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第五章 企业业务战略
— 合作战略的选择
重庆大学工商管理学院
2004/03/09
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? 教学目标：
? 通过本章的学习，你能够做到：
? 1、合作战略的基本内涵；
? 2、掌握共谋战略的类型及其竞争优势；
? 3、掌握战略联盟成因及其价值；
? 4、掌握动态竞争的内涵
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第一节 合作战略
? 1,合作战略产生的原因
? 市场选择的同一, 组织资源的近似, 产
品的同质性
? 2,合作战略的内涵
? 合作战略就是多家企业为各自的战略目
的而形成的一种共同行动 。
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一、合作问题
? 企业实施合作战略时, 哪怕这个战略本身是十
分恰当的, 即真正全面实施后对参与企业都有
正面的战略利益时, 这个战略也不一定就是真
正有效的, 甚至会对忠实地实施合作行为的企
业带来损失 。 这是因为, 合作行为意味着参与
企业要将一些战略资源投入到共同行动中去,
而自己却不一定能够对合作的过程和结果进行
有效的全面控制, 反而经常会出现合作结果与
起初的期望大相径庭, 合作陷入困境的境地 。
于是就引出了合作问题 。
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1、合作问题的内涵
? 企业同时具有强烈的合作和欺骗合作协议的动
机被称为, 合作问题, 。 合作问题可以用最基
本的, 囚徒困境, 博弈模型的思想来说明 。 假
设企业间的不合作行为将会导致两败俱伤, 而
共同谋利的合作行为则可以导致共赢的局面 。
在这种情况下, 所有打算采取合作战略的企业
都将面临着两难的选择 。 一方面, 他们都有强
烈的动机选择合作行为, 因为这种行为能够降
低行业的竞争水平, 较之不合作行为的确能够
给双方都带来超过正常水平的利润 。
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? 另一方面, 他们又有强烈的动机来背叛共同的
合作协议, 因为这样一来, 虽然会伤害合作伙
伴的利益, 势必给自己带来更大的收益, 从自
身利益出发这完全理性的选择 。
? 因此, 无论在什么时候, 企业的收益既取决它
自身的战略选择, 也和其它企业的决策密切相
关 。 企业是选择竞争, 合作还是欺骗合作协议
取决于合作发生时的具体背景 。 但合作陷阱始
终都是存在的 。
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2,解决合作问题的方式
? 第一种是 Axelrod(1984)提出互动式的, 以牙还牙, 合作战
略 。 他所提办法的根本思想是只要个别企业进行合作的收
益和进行欺骗的机会成本都很高, 或者合作收益大于欺骗
成本时, 那现实条件就会对该企业形成很强的行为约束,
企业很可能会选择继续合作 。
? 他认为只要企业预期中是和一定数量的合作企业发生互动
的，而这几个合作博弈者会共同实施“以牙还牙”战略
（即一位博弈者合作，直到另一位搏弈者出现欺骗协议的
行为时。被骗的博弈者就对欺骗者采取对抗的行为）时，
合作战略会产生最佳的效果。而当其它的合作者采取非合
作战略时，又会使损失降到最小。 Axelrod因此认为，“以
牙还牙”合作战略导致的高收益、低成本的合作结果有效
地解决了合作问题。
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? 另一种是 Tomas Hobbes提出的合作在社
会中如何建立、解决合作问题的最传统
方法。 Hobbes认为，只有当中央权威
（一个领导或统治机构）强制其它个人
或企业不欺骗合作协议时，合作才能建
立。由中央权威执行严厉的惩罚，使得
欺骗的代价非常之高。
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? 还有一种是 Grannovetter提出的用社会标准去
约束合作中的欺骗行为 。 他认为, 大多数的的
经济交易是发生在一种社会关系背景之下的,
在这种企业共同面对的社会关系中隐含着一种
关于合作的期望行为标准, 大家一致认为应该
按照这个标准去参与合作 。 当这种社会行为标
准明确表示会严厉惩罚合作中的欺骗行为, 使
得欺骗行为代价高昂时, 合作问题就有可能得
到解决 。 在 Grannovetter的解决方案中, 实际
上是将中央权威中个人或机构改变成了期望合
作行为的社会标准 。
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二,合作战略的分类
? 1、共谋战略
? 2、战略联盟
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第二节 共谋战略
? 一,共谋战略的基本概念
? 共谋战略指的是同一行业的数个企业为
了谋取高于正常经济利润的收益而采取
共同协议产出和定价决策的行为。它的
意义在于通过共同协议限定行业的产量，
以使产品价格高于相互竞争状态时的价
格，从而使共谋企业共同获得高于正常
水平的收益。
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? 共谋战略可分为明示共谋 （ explicit collusion） 和默契
共谋 （ tacit collusion） 。 明示共谋指的是同行业的企
业通过直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和
定价决策 。 如中国彩电业曾发生过的全国彩电价格峰
会就是这类行为的典型 。 OPEC组织也是一个很好的明
示共谋的案例 。 但这种共谋在大多数发达经济体制中
是不合法的 。
? 而默契共谋则不是通过直接交流和谈判来进行的, 它
指的是企业间的通过信号传递和种种暗示而形成一种
合作默契来共同决定产量和价格的行为 。
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二、共谋的价值与竞争优势
? 共谋的根本价值在于企业能够联合起来,
共同确定使得共谋企业利润最大化的价格
和产量, 从而获得高于正常利润的经济回
报 。 它的另外一层意思, 就是在某些形势
下, 可以使一个企业利用避免竞争威胁的
环境机会而获得超额利润 。
? 但共谋战略要成为组织的一种持续的竞争
优势, 必须还是稀有的和难以模仿的 。
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1、默契共谋的稀有性
? 而默契共谋要发生作用, 则需要一个行
业中的所有或大多数企业采取共同的战
略选择 。 看上去这似乎使得共谋战略不
能产生任何竞争优势, 因为大多企业都
作出相同的行动选择, 从而不具备稀缺
性 。
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? 但事实上默契共谋的稀缺性还是有可能实现的 。 但需
要这个行业的企业数量要少, 以确保行业内现有企业
能达成默契 。 如果一个行业中存在众多的企业, 包括
现有企业和潜在进入者, 则极不可能成功地实施共谋 。
同时要改变观察的角度, 从一个行业中所有企业的角
度来看, 默契共谋不是稀缺的 。 但从更多的行业和本
行业现有企业及潜在进入者这个更广的角度来看, 共
谋战略是稀有的 。 在现实的市场竞争中, 市场共谋是
种具有很强稀缺性的组织技能和战略行为 。
? 所以, 共谋战略的稀缺性是可以实现的, 但它必须要
求一个行业中企业数量较少 。
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2、共谋战略的不可模仿性
? 共谋战略要形成竞争优势，除了满足战
略选择稀缺性的要求之外，还必须要具
备不可模仿的特性。这取决于企业的两
种能力：一是直接复制共谋战略的能力。
二是实施其替代战略（如横向一体化）
的能力。
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? 直接复制共谋战略的能力主要是针对潜
在进入者而言的。如果一个行业中的现
有企业在实施默契共谋，那么非共谋的
潜在进入者开始共谋时的成本会非常地
高昂，因共谋形成的难以模仿的企业资
源最终导致了行业的进入障碍。所以潜
在进入者复制共谋的能力越弱，刚加入
共谋时成本越高，行业共谋战略越具有
不可模仿性，从而形成竞争优势。
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? 而作为共谋战略最相近的替代战略, 横
向一体化是一种值得关注的公司战略 。
通过对竞争对手的直接收购, 如果企业
进行足够多的交购, 则很可能成为该行
业中的垄断者, 从而获得接近垄断带来
的高额利润 。 相当于企业采取完全合作
行为时的收益状况, 但这种导致完全垄
断的横向一体化战略是市场经济则不允
许的 。
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第三节 战略联盟
? 一,战略联盟的定义
? 战略联盟的概念最早由美国 DEC公司总裁简 ·霍
普兰德和管理学家罗杰 ·奈格尔提出, 他们认为,
战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战
略利益和对等经营实力的企业 (或特定事业和
职业部门 ),为达到共同拥有市场, 共同使用
资源等战略目标, 通过各种协议, 契约而结成
的优势互补或优势相长, 风险共担, 生产要素
水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式 。
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其它定义
? 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为, 准一体化,
（ Blois,1972） 。
? 交易成本经济学的代表人物威廉姆斯称之为, 非标准
商业市场合同, （ Loilliams,1983） 。
? 巴特勒将其称之为, 被管理或被组织的市场, 。
? 索雷利从联盟组织多边化出发, 将其称之为, 网络化,
（ Thorelli,1986） 。
? 汤普森将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三
种社会经济活动协调工具 。
? 波特将联盟称之为, 企业间达成的既超出正常交易,
又达不到合并程度的长期协议, 。
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企业战略联盟产生的背景
? 世界经济一体化
? 区域经济集团化
? 国际分工的发展和深化
? 科学技术的迅猛发展
