第九章
企业战略实施与控制
重庆大学经济与
工商管理学院
2004/03/30
教学目标：
1,掌握战略实施准备阶段的内容
2,掌握战略实施执行阶段的内容
3,掌握企业战略管理过程的评价和控制
方法
教学安排：
课堂讲授＋案例讨论 4节课
案例分析
——爱多神话的兴衰始末
? 当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题
身陷牢狱, 昨日的辉煌仿佛是一场梦 。 爱多企业,
它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓 。
其产品曾经是全国城市市场占有率第一 (1997年 )；
就是这个爱多, 以 2,1亿元人民币击败竞争对手,
夺得中央电视台标王 (1998年 )；正是这个爱多,
1997年位列中国电子百强企业第 49名 。 爱多是 20
世纪 90年代中国民营企业的典型代表, 爱多身上
有着中国民营企业的共性 。
? 爱多是一个股份制的民营企业, 从 1995年 7月成立,
到 2000年 3月破产, 前后 5年时间走完了企业的生
命周期 。 这 5年中, 爱多的发展过程经过了起步 —
—加速 ——狂欢 ——危机 ——破产几个阶段 。
一、起步
? 1995年初, 当时是升达电子厂厂长的胡
志标遇到一位叫刘强的技术人员, 第一
次听说了 VCD这个新产品, 便邀请刘强到
中山东升镇工作 。 刘强要求月收入 4000
元人民币, 胡志标一口答应 。 一个月后
刘强到东升上班, 才知道他的工资是整
个东升镇最高的, 当时胡志标和陈天南
月工资只有 800元 。
? 刘强来到中山后，奋斗 4个月，通过解剖万燕
生产的 VCD样机和自己编写软件，终于做出了
第一台爱多 VCD样机。胡志标在全体员工中征
集产品名和广告语。有人提出，升达学习机的
商标是小偶像，英文是 IDORE，新产品就叫
,爱多, 吧，英文改一下,IDALL。胡志标很
高兴，因为当时正有一首流行歌曲叫, 每天爱
你多一些, !因为胡志标的生日是 7月 20日，第
一台机的型号是 720，公司成立日也定为 7月 20
日。
? 1995年 12月，爱多 VCD正式出厂。第一批货的
机芯是向珠海一家企业购买的，因为爱多不舍
得花钱买正宗的菲利浦机芯。这第一批货市场
反应质量不稳定，但很快也都卖出去了。当时
VCD供不应求，一台 VCD售价近 3000元，一台挣
1000元毛利，只要有货就能卖出去。胡志标想
了一整天，决定购买菲利浦机芯，并支付 5000
美元版权费。这在珠江三角洲民营企业中是很
少见的，爱多至此和, 床板工厂, 拉开了距离。
二、加速
? 胡志标是个爱学习的人 。 他是在一次, 中国企业
形象高级研讨会, 上第一次系统地接受企业品牌
概念的, 并深为所动 。 课后马上请老师吃饭, 邀
请老师加盟爱多, 在爱多实行 CI战略 。 这个老师
就是陈若飞, 后来是爱多电讯公司的总经理 。
? 在中国 VCD发展史上，菲利浦公司扮演了一个重
要角色。 1996—1998年，菲利浦几乎垄断了中国
VCD市场机芯的供应，机芯供不应求，当时的情
景是谁得到了菲利浦的支持，谁就有了赚钱的通
行证。
? 1996年春节，胡志标到上海找到菲利浦
光磁电子总经理张亚平，一开口就要每
个月 10万套机芯。张亚平吓了一跳，因
为当时中国最好的企业每个月才生产 2万
台机器。张问他：, 你要这么多机芯卖
给谁?你的资金哪里来?”在张亚平的名单
中，胡志标是最没有理由得到支持的。
? 张亚平被感动了, 她从来没见过这么有激情的
年轻人 。 她认为他是一个做市场的天才 ！ 3个月
后, 张亚平决定去爱多看一看, 不看不知道,
一看吓一跳, 生产几乎是手工操作, 楼上楼下
的运输要靠工人排着队一台一台传 。 张亚平提
了一个要求, 半年之内将生产管理搞上去 。 胡
志标只用了 4个月就做到了 。 他以年薪 150万元
的代价请来了原香港长城, 乐华彩电企业的生
产副厂长, 加拿大人李福光 。 李福光来了之后,
扩大了厂房, 增加了生产线, 还通过了 ISO9001
质量认证 。 这使张亚平对胡志标有信心 。
? 有了菲利浦的支持, 胡志标要大干一场 。 1996年
8月, 爱多进军上海, 召开了一个, 上海 ——中
山两地经济交流暨爱多电器公司新闻发布会, 。
发布会之后, 胡志标选定了上海商业的制高点市
百一店对面一块户外广告位, 花 160万元一年,
只写几个大字：爱多 VCD。 这里原来一直是放索
尼和健伍等外资企业的广告的 。 接着, 爱多巧借
香港回归盛事, 将 VCD价格降到 1997元, 收到很
好的广告效果 。 另外, 用, 逼上梁山, 的办法,
将上海一家还在犹豫是否作爱多代理的经销商的
电话登在报纸上 。 一个月之后, 爱多 VCD登陆上
海, 当月销量突破 3000台 。
? 爱多知名度一天天提高，各路广告和策划人员
蜂拥而至。有人给胡志标出主意,VCD产品同质
性很强，消费者买哪个，关键就看知名度。要想
快速提高知名度，有两个办法，一条是请名人拍
广告，一条是找强势媒体传播这个广告。胡志标
深以为然。于是，名人用成龙，强势媒体就是中
央电视台。 1996年底，爱多请国际影星成龙拍广
告, 爱多 VCD，好功夫,,这就是著名的功夫篇。
之后步步高等企业竞相模仿用明星拍广告，一时
掀起中国 VCD广告的, 功夫之争, 。
? 广告拍好之后, 正赶上中央电视台广告
招标在即 。 当时中国 12亿人口, 只有一
个覆盖全国的电视网 。 中央电视台作为
中国惟一一家全国性电视台, 具有不可
替代的垄断性 。 黄金时间广告时段成为
稀缺资源 。 1995年开始, 中央台实行广
告招标 。 为谨慎起见, 1995年至 1997年
实行的均是暗标 。
? 有一位记者发现，胡志标名字就蕴含着, 志在
中标, 的意思，这是个有趣的事。临出发前，
爱多董事会议定了一个标上限,3700万，因为
上一年中央电视台中标的入围价是 3000万元。
这个价钱是爱多 1996年销售额 (2亿 )的 18％。
但是爱多的广告代理公司分析：经过 1996年，
消费者都知道什么是 VCD了,1997年到了打品
牌的时候了。春节是消费旺季，必须争第一季
度天气预报后的 5秒广告。由于竞争对手有海
尔、美的、长虹,TCL等国内一流大型家电企
业，只有爱多和步步高是新品牌。
? 而步步高老总段永平刚从小霸王脱离出来, 急
需竖立品牌, 志在必得, 因此分析入围价格在
5000万 —6000万 。 第二天, 胡志标以 8200万投
得第二名 (第一名是春兰, 1,68亿；第三名是
步步高, 8012万 )。 其实, 这时胡志标手里只
有 1000多万资金, 但是他敢投 8200万的广告 。
因为他相信, 市场马上要启动了, 花出去的钱
会倍增地回到他的手中 。 他说过一句话：, 我
现在有 100万, 我敢花 1000万, 因为我知道我
会挣回 5000万 。,
? 离广告播出还有两个月,8200万带来的
广告效应立即见到了：国际材料供应商
菲利浦对爱多的态度大变，觉得胡志标
这个小伙子很有前途，值得扶持，在机
芯的供应上充裕了很多。另外，爱多的
经销商网络建立更加顺利，经销商信心
大增。种种利好消息聚合到一起，促进
了爱多的大干快上和迅猛增长。 1997年
产值在 1996年 2亿的基础上增加至 16个亿。
三、狂欢
? 伴随着 1997年的来临和广告的播出, 爱多已是一
个全国知名企业了 。 为了使代理商的素质跟上企
业进步, 胡志标准备对代理商进行大换血 。 胡志
标提出, 每个代理商必须缴纳 300万 —1000万的保
证金, 以证实自己的资金能力 。 代理地区划为三
类：一类是北京, 上海, 广州, 每地的保证金
1000万元；二类地区是成都, 武汉, 沈阳, 南京,
重庆, 哈尔滨, 天津等, 每人交保证金 500万元；
剩下的是三类地区, 每人交保证金 300万元 。 这个
办法使胡志标筹集资金近 8000万元, 创造了一条
靠代理商融资之路 。
? 同时，胡志标遇到的另一个问题是：爱多的经
销商发了财，但是原来企业做市场的功臣 ——
公司市场部的经理们心里很不平衡，违规偷偷
在一些地区卖起了机器。被胡志标发现后等候
处理。两天之后，胡志标没有惩罚他们，而是
决定让他们去下面当经销商，不用交保证金。
他们一跃而起，奔赴各地赚钱去了。这批人有
10人之多。这一批以元老心腹为班底的经销商
队伍，与爱多血肉相连。爱多让他们发了财，
在爱多需要的时候，胡志标一句话，就会纷纷
打款过来 。
? 即使在爱多问题已经暴露出来的 1998年 8月,
胡志标一句, 公司有困难,, 他们一下子就打
款 8000万进爱多, 从此被套住 。 他们从爱多挣
来的钱, 就怎么, 还, 给了爱多 。 甚至有的经
销商到了最后都无怨无悔, 说自己的钱是, 取
之于老板, 用之于老板,, 可见其感情之深 。
在爱多危机的时候, 胡志标被员工软禁两日,
出去了一趟就拿回 100多万现金 。 背后的财主
是谁?就是一位忠心耿耿的经销商 。
? 1996年底 。 爱多似乎进入了自己的青春
岁月 。 公司上下心情舒畅, 财务状况比
较健康 。 菲利浦为爱多铺贷 3000万元而
不担心收不到钱 。 这一年, 爱多培养了
上百个百万富翁, 大部分是经销商 。 胡
志标去菲利浦总部, 受到私人飞机, 红
地毯的礼遇 。
(一 )A计划
? 中国有句俗话：, 一节淡三墟, 。 1997年春节
一过, VCD市场进入淡季：刚才还货如轮转,
转眼就销不动了 。 爱多有 10万台机子睡在仓库
里 。 胡志标想把淡季作成旺季 。 他看到 VCD利
润太高了, 总会有人沉不住气而降价的 。 要降
价就做第一个 。 他判断, VCD价格从 1800元降
到 1500元的时候, 市场会一下子放大, 一些隔
岸观火的人就会成为消费者 。 但他不想因为降
价而受到行业指责, 所以希望对降价进行包装 。
于是进京寻找支持 。
? 在所有他见过的策划人员当中, 他对国家某部
委年轻干部吴正惶另眼相看 。 吴正惶的讲话紧
紧扣住市场, 从市场的角度出发, 阐述企业应
如何包装, 如何宣传, 为企业的市场策略服务 。
吴正惶说话极富感染力, 虽然没有做企业的经
验, 但是工作之余常帮助企业策划 。 胡志标听
着, 不断地点头 。 在 10分钟之内, 胡志标就作
出了一个决定：要用此人 。 他让吴开价 。 吴提
出带两个助手, 共三个人, 空降爱多, 三人年
薪 120万 (其中吴 80万, 另两人各 20万 )。
? 吴正惶策划的这次降价行动命名为, 阳光行动
A计划,, 并组织了北京一批媒体的记者进行
炒作 。 5月 27日, 爱多发动降价风暴 。 五种型
号 VCD全面降价, 平均降幅 25％, 立即引发购
买热潮 。 竞争对手新科, 万利达紧紧跟随 。 10
天后, 为保持领先, 爱多再次降价 。 半年之内,
个别机型降价 45％ 。
? A计划之后, 消费者排队买爱多 VCD,库存一扫
而光, 爱多市场份额迅速上升, 首次超过万利
达, 成为市场第二 。 据调查, 知名度跃居第一 。
这带动了整个行业 。 1997年中国市场 VCD销售
超过 1000万台, 比 1996年多出 400万台 。
? A计划的另一个后果是爱多 VCD供不应求, 很
多商场断货 。 按惯例, 每年的 10月到下年 2月
是家电销售旺季, 看这样的形势, 每个月销 20
万台没有问题 。 胡志标算了一笔账：如果每台
机涨价 250元, 5个月就可以赚 2,5亿元 。 胡坐
不住了, 开会讨论是否涨价 。 吴的助手之一王
兵兵坚决反对, 认为如果别的厂家不涨价, 爱
多就完了 。 但是林莹却支持胡, 她说：, 以我
对老秦 (新科总经理 )的了解, 他是个贪财的人,
这样的赚钱机会, 他一定不会放弃的 。, 胡志
标考虑了一会说,, 涨, 。
? 担心的事终于发生了。同行没有跟进。爱多涨
价之后立即滞销。 3个月后月销量由 20万台降
到 2万台。一批新兴企业，像步步高、金正等
利用这个机会成长起来，开始冲击爱多的销售
网络。而菲利浦也没有成为爱多的坚强盟友，
而是开始扶持爱多的竞争对手。胡志标想：出
路只有一条，降价。, 空降兵, 吴正惶提出：
降价要有冲击力，还要进行包装。于是包装出
一个阳光行动 B计划来。 B计划在降价之外，提
出使消费者的投资增值，将爱多 VCD用户组成
一个爱多阳光服务网。爱多公司承诺从 1998年
开始，陆续向广大爱多 VCD用户推出三大工程：
金碟工程、宝典工程、千店工程。
?,金碟工程,,爱多电器有限公司将分春, 夏,
秋, 冬四季向, 爱多阳光服务网, 的用户无偿
提供四盘有关当今世界最新影音资讯的光盘,
让爱多 VCD的用户时刻把握世界影音的动态,
获得超值享受 。
?, 宝典工程,,, 爱多阳光服务网, 的用户
每两月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资
料 。
?, 千店工程,, 1998年爱多公司将在全国组
织上千家影音制品商店为, 爱多阳光服务网,
用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买
软件时的支出。
? 为执行这个计划专门从北京某集团公司, 空降,
而来的项目经理刘小平提醒胡志标，这个项目
的投资是巨大的，起码 2个亿以上才能见到回
报。胡志标说：, 没问题，你放心干
吧。, 1998年 1月，爱多阳光店江西分店试点
成功。 2月，第一本影视杂志问世。 3月，第一
