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第四章 企业业务战略
— 竞争战略的选择
重庆大学工商管理学院
2004/03/03
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? 教学目标：
? 通过本章的学习，你能够做到：
? 1、了解一般竞争战略的基本类型；
? 2、掌握居于行业不同发展阶段的企业
竞争战略的选择；
? 3、掌握居于行业不同位置的企业竞争
战略的选择；
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竞争战略案例分析
“万和,,万家乐,
相逢市场决胜负
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一、两强碰撞在所难免
? 1999年，对于广东万和电器有限公司来说，它的, 紧盯,
战术终于见了成效，一份盖有, 国家统计局计算中心, 公章
的证书，把万和牌热水器列为, 1998年度中国市场综合占
有率位于同行业第一名, 。不管这份从国家权威统计部门发
出的统计资料是否具有, 权威性,,万和已经有足够的理由
向多年来压在其头上的, 老大, ——万家乐叫板了 !
? 或许是要维护万家乐在热水器行业中, 老大, 的尊严，
就在万和向新闻界发布其, 不须再坐二望一, 的同时，万家
乐也同样出示了一份, 国家统计局中国统计信息咨询中心
(CSICC)1998年底全国 100家商场统计调查结果,,凋查结
果表明：广东万家乐燃气具有限公司热水器 (含燃气式、电
式 )总市场占有率 28％，列第一位；另据万家乐方面提供的
数字，万家乐燃气热水器 1998年市场占有率 44％，位居第
一。
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? 一个行业，两强并立，并不奇怪，奇怪的是一
下子, 出了两个第一, 。统计数字或许并不直
接说明问题，但在这, 两个第一, 的背后，却
标志着多年来, 两万, 之争的明显升级。
? 其实,,两个第一, 的出现，仅仅是一年多
来市场上, 两万, 之争，的一个阶段性的, 成
果,,要想找到, 两万, 之争真正的导火索，
还得看看中国燃气热水器行业生产及市场的现
状：
? 据 1998年统计的数字，目前，全国获得燃
气热水器生产许可证的企业共 153家，其中年
产量在 10万台以上的只有 10余家,90％的企业
年产量在 5万台以下，此外还有一批无生产许
可证的作坊式企业。
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? 而据 1998年 8月国家统计局所属有关部门在全
国 35家大型商场对于燃气热水器的零售调查显
示：万家乐零售量 1488台，市场占有率
28,687％，万和零售量 1395台，市场占有率
26,594％。仔细观察一下，活跃在燃气热水
器市场上的只是寥寥几个, 巨头,,其他大多
数品牌只能默默充当起, 绿叶, 的角色，而真
正能够呼风唤雨的只有两位, 巨人,,一个是
万家乐，另一个就是万和，而它们均来自广东
的顺德，一为国家控股 51％的国营上市企业，
一为以热水器、消毒柜为龙头，金融、化工为
两翼的民营集团企业。由此看来，万家乐与万
和的碰撞在所难免。
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二、万和挑起, 价格战,
? 在企业彼此的角力中，最为见效的手段莫过于
动用, 价格战, 这把利剑 !而在, 两万, 之争的
过程中，率先挥动这把, 剑, 的却是在当时总
体实力, 稍逊一筹, 的万和。
? 从去年 6月中旬开始，广州、北京等地的报
纸陆续以, 万和热水器欲打价格战, 为属相继
刊出有关报道，这些报道虽没有直面冲击万家
乐的词句，但它咄咄逼人势不可档。
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? 万和, 价格战, 的打法可谓是釜底抽薪，将整个
行业的利润秘密告诉大众：燃气热水器高峰期利
润达到令人咋舌的地步，这就是广东顺德沿广珠
一线至少有百家以上燃气热水器企业的根本原因。
回顾热水器行业 90年代初以万家乐和神州为焦点
的广告大战，虽然狼烟滚滚，但消费者得到了多
少真正的实惠?万和正是看准了热水器价位普遍
偏高，才率先让利，还惠于消费者。同时万和公
布：自己的利润达 15％，按照万和燃气热水器的
价位还可以下压 5个百分点。
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三、万家乐树起, 安全牌,
? 然而就在万和以低价格大肆攻城掠地，抢占市场的时
候，一场猝不及防的反击开始了。
? 1998年的 8月底到 9月初的几天内，北京、广州两地
的媒介率先对万和的, 价格战, 发出责难：, 燃气热
水器谨防误入降价怪圈,,, 水火之间，价格第一还
是安全第一?,……
? 这些文章巧妙地将, 价格第一, 还是, 安全第一,
进行了有意的对立，为了充分说明这种对立，文章列
举旁证：, 接受央视调查的消费者众口一词地表示，
影响其购买热水器的首要参考因素是安全而不是价格，