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二,战略联盟的类型
? 一般来说, 按照不同的划分标准, 战略
联盟可以划分为多种类型 。 比如可按照
合作方关系的紧密程度标准来分, 按照
联盟结构的对称性标准来分, 按照地位
平等性标准来分, 根据联盟范围的不同
来分, 按照合作内容的不同来分, 按照
联盟战略目标在公司发展战略中所处的
层次来分 。
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1、按合作方关系的紧密程度标准分类
? （ 1） 非股权战略联盟 （ 契约式战略联盟 ）
? 在契约式战略联盟中, 企业虽然达成共
同进行战略合作的协议, 但它们的联系
不是以资产 （ 股权 ） 为纽带的, 而是依
据更为灵活, 松散的契约来进行合作管
理的 。 即不交叉持股和建立独立的企业 。
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? 最常见的形式包括：ａ,技术性协议：联盟成员间相互
交流技术资料, 通过, 知识, 的学习来增强竞争实力 。
ｂ,研究开发合作协议：分享现成的科研成果, 共同使
用科研设施和生产能力, 在联盟内注入各种优势, 共
同开发新产品 。 ｃ,生产营销协议：通过制定协议, 共
同生产和销售某一产品, 这种协议并不给联盟内各成
员带来资产, 组织结构和管理方式的变化, 仅仅通过
协议规定合作项目, 完成时间等内容 。 成员之间仍然
保持着各自的独立性, 甚至在协议之外仍然相互竞争 。
ｄ, 产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟
体系, 多见于高科技产业中 。
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（ 2） 股权联盟
? 股权式战略联盟是由各成员作为股东共
同创立的, 其拥有独立的资产, 人事和
管理权限 。 股权式联盟的合作契约中增
加了对联盟伙伴进行股权投资的内容,
但一般不包括各成员的核心业务, 具体
又可分为对等占有型战略联盟和相互持
股型战略联盟 。
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? 对等型联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员
的局部功能, 双方母公司各拥有 50%股权, 以保持相
对独立性 。 而在相互持股联盟中, 各成员为了巩固良
好的合作关系, 长期地互持合作方少量的股份 。 与合
资, 兼并略有不同, 这种方式仅限于股权联系而不涉
及其它企业资产的互动 。 而且有时也采取单向持股的
情况, 旨在与这些公司建立战略关系 。 ＩＢＭ公司就
在 1990年 1991年间, 大约购买了 200家西欧国家的软
件和电脑服务公司的少量股份, 籍此与当地的经销商
建立了良好的联盟关系, 从而借助联盟中的中间商占
领了这片市场 。
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? 股权联盟的价值在于它强调了合作人之
间的重要责任与义务, 使盟友间联系更
加紧密, 为双方建立长期合作关系奠定
基础, 它的不利之处在于公司的经济成
本和风险较大, 甚至有时会影响公司的
经营的独立性 。
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（ 3） 合资企业
? 合资企业是由进行战略合作的企业通过共同投资建立的
一个全新的具有独立法人资格的企业, 合作双方分享该
企业所产生的利润 （ Hennart,1988） 。 战略性的合资企
业和传统的合资企业还有所区别 。 如合资建立两个同等
的企业, 并且让各自所在地的公司拥有较多的股份, 对
同一产品进行生产和销售 。 这样既可保证联盟双方的利
益, 又可充分发挥联盟双方各自的优势和积极性 。 同时,
这两个企业也可以进行竞争 。 再如合资成立两家公司,
目标市场不是在彼此国家, 而是全球市场, 将全球分成
两个部分, 分别让两个企业去占领 。 如：德国戴姆勒 —
奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车, 双方共同分担
产品开发和生产的投资费用, 共同进入原在欧, 日拥有
的销售和分配网络 。
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2、按照联盟结构的对称性来划分
? （ 1） 对称联盟
? 合作各方具有相似的战略目标，都从联
盟中寻求同样优势的战略联盟叫做对称
联盟（ Hennart,1988），对称联盟的价
值表现在企业通常通过它来获取规模经
济和建立默契共谋。
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（ 2） 不对称联盟
? 某些联盟的动机，如低成本进入新市场、
或新行业，向合作者学习等，要求合作
者具有不同的战略目标时才能够实现。
这类战略联盟称之为不对称战略联盟。
如合作者要向另一方学习，如果双方不
在某些战略方面所有不同，则该企业就
很难向合作企业学习。
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（ 3） 混合联盟
? 企业的战略目标有可能相似, 也有可能
不同的联盟叫做混合联盟 。
? 混合联盟的价值主要是用来管理不确定
性, 以及进行风险和成本分担作用的 。
如在现在技术创新步伐加快, 经济环境
不稳定的时代背景下, 企业常建立 R&D
联盟来分担成本及风险 。
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3、按照联盟合作的内容来划分
? （ 1） 产品联盟
? 早期的联盟主要围绕产品进厅, 通常称
为产品联盟 。 其目的是为了降低投资费
用和投资风险, 或是为了减少产品竞争
对手的威胁 。 产品联盟以短期利益为主,
是较低级的合作形式, 得到某一产品或
广泛销售现存产品是联盟的主要内容 。
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（ 2） 知识联盟
? 知识联盟是从企业的知识管理和组织学习的角
度对战略联盟进行的一种阐释 。 可定义为, 以
学习和创造知识作为联盟的中心目标, 有助于
两个公司的专业能力优势互补, 促进企业之间
知识资源共享, 知识流动和知识创新的立体网
络组织 。, 建立知识联盟对企业的直接意义就
是提高企业, 内部的积累性学识,, 从而为增
强企业的核心能力, 获得持续竞争优势予以战
略支持 。
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? 相对于产品联盟, 知识联盟具有以下三个主要
特征：
? ①知识联盟中，联盟各方的合作关系更加紧密、
更为稳定、持久，相互信任程度更高。两个公
司要相互学习、创造和加强专业能力，每个公
司的员工必须在一起进行紧密合作。如果两个
公司间只是简单地转移知识，那么就谈不上知
识联盟。
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? ② 知识联盟的参与者范围更加广泛, 形式从以
往的线性联盟发展为立体的联盟网络 。
? 知识联盟参与者能够和其它任何组织合作, 只
要这个组织拥有有益于参与者的专业能力 。 企
业与员工, 工会, 经销商, 供应商, 大学, 科
研机构等都可以形成知识联盟 。
? ③ 知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能 。
知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基
本能力, 有助于从战略上更新或创建新的核心
能力 。
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三、战略联盟形成的经济动因
? 形成企业战略联盟安排的一个有力动机
在于它可能降低市场的交易和协调成本
以及影响伙伴企业的资产, 技能及经验,
另一动机则在于创造或延伸等级制控制,
增加资源潜力 。 从现有国内外理论研究
来看, 主要从交易成本, 资源配置, 网
络化效率以及, 战略缺口, 等几个方面
对解释企业战略联盟经济动因的研究现
状进行总结, 分析 。
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1、新制度经济学理论解释
? 新制度经济学的主要创导者科斯把企业
看作为节约交易费用而代替市场机制的
组织, 节约交易费用是企业存在及扩张
的意义所在 。 从新制度经济学的角度看,
战略联盟是一种为节约交易费用而替代
市场机制的组织形式 。
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2、资源依附理论的解释
? 这类解释出现于 70年代末关于企业理论的研究。该理
论中，资源是个广义的概念，包括：营销（市场进入
的知识和能力等）、技术、资金、信息、人力资源、
原材料等。该理论从资源需求的角度出发，认为联盟
形成的原因在于伙伴企业间的资源具有互补性。战略
联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方
面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本
（ sunk cost），另一方面又可节约企业在可获得资源
方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进
入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。
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3、网络理论的解释
? 网络理论认为，建立具有网络型组织的企业，对于增
强企业组织的活力和形成企业之间的价值相关关系起
着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结
构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利于
保持组织的灵活性，能够较好地适应因产品和技术周
期缩短、竞争激烈所导致的市场动态发展要求。网络
结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重
要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，
又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的
交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变
化的适应能力。
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4,,战略缺口, 假说的解释