套阳光宝典送到了用户手中。但是由于紧接着
爱多资金出现问题，整个 B计划仅投入 400多万
元就断了粮草。 1998年底，爱多公司欠各地阳
光店 122万元保证金和广告费，还不算违约金。
宝典和杂志各出了三期就停止了。
(二 )标王
? 1997年 11月 8日, 中央电视台广告招标由
暗标改为明标 。 胡志标不顾股东反对,
在中央电视台广告投标现场, 与步步高
段永平展开争夺, 最后以 2,1亿元夺得
1998年标王, 并马上召开新闻发布会 。
? 夺标之后, 胡志标对部下说：, 你们说
如果我不夺标, 谁会夺标?”部下说：
,段永平 。, 他说：, 对, 这是对爱多
的最大威胁 。 明年 VCD到了排座次的时候
了, 标王是个心理高点 。, 段永平事后
对别人说的是：, 我不争这个标王是因
为我算过, 超过 2亿就不值了, 我可以有
更好的广告组合, 我并不是在和谁争,
我在和自己争 。,
? 胡志标胸有成竹地夺标的另一个重要原因是他
突然洞破了标王的奥秘 ——拿企业当托儿, 可
以讨价还价 。 他认为标王是一个心理制高点,
其价格并不是精确计算出来的 。 所以付钱的时
候, 也有心理上的, 斗智斗勇, 。 胡志标得知
上一届标王秦池 3,2亿的标额只付了 1个多亿,
便心中有数了 。 爱多拿了标王, 中央台就没有
退路了, 并且他还敢肯定, 即使他付不足钱,
中央台也不敢停他的广告 。
(三 )营销战役
? 爱多擅长发动营销战役 。 胡志标一定要
争第一, 这是他的个性 。 在连续超过了
前面的厦新, 万利达之后, 只有新科挡
住了爱多冲上行业领袖的道路 。 新科是
有 10年历史的大企业, 前身是中国最大
的音响企业 。 从 1996年下半年在全国城
市市场 VCD市场占有率登上行业榜首之后
(调查公司每月统计 ),新科的位臵就没
有挪动过 。
? 胡志标天性中不服输的个性, 使他要不惜一切
代价, 打败新科 。 他的口号是, 宁要占有率,
不要利润, 。 由于新科采用的是索尼机芯, 爱
多想通过垄断上游资源的办法截断新科机芯的
供货 。 1997年底, 爱多采购了 25万套索尼机芯,
占用资金四五千万元 。 这些机芯是三碟机芯,
每卖三台单碟 VCD才能卖出一台三碟 VCD。 消化
这些机芯又用了好长时间 。 1998年春天, 爱多
又在全国的大商场与新科打起阵地战, 终于在
1998年 2月追上了新科, 市场占有率第一 。 代
价是 1,5亿的投入 。 但只维持了一个月, 又被
新科追了上来 。
(四 )多元化策略
? 爱多是在 1998年 6月, 在全国推广新产品
CVD时正式向外界发布产品多样化的信息
的 。 2个月前, 爱多电讯设备公司成立 。
之后, 爱多视频设备公司, 爱多音像设备
公司等公司相继成立 。 胡志标多元化的想
法是,(1)VCD行业竞争太过激烈, 利润日
见微薄, 越来越无法满足品牌维护和发展
需要的巨大广告投入； (2)寻找新的利润
增长点, 为爱多进一步成长寻找新的动力 。
? 还有一个原因是他的心病, 虽然他和陈天南是
一样多的股份, 但是他一直管理着爱多, 爱多
是在他手里长大的, 而陈天南没有什么贡献 。
这让他心里很不平衡 。 他希望多元化的公司成
为他个人控制的公司, 从此摆脱陈天南 。 他的
多元化政策是：只给品牌不给资金；原来的几
个副总, 带兵出征；建立独立法人基础上的有
限责任公司；子公司每年向母公司上缴利润的
80％ 。
? 爱多电话初入市场，业绩良好。到 1998年底已
进入行业三甲，市场占有率达 20,8％，同时
又是男性消费者最常用的电话品牌，电话迅速
成长得益于两个方面：一是爱多电器购买的中
央电视台广告时间拿出一部分做电话广告；另
一方面为不把鸡蛋放在一个篮子里，爱多电讯
总经理自建销售网络，在全国范围内征集当时
最有实力的经销商，征收经销商的保证金。这
个网络刚刚建起来，爱多电器的经销商们由于
VCD断货没有 VCD可卖，纷纷要求销售爱多电话。
? 考虑到欠他们那么多钱又没有产品给他们卖，
于是就同意了。爱多电话总经理陈若飞痛哭相
劝，不能使胡志标回心转意，在他心中，爱多
电器的网络决不能散 !于是在 1个月之内，更换
电话的各地代理商，退回已收的保证金。爱多
电器欠 VCD经销商们的货款，他们不可能付钱，
一进一出，爱多电讯又不见几千万流动资金。
接下来的 1个月，爱多电话销售从每个月 6万台
下降到不到 2万台。胡志标一看不行，马上让
陈若飞再换回原来的经销商，正在操作的时候，
爱多危机爆发。
? 从 1998年 4月到 1999年 4月, 为解爱多电
器公司出现资金紧缺的燃眉之急, 胡志
标从电讯公司调走流动资金 2000万元,
从数字视频公司调走流动资金 1600万元,
从音响设备公司调走资金 300万元 。
四、危机
? 1999年 4月, 爱多爆发危机 。 最先是从股东分
裂的公开化开始的 。 1999年 4月 7日, 爱多公司
股东在媒体上以广告的形式发表律师授权声明
称：, 爱多新成立的数字视频设备公司, 爱多
音响设备公司 (注：均是爱多新成立的生产多
元化产品的公司 )均是未经广东爱多电器公司
董事会授权和批准开办的, …… 爱多电器公司
股东保留追究上述公司开办者法律责任的权
利 。, 股东分裂公开爆发 。
? 就算没有发生股东危机, 行内人士已发现
爱多种种不正常的现象 。 其中之一就是中
央电视台黄金时间里消失了爱多的广告 。
在此之前二三年中, 中央电视台一直是爱
多广告的主战场 。 并且 1999年爱多用 2,3
亿元人民币投得中央电视台广告标王, 正
常情况下, 爱多广告会在每天晚上中央电
视台黄金时间段里反复出现才对 。 停止广
告, 让人产生资金出现问题的联想 。
(一 )债务危机
? 揭开爱多好看的表面, 人们发现其实在 1999年
春节前后, 就有债主聚集中山要求还款 。 爱多
债主中最先采取法律行动的是供货商们 。 先供
货, 后付款在 VCD行业很流行, 但是一般的付
款期是 3个月 。 当时爱多欠上游供货商的钱大
概有 1,8亿元 。 爱多常常拖欠, 有时拖上半年
或是 1年 。 此次爱多危机一爆发, 供货商纷纷
涌来追钱, 使爱多雪上加霜 。 为了应付债主,
爱多甚至开出了空头支票, 更加剧了债务恐慌 。
(二 )查封商标
? 从 1998年下半年以来, 中山市中级人民
法院不断收到状告爱多欠债不还的案子 。
1999年初, 有当事人要求查封爱多商标 。
4月, 中山市中级人民法院派人去北京国
家商标总局, 发现早在 1998年底爱多商
标已被外地法院查封, 原告是珠海两家
企业涉及标的 1000万元 。 中山市中级人
民法院于是查封了爱多注册的另几类商
标 。
(三 )经理人出走
? 危机爆发两个月之内, 爱多职业经理人中的骨
干力量营销副总, 生产副总, 整合营销传播部,
售后服务部, 策划部等关键部门负责人全部辞
职, 他们离开时公司欠着他们 3个月以上的工
资 。 数千爱多员工大部分离开工厂 。 到 1999年
6月危机爆发后 2个月, 爱多员工从 6000人锐减
到 500人, 大部分是 2个月没有领到工资自动离
开的 。 年薪数十万元计的空降兵们除了一位在
危机前提前辞职, 其余均没有兑现当初承诺的
年收入 。
(四 )大楼被封
? 由于债务危机, 涉及数百债务人, 外地
法院来爱多进行诉讼保全 。 爱多仓库产
品, 生产线, 公司汽车等财产被查封一
空后, 5月 12日, 珠海法院和江门法院查
封了爱多办公楼 。
(五 )“软禁, 总裁
? 在应付供货商, 销售商之外, 另一股岩
浆喷涌而出 。 爱多拖欠员工工资 2个多月,
6月 11日, 留下来的几百名工人将胡志标
围在东升镇电影院的舞台上, 要求发工
资 。 僵持一天一夜 。 一位忠心的经销商
拿来 100万元现金, 才解了燃眉之急 。
五、破产
? 2000年 5月中山市中级人民法院贴出公告,
让爱多债务人前来登记, 爱多正式走向
破产程序 。
以下是案例评析：
? 背景材料之一：
? 爱多危机发生之后, 中山市乡镇企业局
管理局在 1999年 5月 17日向市政府呈交了
一份调查报告 。
? 报告在分析爱多失败的原因时认为：
(一 )直接原因
? (1)行业恶性竞争 。 去年以来, 国内 VCD影碟机
竞争白炽化, 爱多电器有限公司的主导产品
VCD机微利经营, 无法承受庞大的广告费用开
支 。 公司从去年下半年起就很少生产 VCD机,
转为以生产电话机为主 。
? (2)“广信, 事件的直接受害者。爱多电器有
限公司主要依靠香港银行开出信用证，用来进
口零配件和原材料。, 广信, 事发后，香港银
行停开信用证，公司一下子少了 1亿多元的周
转资金，立即陷人财务危机。
? (3)股东之间的矛盾无法调和 。 公司经营
困难导致两大股东的矛盾激化和公开化,
加上传媒炒作, 造成恶劣影响, 供应商,
代理商和银行等停止对公司的支持和合
作 。 两大股东争执的焦点是：
? ① 公司的经营策略；
? ② 子公司的设立是否合法；
? ③ 公司的财务有无问题 。
(二 )深层次原因
? (1)爱多电器有限公司在迅猛发展和高速
膨胀的同时, 没有及时建立起健全和高
效的管理机制, 例如基础管理较为薄弱,
公司运作制度不够健全, 缺乏一支高素
质的中层管理队伍, 管理缺乏透明度,
没有建立起有效的监督机制, 等等 。
? (2)产品和品牌的矛盾十分突出 。 营造一个名
牌, 必须用大量资源去做宣传广告和建立营销
网络, 售后服务网络 。 当公司主导产品 VCD机
的利润无法支撑维护品牌的费用时, 爱多公司
只好走产品多元化的道路 。 然而, 从爱多电器
有限公司的资金, 管理和技术等力量来看, 爱
多还没有实施多元化的实力 。 爱多公司开发系
列家电产品, 方向是对的, 但实力不足 。
背景材料之二：财务人员看爱多
? 爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多
的财务状况, 甚至连胡志标本人也不太清楚公
司到底还有多少钱 。 但是作为爱多的财务经理
老黄知道 。 他 1997年春节后第一天到爱多上班,
1998年底离开 。 在爱多发展最快的这两年里,
他是爱多内部的第三只眼 。 作为一个忠于职守
的财务经理, 他多次向胡志标提出财务意见,
发出财务预警, 可惜均未被采纳 。
? 老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期
的时间对爱多的财务状况进行认真了解，之后
向胡志标提了三条书面建议：一是在提高质量
的前提下提高产量 (当时由于质量不稳定，仓
库里堆了几万台返修机 )；二是广告费的使用
力度是足够的，应控制规模，加大深度；三是
公司内部无序、浪费十分严重，仓库积压了大
量不配套的原材料，应加强生产管理。胡志标
将报告放在一边，说：, 我会考虑的。,
? 1997年 1—5月 (阳光行动之前 )，是爱多 VCD利
润最为丰厚的时候，平均每个月有 500万一 600
万的利润。半年下来，已积累了二三千万的盈
余。胡志标准备实行阳光行动 A计划时，降价
之前并没有跟财务打招呼。等财务经理老黄知
道后，拿着账本去找胡志标：, 胡总，我算了
一下，依现在这样的降幅，我们有的机型已接
近成本，有的机型己跌破成本，卖一台亏一
台。, 胡志标说：, 不可能吧。每台还有几百
元毛利呢。,
? 阳光行动 A计划仅付给经销商的补差价就达 2000
多万元 。 基本上把上半年的赢利吃掉了 。 但是
胡志标看到的是,A计划使爱多 VCD在市场上的
销量大增, 回款也十分顺畅, 7月份一个月银行
到账 2,7亿多 。 只有几个财务经理清醒地知道,
回款与盈利是两回事 。 表面的胜利正掩盖着背
后的隐患 。
? 紧接着, 不恰当的提价政策使爱多回款立即受
阻 。 以往每个月一两千万的回款, 一下子跌到
五六百万, 有一个月只有 100来万 。 爱多的支付
能力受到挑战 。
? 那之后不久，陈天南拿来厚厚一大本, 阳光行动
B计划可行性报告, 给老黄看。让他从财务的角
度提提意见。老黄对前面几章的前景描述扫了几
眼，便直接盯上了后面几页的财务预算。几天后
向陈天南汇报说：, 我认为这件事不太切合实际。
太超前了，已超出了爱多目前的承受能力。这是
一个庞大的系统工程，不是一两个部门能操作得
了的。,
? 但几天之后,B计划就已经轰轰烈烈地开始运作
起来了。
? 老黄跑去找胡志标，说：, 我算了一下，
照这个计划，一个月爱多起码要扔进去
2000多万 !”这一回胡志标抬起头来，说
了一句：, 2000万算什么,4000万够不
够?我一个月材料上浪费的也不止 4000万。
打扫打扫仓库就有了。, 在胡志标心目
中，财务就是保险柜。该收的钱收了，
该付的钱付了，别出差错就行。市场上
的事你们不懂。
? 在经历了阳光行动 A计划,B计划的风浪
之后，胡志标开始注意听一听财务的意
见了。比如说,1998年 6月，众厂家携手
在上海推出 VCD的时候，按照胡志标的性
格，要做行业的领头羊，责无旁贷。他
准备在全国各主要城市召开现场展示会，
并以此吹响爱多进军多元化的号角。爱
多的先头队伍好不威风。
? 每到一地，第一件事就是问：哪间是最好的酒
店?最好的会议厅?然后遍请当地新闻媒介和权
力部门，风风火火布臵停当，迎接胡总裁驾到。
事实上以爱多当时的风头，不这样做就会显得
很没有档次。胡志标巡回演讲了七个城市之后，
被老黄阻止了。此举花费过大，并且这样推广
VCD简直是在为 VCD行业做宣传。胡志标听进去
了，已经订了的到沈阳的机票退掉了，对下属
说：, 我不跑了。今后我主要在家里抓采购和
