市场开发战略、
产品开发战略、前向一体化战略、后
向一体化战略、横向一体化战略、集
中多元经营战略、横向多元经营战略、
混合多元经营战略、合资经营战略、
收缩战略、剥离战略、清算战略选择
的准则。
43
? 一、市场渗透战略的适用准则
? —— 企业特定产品与服务在当前市场中
还未达到饱和；
? —— 现有用户对产品的使用率还可显著
提高；
? —— 在整个产业的销售额增长时主要竞
争者的市场份额在下降；
? —— 在历史上销售额与营销费用高度相
关；
? —— 规模的提高可带来很大的竞争优势。
44
市场渗透战略的关键点
? 其难点取决于市场的状况和企业的竞争
地位。
? 若产品在市场上处于成长阶段：市场潜
力大，提高占有率较易；若处于成熟阶
段，则提高企业的市场份额不会轻而易
举。可以采取与竞争对手、市场领先者
合作，达到互利互惠。
45
? 二、市场开发战略的适用准则
? —— 可得到新的、可靠的、经济的和高质
量的销售渠道；
? —— 企业在所经营的领域非常成功；
? —— 存在未开发或为饱和市场；
? —— 企业拥有扩大经营所需要的资金和人
力资源；
? —— 企业存在过剩的生产能力；
? —— 企业的主业属于正在迅速全球化的产
业。
46
市场开发的案例
? 杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降
落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原
料，再后，又做男女衬衣的主要原料。
每一种新用途的发现，都使得该产品
进入的生命周期，为公司带来源源不
断的利润。
47
? 三、产品开发战略的适用准则
? —— 企业拥有成功的、处于产品寿命周
期中成熟阶段的产品；
? —— 企业所参与竞争的产业属快速发展
的产业，技术变化快；
? —— 主要竞争对手以可比价格提供更高
质量的产品；
? —— 企业拥有非常强的研究与开发能力。
48
产品开发战略的关键点
? 在捕捉市场机会和进行产品设计时，应
注意市场导向，而不是强力推行某个技
术人员所喜欢的构思。
? 要从战略高度强化开发以核心能力为基
础的核心产品，并以此构建企业长期发
展的技术基础。
? 在产品开发过程中要充分借鉴顾客、供
应商和营销人员的意见。
49
? 四、前向一体化战略的适用准则
? —— 企业利用现有的销售商成本高、不
可靠、不能满足企业的销售需要；
? —— 可利用的高质量销售商数量有限；
采用该战略将获得竞争优势；
? —— 企业所参与竞争的产业快速增长或
预期快速增长；
? —— 企业具备销售自己产品所需要的资
金和人力资源；
? —— 当稳定的生产对企业十分重要时；
? —— 现在利用的销售商有较高的利润。
50
? 五、后向一体化战略的适用准则
? —— 企业利用当前的供应商成本高、不
可靠、不能满足企业的供应需求；
? —— 供应商数量少且需方竞争者数量多；
? —— 企业所参与竞争的产业正在快速增
长；
? —— 企业具备自己生产原材料所需要的
资金和人力资源；
? —— 原材料价格和供应的稳定性至关重
要时；
? —— 现在利用的供应商有较高的利润。
51
? 六、横向一体化战略的适用准则
? —— 在政策允许的前提下，企业可以获
得一定程度的垄断；
? —— 企业在一个成长的产业中进行竞争；
? —— 规模的扩大可以提供很大竞争优势；
? —— 企业具有成功管理更大的企业所需
要的资金和人力资源；
? —— 竞争者由于缺乏管理经验或特定资
源而停滞不前。
52
一体化战略的关键点
? 一体化，特别是纵向一体化是企业确
定最佳经营范围时要涉及的核心问题
之一。它主要涉及, 交易费用, 在决
定企业边界以及企业内、外部关系时
的作用。
53
一体化战略的利益
? 联合作业
? 内部控制和协调
? 避免市场交易
? 信息处理
? 合理避税及避规
? 有利于新技术、新工艺的开发
? 抵消讨价还价能力和投入成本失真
? 提高进入壁垒
54
一体化战略的风险
? 可能会增加经营风险
? 提高企业退出壁垒