? 泰吉（ T.T.Tyejee）和奥兰德（ G.E.Osland）等人提出
了, 战略缺口（ Strategic Gap）, 假说以解释企业运
用战略联盟的动因。他们认为，企业在分析竞争环境
和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争
环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有
资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，
而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠
自有资源和能力自我发展的道路，从而形成进行企业
间战略联盟的重要动力。企业的战略缺口越大，参加
战略联盟的动力越强劲。而且，企业只需投入相对较
少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向
建立起来。
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? 按照这一假说，企业是为了降低生产费用而选择了战
略联盟。一个企业独立进行生产经营时，由于自身的
资源和能力有限，生产费用太高会使其难以参与市场
竞争，通过战略联盟实现资源优势互补，能有效地降
低生产费用。关于这个动因解释，本文认为其存在着
一些不足之处。由于企业为实现资源优势互补可采取
的策略很多，购并、合资等都是可以考虑的方式，何
种情况下战略联盟才是最佳的选择,,战略缺口, 假
说未能全面解决这个问题。进一步讲，生产费用只能
说是企业总费用中的一部分，该假说强调降低生产费
用对于降低总费用来说仅仅是局部的意义，而事实上
其他费用，特别如交易费用的节约才是作出战略联盟
选择的关键。
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5,组织学习理论的解释
? 该理论一反传统竞争优势的分析思路，从组织学习的
角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优势的紧密
相关性。它把企业视为一个学习型组织，可以通过内
部的, 干中学,,, 用中学, 以及外部的, 从相互作
用中学习,,, 产业间外溢, 等基本的学习途径，不
断提高，从而达到增强企业竞争优势，改善企业整体
经营效率的目标。鉴于企业知识的多样性和复杂性以
及在创新过程中重要性的不同，该理论引入知识的两
个维度：编码化知识和经验性知识。编码化知识是指
那些显性的、已成体系并可用正规系统的语言传播的
知识。因此这种知识可以通过书本、技术规范、设计
和机器附带的材料获得。
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? 相反，经验性知识是隐含的，深植于企业文化或人的
大脑和身体中，很难系统地编辑和交流，只能通过某
一特定情景中的行动、承诺和涉及程度来表达，并且
也只能通过观察、模仿和实践经验才能获得 #。组织学
习理论认为，战略联盟是组织学习的一种重要方式，
其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。由于企业在
技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有
的经验性知识基础之上，而经验性知识存在于组织程
序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。联盟则
是解决经验性知识转移的有效途径。通过缔结战略联
盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取
人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施，增
强联盟各方的联系频率等办法，可以使经验性知识有
效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心
能力，真正达到企业间合作的目的。
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? 以组织学习为本质的企业合作动机并不是以资
源互补为中心，而是以获取企业核心能力为重
要内容；以学习为中心建立的战略联盟不是被
动地适应环境，而是主动去创造环境，因而极
具生命力；同时，围绕以知识的不断创新为基
础建立的战略联盟，能够适时地调整企业间的
关系，促进不同价值观、知识和异文化在企业
中的融合，使之成为企业革新的重要推动力。
因此，通过学习过程来积累企业知识资产是企
业选择合作而不是市场交易的一个重要原因。
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6,价值链的理论解释
? 任何企业都只能在, 价值链, 的某些环
节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势 。
在某些价值增值环节上,本企业拥有优
势,在其余的环节上,其它企业可能拥有
优势 。 为达到, 双赢, 的协同效应, 彼
此在各自的关键成功因素 —— 价值链的
优势环节上展开合作, 可以求得整体收
益的最大化, 这是企业建立战略联盟的
原动力 。
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7,联盟形成经济动因的其它解释
? （ 1） 提升企业的竞争力
? 在产品技术日益分散化的今天，已经没
有哪个企业能够长期拥有生产某种产品
的全部最新技术，企业单纯依靠自己的
能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，
大多数企业的对策是尽量采用外部资源
并积极创造条件以实现内外资源的优势
相长。
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? 其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战
略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范
围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，
加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信
息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效
应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战
略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略
和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃
的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到
不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的
偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行
业，因而具有更强的竞争力。
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? （ 2） 获得规模经济的同时分担风险与成本
? 激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了
如下三点基本要求：不断缩短开发时间, 降低
研究开发成本, 分散研究开发风险 。 对任何一
个企业来说, 研究和开发一项新产品, 新技术
常常要受到自身能力, 信息不完全, 消费者态
度等因素的制约, 需要付出很高的代价 。 而且
随着技术的日益复杂化, 开发的成本也越来越
高 。 这些因素决定了新产品, 新技术的研究和
开发需要很大的投入, 具有很高的风险 。
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? 在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技
术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的
密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲
目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复
劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，
市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模
和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大
的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基
础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统
可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和
范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说
仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经
营并产生范围经济效果的重要途径。
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? （ 3） 低成本进入新市场
? 战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径 。 例
如, 在 80年代中期, 摩托罗拉开始进入日本的移动电话市
场时, 由于日本市场存在大量正式, 非正式的贸易壁垒,
使得摩托罗拉公司举步维艰 。 到 1987年, 它与东芝结盟
制造微处理器, 并由东芝提供市场营销帮助, 此举大大提
高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位, 最终获准进入日本
的移动通信市场, 成功地克服了日本市场的进入壁垒 。
1984年, 美国的长途电话业解除管制后, 美国电报电话
公司 （ AT&T） 获得了产品经营的自由, 进入了个人电脑
市场 。 IBM采取的反击措施是与 AT&T在长途电话行业的
主要竞争对手 MCI结成联盟, 并收购了 MCI20%的股份,
通过 MCI在长途电话行业的低价战略来箝制 AT&T。 与此