财务。, 但这时已经是 1998年 7月了。
背景材料之三：胡志标的人才观
? 爱多公司 1995年成立, 短短两三年时间, 企业爆炸
式地成长, 好像一口吃成了胖子 。 员工人数从开始
几百人膨胀到高峰时的 5000多人, 用一个比喻就是
,鲸吞, 。 爱多员工的大进大出就是这样 。 时间太
紧, 需求太大, 根本没有选择的余地, 只能在过程
中自然淘汰, 净化 。 而对关键人物即对人才的寻觅
就是胡志标独立主持了 。 胡志标一开始用的是自己
的朋友, 这和无数民营企业, 乡镇企业草创时的情
形没有什么区别 。
? 胡志标对文化人刮目相看与林莹有很大关系。
林莹向他反复灌输的一个观点就是：没有人才
的上档次就没有企业的上档次，爱多一定要引
进高素质的人才。胡志标对人才特别愿意花钱
并舍得花钱。他挂在口边的话就是, 财聚人散，
财散人聚, 。他把, 财, 和, 才, 作为一对矛
盾的两个方面，并且认为是对立的，是此消彼
长的。舍此, 财, 才能留彼, 才, 。这是作为
民营企业主的胡志标对人才最朴素、也最大胆
的理解和尝试。这可能也是胡志标何以从中山
东升镇数百上千的本地小老板中脱颖而出的原
因之一。
? 有一次胡志标看中了一个前来采访他的记者
,南方周末, 的李清飞, 二人一夜长谈之后,
胡志标说：, 来爱多吧, 帮我炒作新闻 。, 开
价当然比做记者高很多 。 于是这位毕业于中国
新闻学院颇有功力的经济记者加盟爱多, 同时
带了五六个自己的师弟师妹 。 一下子, 爱多的
公关策划部蔚为壮观, 从学历到水平, 没有几
个大企业能比 。 爱多对外形象也显得很, 知识
化, 了 。 爱多的新闻炒作也很有专业水准 。 爱
多出现, 打工皇帝,, 当时年薪近百万, 在
广东民营企业中是闻所未闻的 。 （ 评析结束 ）
[讨论题 ]
? 1,为什么外面看起来如此光彩夺目的爱
多竟然像, 纸老虎, 一样不堪一击?为什
么内部矛盾公开化之后, 便迅速崩溃?
? 2,有人说爱多成功是偶然的, 爱多的失
败是必然的 。 到底是不是必然的?成功与
失败点在哪里?如果你是胡志标有没有别
的更好的选择?
? 3,从爱多看中国民菅企业 。 20世纪最后 5年,
是中国民营企业发展迅速的 5年, 也是民营企
业前仆后继的 5年 。 中国传媒把它们编成了顺
口溜；巨人倒下, 爱多梦断, 南德败落, 飞龙
落地, 三株失误, 太阳神落山, 瀛海威哗变,
新浪网弃将 。 这些企业有些通过调整重新走上
了发展的道路, 有的还在生死线上挣扎或者已
经消失了 。 为什么中国的民营企业成得也快,
败得也快?有什么共性?
? [选自祁军主编,21世纪商学院 MBA—中国实
战案例, (下 ),中山大学出版社 2002年版 。 ]
第一节 企业战略实施准备阶段
? 一, 战略实施基本问题
? 二, 战略实施与组织结构
? 三, 导致战略实施失败的常见错误
一, 战略实施基本问题
1.谁来实施？ （ 制定者与实施者沟通, 企业上下目
标协同问题等 ）
2.必须做些什么？ （ 结果目标 ）
3.如何实施？ （ 途径与方法 ）
二, 战略实施与组织结构
? 战略的实施离不开有效的组织结构 。 战略的适
应性决定了组织结构的动态性, 因此在企业运
用已有的资源和可能占有的资源, 去适应企业
外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过
程, 要求企业不断推出合理有效的组织结构以
适应战略的转变 。 企业发展到一定阶段,其规
模, 产品和市场都发生了变化 。 这时,企业应
采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的
反应 。
1．增大数量战略的结构
? 在行业处于发展阶段, 外部环境竞争不
激烈的条件下, 企业要增大生产的数量,
只需采用简单的结构或形式 。
2．扩大地区战略的结构
? 随着行业进一步发展, 在一个地区的生
产或销售已不能满足企业的发展速度和
需要时, 则要求企业将产品或服务扩展
到其他地区去 。 为了协调这些产品和服
务,形成标准化和专业化, 企业组织要求
有职能部门结构 。
3．纵向整合战略
? 在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为
了减少竞争的压力, 企业需要拥有一部
分原材料的生产能力, 或拥有销售产品
的渠道。在这种情况下, 组织应运用事
业部制结构。
4．多种经营战略
? 在行业进入成熟期, 企业为了避免投资
或经营风险, 往往开发与企业原有产品
不相关的新产品系列, 或到其他行业里
经营自己原有的产品 。 这时企业应根据
规模和市场的具体情况, 分别采用矩阵
结构或经营单位结构 。
三、导致战略实施失败的常见错误
? 1．对竞争环境判断失误
? 2．不合时宜的假设前提
? 3．被日渐侵蚀的竞争优势
? 4．盲目扩张自损价值
? 5．受制于组织结构
? 6,失控
? 7,领导失效
1．对竞争环境判断失误
? 要避免对竞争环境的误判, 首先, 需要培育一
种对环境变化敏感的公司文化 。 正如葛洛夫所
言, 这是一个, 只有偏执狂者才能生存, 的年
代 。 在分析竞争环境时, 必须正确定义自己的
竞争空间, 不能只局限于现有竞争者, 必须考
虑潜在的和新生的竞争者 。 另外, 必须构建一
个行之有效的竞争信息系统, 保证相关信息在
组织内部畅通, 并使其能得到妥善的处臵应用,
能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息
平台 。
2．不合时宜的假设前提
? 有些公司将自己的战略建立在一套错误
的前提条件之上, 或者没有随着环境条
件的变化而对战略决策的前提假设进行
更新 。 人们将这类现象比做是好药看错
病 。 可以按照对于公司经营重要性的差
异, 将不同的前提假设分门别类加以区
分对待 。 最后不要忘记对于各种前提假
设, 随着时间的推移和环境的演变, 一
定要重新界定以确保它们的有效性 。
3．被日渐侵蚀的竞争优势
? 公司一时的强势不可能转化为可持续的
竞争优势, 在激烈市场竞争中终究落人
下风 。 公司主管必须树立一种全局和动
态的意识, 把公司活动建立在流程的基
础上, 注意力集中在公司的价值链上 。
应该设法整合公司的各处增值活动, 注
重竞争环境的动态进程, 以创新方式为
公司增添独特价值 。 只有这样, 才能使
公司在市场上立于不败之地 。
4．盲目扩张自损价值
? 公司往往不顾自身条件而一味求多元化,
盲目进入一些自己陌生的业务领域, 结
果往往遭遇到失败, 反而削减了公司的
价值基础 。 要使多元化经营有所建树,
必须时刻紧扣公司的核心竞争能力 。 如
果从公司价值链的角度出发, 新的业务
能否成为整个公司现有价值链的自然延
伸或有效补充, 应该成为多元化经营决
策时的重要标准 。
5．受制于组织结构
? 在公司战略的实施过程中, 需要对传统的组织
结构进行彻底变革, 营造新颖的无边界的组织
形态 。 首先要界定战略氛围, 找出战略涉及的
关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对
应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组
织间实现协调和整合 。 只有通过树立明确的目
标, 有效地沟通, 并利用跨职能部门的组织机
构, 才能突破樊篱, 使组织的各个部门协调运
转 。
6．失控
? 公司失控通常有两个起因：
? 一是公司盲目追求某些武断而固执的目
标；二是公司战略控制体系失衡, 无法
在公司文化, 激励系统和行为规范三者
之间形成均衡 。 要使战略实施处于受控
状态, 必须使用, 双环路, 的监控体系,
对目标本身也要进行实时评估 。
? 在战略制定和战略控制间通过信息, 在
战略实施和战略控制间通过行为来完成
整个战略的控制体系 。 并且要营建符合
公司战略目标的公司文化, 完善相应的
激励机制, 并建立行为准则 。 同时必须
促使它们三者间协调一致, 确保它们能
随着时间的推移适应外部环境的变化,
由此保持组织在变革环境中必不可少的
灵活性 。
7．领导失效
? 在公司战略的实施过程中, 强有力的领
导对最后的成功起着关键性的作用 。 但
经常可以发现不少公司的高级主管要么
刚愎自用, 要么优柔寡断, 对一些基本
原则臵之不理, 无法提供在公司实现战
略规划时需要的强有力的领导才干 。 如
此公司常常陷于被动, 公司的战略规划
也往往成为一句空话 。
? 要成功地领导公司达成战略目标, 公司主管必
须在组织中创造变革的紧迫感, 并迅捷果断地
采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划,
以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设
定公司的奋斗目标, 广泛授权给一线员工, 使
他们为实现公司远景规划而相互展开竞争；此
外, 必须不断总结战略实施过程中的经验, 使
已经发生的有益变化制度化；只有这样, 才能
使公司上下一心, 朝着既定的战略方向前进 。
第二节 企业战略实施执行阶段
? 一, 创造良好战略实施环境
? 二, 建立内部战略支持系统
? 三, 发挥战略实施领导作用
一, 创造良好战略实施环境
? 1.调动员工战略实施积极性
- 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动
? 2.形成支持战略实施企业文化
- 结果导向：贡献在外部 （ 目标 ）
- 以人为本：领导是关键 （ 中心 ）
- 一次做对：习惯成自然 （ 态度 ）
- 灵活创新：权变为灵魂 （ 方法 ）
? 3.树立结果导向与追求卓越精神
- 给高业绩以充分回报, 目标管理利弊：
? 目标明确, 采取结果导向, 允许过程多样化
? 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性, 因果关系确定, 可
建立保证体系
二, 建立内部战略支持系统
? 1.明确企业政策与程序,政策的无为而无不为
? 2.搜集重要战略信息
- 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用, 走动
管理法搜集非正式信息
? 3.建立战略信息报告系统
- 统计信息有数字性感觉, 报告会有问题实质
性感觉, 会谈有直观感觉
三, 发挥战略实施领导作用
? 1.营造支持战略实施组织氛围
? 2.保持组织反应性与创新性
? 3.处理好组织内部政治关系
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略
? 4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断, 时间允许时要集思广益
四、战略实施的相关因素 ——麦肯锡 7—S
模型
? 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了
经济不景气、失业的苦恼，同时听够了
有关日本企业成功经营的艺术等各种说
法，也在努力寻找着适合于本国企业发
展振兴的法宝。 Thomas J,Peters和
Robert H,Waterman，这两位斯坦福大
学的管理硕士、长期服务于美国著名的
麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美
国历史悠久、最优秀的 62家大公司。
? 接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出
了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中
的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并
与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司
研究中心设计的企业组织七要素（简称 7——S
模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的
一些共同特点，写出了, 追求卓越 ——美国企
业成功的秘诀, 一书，使众多的美国企业重新
找回了失落的信心。
? 7——S模型指出了企业在发展过程中必
须全面地考虑各方面的情况，包括结构、
制度、风格、员工、技能、战略、共同
的价值观。也就是说，企业仅具有明确
的战略和深思熟虑的行动计划是远远不
够的，因为企业还可能会在战略执行过
程中失误。因此，战略只是其中的一个
要素。
? 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成
功的, 硬件,,风格、人员、技能和共同的价
值观被认为是企业成功经营的, 软件, 。麦肯
锡的 7——S模型提醒世界各国的经理们，软件
和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期
以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜
欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这
与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡 7—S模型