? 会弱化对某些部门和单位的激励
55
? 七、集中多元经营战略的适用准则
? —— 企业参与竞争的产业属于零增长或
慢增长的产业；
? —— 增加新的但却相关的产品将会显著
地促进现有产品的销售；
? —— 企业能够以有高度竞争力的价格提
供新的、相关的产品；
? —— 新的、但相关的产品可以弥补企业
现有生产周期的波动；
? —— 企业现有产品正处于衰退阶段；
? —— 企业拥有强有力的管理队伍。
56
? 八、混合多元经营战略的适用准则
? —— 企业的主营产业正经历着销售额和
盈利的下降；
? —— 企业拥有在新产业成功竞争所需要
的资金和管理人才；
? —— 企业有机会收购一个不相关的但却
有良好投资机会的企业；
? —— 收购和被收购企业间目前已存在资
金上的融合；
? —— 企业现有产品的市场已经饱和。
57
? 九、横向多元经营战略的适用准则
? —— 通过增加新的、不相关的产品，企
业从现有产品中得到的利润可增加；
? —— 企业参与竞争的产业属于高度竞争
或停止增长的产业；
? —— 企业可利用现有销售渠道向现有用
户销售新产品；
? —— 新产品的销售波动周期与企业现有
产品的波动周期可以互补。
58
? 十、合资经营战略的适用准则
? —— 私人公司与公众公司组建合资企业；
? —— 本国公司与外国公司组建合资企业；
? —— 合资双方或多方可以很好地进行优
势互补；
? —— 投资项目具有很大的盈利潜力，但
需要大量的资源并有很大的风险；
? —— 两家或多家小企业难以同大公司竞
争；
? —— 存在迅速采用某种新技术的需要。
59
? 十一、收缩战略的适用准则
? —— 企业具有明显而独特的竞争力，但
在一定时期内没能做到持续地实现企业
目标；
? —— 企业在特定产业的竞争中属于弱者；
? —— 企业受低效率、低盈利、低士气的
困挠，并受股东要求改进业绩的压力；
? —— 企业长时间内未能抓住机遇、回避
威胁、发挥优势、克服弱点；
? —— 企业已经非常迅速地发展成为大型
企业，从而需要大规模的改组。
60
? 十二、剥离战略的适用准则
? —— 企业已采取了收缩战略但没能做到
改善经营；
? —— 分公司为保持竞争力而需要投入的
资源超出了公司的能力；
? —— 分公司的失利使公司整体业绩不佳；
? —— 分公司与其他公司组织不相适宜；
? —— 企业急需大笔资金而有不能从其他
合理途径得到这些资金；
? —— 政府反垄断措施已对企业构成威胁。
61
? 十三、清算战略的适用准则
? —— 公司已采取了收缩战略和剥离战略，
但均未成功；
? —— 公司除清算外的唯一选择是破产；
? —— 公司股东可通过出售企业资产而将
损失降至最小。
62
第三节 战略选择的方法
? 一、战略制定的综合框架
? 二、匹配阶段（ Matching stage）
? 三、决策阶段（ Dicision stage）
63
一、战略制定的综合框架
? 1、信息输入阶段（ Input stage）
? 概括制定战略所需要输入的基本信息。
? 内容包括：企业战略目标的制定、企业
战略环境（外部环境）分析、企业内部
条件分析等。
? 使用方法：外部因素评价矩阵（ EFE矩
阵）、内部因素评价矩阵（ IFE矩阵）、
竞争态势矩阵（ CPM矩阵）等。
64
2、匹配阶段（ Matching stage）
? 将关键内部及外部因素进行排列而集中
进行可行备选战略的制定。
? 使用方法：威胁 — 机会 — 弱点 — 优势矩
阵（ STOW矩阵）、战略地位与行动评价
矩阵（ SPACE矩阵）、波士顿咨询集团
矩阵（ BCG矩阵）、内部 — 外部矩阵（ IE
矩阵）、大战略矩阵（ GSM矩阵）。
65
3、决策阶段（ Dicision stage）
? 对第二阶段认定的可行备选战略进行
客观评价。
? 使用方法：定量战略计划矩阵（ QSPM
矩阵）。
66
二、战略选择的匹配阶段
（战略分析与选择的方法）
? 1、威胁 — 机会 — 弱点 — 优势矩阵 (STOW
矩阵 )
? 2、战略地位与行动评价矩阵（ SPACE矩阵）