类似, 日本的几家规模较小汽车公司, 马自达, 铃木和五
十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办
法, 来克服进入壁垒 。
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? （ 4） 挑战, 大企业病,
? 单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致
力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随
巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的
退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而
且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓, 大企业病,
现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调
成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的
低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的
市场作出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业
对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨
胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企
业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保
持同步。与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对
企业规模过大的制裁。
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四,战略联盟的欺诈问题
? 1,联盟的欺诈类型
? 正如 Ohme(1989)所指出的,, 记住合作各方都必须从
中得到什么, 最终还是利益 。, 所以, 互利互惠是联
盟的基础 。 只要当两个企业所拥有的各种资源和资产
组合起来创造的的价值大于各自独立经营时创造的价
值, 企业由于利益协同的原因而导致了战略合作的行
为 。
? 与此同时, 欺骗这些战略合作协议的动机也是存在的 。
欺骗方式至少有三种：逆向选择 （ adverse selection）,
道德风险 （ moral hazard） 和敲竹杠 （ hold up） 。
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逆向选择
? 按照 Barney和 Ouchi对逆向选择的定义, 这种欺骗形式即
是合作伙伴不实描述它们将带入联盟的技能及其它资源 。
即进行, 虚假承诺,, 或是开, 空头支票,, 将企业本
不能获得或控制的资源允诺带入联盟 。 因此, 进行逆向
选择的企业是不能作为合作伙伴的 。
? 当企业评价其潜在合作伙伴承诺的成本较高之时, 逆向
选择容易发生 。 因为欺骗方如果知道合作方能够以低成
本发现其欺骗行为, 则不会采取骗了以协议的行为 。 往
往评估这些承诺的能力取决于一个企业可能不具备的信
息, 所以要评估潜在伙伴所声称的真实性并不容易 。 而
且其承诺带入联盟的资源和技能越是无形, 在合作之前
估计其价值就越困难, 逆向选择就越可能发生 。
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道德风险
? 合作方拥有在联盟协议时承诺必须投入的具有重大价
值的资源和能力, 但却不把这些资源如实或是降低持
量地提供给合作伙伴, 这种形式的欺骗称之为道德风
险 。 （ Barney and Ouchi,1986） 由于合作中道德风险
的普遍存在, 使得企业中容易出现不信任, 从而导致
合作的失败 。 解决道德风险的途径除了合同约束之外,
加强企业间的交流, 沟通与人际联系, 是一种有效的
方法 。 但有时道德风险并不是纯粹恶意欺骗的行为,
而是因为市场环境的变化要求联盟的一方或多方改变
其战略, 从而使其合作中的某些承诺以难以实现 。
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敲竹杠
? 敲竹杠 （ hold up） 就是指合作中的一方利用其他伙伴
在联盟中所进行的交易特定投资来进行欺骗合作协议
的活动 。 因为在建立了合作关系之后, 合作企业就必
须按照事先的承诺进行投入, 而这样的投资可能只在
联盟中有效, 而在其它的市场交易中是没有任何经济
价值的 。 一旦这种投资的主要用途 （ 用于联盟内部的 ）
价值大大高于其它的用途 （ 在联盟之外 ） 的市场价值,
则该类投资就称之为交易特定投资 （ williamson,
1975） 。
? 而当联盟中的某一个企业在合作中进行的交易特定投
资多于其它的合作企业时，则该企业很容易遭到, 敲
竹杠, 形成的欺骗。
56
2,联盟欺诈问题的处理措施
? （ 1） 联盟组织结构的选择
? 当企业选择建立非股权联盟时，它可以通过对
对方的评估预期可能发生的欺骗形式，在此基
础上签订相应的协议，以明确欺骗的责任。通
过法律的约束和建约的经济责任来降低欺骗的
可能性。但非股权联盟的不足之处在于合同有
时不能预期所有可能发生的欺骗内容，或者有
些形式的欺骗难以被明确规定。所以它对欺骗
约束力是较弱的。
57
? 而企业通过股权联盟可以进一步降低欺骗的可
能 。 一方面是因为双方的利益的关联性增强而
使得欺骗的动机下降, 另一方面是因为合作间
相互的股权投资和管理参与使得对协议的控制
力增强 。
? 还有一种能够有效减少欺骗威胁的方式是合资
企业 。 合作方的共同投资来建立一个独立的法
人实体, 通过共同的经营管理来获取投资回报,
其收益完全取决于该合资企业的经济成功 。 欺
骗行为从根本上说也会使违背合约一方的利益
受损, 从而进一步降低了欺骗的可能 。
58
（ 2） 企业的信誉
? 市场经济是讲究诚信的经济, 市场信誉对一个
企业未来的业务机会和社会资源的积累有着极
其重要的影响 。 企业必须为建立一个好的市场
形象而付出大量的工作 。 一旦企业在某个合作
中采取了欺骗行为, 市场可使这种信息快速传
播 。 这样, 为了短期利益而进行欺骗的企业可
能 会 失 去 将 来 建 立 更 有 价 值 联 盟 的 机 会
（ Barney and Hansen,1994） 。 所以, 越是
在市场机制健全和经济发达的国家中, 信誉对
企业欺骗行为的约束力就越强 。
59
? 信誉对欺骗的控制存在的局限：
? 一方面, 有些欺骗涉及企业机密的可能不会公
开, 即使公开可能由于种种原因责任难以明确
确定, 引起争议甚至法律纠纷 。 从而加重企业
的经济损失 。
? 另一方面, 如果合作方缺乏与其它企业足够的
联系, 或者市场信用体系尚不健全, 欺骗的信
息一时难以公开化 。 从而欺骗可以使企业获得
大量额外收益而不会付出声誉受损的代价, 将
来还可以继续行骗, 这种情况下, 信誉对欺骗
的控制也会失效 。
60
（ 3） 信任机制
? 根据 Bleeke和 Barney等的研究结论 。 除了可以从法律
和经济上去防止欺骗之外, 企业还可以用大量的人际
关系和信任来减小欺骗的威胁 。 因为企业在相互信任
的情况下才可能最大限度地接近完全合作的状态, 从
而使得共同的收益最大 。 而且只要合作持续的时间效
率, 企业从中获取的利益和市场信誉等无形资产的增
加将远远大于其任何阶段采取欺骗合作行为所得短期
利益 。 所以, 在较发达经济环境中, 企业在联盟中依
靠信任机制的建立和, 以牙还牙, 战略, 往往能够获
得理论上最高的总收益 。 另外, 信任还能带给联盟伙
伴在只有法律合同和经济约束机制时所没有的潜在交
易机会 。
61
五,联盟合作伙伴的选择
? 一旦决定要组建一个知识联盟，那么它
首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的
各种因素和标准。一般而言，这些标准
的核心可以归为兼容 (Compatibility)、能
力 (Capability)和投入 (Commitment)。
这三个原则是公司寻找合作伙伴的关键
条件。
62
? 兼容性 (Compatibility)。 一方面是在战略
上兼容, 另一方面需要在日常经营活动
中能够兼容 。 知识联盟要做到的事情是
能够在一起工作, 交流, 在, 干中学,,
在, 互动中学, 。 没有很好的沟通是达
到学习效果的 。 兼容并不意味着没有任
何摩擦, 但只要合作双方有合作的基础
并且相互尊重, 它们就能解决分歧 。
63
? 能力匹配 (Capability)。 合作者必须有能力与你
进行知识性合作, 联盟才有价值 。 在评价合作
对象的能力时, 公司应当为每一个潜在合作对
象准备一份档案资料, 以更好地评价它们的优
势和弱点 。 总的来讲, 我国企业与跨国公司的
知识联盟要求合作伙伴具有能够对联盟投入互
补性知识资源的能力, 需要能够添补自己知识
缺口的合作伙伴, 能够带来本企业所渴望的技
术, 技能, 知识风险分担和进入新市场的机会
等优势的搭档 。
64
? 投入 (Commitment)。 找一个与自己有同
样的投入意识的合作者是联盟成功的第
三个基石 。 就算合作者显得很有能力且
与自己很相容, 但是, 只要他不愿向联
盟投入时间, 精力和资源, 联盟就很难
应付多变的市场条件 。
65
? 六、品牌联盟
? 品牌联盟主要有两种形式：一种是 OEM，
另一种是, 名牌联姻, 。
? 1、什么是 OEM？
? 在 OEM模式中，委托方和受托方承担不
同的责权利，委托方将自己的知识产权
授权给受托方生产，受托方按定单生产
加工，产品必须有委托方的品牌标志，
收益按各自资源实力进行分配。
66
? OEM模式的主要优点：
? 企业按定单加工，产品销路有保障，市
场风险较小；
? 企业财务压力较小，业绩成长容易；
? 能借机提高产品设计和制造水平，同时
弥补企业加工能力的不足。
? 案例：
? 皮尔 ·卡丹公司
? 耐克公司
67
? 2、名牌, 联姻,
?, 吉列, 刮胡刀配上, 永备, 电池，
,麦当劳, 加上, 新力, 录象机和, 可
口可乐,,, 雀巢, 咖啡与, 三花, 奶
精共饮 ……,诸如此类的名牌联姻正在
企业大行其道，其产生的组合效应常常
是单个产品品牌所望尘莫及的。
68
? 名牌联盟为何风行于世？
? 名牌联盟可分摊费用，降低成本；
? 不同企业不同名牌的产品组合，可产
生 1＋ 1>2的功能、价值乘数效应。
? 名牌联姻的择偶条件：
? 原有互补性需求关系；
? 相同的目标市场；
? 季节性需求关系；
? 过程的互补关系。
69
? 七、特许连锁经营
? 特许连锁经营又称合同连锁、加盟连锁、
契约连锁。据国际特许经营协会所下的
定义，特许连锁经营是指：一种持续的
关系，在这种关系中特许总部提供一种