共同价值观
结构
人员
战略
技能
制度
作风
? 战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情
况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企
业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋
划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列
战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计
划的基础。
? 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生
存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业
的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息
等组织要素的有效排列组合方式。
? 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度
作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和
战略思想的具体体现。
? 风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中
央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他
们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一
方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
? 共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思
想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并
用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
? 人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时
战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，
实践证明，人力准备是战略实施的关键。
? 技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定
的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸
之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能
成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将
们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是
凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练
的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常
好的天赋资质，也可能无从发挥。
? 五、战略管理四方式
自由企业家式管理 合作式管理
混乱式管理 木偶式管理
战略管理的方式
高
层
经
理
的
参
与
程
度
高
低
? 1、混乱式管理
? 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企
业的战略管理。
? 2、自由企业家式的管理
? 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负
责，董事会根本不参与。
? 3、木偶式管理
? 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，
而企业高层经理只能惟命是从。
? 4、合作式管理
? 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战
略管理，并且在这一过程中积极合作。
六、战略实施成功的五要素
? 1,始终如一的顾客取向
? 2,持续的改善
? 3,员工的整体性
? 4,理念和价值
? 5,执行的坚决性
1,始终如一的顾客取向
? ① 专业化；
? ② 集中精力；
? ③ 高质量；
? ④ 制造一次性效果, 避免可替换性；
? ⑤ 快速适应；
? ⑥ 国际化；
? ⑦ 制造可见的能力 。
2,持续的改善
? ① 小步前进 —— 积少成多；
? ② 在工作小组中寻找问题答案；
? ③ 系统地使用创造性的想法；
? ④ 学习热爱错误；
? ⑤ 学习遗忘；
? ⑥ 让全体员工进行市场研究 。
3,员工的整体性
? ① 网络化组织；
? ② 取消等级制度, 制造扁平结构；
? ③ 树立个人责任心；
? ④ 集体领导；
? ⑤ 制造信息纽带；
? ⑥ 倾听／赞扬 /认可；
? ⑦ 拿出些时间给员工；
? ⑧ 开拓成功的领域 —— 制定个人发展计划；
? ⑨ 系统地施行与效益挂钩的奖金；
? ⑩ 通过更好的培训形成竞争优势 。
4,理念和价值
? ① 企业理念：企业的力量源泉；
? ② 企业文化：运作比写下来更重要；
? ③ 框架：企业的游戏规则；
? ④ 接受反面意见, 制造紧张气氛；
? ⑤ 强硬的决定也要做 —— 不要犹豫；
? ⑥ 问题的等级结构方案；
? ⑦ 计划就是用来改动的；
? ⑧以灵活性作为企业的根本法 —— 高速市场营
销。
5、执行的坚决性
? ① 共同制定目标；
? ② 目标是成功的前提；
? ③ 目标表述；
? ④ 可操作化；
? ⑤ 让员工参与, B标表述；
? ⑥ 目标视觉化；
? ⑦ 想像力的力量；
? ⑧实现目标 —— 通向目标的道路。
第三节 企业战略管理过程
评价与控制
? 一, 战略控制的类型
? 二, 战略评价控制过程
? 三, 战略实施过程激励管理
一、战略控制的类型
? 战略控制主要有四种类型：
? 1．回避控制问题
? 2,具体活动的控制
? 3,绩效控制
? 4,人员控制
1．回避控制问题
? 在许多情况下, 管理人员可以采取一些
适当的手段, 避免不合适的情况发生,
从而达到避免控制的目的 。 具体的手段
有：
? (1)高效自动化
? (2)管理集中化
? (3)风险共担
? (4)转移或放弃某些经营活动
2．具体活动的控制
? 具体活动的控制是保证企业职工能够按
照企业的预期进行活动的一种控制手段,
其具体做法主要有以下三种方式：
? (1)行为限制
? (2)工作责任制
? (3)事前审查
3．绩效控制
? 这种控制形式以企业的绩效为中心, 通过绩效
责任制来达到有效的控制 。 绩效控制系统一般
要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量
效益；根据效益对那些实现绩效的人员给予奖
励, 对没有完成绩效的人给予惩罚 。
? 绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定
的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行
为符合企业的预期。这种控制系统只有让职工
充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应。
4．人员控制
? 当该控制系统出现问题时, 一般可以采用以下
的手段加以解决：
? (1)实施职工训练计划, 改善工作分配, 提高
关键岗位上的：人员的能力；
? (2)改进上下级的沟通, 使企业职工更清楚地
知道与理解自己的作用, 将自己的工作与企业
中其他群体的工作很好地加以协调；
? (3)建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的
工作团队, 促成同事间的互相控制 。
二, 战略评价与控制过程
? 1.确定评价内容,关键要素
? 2.建立业绩标准,容差范围
? 3.衡量实际业绩
? 4.比较实际业绩与标准要求
? 5.采取校正行动确保战略目标实现
三, 战略实施过程激励管理
? 1.弄清激励与惩罚的行为为哪些？
- 如：以发案率和破案率作为地方治安与公安
工作优劣考核指标, 结果出现, 不破案就不
立案,
? 2.战略决策者激励问题
? 3.正向激励与负向惩罚关系
第四节 战略实施中的问题
? 一、企业家与战略实施
? 二、企业文化与战略实施
? 三、世界一流企业的业绩标准
? 一、企业家与战略实施
? 1、企业家与传统管理者的区别
传统管理者 企业家
集中于当前目标 集中于未来
事后行为 事先准备
限制别人参与 提倡参与
憎恨自以为无所不知的人 寻找优秀人才
解决问题 提供帮助
控制信息 传递信息
忽视冲突 调解冲突
可能认识成绩 迅速赏识成绩
只给小组提建议 坚守承诺
? 2、企业家与传统管理者在战略问题上的思考次
序不同
传统管理者 典型企业家
? 我控制的资源是什么？ 机会在哪里？
? 什么结构决定了我 我怎样向这个机会
? 企业与市场的关系？ 投资？
? 在我力所能及范围内,我需要什么资源？
? 我怎样使各种因素的 我怎么取得对这种
? 冲击最小化？ 资源的控制？
? 什么机会是适当的？ 什么结构是最好的？
? 案例分析：
? 一个优秀总经理的标准是什么呢？联想
集团总经理柳传志说：, 有三条最为关
键：第一条是，他应具有极强的进取心，
对事业忠诚；第二条是具有审时度势的
能力，能制定战略；第三条是有自知自
明，能搭班子、带队伍。
? 3、企业家的战略能力
? （ 1）战略思维能力
? （ 2）想像力
? （ 3）应变力
? （ 4）理解和体贴下属的能力
? ——Gray R·Hickman and Michael
A·silva合著, 创造卓越,
? Gray R·Hickman and Michael A·Silva提出理
解和体贴下属的四原则：
? 不要不与下属交谈，就认为自己已经知道他们
的需要和期望；
? 不要以一种面孔或态度对待所有的下属，因为
这只能表明你对他们不感兴趣；
? 不要因为下属犯错误就将他们看死，对他们的
进步要公开表扬，对于他们的退步要帮助查找
原因；
? 不要要求所有下属都要与你想的一样，这只回
伤害他们的创造性和独立思考的积极性。
? 二、企业文化与战略实施
? 1、企业文化与战略的三种模式
? （ 1）什么是企业文化？
? 企业文化是企业成员在长期生产经营实
践中，共同创造、积淀下来的以企业的
组织气氛、规章制度、物质设施、产品、
服务等为载体的，以企业价值观为核心
的观念形态文化。
? （ 2）企业文化与战略的三种模式
? 战略支持型文化：企业文化的导向完全
与战略一致，企业员工的价值观念、行
为准则和战略目标十分和谐。
? 战略制约型文化：企业文化与战略相抵
触，成为战略实施的一个障碍。
? 战略非相关型文化：企业文化对战略没
有明显的影响。一是企业比较年轻，还
未形成一种主导文化；二是企业缺乏文
化传导媒介，使企业文化处于较幼稚阶
段，不能产生明显的作用。
? 2、如何形成和实现, 战略支持型, 企业文化
? （ 1）建设一种精密、顺畅的, 时钟, 机制
? 强调建立企业文化运行机制的重要性，一旦这
种机制建立起来，企业家的超凡能力会得以延
续，各种正确决策、推陈出新的产品或服务、
优异的经营业绩等就会通过这种机制不断产生
出来，企业长治久安的局面就会实现。
? （ 2）形成, 崇拜式, 文化的热烈氛围
? 这种氛围对于企业上下形成共识，保证大家认
识的一致性具有积极作用。
? 三、世界一流企业的业绩标准
? 1、美国最佳公司的八个标准
? 面向行动；
? 接近顾客并了解他们的需求；
? 促进管理的独立性和企业家精神；
? 通过发挥人的因素提高生产率；
? 领导身体力行，以公司价值观为动力；
? 扬长避短，发挥优势；
? 组织机构简单，工作人员精干；
? 集权与分权并举 ——,追求卓越,
? 2、麦肯锡 ——判断优秀企业的六大标志
? 围绕如何建立市场领先地位，制定目光
远大的公司战略；
? 管理层以高水平的业绩目标推动企业的
发展；
? 具备强烈的效益理念；
? 极为简明的组织结构；
? 公司高层领导出色的职业管理技能；
? 良好的人力资源管理制度。
本课程学习参考书目
? 1、孟卫东 张卫国 龙勇编著, 战略管
理, 科学出版社
? 2,[美 ]Arthur A.Thompson，
A.J.Strikland Ⅲ, Strategic Management：
Concepts and Case,机械工业出版社
? 3,[美 ]弗雷德,R.戴维著 李克宁译, 战
略管理, 经济科学出版社
? 4,项保华, 战略管理：艺术与实务,
华夏出版社
? 5、张卫国, 财务管理学, 重庆大学出
版社
? 6、王方华, 企业战略管理, 复旦大学
出版社
? 7、张卫国 自编企业战略管理讲义及案
例教学材料
? 8、迈克尔,波特, 竞争战略, 华夏出
版社
本课程教学结束
感谢各位同学的支持与合作！
祝各位万事如意、心想事成！