? 3、波士顿咨询集团矩阵（ BCG矩阵）
? 4、内部 — 外部矩阵（ IE矩阵）
? 5、大战略矩阵（ GSM矩阵）
67
? 依靠在输入阶段得到的信息而将外部
机会和威胁与内部优势和弱点进行匹
配。将外部与内部的重要因素相匹配
是有效建立备选战略的关键。
68
? 关键内部因素 关键外部因素 所得战略
? 能力过剩 有线电视产业 20% 收购有线
(内部优势 ) 的年增长率 (外部机会 ) 电视公司
? 能力不足 两家国外竞争者 收购竞争者设施
(内部弱点 ) 退出本产业 (外部机会 ) (横向一体化 )
? 较强的研究 青少年人数的减少 为成年人开发
开发能力 (外部威胁 ) 新产品
(内部优势 )
? 雇员士气低下 工会活动加强 提供新的
(内部弱点 ) (外部威胁 ) 雇员福利
69
1、威胁 — 机会 — 弱点 — 优势
矩阵 (STOW矩阵 )
?(threats-opportunities-
weaknesses-strengths
matrix)
70
? 1、优势 — 机会战略（ SO战略）
发挥企业内部优势而利用企业外部机会
的战略。
? 2、弱点 — 机会战略（ WO战略）
通过利用外部机会来弥补内部弱点。
? 3、优势 — 威胁战略（ ST战略）
利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的
影响。
? 4、弱点 — 威胁战略（ WT战略）
旨在减少内部弱点同时回避外部环境威
胁的防御性技术。
71
优势 — S 弱点 — W
列出优势 列出弱点
机会 — O SO战略 WO战略
发挥优势 利用机会
列出机会 利用机会 克服弱点
威胁 — T ST战略 WT战略
利用优势 减少弱点
列出威胁 回避威胁 回避威胁
72
优势 — S 弱点 — W
某食品公司的 1流动比率增长到 2.52 1法律诉讼尚未了结
TOWS 矩阵 2盈利率上升到 6.94 2工厂设备利用率已下将 74%
3员工士气高昂 3缺少一个战略管理系统
4拥有新的计算机信息系统 4研究开发支出增加 31%
5市场份额提高到 24% 5对经销商的激励不够有效
机会 — O SO战略 WO战略
1西欧的联合 1收购欧洲的食品公司 1建立在欧洲销售汤料的合
2用户选购商品时对健康因素的关注 2在墨西哥建生产厂 资企业
3亚洲自由市场经济的兴起 3开发新的健康汤料 3开发新的产品
4对汤料的需求每年增长 10% 4组建在亚洲销售汤料的
5美国与墨西哥自由贸易协定 资企业
威胁 — T ST战略 WT战略
1食品销售收入每年仅增长 1% 1开发新的微波炉加热的 1停止在欧洲的不营利业务
2某品牌电视食品以 27.4%市场份额 电视食品 2多元化经营，进入非汤料
居于领先地位 2开发新的可生物降解的 食品市场
3不稳定的亚洲经济 汤料包装
4罐头盒不能被生物降解
5美圆贬值
73
基本步骤：
? 1、列出公司的关键外部机会；
? 2、列出公司的关键外部威胁；
? 3、列出公司的关键内部优势；
? 4、列出公司的关键内部弱点；
? 5、将内部优势与外部机会相匹配，把
作为结果的 SO战略填入格中；
74
? 6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得
出的 WO战略；
? 7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录
ST战略；
? 8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录
WT战略。
? 匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行
的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！
75
2、战略地位与行动评价矩阵
（ SPACE矩阵）
（ strategic position and
action evaluation matrix）
76
?