被经许可的商业经营权，并在组织、训
练、商品计划和管理上提供援助，以作
为从加盟者处获得报酬的回报。
70
? 1、特许经营的基本特征
? 特许经营的核心是特许权的转让；
? 特许经营加盟双方的关系是通过签订特
许合约而形成的；
? 特许经营的所有权是分散的，但对外要
形成同一资本经营的一致形象，使公众
把加盟看作是加盟总部业务的有机组成
部分；
? 加盟总部提供特许权许可和经营指导，
加盟店为此要支付一定费用。
71
? 2、特许连锁经营的魅力
? 对加盟店：
? 降低创业风险，增加成功机会；
? 加盟店可以得到系统的管理训练和营业
帮助；
? 加盟店可以集中进货，降低成本，保证
货源；
? 加盟店可以使用驰名的商标或服务；
? 加盟店可以减少广告费用，达到良好的
宣传效果；
72
? 加盟店较易获得加盟总部或银行的财政
帮助；
? 加盟店可以获得加盟总部的经销区保护；
? 加盟店可以获得更广泛的信息来源。
? 对加盟总部：
? 不受资金限制，可以迅速扩张规模；
? 可以降低经营费用，集中精力提高企业
管理水平；
? 可以获得政府的支持，加速全球发展。
73
? 3、加盟者成功五要素
? 具备良好的心理素质；
? 具有一定的管理经验；
? 选择合适的加盟总部；
? 确定合适的店铺；
? 掌握总部的经营方略。
? 案例：
? 麦当劳公司
74
? 本节课到此结束，谢谢同学们！
第五章 企业业务战略
— 合作战略的选择
重庆大学工商管理学院
2004/03/09
2
? 教学目标：
? 通过本章的学习，你能够做到：
? 1、合作战略的基本内涵；
? 2、掌握共谋战略的类型及其竞争优势；
? 3、掌握战略联盟成因及其价值；
? 4、掌握动态竞争的内涵
3
第一节 合作战略
? 1,合作战略产生的原因
? 市场选择的同一, 组织资源的近似, 产
品的同质性
? 2,合作战略的内涵
? 合作战略就是多家企业为各自的战略目
的而形成的一种共同行动 。
4
一、合作问题
? 企业实施合作战略时, 哪怕这个战略本身是十
分恰当的, 即真正全面实施后对参与企业都有
正面的战略利益时, 这个战略也不一定就是真
正有效的, 甚至会对忠实地实施合作行为的企
业带来损失 。 这是因为, 合作行为意味着参与
企业要将一些战略资源投入到共同行动中去,
而自己却不一定能够对合作的过程和结果进行
有效的全面控制, 反而经常会出现合作结果与
起初的期望大相径庭, 合作陷入困境的境地 。
于是就引出了合作问题 。
5
1、合作问题的内涵
? 企业同时具有强烈的合作和欺骗合作协议的动
机被称为, 合作问题, 。 合作问题可以用最基
本的, 囚徒困境, 博弈模型的思想来说明 。 假
设企业间的不合作行为将会导致两败俱伤, 而
共同谋利的合作行为则可以导致共赢的局面 。
在这种情况下, 所有打算采取合作战略的企业
都将面临着两难的选择 。 一方面, 他们都有强
烈的动机选择合作行为, 因为这种行为能够降
低行业的竞争水平, 较之不合作行为的确能够
给双方都带来超过正常水平的利润 。
6
? 另一方面, 他们又有强烈的动机来背叛共同的
合作协议, 因为这样一来, 虽然会伤害合作伙
伴的利益, 势必给自己带来更大的收益, 从自
身利益出发这完全理性的选择 。
? 因此, 无论在什么时候, 企业的收益既取决它
自身的战略选择, 也和其它企业的决策密切相
关 。 企业是选择竞争, 合作还是欺骗合作协议
取决于合作发生时的具体背景 。 但合作陷阱始
终都是存在的 。
7
2,解决合作问题的方式
? 第一种是 Axelrod(1984)提出互动式的, 以牙还牙, 合作战
略 。 他所提办法的根本思想是只要个别企业进行合作的收
益和进行欺骗的机会成本都很高, 或者合作收益大于欺骗
成本时, 那现实条件就会对该企业形成很强的行为约束,
企业很可能会选择继续合作 。
? 他认为只要企业预期中是和一定数量的合作企业发生互动
的，而这几个合作博弈者会共同实施“以牙还牙”战略
（即一位博弈者合作，直到另一位搏弈者出现欺骗协议的
行为时。被骗的博弈者就对欺骗者采取对抗的行为）时，
合作战略会产生最佳的效果。而当其它的合作者采取非合
作战略时，又会使损失降到最小。 Axelrod因此认为，“以
牙还牙”合作战略导致的高收益、低成本的合作结果有效
地解决了合作问题。
8
? 另一种是 Tomas Hobbes提出的合作在社
会中如何建立、解决合作问题的最传统
方法。 Hobbes认为，只有当中央权威
（一个领导或统治机构）强制其它个人
或企业不欺骗合作协议时，合作才能建
立。由中央权威执行严厉的惩罚，使得
欺骗的代价非常之高。
9
? 还有一种是 Grannovetter提出的用社会标准去
约束合作中的欺骗行为 。 他认为, 大多数的的
经济交易是发生在一种社会关系背景之下的,
在这种企业共同面对的社会关系中隐含着一种
关于合作的期望行为标准, 大家一致认为应该
按照这个标准去参与合作 。 当这种社会行为标
准明确表示会严厉惩罚合作中的欺骗行为, 使
得欺骗行为代价高昂时, 合作问题就有可能得
到解决 。 在 Grannovetter的解决方案中, 实际
上是将中央权威中个人或机构改变成了期望合
作行为的社会标准 。
10
二,合作战略的分类
? 1、共谋战略
? 2、战略联盟
11
第二节 共谋战略
? 一,共谋战略的基本概念
? 共谋战略指的是同一行业的数个企业为
了谋取高于正常经济利润的收益而采取
共同协议产出和定价决策的行为。它的
意义在于通过共同协议限定行业的产量，
以使产品价格高于相互竞争状态时的价
格，从而使共谋企业共同获得高于正常
水平的收益。
12
? 共谋战略可分为明示共谋 （ explicit collusion） 和默契
共谋 （ tacit collusion） 。 明示共谋指的是同行业的企
业通过直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和
定价决策 。 如中国彩电业曾发生过的全国彩电价格峰
会就是这类行为的典型 。 OPEC组织也是一个很好的明
示共谋的案例 。 但这种共谋在大多数发达经济体制中
是不合法的 。
? 而默契共谋则不是通过直接交流和谈判来进行的, 它
指的是企业间的通过信号传递和种种暗示而形成一种
合作默契来共同决定产量和价格的行为 。
13
二、共谋的价值与竞争优势
? 共谋的根本价值在于企业能够联合起来,
共同确定使得共谋企业利润最大化的价格
和产量, 从而获得高于正常利润的经济回
报 。 它的另外一层意思, 就是在某些形势
下, 可以使一个企业利用避免竞争威胁的
环境机会而获得超额利润 。
? 但共谋战略要成为组织的一种持续的竞争
优势, 必须还是稀有的和难以模仿的 。
14
1、默契共谋的稀有性
? 而默契共谋要发生作用, 则需要一个行
业中的所有或大多数企业采取共同的战
略选择 。 看上去这似乎使得共谋战略不
能产生任何竞争优势, 因为大多企业都
作出相同的行动选择, 从而不具备稀缺
性 。
15
? 但事实上默契共谋的稀缺性还是有可能实现的 。 但需
要这个行业的企业数量要少, 以确保行业内现有企业
能达成默契 。 如果一个行业中存在众多的企业, 包括
现有企业和潜在进入者, 则极不可能成功地实施共谋 。
同时要改变观察的角度, 从一个行业中所有企业的角
度来看, 默契共谋不是稀缺的 。 但从更多的行业和本
行业现有企业及潜在进入者这个更广的角度来看, 共
谋战略是稀有的 。 在现实的市场竞争中, 市场共谋是
种具有很强稀缺性的组织技能和战略行为 。
? 所以, 共谋战略的稀缺性是可以实现的, 但它必须要
求一个行业中企业数量较少 。
16
2、共谋战略的不可模仿性
? 共谋战略要形成竞争优势，除了满足战
略选择稀缺性的要求之外，还必须要具
备不可模仿的特性。这取决于企业的两
种能力：一是直接复制共谋战略的能力。
二是实施其替代战略（如横向一体化）
的能力。
17
? 直接复制共谋战略的能力主要是针对潜
在进入者而言的。如果一个行业中的现
有企业在实施默契共谋，那么非共谋的
潜在进入者开始共谋时的成本会非常地
高昂，因共谋形成的难以模仿的企业资
源最终导致了行业的进入障碍。所以潜
在进入者复制共谋的能力越弱，刚加入
共谋时成本越高，行业共谋战略越具有
不可模仿性，从而形成竞争优势。
18
? 而作为共谋战略最相近的替代战略, 横
向一体化是一种值得关注的公司战略 。
通过对竞争对手的直接收购, 如果企业
进行足够多的交购, 则很可能成为该行
业中的垄断者, 从而获得接近垄断带来
的高额利润 。 相当于企业采取完全合作
行为时的收益状况, 但这种导致完全垄
断的横向一体化战略是市场经济则不允
许的 。
19
第三节 战略联盟
? 一,战略联盟的定义
? 战略联盟的概念最早由美国 DEC公司总裁简 ·霍
普兰德和管理学家罗杰 ·奈格尔提出, 他们认为,
战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战
略利益和对等经营实力的企业 (或特定事业和
职业部门 ),为达到共同拥有市场, 共同使用
资源等战略目标, 通过各种协议, 契约而结成
的优势互补或优势相长, 风险共担, 生产要素
水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式 。
20
其它定义
? 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为, 准一体化,
（ Blois,1972） 。
? 交易成本经济学的代表人物威廉姆斯称之为, 非标准
商业市场合同, （ Loilliams,1983） 。
? 巴特勒将其称之为, 被管理或被组织的市场, 。
? 索雷利从联盟组织多边化出发, 将其称之为, 网络化,
（ Thorelli,1986） 。
? 汤普森将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三
种社会经济活动协调工具 。
? 波特将联盟称之为, 企业间达成的既超出正常交易,
又达不到合并程度的长期协议, 。
21
企业战略联盟产生的背景
? 世界经济一体化
? 区域经济集团化
? 国际分工的发展和深化
? 科学技术的迅猛发展
22
二,战略联盟的类型
? 一般来说, 按照不同的划分标准, 战略
联盟可以划分为多种类型 。 比如可按照
合作方关系的紧密程度标准来分, 按照
联盟结构的对称性标准来分, 按照地位
平等性标准来分, 根据联盟范围的不同
来分, 按照合作内容的不同来分, 按照
联盟战略目标在公司发展战略中所处的
层次来分 。
23
1、按合作方关系的紧密程度标准分类
? （ 1） 非股权战略联盟 （ 契约式战略联盟 ）
? 在契约式战略联盟中, 企业虽然达成共
同进行战略合作的协议, 但它们的联系
不是以资产 （ 股权 ） 为纽带的, 而是依
据更为灵活, 松散的契约来进行合作管
理的 。 即不交叉持股和建立独立的企业 。
24
? 最常见的形式包括：ａ,技术性协议：联盟成员间相互
交流技术资料, 通过, 知识, 的学习来增强竞争实力 。
ｂ,研究开发合作协议：分享现成的科研成果, 共同使
用科研设施和生产能力, 在联盟内注入各种优势, 共
同开发新产品 。 ｃ,生产营销协议：通过制定协议, 共
同生产和销售某一产品, 这种协议并不给联盟内各成