企业战略实施与控制
重庆大学经济与
工商管理学院
2004/03/30
教学目标：
1,掌握战略实施准备阶段的内容
2,掌握战略实施执行阶段的内容
3,掌握企业战略管理过程的评价和控制
方法
教学安排：
课堂讲授＋案例讨论 4节课
案例分析
——爱多神话的兴衰始末
? 当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题
身陷牢狱, 昨日的辉煌仿佛是一场梦 。 爱多企业,
它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓 。
其产品曾经是全国城市市场占有率第一 (1997年 )；
就是这个爱多, 以 2,1亿元人民币击败竞争对手,
夺得中央电视台标王 (1998年 )；正是这个爱多,
1997年位列中国电子百强企业第 49名 。 爱多是 20
世纪 90年代中国民营企业的典型代表, 爱多身上
有着中国民营企业的共性 。
? 爱多是一个股份制的民营企业, 从 1995年 7月成立,
到 2000年 3月破产, 前后 5年时间走完了企业的生
命周期 。 这 5年中, 爱多的发展过程经过了起步 —
—加速 ——狂欢 ——危机 ——破产几个阶段 。
一、起步
? 1995年初, 当时是升达电子厂厂长的胡
志标遇到一位叫刘强的技术人员, 第一
次听说了 VCD这个新产品, 便邀请刘强到
中山东升镇工作 。 刘强要求月收入 4000
元人民币, 胡志标一口答应 。 一个月后
刘强到东升上班, 才知道他的工资是整
个东升镇最高的, 当时胡志标和陈天南
月工资只有 800元 。
? 刘强来到中山后，奋斗 4个月，通过解剖万燕
生产的 VCD样机和自己编写软件，终于做出了
第一台爱多 VCD样机。胡志标在全体员工中征
集产品名和广告语。有人提出，升达学习机的
商标是小偶像，英文是 IDORE，新产品就叫
,爱多, 吧，英文改一下,IDALL。胡志标很
高兴，因为当时正有一首流行歌曲叫, 每天爱
你多一些, !因为胡志标的生日是 7月 20日，第
一台机的型号是 720，公司成立日也定为 7月 20
日。
? 1995年 12月，爱多 VCD正式出厂。第一批货的
机芯是向珠海一家企业购买的，因为爱多不舍
得花钱买正宗的菲利浦机芯。这第一批货市场
反应质量不稳定，但很快也都卖出去了。当时
VCD供不应求，一台 VCD售价近 3000元，一台挣
1000元毛利，只要有货就能卖出去。胡志标想
了一整天，决定购买菲利浦机芯，并支付 5000
美元版权费。这在珠江三角洲民营企业中是很
少见的，爱多至此和, 床板工厂, 拉开了距离。
二、加速
? 胡志标是个爱学习的人 。 他是在一次, 中国企业
形象高级研讨会, 上第一次系统地接受企业品牌
概念的, 并深为所动 。 课后马上请老师吃饭, 邀
请老师加盟爱多, 在爱多实行 CI战略 。 这个老师
就是陈若飞, 后来是爱多电讯公司的总经理 。
? 在中国 VCD发展史上，菲利浦公司扮演了一个重
要角色。 1996—1998年，菲利浦几乎垄断了中国
VCD市场机芯的供应，机芯供不应求，当时的情
景是谁得到了菲利浦的支持，谁就有了赚钱的通
行证。
? 1996年春节，胡志标到上海找到菲利浦
光磁电子总经理张亚平，一开口就要每
个月 10万套机芯。张亚平吓了一跳，因
为当时中国最好的企业每个月才生产 2万
台机器。张问他：, 你要这么多机芯卖
给谁?你的资金哪里来?”在张亚平的名单
中，胡志标是最没有理由得到支持的。
? 张亚平被感动了, 她从来没见过这么有激情的
年轻人 。 她认为他是一个做市场的天才 ！ 3个月
后, 张亚平决定去爱多看一看, 不看不知道,
一看吓一跳, 生产几乎是手工操作, 楼上楼下
的运输要靠工人排着队一台一台传 。 张亚平提
了一个要求, 半年之内将生产管理搞上去 。 胡
志标只用了 4个月就做到了 。 他以年薪 150万元
的代价请来了原香港长城, 乐华彩电企业的生
产副厂长, 加拿大人李福光 。 李福光来了之后,
扩大了厂房, 增加了生产线, 还通过了 ISO9001
质量认证 。 这使张亚平对胡志标有信心 。
? 有了菲利浦的支持, 胡志标要大干一场 。 1996年
8月, 爱多进军上海, 召开了一个, 上海 ——中
山两地经济交流暨爱多电器公司新闻发布会, 。
发布会之后, 胡志标选定了上海商业的制高点市
百一店对面一块户外广告位, 花 160万元一年,
只写几个大字：爱多 VCD。 这里原来一直是放索
尼和健伍等外资企业的广告的 。 接着, 爱多巧借
香港回归盛事, 将 VCD价格降到 1997元, 收到很
好的广告效果 。 另外, 用, 逼上梁山, 的办法,
将上海一家还在犹豫是否作爱多代理的经销商的
电话登在报纸上 。 一个月之后, 爱多 VCD登陆上
海, 当月销量突破 3000台 。
? 爱多知名度一天天提高，各路广告和策划人员
蜂拥而至。有人给胡志标出主意,VCD产品同质
性很强，消费者买哪个，关键就看知名度。要想
快速提高知名度，有两个办法，一条是请名人拍
广告，一条是找强势媒体传播这个广告。胡志标
深以为然。于是，名人用成龙，强势媒体就是中
央电视台。 1996年底，爱多请国际影星成龙拍广
告, 爱多 VCD，好功夫,,这就是著名的功夫篇。
之后步步高等企业竞相模仿用明星拍广告，一时
掀起中国 VCD广告的, 功夫之争, 。
? 广告拍好之后, 正赶上中央电视台广告
招标在即 。 当时中国 12亿人口, 只有一
个覆盖全国的电视网 。 中央电视台作为
中国惟一一家全国性电视台, 具有不可
替代的垄断性 。 黄金时间广告时段成为
稀缺资源 。 1995年开始, 中央台实行广
告招标 。 为谨慎起见, 1995年至 1997年
实行的均是暗标 。
? 有一位记者发现，胡志标名字就蕴含着, 志在
中标, 的意思，这是个有趣的事。临出发前，
爱多董事会议定了一个标上限,3700万，因为
上一年中央电视台中标的入围价是 3000万元。
这个价钱是爱多 1996年销售额 (2亿 )的 18％。
但是爱多的广告代理公司分析：经过 1996年，
消费者都知道什么是 VCD了,1997年到了打品
牌的时候了。春节是消费旺季，必须争第一季
度天气预报后的 5秒广告。由于竞争对手有海
尔、美的、长虹,TCL等国内一流大型家电企
业，只有爱多和步步高是新品牌。
? 而步步高老总段永平刚从小霸王脱离出来, 急
需竖立品牌, 志在必得, 因此分析入围价格在
5000万 —6000万 。 第二天, 胡志标以 8200万投
得第二名 (第一名是春兰, 1,68亿；第三名是
步步高, 8012万 )。 其实, 这时胡志标手里只
有 1000多万资金, 但是他敢投 8200万的广告 。
因为他相信, 市场马上要启动了, 花出去的钱
会倍增地回到他的手中 。 他说过一句话：, 我
现在有 100万, 我敢花 1000万, 因为我知道我
会挣回 5000万 。,
? 离广告播出还有两个月,8200万带来的
广告效应立即见到了：国际材料供应商
菲利浦对爱多的态度大变，觉得胡志标
这个小伙子很有前途，值得扶持，在机
芯的供应上充裕了很多。另外，爱多的
经销商网络建立更加顺利，经销商信心
大增。种种利好消息聚合到一起，促进
了爱多的大干快上和迅猛增长。 1997年
产值在 1996年 2亿的基础上增加至 16个亿。
三、狂欢
? 伴随着 1997年的来临和广告的播出, 爱多已是一
个全国知名企业了 。 为了使代理商的素质跟上企
业进步, 胡志标准备对代理商进行大换血 。 胡志
标提出, 每个代理商必须缴纳 300万 —1000万的保
证金, 以证实自己的资金能力 。 代理地区划为三
类：一类是北京, 上海, 广州, 每地的保证金
1000万元；二类地区是成都, 武汉, 沈阳, 南京,
重庆, 哈尔滨, 天津等, 每人交保证金 500万元；
剩下的是三类地区, 每人交保证金 300万元 。 这个
办法使胡志标筹集资金近 8000万元, 创造了一条
靠代理商融资之路 。
? 同时，胡志标遇到的另一个问题是：爱多的经
销商发了财，但是原来企业做市场的功臣 ——
公司市场部的经理们心里很不平衡，违规偷偷
在一些地区卖起了机器。被胡志标发现后等候
处理。两天之后，胡志标没有惩罚他们，而是
决定让他们去下面当经销商，不用交保证金。
他们一跃而起，奔赴各地赚钱去了。这批人有
10人之多。这一批以元老心腹为班底的经销商
队伍，与爱多血肉相连。爱多让他们发了财，
在爱多需要的时候，胡志标一句话，就会纷纷
打款过来 。
? 即使在爱多问题已经暴露出来的 1998年 8月,
胡志标一句, 公司有困难,, 他们一下子就打
款 8000万进爱多, 从此被套住 。 他们从爱多挣
来的钱, 就怎么, 还, 给了爱多 。 甚至有的经
销商到了最后都无怨无悔, 说自己的钱是, 取
之于老板, 用之于老板,, 可见其感情之深 。
在爱多危机的时候, 胡志标被员工软禁两日,
出去了一趟就拿回 100多万现金 。 背后的财主
是谁?就是一位忠心耿耿的经销商 。
? 1996年底 。 爱多似乎进入了自己的青春
岁月 。 公司上下心情舒畅, 财务状况比
较健康 。 菲利浦为爱多铺贷 3000万元而
不担心收不到钱 。 这一年, 爱多培养了
上百个百万富翁, 大部分是经销商 。 胡
志标去菲利浦总部, 受到私人飞机, 红
地毯的礼遇 。
(一 )A计划
? 中国有句俗话：, 一节淡三墟, 。 1997年春节
一过, VCD市场进入淡季：刚才还货如轮转,
转眼就销不动了 。 爱多有 10万台机子睡在仓库
里 。 胡志标想把淡季作成旺季 。 他看到 VCD利
润太高了, 总会有人沉不住气而降价的 。 要降
价就做第一个 。 他判断, VCD价格从 1800元降
到 1500元的时候, 市场会一下子放大, 一些隔
岸观火的人就会成为消费者 。 但他不想因为降
价而受到行业指责, 所以希望对降价进行包装 。
于是进京寻找支持 。
? 在所有他见过的策划人员当中, 他对国家某部
委年轻干部吴正惶另眼相看 。 吴正惶的讲话紧
紧扣住市场, 从市场的角度出发, 阐述企业应
如何包装, 如何宣传, 为企业的市场策略服务 。
吴正惶说话极富感染力, 虽然没有做企业的经
验, 但是工作之余常帮助企业策划 。 胡志标听
着, 不断地点头 。 在 10分钟之内, 胡志标就作
出了一个决定：要用此人 。 他让吴开价 。 吴提
出带两个助手, 共三个人, 空降爱多, 三人年
薪 120万 (其中吴 80万, 另两人各 20万 )。
? 吴正惶策划的这次降价行动命名为, 阳光行动
A计划,, 并组织了北京一批媒体的记者进行
炒作 。 5月 27日, 爱多发动降价风暴 。 五种型
号 VCD全面降价, 平均降幅 25％, 立即引发购
买热潮 。 竞争对手新科, 万利达紧紧跟随 。 10
天后, 为保持领先, 爱多再次降价 。 半年之内,
个别机型降价 45％ 。
? A计划之后, 消费者排队买爱多 VCD,库存一扫
而光, 爱多市场份额迅速上升, 首次超过万利
达, 成为市场第二 。 据调查, 知名度跃居第一 。
这带动了整个行业 。 1997年中国市场 VCD销售
超过 1000万台, 比 1996年多出 400万台 。
? A计划的另一个后果是爱多 VCD供不应求, 很
多商场断货 。 按惯例, 每年的 10月到下年 2月
是家电销售旺季, 看这样的形势, 每个月销 20
万台没有问题 。 胡志标算了一笔账：如果每台
机涨价 250元, 5个月就可以赚 2,5亿元 。 胡坐
不住了, 开会讨论是否涨价 。 吴的助手之一王
兵兵坚决反对, 认为如果别的厂家不涨价, 爱
多就完了 。 但是林莹却支持胡, 她说：, 以我
对老秦 (新科总经理 )的了解, 他是个贪财的人,
这样的赚钱机会, 他一定不会放弃的 。, 胡志
标考虑了一会说,, 涨, 。
? 担心的事终于发生了。同行没有跟进。爱多涨
价之后立即滞销。 3个月后月销量由 20万台降
到 2万台。一批新兴企业，像步步高、金正等
利用这个机会成长起来，开始冲击爱多的销售
网络。而菲利浦也没有成为爱多的坚强盟友，
而是开始扶持爱多的竞争对手。胡志标想：出
路只有一条，降价。, 空降兵, 吴正惶提出：
降价要有冲击力，还要进行包装。于是包装出
一个阳光行动 B计划来。 B计划在降价之外，提
出使消费者的投资增值，将爱多 VCD用户组成
一个爱多阳光服务网。爱多公司承诺从 1998年
开始，陆续向广大爱多 VCD用户推出三大工程：
金碟工程、宝典工程、千店工程。
?,金碟工程,,爱多电器有限公司将分春, 夏,
秋, 冬四季向, 爱多阳光服务网, 的用户无偿
提供四盘有关当今世界最新影音资讯的光盘,
让爱多 VCD的用户时刻把握世界影音的动态,
获得超值享受 。
?, 宝典工程,,, 爱多阳光服务网, 的用户
每两月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资
料 。
?, 千店工程,, 1998年爱多公司将在全国组
织上千家影音制品商店为, 爱多阳光服务网,
用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买
软件时的支出。
? 为执行这个计划专门从北京某集团公司, 空降,
而来的项目经理刘小平提醒胡志标，这个项目
的投资是巨大的，起码 2个亿以上才能见到回
报。胡志标说：, 没问题，你放心干
吧。, 1998年 1月，爱多阳光店江西分店试点
成功。 2月，第一本影视杂志问世。 3月，第一