+6
+5
+4
+3
+2
+1
-6 -5 -4 -3 -1
-2
-6
+6+4+2
-4
FS
IS
ES
CA
保守 进取
防御 竞争
77
? SPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：
财务优势（ FS）竞争优势（ CA） ——
内部因素，环境稳定性（ ES）和产业优
势（ IS） —— 外部因素。以此产生四个
象限图表明进取、保守、防御和竞争这
四种战略中哪种最适合于特定的企业。
衡量各因素的指标主要是：
? 财务优势（ FS）：
? 竞争优势（ CA）：
? 环境稳定性（ ES）：
? 产业优势（ IS）：
78
? 财务优势（ FS）：
? 投资收益
? 杠杆比率
? 偿债能力
? 流动资金
? 退出市场的方便性
? 业务风险
79
? 竞争优势（ CA）：
? 市场份额
? 产品质量
? 产品生命周期
? 用户忠诚度
? 竞争能力利用率
? 专有技术知识
? 对供应商和经销商的控制
80
? 环境稳定性（ ES）：
? 技术变化
? 通货膨胀率
? 需求变化
? 竞争产品的价格范围
? 市场进入壁垒
? 竞争压力
? 价格需求弹性
81
? 产业优势（ IS）：
? 增长潜力
? 盈利潜力
? 财务稳定性
? 专有技术知识
? 资源利用
? 资本密集性
? 进入市场的便利性
? 生产效率和生产能力利用率
82
基本步骤：
? 选择构成财务优势、竞争优势、环境稳
定性和产业优势的一组指标。
? 对构成财务优势和产业优势轴的各指标
给予从 1(最差 )到 6(最好 )的评分值。而
对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指
标给予从 -1(最好 )到 -6(最差 )的评分值。
83
? 将各数轴所有指标的评分相加，再分别
除以各数轴指标总数，从而得出 FS,CA、
IS,ES的平均分数。
? 将 FS,CA,IS,ES各自的平均值标在各
自数轴上。
? 将横轴上的两个分数相加，将结果标在
横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结
果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。
? 自 SPACE矩阵原点至该交点画一条向量，
这一向量表明了企业可采取的战略类型：
进取、竞争、防御或保守。
84
? 进取类战略（进取象限）：市场渗透、
市场开发、产品开发、后向一体化、前
向一体化、横向一体化、混合多元经营、
集中多元经营、横向多元经营或结合式
战略。
? 保守类战略（保守象限）：市场渗透、
市场开发、产品开发、集中多元经营。
? 防御类战略（防御象限）：紧缩、剥离、
清算和集中多元经营。
? 竞争类战略（竞争象限）：市场渗透、
市场开发、产品开发、后向一体化、前
向一体化、横向一体化、合资经营。
85
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
进取型
有较强财务优势的,在稳定和
增长着的产业中拥有重要竞
争优势的公司。
·
公司的财务优势使其在产业
中居于主导地位
86
·
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
保守型
公司在稳定但不增长的产业
中拥有财务优势；公司不具
有重要竞争优势。
公司在技术稳定但销售下降
的产业中处于严重竞争劣势。
87
·
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
竞争型
公司在高速增长的产业中拥
有重要竞争优势。
公司在不稳定产业中有相当
好的竞争优势。
88
·