员带来资产, 组织结构和管理方式的变化, 仅仅通过
协议规定合作项目, 完成时间等内容 。 成员之间仍然
保持着各自的独立性, 甚至在协议之外仍然相互竞争 。
ｄ, 产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟
体系, 多见于高科技产业中 。
25
（ 2） 股权联盟
? 股权式战略联盟是由各成员作为股东共
同创立的, 其拥有独立的资产, 人事和
管理权限 。 股权式联盟的合作契约中增
加了对联盟伙伴进行股权投资的内容,
但一般不包括各成员的核心业务, 具体
又可分为对等占有型战略联盟和相互持
股型战略联盟 。
26
? 对等型联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员
的局部功能, 双方母公司各拥有 50%股权, 以保持相
对独立性 。 而在相互持股联盟中, 各成员为了巩固良
好的合作关系, 长期地互持合作方少量的股份 。 与合
资, 兼并略有不同, 这种方式仅限于股权联系而不涉
及其它企业资产的互动 。 而且有时也采取单向持股的
情况, 旨在与这些公司建立战略关系 。 ＩＢＭ公司就
在 1990年 1991年间, 大约购买了 200家西欧国家的软
件和电脑服务公司的少量股份, 籍此与当地的经销商
建立了良好的联盟关系, 从而借助联盟中的中间商占
领了这片市场 。
27
? 股权联盟的价值在于它强调了合作人之
间的重要责任与义务, 使盟友间联系更
加紧密, 为双方建立长期合作关系奠定
基础, 它的不利之处在于公司的经济成
本和风险较大, 甚至有时会影响公司的
经营的独立性 。
28
（ 3） 合资企业
? 合资企业是由进行战略合作的企业通过共同投资建立的
一个全新的具有独立法人资格的企业, 合作双方分享该
企业所产生的利润 （ Hennart,1988） 。 战略性的合资企
业和传统的合资企业还有所区别 。 如合资建立两个同等
的企业, 并且让各自所在地的公司拥有较多的股份, 对
同一产品进行生产和销售 。 这样既可保证联盟双方的利
益, 又可充分发挥联盟双方各自的优势和积极性 。 同时,
这两个企业也可以进行竞争 。 再如合资成立两家公司,
目标市场不是在彼此国家, 而是全球市场, 将全球分成
两个部分, 分别让两个企业去占领 。 如：德国戴姆勒 —
奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车, 双方共同分担
产品开发和生产的投资费用, 共同进入原在欧, 日拥有
的销售和分配网络 。
29
2、按照联盟结构的对称性来划分
? （ 1） 对称联盟
? 合作各方具有相似的战略目标，都从联
盟中寻求同样优势的战略联盟叫做对称
联盟（ Hennart,1988），对称联盟的价
值表现在企业通常通过它来获取规模经
济和建立默契共谋。
30
（ 2） 不对称联盟
? 某些联盟的动机，如低成本进入新市场、
或新行业，向合作者学习等，要求合作
者具有不同的战略目标时才能够实现。
这类战略联盟称之为不对称战略联盟。
如合作者要向另一方学习，如果双方不
在某些战略方面所有不同，则该企业就
很难向合作企业学习。
31
（ 3） 混合联盟
? 企业的战略目标有可能相似, 也有可能
不同的联盟叫做混合联盟 。
? 混合联盟的价值主要是用来管理不确定
性, 以及进行风险和成本分担作用的 。
如在现在技术创新步伐加快, 经济环境
不稳定的时代背景下, 企业常建立 R&D
联盟来分担成本及风险 。
32
3、按照联盟合作的内容来划分
? （ 1） 产品联盟
? 早期的联盟主要围绕产品进厅, 通常称
为产品联盟 。 其目的是为了降低投资费
用和投资风险, 或是为了减少产品竞争
对手的威胁 。 产品联盟以短期利益为主,
是较低级的合作形式, 得到某一产品或
广泛销售现存产品是联盟的主要内容 。
33
（ 2） 知识联盟
? 知识联盟是从企业的知识管理和组织学习的角
度对战略联盟进行的一种阐释 。 可定义为, 以
学习和创造知识作为联盟的中心目标, 有助于
两个公司的专业能力优势互补, 促进企业之间
知识资源共享, 知识流动和知识创新的立体网
络组织 。, 建立知识联盟对企业的直接意义就
是提高企业, 内部的积累性学识,, 从而为增
强企业的核心能力, 获得持续竞争优势予以战
略支持 。
34
? 相对于产品联盟, 知识联盟具有以下三个主要
特征：
? ①知识联盟中，联盟各方的合作关系更加紧密、
更为稳定、持久，相互信任程度更高。两个公
司要相互学习、创造和加强专业能力，每个公
司的员工必须在一起进行紧密合作。如果两个
公司间只是简单地转移知识，那么就谈不上知
识联盟。
35
? ② 知识联盟的参与者范围更加广泛, 形式从以
往的线性联盟发展为立体的联盟网络 。
? 知识联盟参与者能够和其它任何组织合作, 只
要这个组织拥有有益于参与者的专业能力 。 企
业与员工, 工会, 经销商, 供应商, 大学, 科
研机构等都可以形成知识联盟 。
? ③ 知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能 。
知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基
本能力, 有助于从战略上更新或创建新的核心
能力 。
36
三、战略联盟形成的经济动因
? 形成企业战略联盟安排的一个有力动机
在于它可能降低市场的交易和协调成本
以及影响伙伴企业的资产, 技能及经验,
另一动机则在于创造或延伸等级制控制,
增加资源潜力 。 从现有国内外理论研究
来看, 主要从交易成本, 资源配置, 网
络化效率以及, 战略缺口, 等几个方面
对解释企业战略联盟经济动因的研究现
状进行总结, 分析 。
37
1、新制度经济学理论解释
? 新制度经济学的主要创导者科斯把企业
看作为节约交易费用而代替市场机制的
组织, 节约交易费用是企业存在及扩张
的意义所在 。 从新制度经济学的角度看,
战略联盟是一种为节约交易费用而替代
市场机制的组织形式 。
38
2、资源依附理论的解释
? 这类解释出现于 70年代末关于企业理论的研究。该理
论中，资源是个广义的概念，包括：营销（市场进入
的知识和能力等）、技术、资金、信息、人力资源、
原材料等。该理论从资源需求的角度出发，认为联盟
形成的原因在于伙伴企业间的资源具有互补性。战略
联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方
面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本
（ sunk cost），另一方面又可节约企业在可获得资源
方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进
入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。
39
3、网络理论的解释
? 网络理论认为，建立具有网络型组织的企业，对于增
强企业组织的活力和形成企业之间的价值相关关系起
着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结
构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利于
保持组织的灵活性，能够较好地适应因产品和技术周
期缩短、竞争激烈所导致的市场动态发展要求。网络
结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重
要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，
又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的
交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变
化的适应能力。
40
4,,战略缺口, 假说的解释
? 泰吉（ T.T.Tyejee）和奥兰德（ G.E.Osland）等人提出
了, 战略缺口（ Strategic Gap）, 假说以解释企业运
用战略联盟的动因。他们认为，企业在分析竞争环境
和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争
环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有
资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，
而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠
自有资源和能力自我发展的道路，从而形成进行企业
间战略联盟的重要动力。企业的战略缺口越大，参加
战略联盟的动力越强劲。而且，企业只需投入相对较
少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向
建立起来。
41
? 按照这一假说，企业是为了降低生产费用而选择了战
略联盟。一个企业独立进行生产经营时，由于自身的
资源和能力有限，生产费用太高会使其难以参与市场
竞争，通过战略联盟实现资源优势互补，能有效地降
低生产费用。关于这个动因解释，本文认为其存在着
一些不足之处。由于企业为实现资源优势互补可采取
的策略很多，购并、合资等都是可以考虑的方式，何
种情况下战略联盟才是最佳的选择,,战略缺口, 假
说未能全面解决这个问题。进一步讲，生产费用只能
说是企业总费用中的一部分，该假说强调降低生产费
用对于降低总费用来说仅仅是局部的意义，而事实上
其他费用，特别如交易费用的节约才是作出战略联盟
选择的关键。
42
5,组织学习理论的解释
? 该理论一反传统竞争优势的分析思路，从组织学习的
角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优势的紧密
相关性。它把企业视为一个学习型组织，可以通过内
部的, 干中学,,, 用中学, 以及外部的, 从相互作
用中学习,,, 产业间外溢, 等基本的学习途径，不
断提高，从而达到增强企业竞争优势，改善企业整体
经营效率的目标。鉴于企业知识的多样性和复杂性以
及在创新过程中重要性的不同，该理论引入知识的两
个维度：编码化知识和经验性知识。编码化知识是指
那些显性的、已成体系并可用正规系统的语言传播的
知识。因此这种知识可以通过书本、技术规范、设计
和机器附带的材料获得。
43
? 相反，经验性知识是隐含的，深植于企业文化或人的
大脑和身体中，很难系统地编辑和交流，只能通过某
一特定情景中的行动、承诺和涉及程度来表达，并且
也只能通过观察、模仿和实践经验才能获得 #。组织学
习理论认为，战略联盟是组织学习的一种重要方式，
其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。由于企业在
技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有
的经验性知识基础之上，而经验性知识存在于组织程