套阳光宝典送到了用户手中。但是由于紧接着
爱多资金出现问题，整个 B计划仅投入 400多万
元就断了粮草。 1998年底，爱多公司欠各地阳
光店 122万元保证金和广告费，还不算违约金。
宝典和杂志各出了三期就停止了。
(二 )标王
? 1997年 11月 8日, 中央电视台广告招标由
暗标改为明标 。 胡志标不顾股东反对,
在中央电视台广告投标现场, 与步步高
段永平展开争夺, 最后以 2,1亿元夺得
1998年标王, 并马上召开新闻发布会 。
? 夺标之后, 胡志标对部下说：, 你们说
如果我不夺标, 谁会夺标?”部下说：
,段永平 。, 他说：, 对, 这是对爱多
的最大威胁 。 明年 VCD到了排座次的时候
了, 标王是个心理高点 。, 段永平事后
对别人说的是：, 我不争这个标王是因
为我算过, 超过 2亿就不值了, 我可以有
更好的广告组合, 我并不是在和谁争,
我在和自己争 。,
? 胡志标胸有成竹地夺标的另一个重要原因是他
突然洞破了标王的奥秘 ——拿企业当托儿, 可
以讨价还价 。 他认为标王是一个心理制高点,
其价格并不是精确计算出来的 。 所以付钱的时
候, 也有心理上的, 斗智斗勇, 。 胡志标得知
上一届标王秦池 3,2亿的标额只付了 1个多亿,
便心中有数了 。 爱多拿了标王, 中央台就没有
退路了, 并且他还敢肯定, 即使他付不足钱,
中央台也不敢停他的广告 。
(三 )营销战役
? 爱多擅长发动营销战役 。 胡志标一定要
争第一, 这是他的个性 。 在连续超过了
前面的厦新, 万利达之后, 只有新科挡
住了爱多冲上行业领袖的道路 。 新科是
有 10年历史的大企业, 前身是中国最大
的音响企业 。 从 1996年下半年在全国城
市市场 VCD市场占有率登上行业榜首之后
(调查公司每月统计 ),新科的位臵就没
有挪动过 。
? 胡志标天性中不服输的个性, 使他要不惜一切
代价, 打败新科 。 他的口号是, 宁要占有率,
不要利润, 。 由于新科采用的是索尼机芯, 爱
多想通过垄断上游资源的办法截断新科机芯的
供货 。 1997年底, 爱多采购了 25万套索尼机芯,
占用资金四五千万元 。 这些机芯是三碟机芯,
每卖三台单碟 VCD才能卖出一台三碟 VCD。 消化
这些机芯又用了好长时间 。 1998年春天, 爱多
又在全国的大商场与新科打起阵地战, 终于在
1998年 2月追上了新科, 市场占有率第一 。 代
价是 1,5亿的投入 。 但只维持了一个月, 又被
新科追了上来 。
(四 )多元化策略
? 爱多是在 1998年 6月, 在全国推广新产品
CVD时正式向外界发布产品多样化的信息
的 。 2个月前, 爱多电讯设备公司成立 。
之后, 爱多视频设备公司, 爱多音像设备
公司等公司相继成立 。 胡志标多元化的想
法是,(1)VCD行业竞争太过激烈, 利润日
见微薄, 越来越无法满足品牌维护和发展
需要的巨大广告投入； (2)寻找新的利润
增长点, 为爱多进一步成长寻找新的动力 。
? 还有一个原因是他的心病, 虽然他和陈天南是
一样多的股份, 但是他一直管理着爱多, 爱多
是在他手里长大的, 而陈天南没有什么贡献 。
这让他心里很不平衡 。 他希望多元化的公司成
为他个人控制的公司, 从此摆脱陈天南 。 他的
多元化政策是：只给品牌不给资金；原来的几
个副总, 带兵出征；建立独立法人基础上的有
限责任公司；子公司每年向母公司上缴利润的
80％ 。
? 爱多电话初入市场，业绩良好。到 1998年底已
进入行业三甲，市场占有率达 20,8％，同时
又是男性消费者最常用的电话品牌，电话迅速
成长得益于两个方面：一是爱多电器购买的中
央电视台广告时间拿出一部分做电话广告；另
一方面为不把鸡蛋放在一个篮子里，爱多电讯
总经理自建销售网络，在全国范围内征集当时
最有实力的经销商，征收经销商的保证金。这
个网络刚刚建起来，爱多电器的经销商们由于
VCD断货没有 VCD可卖，纷纷要求销售爱多电话。
? 考虑到欠他们那么多钱又没有产品给他们卖，
于是就同意了。爱多电话总经理陈若飞痛哭相
劝，不能使胡志标回心转意，在他心中，爱多
电器的网络决不能散 !于是在 1个月之内，更换
电话的各地代理商，退回已收的保证金。爱多
电器欠 VCD经销商们的货款，他们不可能付钱，
一进一出，爱多电讯又不见几千万流动资金。
接下来的 1个月，爱多电话销售从每个月 6万台
下降到不到 2万台。胡志标一看不行，马上让
陈若飞再换回原来的经销商，正在操作的时候，
爱多危机爆发。
? 从 1998年 4月到 1999年 4月, 为解爱多电
器公司出现资金紧缺的燃眉之急, 胡志
标从电讯公司调走流动资金 2000万元,
从数字视频公司调走流动资金 1600万元,
从音响设备公司调走资金 300万元 。
四、危机
? 1999年 4月, 爱多爆发危机 。 最先是从股东分
裂的公开化开始的 。 1999年 4月 7日, 爱多公司
股东在媒体上以广告的形式发表律师授权声明
称：, 爱多新成立的数字视频设备公司, 爱多
音响设备公司 (注：均是爱多新成立的生产多
元化产品的公司 )均是未经广东爱多电器公司
董事会授权和批准开办的, …… 爱多电器公司
股东保留追究上述公司开办者法律责任的权
利 。, 股东分裂公开爆发 。
? 就算没有发生股东危机, 行内人士已发现
爱多种种不正常的现象 。 其中之一就是中
央电视台黄金时间里消失了爱多的广告 。
在此之前二三年中, 中央电视台一直是爱
多广告的主战场 。 并且 1999年爱多用 2,3
亿元人民币投得中央电视台广告标王, 正
常情况下, 爱多广告会在每天晚上中央电
视台黄金时间段里反复出现才对 。 停止广
告, 让人产生资金出现问题的联想 。
(一 )债务危机
? 揭开爱多好看的表面, 人们发现其实在 1999年
春节前后, 就有债主聚集中山要求还款 。 爱多
债主中最先采取法律行动的是供货商们 。 先供
货, 后付款在 VCD行业很流行, 但是一般的付
款期是 3个月 。 当时爱多欠上游供货商的钱大
概有 1,8亿元 。 爱多常常拖欠, 有时拖上半年
或是 1年 。 此次爱多危机一爆发, 供货商纷纷
涌来追钱, 使爱多雪上加霜 。 为了应付债主,
爱多甚至开出了空头支票, 更加剧了债务恐慌 。
(二 )查封商标
? 从 1998年下半年以来, 中山市中级人民
法院不断收到状告爱多欠债不还的案子 。
1999年初, 有当事人要求查封爱多商标 。
4月, 中山市中级人民法院派人去北京国
家商标总局, 发现早在 1998年底爱多商
标已被外地法院查封, 原告是珠海两家
企业涉及标的 1000万元 。 中山市中级人
民法院于是查封了爱多注册的另几类商
标 。
(三 )经理人出走
? 危机爆发两个月之内, 爱多职业经理人中的骨
干力量营销副总, 生产副总, 整合营销传播部,
售后服务部, 策划部等关键部门负责人全部辞
职, 他们离开时公司欠着他们 3个月以上的工
资 。 数千爱多员工大部分离开工厂 。 到 1999年
6月危机爆发后 2个月, 爱多员工从 6000人锐减
到 500人, 大部分是 2个月没有领到工资自动离
开的 。 年薪数十万元计的空降兵们除了一位在
危机前提前辞职, 其余均没有兑现当初承诺的
年收入 。
(四 )大楼被封
? 由于债务危机, 涉及数百债务人, 外地
法院来爱多进行诉讼保全 。 爱多仓库产
品, 生产线, 公司汽车等财产被查封一
空后, 5月 12日, 珠海法院和江门法院查
封了爱多办公楼 。
(五 )“软禁, 总裁
? 在应付供货商, 销售商之外, 另一股岩
浆喷涌而出 。 爱多拖欠员工工资 2个多月,
6月 11日, 留下来的几百名工人将胡志标
围在东升镇电影院的舞台上, 要求发工
资 。 僵持一天一夜 。 一位忠心的经销商
拿来 100万元现金, 才解了燃眉之急 。
五、破产
? 2000年 5月中山市中级人民法院贴出公告,
让爱多债务人前来登记, 爱多正式走向
破产程序 。
以下是案例评析：
? 背景材料之一：
? 爱多危机发生之后, 中山市乡镇企业局
管理局在 1999年 5月 17日向市政府呈交了
一份调查报告 。
? 报告在分析爱多失败的原因时认为：
(一 )直接原因
? (1)行业恶性竞争 。 去年以来, 国内 VCD影碟机
竞争白炽化, 爱多电器有限公司的主导产品
VCD机微利经营, 无法承受庞大的广告费用开
支 。 公司从去年下半年起就很少生产 VCD机,
转为以生产电话机为主 。
? (2)“广信, 事件的直接受害者。爱多电器有
限公司主要依靠香港银行开出信用证，用来进
口零配件和原材料。, 广信, 事发后，香港银
行停开信用证，公司一下子少了 1亿多元的周
转资金，立即陷人财务危机。
? (3)股东之间的矛盾无法调和 。 公司经营
困难导致两大股东的矛盾激化和公开化,
加上传媒炒作, 造成恶劣影响, 供应商,
代理商和银行等停止对公司的支持和合
作 。 两大股东争执的焦点是：
? ① 公司的经营策略；
? ② 子公司的设立是否合法；
? ③ 公司的财务有无问题 。
(二 )深层次原因
? (1)爱多电器有限公司在迅猛发展和高速
膨胀的同时, 没有及时建立起健全和高
效的管理机制, 例如基础管理较为薄弱,
公司运作制度不够健全, 缺乏一支高素
质的中层管理队伍, 管理缺乏透明度,
没有建立起有效的监督机制, 等等 。
? (2)产品和品牌的矛盾十分突出 。 营造一个名
牌, 必须用大量资源去做宣传广告和建立营销
网络, 售后服务网络 。 当公司主导产品 VCD机
的利润无法支撑维护品牌的费用时, 爱多公司
只好走产品多元化的道路 。 然而, 从爱多电器
有限公司的资金, 管理和技术等力量来看, 爱
多还没有实施多元化的实力 。 爱多公司开发系
列家电产品, 方向是对的, 但实力不足 。
背景材料之二：财务人员看爱多
? 爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多
的财务状况, 甚至连胡志标本人也不太清楚公
司到底还有多少钱 。 但是作为爱多的财务经理
老黄知道 。 他 1997年春节后第一天到爱多上班,
1998年底离开 。 在爱多发展最快的这两年里,
他是爱多内部的第三只眼 。 作为一个忠于职守
的财务经理, 他多次向胡志标提出财务意见,
发出财务预警, 可惜均未被采纳 。
? 老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期
的时间对爱多的财务状况进行认真了解，之后
向胡志标提了三条书面建议：一是在提高质量
的前提下提高产量 (当时由于质量不稳定，仓
库里堆了几万台返修机 )；二是广告费的使用
力度是足够的，应控制规模，加大深度；三是
公司内部无序、浪费十分严重，仓库积压了大
量不配套的原材料，应加强生产管理。胡志标
将报告放在一边，说：, 我会考虑的。,
? 1997年 1—5月 (阳光行动之前 )，是爱多 VCD利
润最为丰厚的时候，平均每个月有 500万一 600
万的利润。半年下来，已积累了二三千万的盈
余。胡志标准备实行阳光行动 A计划时，降价
之前并没有跟财务打招呼。等财务经理老黄知
道后，拿着账本去找胡志标：, 胡总，我算了
一下，依现在这样的降幅，我们有的机型已接
近成本，有的机型己跌破成本，卖一台亏一
台。, 胡志标说：, 不可能吧。每台还有几百
元毛利呢。,
? 阳光行动 A计划仅付给经销商的补差价就达 2000
多万元 。 基本上把上半年的赢利吃掉了 。 但是
胡志标看到的是,A计划使爱多 VCD在市场上的
销量大增, 回款也十分顺畅, 7月份一个月银行
到账 2,7亿多 。 只有几个财务经理清醒地知道,
回款与盈利是两回事 。 表面的胜利正掩盖着背
后的隐患 。
? 紧接着, 不恰当的提价政策使爱多回款立即受
阻 。 以往每个月一两千万的回款, 一下子跌到
五六百万, 有一个月只有 100来万 。 爱多的支付
能力受到挑战 。
? 那之后不久，陈天南拿来厚厚一大本, 阳光行动
B计划可行性报告, 给老黄看。让他从财务的角
度提提意见。老黄对前面几章的前景描述扫了几
眼，便直接盯上了后面几页的财务预算。几天后
向陈天南汇报说：, 我认为这件事不太切合实际。
太超前了，已超出了爱多目前的承受能力。这是
一个庞大的系统工程，不是一两个部门能操作得
了的。,
? 但几天之后,B计划就已经轰轰烈烈地开始运作
起来了。
? 老黄跑去找胡志标，说：, 我算了一下，
照这个计划，一个月爱多起码要扔进去
2000多万 !”这一回胡志标抬起头来，说
了一句：, 2000万算什么,4000万够不
够?我一个月材料上浪费的也不止 4000万。
打扫打扫仓库就有了。, 在胡志标心目
中，财务就是保险柜。该收的钱收了，
该付的钱付了，别出差错就行。市场上
的事你们不懂。
? 在经历了阳光行动 A计划,B计划的风浪
之后，胡志标开始注意听一听财务的意
见了。比如说,1998年 6月，众厂家携手
在上海推出 VCD的时候，按照胡志标的性
格，要做行业的领头羊，责无旁贷。他
准备在全国各主要城市召开现场展示会，
并以此吹响爱多进军多元化的号角。爱
多的先头队伍好不威风。
? 每到一地，第一件事就是问：哪间是最好的酒
店?最好的会议厅?然后遍请当地新闻媒介和权
力部门，风风火火布臵停当，迎接胡总裁驾到。
事实上以爱多当时的风头，不这样做就会显得
很没有档次。胡志标巡回演讲了七个城市之后，
被老黄阻止了。此举花费过大，并且这样推广
VCD简直是在为 VCD行业做宣传。胡志标听进去
了，已经订了的到沈阳的机票退掉了，对下属
说：, 我不跑了。今后我主要在家里抓采购和