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
防御型
公司在稳定但负增长的产业
竞争中处于十分不利的地位。
公司在非常不稳定的产业中
有财务困难。
89
某银行发展战略的选择案例
? 财务优势 评分
? 银行一级资本比率为 7%，比通 1
? 常要求的比率 6%高出 1%
? 银行资产收益率为负 0.77，而银 1
? 行业平均收益率为正 0.70。
? 银行净收入为 1.83亿美圆，比前 3
? 一年下降 9%。
? 银行收入增长 7%，达到 34.6亿 4
? 美圆。 9
90
? 产业优势 评分
? 解除管制提高了地域及 4
? 产品经营的自由度。
? 解除管制增强了银行业的竞争。 2
? 宾州的州际银行法允许银行收购 4
? 新泽西州、俄亥俄州等五个州的
? 银行。 10
91
? 环境稳定性 评分
? 欠发达国家经历着高通货膨胀和 -4
? 政治波动。
? 总部在匹兹堡，该地区银行严重 -5
? 依赖钢铁、石油和天然气，这些
? 产业目前不景气。
? 银行业的解除管制正使整个产业 -4
? 处于不稳定状态。 -13
92
? 竞争优势 评分
? 银行向 38个州的 450余家机 -2
? 构提供数据处理服务。
? 大型地方银行、国际银行和 -5
? 非银行机构正变得更有竞争
? 力。
? 银行拥有庞大的用户群体基础。 -2
? -9
93
? 结论：
? ES平均值为,-13/3=-4.33
? IS平均值为,10/3=3.33
? CA平均值为,-9/3=-3
? FS平均值为,9/4=2.25
94
3、波士顿咨询集团矩阵（ BCG矩阵）
? (BOSTON CONSULTING GROUP
MATRIX)
? 当企业的各分部或各分公司在不同的产
业进行竞争时，各业务都应当建立自己
单独的战略。 BCG矩阵就是为促进多部
门经营企业的战略制定而专门设计的决
策方法。
95
? BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部
对其他分部的相对市场份额地位和产增
长速度而管理其业务组合。
? 相对市场份额可定义为分部在其本产业
的市场份额与该产业最大竞争公司的市
场份额之比。
96
? 在产业中的相对市场份额
高
2.0以上
中
1.0
低
0.0
高 20%
以上
10%
0以下
产
业
销
售
增
长
率(
百
分
比)
吉星 问号
肥牛 瘦狗
97
? 问号：在高速增长产业中有较低的相
对市场份额地位。这类企业通常对资
金的需求量大而资金创造能力小。采
取的战略为：市场渗透、市场开发、
产品开发。
? 明星：公司最佳长期增长和获利机会
所在。处于高速增长产业又有高相对
市场份额的分部应得到大量投资以保
持或加强其主导地位。采取的战略为：
前向、后向和横向一体化，市场渗透、
市场开发、产品开发、合资经营。
98
? 肥牛：有高相对市场份额，但竞争于低
增长产业。之所以被称为肥牛是因为其
创造的资金超过其所需要的资金。应使
肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地
位。采用的战略为：产品开发、集中多
元经营，当肥牛分部变为若势时，更适
合采用收缩或剥离战略。
? 瘦狗：相对市场份额地位低，而且竞争
于低增长或零增长产业。采用战略为：
收缩、剥离或清算。
99
4、内部 — 外部矩阵（ IE矩阵）
(INTERNAL-EXTERNAL MATRIX)
? IE矩阵用九个格子表明企业各分部的地
位。 IE矩阵与 BCG矩阵的相似之处在于它
们都是用矩阵兔标识企业分部地位的工
具。不同之处是：矩阵的轴线不同,IE
矩阵比 BCG矩阵要求有更多的关于企业
分部的信息。
? IE矩阵基于两个量值,X轴的 IFE总加权
分数和 Y轴的 EFE总加权分数。
100