序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。联盟则
是解决经验性知识转移的有效途径。通过缔结战略联
盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取
人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施，增
强联盟各方的联系频率等办法，可以使经验性知识有
效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心
能力，真正达到企业间合作的目的。
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? 以组织学习为本质的企业合作动机并不是以资
源互补为中心，而是以获取企业核心能力为重
要内容；以学习为中心建立的战略联盟不是被
动地适应环境，而是主动去创造环境，因而极
具生命力；同时，围绕以知识的不断创新为基
础建立的战略联盟，能够适时地调整企业间的
关系，促进不同价值观、知识和异文化在企业
中的融合，使之成为企业革新的重要推动力。
因此，通过学习过程来积累企业知识资产是企
业选择合作而不是市场交易的一个重要原因。
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6,价值链的理论解释
? 任何企业都只能在, 价值链, 的某些环
节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势 。
在某些价值增值环节上,本企业拥有优
势,在其余的环节上,其它企业可能拥有
优势 。 为达到, 双赢, 的协同效应, 彼
此在各自的关键成功因素 —— 价值链的
优势环节上展开合作, 可以求得整体收
益的最大化, 这是企业建立战略联盟的
原动力 。
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7,联盟形成经济动因的其它解释
? （ 1） 提升企业的竞争力
? 在产品技术日益分散化的今天，已经没
有哪个企业能够长期拥有生产某种产品
的全部最新技术，企业单纯依靠自己的
能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，
大多数企业的对策是尽量采用外部资源
并积极创造条件以实现内外资源的优势
相长。
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? 其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战
略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范
围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，
加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信
息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效
应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战
略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略
和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃
的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到
不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的
偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行
业，因而具有更强的竞争力。
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? （ 2） 获得规模经济的同时分担风险与成本
? 激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了
如下三点基本要求：不断缩短开发时间, 降低
研究开发成本, 分散研究开发风险 。 对任何一
个企业来说, 研究和开发一项新产品, 新技术
常常要受到自身能力, 信息不完全, 消费者态
度等因素的制约, 需要付出很高的代价 。 而且
随着技术的日益复杂化, 开发的成本也越来越
高 。 这些因素决定了新产品, 新技术的研究和
开发需要很大的投入, 具有很高的风险 。
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? 在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技
术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的
密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲
目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复
劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，
市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模
和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大
的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基
础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统
可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和
范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说
仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经
营并产生范围经济效果的重要途径。
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? （ 3） 低成本进入新市场
? 战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径 。 例
如, 在 80年代中期, 摩托罗拉开始进入日本的移动电话市
场时, 由于日本市场存在大量正式, 非正式的贸易壁垒,
使得摩托罗拉公司举步维艰 。 到 1987年, 它与东芝结盟
制造微处理器, 并由东芝提供市场营销帮助, 此举大大提
高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位, 最终获准进入日本
的移动通信市场, 成功地克服了日本市场的进入壁垒 。
1984年, 美国的长途电话业解除管制后, 美国电报电话
公司 （ AT&T） 获得了产品经营的自由, 进入了个人电脑
市场 。 IBM采取的反击措施是与 AT&T在长途电话行业的
主要竞争对手 MCI结成联盟, 并收购了 MCI20%的股份,
通过 MCI在长途电话行业的低价战略来箝制 AT&T。 与此
类似, 日本的几家规模较小汽车公司, 马自达, 铃木和五
十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办
法, 来克服进入壁垒 。
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? （ 4） 挑战, 大企业病,
? 单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致
力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随
巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的
退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而
且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓, 大企业病,
现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调
成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的
低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的
市场作出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业
对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨
胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企
业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保
持同步。与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对
企业规模过大的制裁。
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四,战略联盟的欺诈问题
? 1,联盟的欺诈类型
? 正如 Ohme(1989)所指出的,, 记住合作各方都必须从
中得到什么, 最终还是利益 。, 所以, 互利互惠是联
盟的基础 。 只要当两个企业所拥有的各种资源和资产
组合起来创造的的价值大于各自独立经营时创造的价
值, 企业由于利益协同的原因而导致了战略合作的行
为 。
? 与此同时, 欺骗这些战略合作协议的动机也是存在的 。
欺骗方式至少有三种：逆向选择 （ adverse selection）,
道德风险 （ moral hazard） 和敲竹杠 （ hold up） 。
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逆向选择
? 按照 Barney和 Ouchi对逆向选择的定义, 这种欺骗形式即
是合作伙伴不实描述它们将带入联盟的技能及其它资源 。
即进行, 虚假承诺,, 或是开, 空头支票,, 将企业本
不能获得或控制的资源允诺带入联盟 。 因此, 进行逆向
选择的企业是不能作为合作伙伴的 。
? 当企业评价其潜在合作伙伴承诺的成本较高之时, 逆向
选择容易发生 。 因为欺骗方如果知道合作方能够以低成
本发现其欺骗行为, 则不会采取骗了以协议的行为 。 往
往评估这些承诺的能力取决于一个企业可能不具备的信