财务。, 但这时已经是 1998年 7月了。
背景材料之三：胡志标的人才观
? 爱多公司 1995年成立, 短短两三年时间, 企业爆炸
式地成长, 好像一口吃成了胖子 。 员工人数从开始
几百人膨胀到高峰时的 5000多人, 用一个比喻就是
,鲸吞, 。 爱多员工的大进大出就是这样 。 时间太
紧, 需求太大, 根本没有选择的余地, 只能在过程
中自然淘汰, 净化 。 而对关键人物即对人才的寻觅
就是胡志标独立主持了 。 胡志标一开始用的是自己
的朋友, 这和无数民营企业, 乡镇企业草创时的情
形没有什么区别 。
? 胡志标对文化人刮目相看与林莹有很大关系。
林莹向他反复灌输的一个观点就是：没有人才
的上档次就没有企业的上档次，爱多一定要引
进高素质的人才。胡志标对人才特别愿意花钱
并舍得花钱。他挂在口边的话就是, 财聚人散，
财散人聚, 。他把, 财, 和, 才, 作为一对矛
盾的两个方面，并且认为是对立的，是此消彼
长的。舍此, 财, 才能留彼, 才, 。这是作为
民营企业主的胡志标对人才最朴素、也最大胆
的理解和尝试。这可能也是胡志标何以从中山
东升镇数百上千的本地小老板中脱颖而出的原
因之一。
? 有一次胡志标看中了一个前来采访他的记者
,南方周末, 的李清飞, 二人一夜长谈之后,
胡志标说：, 来爱多吧, 帮我炒作新闻 。, 开
价当然比做记者高很多 。 于是这位毕业于中国
新闻学院颇有功力的经济记者加盟爱多, 同时
带了五六个自己的师弟师妹 。 一下子, 爱多的
公关策划部蔚为壮观, 从学历到水平, 没有几
个大企业能比 。 爱多对外形象也显得很, 知识
化, 了 。 爱多的新闻炒作也很有专业水准 。 爱
多出现, 打工皇帝,, 当时年薪近百万, 在
广东民营企业中是闻所未闻的 。 （ 评析结束 ）
[讨论题 ]
? 1,为什么外面看起来如此光彩夺目的爱
多竟然像, 纸老虎, 一样不堪一击?为什
么内部矛盾公开化之后, 便迅速崩溃?
? 2,有人说爱多成功是偶然的, 爱多的失
败是必然的 。 到底是不是必然的?成功与
失败点在哪里?如果你是胡志标有没有别
的更好的选择?
? 3,从爱多看中国民菅企业 。 20世纪最后 5年,
是中国民营企业发展迅速的 5年, 也是民营企
业前仆后继的 5年 。 中国传媒把它们编成了顺
口溜；巨人倒下, 爱多梦断, 南德败落, 飞龙
落地, 三株失误, 太阳神落山, 瀛海威哗变,
新浪网弃将 。 这些企业有些通过调整重新走上
了发展的道路, 有的还在生死线上挣扎或者已
经消失了 。 为什么中国的民营企业成得也快,
败得也快?有什么共性?
? [选自祁军主编,21世纪商学院 MBA—中国实
战案例, (下 ),中山大学出版社 2002年版 。 ]
第一节 企业战略实施准备阶段
? 一, 战略实施基本问题
? 二, 战略实施与组织结构
? 三, 导致战略实施失败的常见错误
一, 战略实施基本问题
1.谁来实施？ （ 制定者与实施者沟通, 企业上下目
标协同问题等 ）
2.必须做些什么？ （ 结果目标 ）
3.如何实施？ （ 途径与方法 ）
二, 战略实施与组织结构
? 战略的实施离不开有效的组织结构 。 战略的适
应性决定了组织结构的动态性, 因此在企业运
用已有的资源和可能占有的资源, 去适应企业
外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过
程, 要求企业不断推出合理有效的组织结构以
适应战略的转变 。 企业发展到一定阶段,其规
模, 产品和市场都发生了变化 。 这时,企业应
采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的
反应 。
1．增大数量战略的结构
? 在行业处于发展阶段, 外部环境竞争不
激烈的条件下, 企业要增大生产的数量,
只需采用简单的结构或形式 。
2．扩大地区战略的结构
? 随着行业进一步发展, 在一个地区的生
产或销售已不能满足企业的发展速度和
需要时, 则要求企业将产品或服务扩展
到其他地区去 。 为了协调这些产品和服
务,形成标准化和专业化, 企业组织要求
有职能部门结构 。
3．纵向整合战略
? 在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为
了减少竞争的压力, 企业需要拥有一部
分原材料的生产能力, 或拥有销售产品
的渠道。在这种情况下, 组织应运用事
业部制结构。
4．多种经营战略
? 在行业进入成熟期, 企业为了避免投资
或经营风险, 往往开发与企业原有产品
不相关的新产品系列, 或到其他行业里
经营自己原有的产品 。 这时企业应根据
规模和市场的具体情况, 分别采用矩阵
结构或经营单位结构 。
三、导致战略实施失败的常见错误
? 1．对竞争环境判断失误
? 2．不合时宜的假设前提
? 3．被日渐侵蚀的竞争优势
? 4．盲目扩张自损价值
? 5．受制于组织结构
? 6,失控
? 7,领导失效
1．对竞争环境判断失误
? 要避免对竞争环境的误判, 首先, 需要培育一
种对环境变化敏感的公司文化 。 正如葛洛夫所
言, 这是一个, 只有偏执狂者才能生存, 的年
代 。 在分析竞争环境时, 必须正确定义自己的
竞争空间, 不能只局限于现有竞争者, 必须考
虑潜在的和新生的竞争者 。 另外, 必须构建一
个行之有效的竞争信息系统, 保证相关信息在
组织内部畅通, 并使其能得到妥善的处臵应用,
能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息
平台 。
2．不合时宜的假设前提
? 有些公司将自己的战略建立在一套错误
的前提条件之上, 或者没有随着环境条
件的变化而对战略决策的前提假设进行
更新 。 人们将这类现象比做是好药看错
病 。 可以按照对于公司经营重要性的差
异, 将不同的前提假设分门别类加以区
分对待 。 最后不要忘记对于各种前提假
设, 随着时间的推移和环境的演变, 一
定要重新界定以确保它们的有效性 。
3．被日渐侵蚀的竞争优势
? 公司一时的强势不可能转化为可持续的
竞争优势, 在激烈市场竞争中终究落人
下风 。 公司主管必须树立一种全局和动
态的意识, 把公司活动建立在流程的基
础上, 注意力集中在公司的价值链上 。
应该设法整合公司的各处增值活动, 注
重竞争环境的动态进程, 以创新方式为
公司增添独特价值 。 只有这样, 才能使
公司在市场上立于不败之地 。
4．盲目扩张自损价值
? 公司往往不顾自身条件而一味求多元化,
盲目进入一些自己陌生的业务领域, 结
果往往遭遇到失败, 反而削减了公司的
价值基础 。 要使多元化经营有所建树,
必须时刻紧扣公司的核心竞争能力 。 如
果从公司价值链的角度出发, 新的业务
能否成为整个公司现有价值链的自然延
伸或有效补充, 应该成为多元化经营决
策时的重要标准 。
5．受制于组织结构
? 在公司战略的实施过程中, 需要对传统的组织
结构进行彻底变革, 营造新颖的无边界的组织
形态 。 首先要界定战略氛围, 找出战略涉及的
关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对
应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组
织间实现协调和整合 。 只有通过树立明确的目
标, 有效地沟通, 并利用跨职能部门的组织机
构, 才能突破樊篱, 使组织的各个部门协调运
转 。
6．失控
? 公司失控通常有两个起因：
? 一是公司盲目追求某些武断而固执的目
标；二是公司战略控制体系失衡, 无法
在公司文化, 激励系统和行为规范三者
之间形成均衡 。 要使战略实施处于受控
状态, 必须使用, 双环路, 的监控体系,
对目标本身也要进行实时评估 。
? 在战略制定和战略控制间通过信息, 在
战略实施和战略控制间通过行为来完成
整个战略的控制体系 。 并且要营建符合
公司战略目标的公司文化, 完善相应的
激励机制, 并建立行为准则 。 同时必须
促使它们三者间协调一致, 确保它们能
随着时间的推移适应外部环境的变化,
由此保持组织在变革环境中必不可少的
灵活性 。
7．领导失效
? 在公司战略的实施过程中, 强有力的领
导对最后的成功起着关键性的作用 。 但
经常可以发现不少公司的高级主管要么
刚愎自用, 要么优柔寡断, 对一些基本
原则臵之不理, 无法提供在公司实现战
略规划时需要的强有力的领导才干 。 如
此公司常常陷于被动, 公司的战略规划
也往往成为一句空话 。
? 要成功地领导公司达成战略目标, 公司主管必
须在组织中创造变革的紧迫感, 并迅捷果断地
采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划,
以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设
定公司的奋斗目标, 广泛授权给一线员工, 使
他们为实现公司远景规划而相互展开竞争；此
外, 必须不断总结战略实施过程中的经验, 使
已经发生的有益变化制度化；只有这样, 才能
使公司上下一心, 朝着既定的战略方向前进 。
第二节 企业战略实施执行阶段
? 一, 创造良好战略实施环境
? 二, 建立内部战略支持系统
? 三, 发挥战略实施领导作用
一, 创造良好战略实施环境
? 1.调动员工战略实施积极性
- 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动
? 2.形成支持战略实施企业文化
- 结果导向：贡献在外部 （ 目标 ）
- 以人为本：领导是关键 （ 中心 ）
- 一次做对：习惯成自然 （ 态度 ）
- 灵活创新：权变为灵魂 （ 方法 ）
? 3.树立结果导向与追求卓越精神
- 给高业绩以充分回报, 目标管理利弊：
? 目标明确, 采取结果导向, 允许过程多样化
? 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性, 因果关系确定, 可
建立保证体系
二, 建立内部战略支持系统
? 1.明确企业政策与程序,政策的无为而无不为
? 2.搜集重要战略信息
- 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用, 走动
管理法搜集非正式信息
? 3.建立战略信息报告系统
- 统计信息有数字性感觉, 报告会有问题实质
性感觉, 会谈有直观感觉
三, 发挥战略实施领导作用
? 1.营造支持战略实施组织氛围
? 2.保持组织反应性与创新性
? 3.处理好组织内部政治关系
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略
? 4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断, 时间允许时要集思广益
四、战略实施的相关因素 ——麦肯锡 7—S
模型
? 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了
经济不景气、失业的苦恼，同时听够了
有关日本企业成功经营的艺术等各种说
法，也在努力寻找着适合于本国企业发
展振兴的法宝。 Thomas J,Peters和
Robert H,Waterman，这两位斯坦福大
学的管理硕士、长期服务于美国著名的
麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美
国历史悠久、最优秀的 62家大公司。
? 接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出
了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中
的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并
与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司
研究中心设计的企业组织七要素（简称 7——S
模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的
一些共同特点，写出了, 追求卓越 ——美国企
业成功的秘诀, 一书，使众多的美国企业重新
找回了失落的信心。
? 7——S模型指出了企业在发展过程中必
须全面地考虑各方面的情况，包括结构、
制度、风格、员工、技能、战略、共同
的价值观。也就是说，企业仅具有明确
的战略和深思熟虑的行动计划是远远不
够的，因为企业还可能会在战略执行过
程中失误。因此，战略只是其中的一个
要素。
? 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成
功的, 硬件,,风格、人员、技能和共同的价
值观被认为是企业成功经营的, 软件, 。麦肯
锡的 7——S模型提醒世界各国的经理们，软件
和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期
以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜
欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这
与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡 7—S模型