? IFE总加权评分
4.0 3.0 2.0 1.0高 中 低
3.0
2.0
1.0
高
中
低
EF
E
总
加
权
评
分
Ⅰ Ⅱ
Ⅳ
Ⅲ
Ⅴ
Ⅶ
Ⅵ
Ⅷ
Ⅸ
101
? 落入第一、二、四格的分部可以被看成
是增长型和建立型部门。采用战略为：
市场渗透、市场开发、产品开发，后向
一体化、前向一体化、横向一体化
? 落入第三、五、七格的分部可以采取坚
持和保持型战略，主要为市场渗透和产
品开发。
? 落入第六、八、九格的分部可采用收获
型或剥离型战略。
102
5、大战略矩阵（ GSM矩阵）
? 大战略矩阵 (GRAND STRATEGY MATRIX)
也是制定备选战略的一种常用工具，各
个企业或企业的各分部可以被置于大战
略矩阵的四个象限之一。
? 大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地
位和市场增长。
? 适用于各类企业的战略按吸引力的大小
排序而分别列于矩阵的各象限中。
103
市场增长快
象限 1
1,市场开发
2,市场渗透
3,产品开发
4,前向一体化
5,后向一体化
6,横向一体化
7,集中多元经营 竞争地位强
象限 2
1,市场开发
2,市场渗透
3,产品开发
4,横向一体化
5,剥离
6、清算
象限 4
1,集中多元经营
2,横向多元经营
3,混合多元经营
4,合资经营
象限 3
1,收缩
2,集中多元经营
3,横向多元经营
4,混合多元经营
5,剥离
6、清算
竞争地位弱
市场增长慢
104
? 对于处于第一象限的公司，处于极佳的
战略地位，继续集中经营于当前的市场
（市场渗透和市场开发）和产品（产品
开发）是适当的战略。
? 位于第二象限的公司需要认真评价其当
前的参与市场竞争的方法。尽管其所在
产业正在增长，但它们不能有效地进行
竞争。
105
? 第三象限的公司在增长缓慢的产业中竞
争并处于不利的竞争地位。这类公司必
须迅速进行某些重大的变革，以避免情
况的进一步恶化及可能的清算。
? 第四象限的公司具有较强的竞争地位，
但处于增长缓慢的产业中。这类公司有
能力在有发展前景的领域进行多元化经
营。
106
三、决策阶段
? 目前文献中只有一种分析技术用于确定
各可行战略方案的相对吸引力，这一技
术便是定量战略计划矩阵
(QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING
MATRIX),它构成了战略制定和分析系
统的第三阶段。
107
一、定量战略计划矩阵
关键因素 备 选 战 略
战略 1 战略 2
权
重
评
分
权重
分
权
重
评
分
权重
分
关键外部因素
经济
政治 /法律 /政府
社会 /文化 /人口
环境
技术
竞争
关键内部因素
管理
市场营销
财务会计
生产作业
研究与开发
计算机信息系统
108
二,QSPM的优点与局限性
? 优点：
? 可以相继或同时考察一组战略；
? 它要求战略制定者在决策过程中将有关的外部
和内部因素结合在一起考虑。
? 局限性：
? 它总是要求做出直觉性判断和经验性假设。
? 其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配
分析的质量。
109
,战略管理, 课程考核试题
? 1、就战略管理理论的发展演变写出一篇
综述性论文。
? 2、就企业发展过程中的内外部环境分析
谈谈企业何如利用自己的优势，抓住机
遇获得发展的途径或对策（可结合实例
来分析）？
? 3、讨论企业如何建立起自己的竞争优势
（可结合实例来分析）？
110
? 4、分析企业多元化发展与实施规模经济
发展战略的关系？
? 5、就中国企业走向国际化问题写一篇分
析性论文。
? 6、就我国企业在实施战略管理过程中存
在问题与对策进行分析讨论。
111
? 本节课到此结束，谢谢同学们！