息, 所以要评估潜在伙伴所声称的真实性并不容易 。 而
且其承诺带入联盟的资源和技能越是无形, 在合作之前
估计其价值就越困难, 逆向选择就越可能发生 。
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道德风险
? 合作方拥有在联盟协议时承诺必须投入的具有重大价
值的资源和能力, 但却不把这些资源如实或是降低持
量地提供给合作伙伴, 这种形式的欺骗称之为道德风
险 。 （ Barney and Ouchi,1986） 由于合作中道德风险
的普遍存在, 使得企业中容易出现不信任, 从而导致
合作的失败 。 解决道德风险的途径除了合同约束之外,
加强企业间的交流, 沟通与人际联系, 是一种有效的
方法 。 但有时道德风险并不是纯粹恶意欺骗的行为,
而是因为市场环境的变化要求联盟的一方或多方改变
其战略, 从而使其合作中的某些承诺以难以实现 。
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敲竹杠
? 敲竹杠 （ hold up） 就是指合作中的一方利用其他伙伴
在联盟中所进行的交易特定投资来进行欺骗合作协议
的活动 。 因为在建立了合作关系之后, 合作企业就必
须按照事先的承诺进行投入, 而这样的投资可能只在
联盟中有效, 而在其它的市场交易中是没有任何经济
价值的 。 一旦这种投资的主要用途 （ 用于联盟内部的 ）
价值大大高于其它的用途 （ 在联盟之外 ） 的市场价值,
则该类投资就称之为交易特定投资 （ williamson,
1975） 。
? 而当联盟中的某一个企业在合作中进行的交易特定投
资多于其它的合作企业时，则该企业很容易遭到, 敲
竹杠, 形成的欺骗。
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2,联盟欺诈问题的处理措施
? （ 1） 联盟组织结构的选择
? 当企业选择建立非股权联盟时，它可以通过对
对方的评估预期可能发生的欺骗形式，在此基
础上签订相应的协议，以明确欺骗的责任。通
过法律的约束和建约的经济责任来降低欺骗的
可能性。但非股权联盟的不足之处在于合同有
时不能预期所有可能发生的欺骗内容，或者有
些形式的欺骗难以被明确规定。所以它对欺骗
约束力是较弱的。
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? 而企业通过股权联盟可以进一步降低欺骗的可
能 。 一方面是因为双方的利益的关联性增强而
使得欺骗的动机下降, 另一方面是因为合作间
相互的股权投资和管理参与使得对协议的控制
力增强 。
? 还有一种能够有效减少欺骗威胁的方式是合资
企业 。 合作方的共同投资来建立一个独立的法
人实体, 通过共同的经营管理来获取投资回报,
其收益完全取决于该合资企业的经济成功 。 欺
骗行为从根本上说也会使违背合约一方的利益
受损, 从而进一步降低了欺骗的可能 。
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（ 2） 企业的信誉
? 市场经济是讲究诚信的经济, 市场信誉对一个
企业未来的业务机会和社会资源的积累有着极
其重要的影响 。 企业必须为建立一个好的市场
形象而付出大量的工作 。 一旦企业在某个合作
中采取了欺骗行为, 市场可使这种信息快速传
播 。 这样, 为了短期利益而进行欺骗的企业可
能 会 失 去 将 来 建 立 更 有 价 值 联 盟 的 机 会
（ Barney and Hansen,1994） 。 所以, 越是
在市场机制健全和经济发达的国家中, 信誉对
企业欺骗行为的约束力就越强 。
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? 信誉对欺骗的控制存在的局限：
? 一方面, 有些欺骗涉及企业机密的可能不会公
开, 即使公开可能由于种种原因责任难以明确
确定, 引起争议甚至法律纠纷 。 从而加重企业
的经济损失 。
? 另一方面, 如果合作方缺乏与其它企业足够的
联系, 或者市场信用体系尚不健全, 欺骗的信
息一时难以公开化 。 从而欺骗可以使企业获得
大量额外收益而不会付出声誉受损的代价, 将
来还可以继续行骗, 这种情况下, 信誉对欺骗
的控制也会失效 。
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（ 3） 信任机制
? 根据 Bleeke和 Barney等的研究结论 。 除了可以从法律
和经济上去防止欺骗之外, 企业还可以用大量的人际
关系和信任来减小欺骗的威胁 。 因为企业在相互信任
的情况下才可能最大限度地接近完全合作的状态, 从
而使得共同的收益最大 。 而且只要合作持续的时间效
率, 企业从中获取的利益和市场信誉等无形资产的增
加将远远大于其任何阶段采取欺骗合作行为所得短期
利益 。 所以, 在较发达经济环境中, 企业在联盟中依
靠信任机制的建立和, 以牙还牙, 战略, 往往能够获
得理论上最高的总收益 。 另外, 信任还能带给联盟伙
伴在只有法律合同和经济约束机制时所没有的潜在交
易机会 。
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五,联盟合作伙伴的选择
? 一旦决定要组建一个知识联盟，那么它
首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的
各种因素和标准。一般而言，这些标准
的核心可以归为兼容 (Compatibility)、能
力 (Capability)和投入 (Commitment)。
这三个原则是公司寻找合作伙伴的关键
条件。
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? 兼容性 (Compatibility)。 一方面是在战略
上兼容, 另一方面需要在日常经营活动
中能够兼容 。 知识联盟要做到的事情是
能够在一起工作, 交流, 在, 干中学,,
在, 互动中学, 。 没有很好的沟通是达
到学习效果的 。 兼容并不意味着没有任
何摩擦, 但只要合作双方有合作的基础
并且相互尊重, 它们就能解决分歧 。
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? 能力匹配 (Capability)。 合作者必须有能力与你
进行知识性合作, 联盟才有价值 。 在评价合作
对象的能力时, 公司应当为每一个潜在合作对
象准备一份档案资料, 以更好地评价它们的优
势和弱点 。 总的来讲, 我国企业与跨国公司的
知识联盟要求合作伙伴具有能够对联盟投入互
补性知识资源的能力, 需要能够添补自己知识
缺口的合作伙伴, 能够带来本企业所渴望的技
术, 技能, 知识风险分担和进入新市场的机会
等优势的搭档 。
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? 投入 (Commitment)。 找一个与自己有同
样的投入意识的合作者是联盟成功的第
三个基石 。 就算合作者显得很有能力且
与自己很相容, 但是, 只要他不愿向联
盟投入时间, 精力和资源, 联盟就很难
应付多变的市场条件 。
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? 六、品牌联盟
? 品牌联盟主要有两种形式：一种是 OEM，
另一种是, 名牌联姻, 。
? 1、什么是 OEM？
? 在 OEM模式中，委托方和受托方承担不
同的责权利，委托方将自己的知识产权
授权给受托方生产，受托方按定单生产
加工，产品必须有委托方的品牌标志，
收益按各自资源实力进行分配。
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? OEM模式的主要优点：
? 企业按定单加工，产品销路有保障，市
场风险较小；
? 企业财务压力较小，业绩成长容易；
? 能借机提高产品设计和制造水平，同时
弥补企业加工能力的不足。
? 案例：
? 皮尔 ·卡丹公司
? 耐克公司
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? 2、名牌, 联姻,
?, 吉列, 刮胡刀配上, 永备, 电池，
,麦当劳, 加上, 新力, 录象机和, 可
口可乐,,, 雀巢, 咖啡与, 三花, 奶
精共饮 ……,诸如此类的名牌联姻正在
企业大行其道，其产生的组合效应常常
是单个产品品牌所望尘莫及的。
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? 名牌联盟为何风行于世？
? 名牌联盟可分摊费用，降低成本；
? 不同企业不同名牌的产品组合，可产
生 1＋ 1>2的功能、价值乘数效应。
? 名牌联姻的择偶条件：
? 原有互补性需求关系；
? 相同的目标市场；
? 季节性需求关系；
? 过程的互补关系。
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? 七、特许连锁经营
? 特许连锁经营又称合同连锁、加盟连锁、
契约连锁。据国际特许经营协会所下的
定义，特许连锁经营是指：一种持续的
关系，在这种关系中特许总部提供一种
被经许可的商业经营权，并在组织、训
练、商品计划和管理上提供援助，以作
为从加盟者处获得报酬的回报。
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? 1、特许经营的基本特征
? 特许经营的核心是特许权的转让；
? 特许经营加盟双方的关系是通过签订特
许合约而形成的；
? 特许经营的所有权是分散的，但对外要
形成同一资本经营的一致形象，使公众
把加盟看作是加盟总部业务的有机组成
部分；
? 加盟总部提供特许权许可和经营指导，
加盟店为此要支付一定费用。
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? 2、特许连锁经营的魅力
? 对加盟店：
? 降低创业风险，增加成功机会；
? 加盟店可以得到系统的管理训练和营业
帮助；
? 加盟店可以集中进货，降低成本，保证
货源；
? 加盟店可以使用驰名的商标或服务；
? 加盟店可以减少广告费用，达到良好的
宣传效果；
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? 加盟店较易获得加盟总部或银行的财政
帮助；
? 加盟店可以获得加盟总部的经销区保护；
? 加盟店可以获得更广泛的信息来源。
? 对加盟总部：
? 不受资金限制，可以迅速扩张规模；
? 可以降低经营费用，集中精力提高企业
管理水平；
? 可以获得政府的支持，加速全球发展。
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? 3、加盟者成功五要素
? 具备良好的心理素质；
? 具有一定的管理经验；
? 选择合适的加盟总部；
? 确定合适的店铺；
? 掌握总部的经营方略。
? 案例：
? 麦当劳公司
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? 本节课到此结束，谢谢同学们！