共同价值观
结构
人员
战略
技能
制度
作风
? 战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情
况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企
业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋
划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列
战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计
划的基础。
? 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生
存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业
的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息
等组织要素的有效排列组合方式。
? 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度
作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和
战略思想的具体体现。
? 风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中
央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他
们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一
方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
? 共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思
想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并
用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
? 人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时
战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，
实践证明，人力准备是战略实施的关键。
? 技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定
的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸
之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能
成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将
们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是
凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练
的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常
好的天赋资质，也可能无从发挥。
? 五、战略管理四方式
自由企业家式管理 合作式管理
混乱式管理 木偶式管理
战略管理的方式
高
层
经
理
的
参
与
程
度
高
低
? 1、混乱式管理
? 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企
业的战略管理。
? 2、自由企业家式的管理
? 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负
责，董事会根本不参与。
? 3、木偶式管理
? 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，
而企业高层经理只能惟命是从。
? 4、合作式管理
? 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战
略管理，并且在这一过程中积极合作。
六、战略实施成功的五要素
? 1,始终如一的顾客取向
? 2,持续的改善
? 3,员工的整体性
? 4,理念和价值
? 5,执行的坚决性
1,始终如一的顾客取向
? ① 专业化；
? ② 集中精力；
? ③ 高质量；
? ④ 制造一次性效果, 避免可替换性；
? ⑤ 快速适应；
? ⑥ 国际化；
? ⑦ 制造可见的能力 。
2,持续的改善
? ① 小步前进 —— 积少成多；
? ② 在工作小组中寻找问题答案；
? ③ 系统地使用创造性的想法；
? ④ 学习热爱错误；
? ⑤ 学习遗忘；
? ⑥ 让全体员工进行市场研究 。
3,员工的整体性
? ① 网络化组织；
? ② 取消等级制度, 制造扁平结构；
? ③ 树立个人责任心；
? ④ 集体领导；
? ⑤ 制造信息纽带；
? ⑥ 倾听／赞扬 /认可；
? ⑦ 拿出些时间给员工；
? ⑧ 开拓成功的领域 —— 制定个人发展计划；
? ⑨ 系统地施行与效益挂钩的奖金；
? ⑩ 通过更好的培训形成竞争优势 。
4,理念和价值
? ① 企业理念：企业的力量源泉；
? ② 企业文化：运作比写下来更重要；
? ③ 框架：企业的游戏规则；
? ④ 接受反面意见, 制造紧张气氛；
? ⑤ 强硬的决定也要做 —— 不要犹豫；
? ⑥ 问题的等级结构方案；
? ⑦ 计划就是用来改动的；
? ⑧以灵活性作为企业的根本法 —— 高速市场营
销。
5、执行的坚决性
? ① 共同制定目标；
? ② 目标是成功的前提；
? ③ 目标表述；
? ④ 可操作化；
? ⑤ 让员工参与, B标表述；
? ⑥ 目标视觉化；
? ⑦ 想像力的力量；
? ⑧实现目标 —— 通向目标的道路。
第三节 企业战略管理过程
评价与控制
? 一, 战略控制的类型
? 二, 战略评价控制过程
? 三, 战略实施过程激励管理
一、战略控制的类型
? 战略控制主要有四种类型：
? 1．回避控制问题
? 2,具体活动的控制
? 3,绩效控制
? 4,人员控制
1．回避控制问题
? 在许多情况下, 管理人员可以采取一些
适当的手段, 避免不合适的情况发生,
从而达到避免控制的目的 。 具体的手段
有：
? (1)高效自动化
? (2)管理集中化
? (3)风险共担
? (4)转移或放弃某些经营活动
2．具体活动的控制
? 具体活动的控制是保证企业职工能够按
照企业的预期进行活动的一种控制手段,
其具体做法主要有以下三种方式：
? (1)行为限制
? (2)工作责任制
? (3)事前审查
3．绩效控制
? 这种控制形式以企业的绩效为中心, 通过绩效
责任制来达到有效的控制 。 绩效控制系统一般
要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量
效益；根据效益对那些实现绩效的人员给予奖
励, 对没有完成绩效的人给予惩罚 。
? 绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定
的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行
为符合企业的预期。这种控制系统只有让职工
充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应。
4．人员控制
? 当该控制系统出现问题时, 一般可以采用以下
的手段加以解决：
? (1)实施职工训练计划, 改善工作分配, 提高
关键岗位上的：人员的能力；
? (2)改进上下级的沟通, 使企业职工更清楚地
知道与理解自己的作用, 将自己的工作与企业
中其他群体的工作很好地加以协调；
? (3)建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的
工作团队, 促成同事间的互相控制 。
二, 战略评价与控制过程
? 1.确定评价内容,关键要素
? 2.建立业绩标准,容差范围
? 3.衡量实际业绩
? 4.比较实际业绩与标准要求
? 5.采取校正行动确保战略目标实现
三, 战略实施过程激励管理
? 1.弄清激励与惩罚的行为为哪些？
- 如：以发案率和破案率作为地方治安与公安
工作优劣考核指标, 结果出现, 不破案就不
立案,
? 2.战略决策者激励问题
? 3.正向激励与负向惩罚关系
第四节 战略实施中的问题
? 一、企业家与战略实施
? 二、企业文化与战略实施
? 三、世界一流企业的业绩标准
? 一、企业家与战略实施
? 1、企业家与传统管理者的区别
传统管理者 企业家
集中于当前目标 集中于未来
事后行为 事先准备
限制别人参与 提倡参与
憎恨自以为无所不知的人 寻找优秀人才
解决问题 提供帮助
控制信息 传递信息
忽视冲突 调解冲突
可能认识成绩 迅速赏识成绩
只给小组提建议 坚守承诺
? 2、企业家与传统管理者在战略问题上的思考次
序不同
传统管理者 典型企业家
? 我控制的资源是什么？ 机会在哪里？
? 什么结构决定了我 我怎样向这个机会
? 企业与市场的关系？ 投资？
? 在我力所能及范围内,我需要什么资源？
? 我怎样使各种因素的 我怎么取得对这种
? 冲击最小化？ 资源的控制？
? 什么机会是适当的？ 什么结构是最好的？
? 案例分析：
? 一个优秀总经理的标准是什么呢？联想
集团总经理柳传志说：, 有三条最为关
键：第一条是，他应具有极强的进取心，
对事业忠诚；第二条是具有审时度势的
能力，能制定战略；第三条是有自知自
明，能搭班子、带队伍。
? 3、企业家的战略能力
? （ 1）战略思维能力
? （ 2）想像力
? （ 3）应变力
? （ 4）理解和体贴下属的能力
? ——Gray R·Hickman and Michael
A·silva合著, 创造卓越,
? Gray R·Hickman and Michael A·Silva提出理
解和体贴下属的四原则：
? 不要不与下属交谈，就认为自己已经知道他们
的需要和期望；
? 不要以一种面孔或态度对待所有的下属，因为
这只能表明你对他们不感兴趣；
? 不要因为下属犯错误就将他们看死，对他们的
进步要公开表扬，对于他们的退步要帮助查找
原因；
? 不要要求所有下属都要与你想的一样，这只回
伤害他们的创造性和独立思考的积极性。
? 二、企业文化与战略实施
? 1、企业文化与战略的三种模式
? （ 1）什么是企业文化？
? 企业文化是企业成员在长期生产经营实
践中，共同创造、积淀下来的以企业的
组织气氛、规章制度、物质设施、产品、
服务等为载体的，以企业价值观为核心
的观念形态文化。
? （ 2）企业文化与战略的三种模式
? 战略支持型文化：企业文化的导向完全
与战略一致，企业员工的价值观念、行
为准则和战略目标十分和谐。
? 战略制约型文化：企业文化与战略相抵
触，成为战略实施的一个障碍。
? 战略非相关型文化：企业文化对战略没
有明显的影响。一是企业比较年轻，还
未形成一种主导文化；二是企业缺乏文
化传导媒介，使企业文化处于较幼稚阶
段，不能产生明显的作用。
? 2、如何形成和实现, 战略支持型, 企业文化
? （ 1）建设一种精密、顺畅的, 时钟, 机制
? 强调建立企业文化运行机制的重要性，一旦这
种机制建立起来，企业家的超凡能力会得以延
续，各种正确决策、推陈出新的产品或服务、
优异的经营业绩等就会通过这种机制不断产生
出来，企业长治久安的局面就会实现。
? （ 2）形成, 崇拜式, 文化的热烈氛围
? 这种氛围对于企业上下形成共识，保证大家认
识的一致性具有积极作用。
? 三、世界一流企业的业绩标准
? 1、美国最佳公司的八个标准
? 面向行动；
? 接近顾客并了解他们的需求；
? 促进管理的独立性和企业家精神；
? 通过发挥人的因素提高生产率；
? 领导身体力行，以公司价值观为动力；
? 扬长避短，发挥优势；
? 组织机构简单，工作人员精干；
? 集权与分权并举 ——,追求卓越,
? 2、麦肯锡 ——判断优秀企业的六大标志
? 围绕如何建立市场领先地位，制定目光
远大的公司战略；
? 管理层以高水平的业绩目标推动企业的
发展；
? 具备强烈的效益理念；
? 极为简明的组织结构；
? 公司高层领导出色的职业管理技能；
? 良好的人力资源管理制度。
本课程学习参考书目
? 1、孟卫东 张卫国 龙勇编著, 战略管
理, 科学出版社
? 2,[美 ]Arthur A.Thompson，
A.J.Strikland Ⅲ, Strategic Management：
Concepts and Case,机械工业出版社
? 3,[美 ]弗雷德,R.戴维著 李克宁译, 战
略管理, 经济科学出版社
? 4,项保华, 战略管理：艺术与实务,
华夏出版社
? 5、张卫国, 财务管理学, 重庆大学出
版社
? 6、王方华, 企业战略管理, 复旦大学
出版社
? 7、张卫国 自编企业战略管理讲义及案
例教学材料
? 8、迈克尔,波特, 竞争战略, 华夏出
版社
本课程教学结束
感谢各位同学的支持与合作！
祝各位万事如意、心想事成！