这与 ‘ 价格第一消费定理大相径庭 ’ ……”
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? 如果上述文字还只是停留在旁征博引后的动之以情、晓
之以理的话，那么下段文字可能就让万和暴跳如雷，蒙
冤叫屈了：, 据热水器业内专家介绍，目前市场上销售
的三四百元的廉价低质机，确实出现了偷工减料的现象，
产品的不完全燃烧、一氧化碳排放量、气密性等安全指
标严重下降，有的企业悄悄地将主燃烧器和水箱的原材
料厚度从 0,4毫米更换为 0,3毫米。这样的产品虽然出
厂检测可能是合格的，但使用了一段时间后极易被烧坏，
进而直接威胁到人身安全。这种现象的产生，缘于某些
企业钻了国家目前尚无热水器主要零部件国标的空
子 ……”
? 1998年 9月 3日，万家乐公司锣鼓喧天、彩旗猎猎，隆
重庆祝第 1500万台万家乐产品下线。庆祝会上，身兼中
国五金制品协会燃气分会理事长的万家乐总经理潘泽明
宣布：为了抵制某些企业偷工减料、将货就价的行为，
自即日起，万家乐热水器在全国实施, 开盖销售,,以
利消费者货比三家。
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? 万家乐凌厉的攻势使万和在北京的销售形势受
到严重挫折，各式各样的电话飞向万和，万和
纵然浑身是嘴也无法解释。
? 后来有记者在采访万家乐广告部的一位负责
人时曾问道：去年 9月份的那场, 安全第一,
的宣传攻势是否是万家乐有意而为之?这位负
责人回答：, 我们万家乐一贯的主导思想就是
‘ 安全第一 ’,价格原理决不适用于燃气热水
器这种特殊的产品，我们不主张打价格战，我
们的宣传方向也是冲着安全去的，这也代表了
一些行业主管部门的思想。,
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四、万和调整宣传策略
? 事到如此，万和方面才意识到自己的某种失误 ——价格
优势并不需要商家过多强调，而性能优势则需要反复强
调，但恰恰在这个方面，万和公司恃其产品性能的优越
而不屑于大加宣传，结果使他们遇到了意想不到的麻烦。
? 此后不久，万和在许多媒体上展开了新一轮的宣传攻
势，与上轮的宣传不同的是，万和没有再强调消费者已
经明知的, 价格优势,,而是把 1998年万和集团四大系
列产品又以优异的质量通过国家各种专项质量抽检，其
中燃气热水器在国家质量技术监督局的, 3?15行动, 抽
查中名列前茅，并在中央电视台, 3·1 5”消费者权益保
护日晚会上受到国家质量技术监督局的重点表彰；以及
万和燃气热水器在国家质量技术监督局抽检中排位, 第
一, 等内容进行了大力传播。
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? 与此同时，万和还不断地把企业内部管理机制
和经营方略公之于众，让消费者了解：, 低价
不等于低质,,万和产品的低价是其管理上的
优势以及企业特有的机制活力造成的。
? 万和副老总叶远璋在广东的一家媒体上这
样表达 ——
? 价格与安全并非水火不容，万和敢于进行
低价销售靠的是企业整体的良性运转，不断提
高管理、技术水平换来的。其中降价促销引起
同行的, 声讨,,实际上是机制的碰撞。
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? 银行负债率为零是万和人极为自豪的一件事。我们活
得比同行中别的集体企业轻松得多。万和是私营企业，
,分分钱是肉, 的口号令万和人对资金的运用明显精
打细算，厉行节约，减少了绝大部分不必要的中间环
节和流通费用。例如企业中层管理人员只有 20人，而
竞争对手的管理人员数倍于它；进货材料都是第一手，
没有中间渠道，严格控制材料价格；严抓过程控制，
成品率高；热水器零配件多不委托其他厂生产,90％
以上是自己生产。产品成本控制在最低点，这些使万
和在一个良性循环的机制上运行，成本自然就比竞争
对手低。
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? 叶远璋还算下一个数，以万和目前盈利 10％
的价格销售，竞争对手必须赔本，因此万和如
果在商场上进行, 价格战,,明显具有绝对的
优势。
? 对于万和进行低价竞争，企业不可能有利润
的指责，叶先生认为，万和的低价位策略不等
于价格战，近年来燃气具暴利时代已结束，目
前万和产品利润还能维持在 1 5％，企业走薄
利多销、让利于顾客的路子，不正当竞争指责
纯属空穴来风。
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五、万家乐再打, 技术牌,
? 正当万和吸取教训，改变一味猛冲硬打的战略
时，擅于暗渡陈仓、迂回作战的万家乐又有了
新动作。
? 1999年初，北京的一家地方媒体上又推出
了这样一则文章。文中用大量的数据与技术分
析表明，强排式燃气热水器是发展的新方向，
而无论是从安全的角度，还是从今后世界潮流
的发展趋势上看，直排式燃气热水器必将遭到
淘汰，并且呼吁中国行业主管部门，学习香港
的经验，正式立法，完全限制直排式用于沐浴。
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? 文章虽未涉及任何一家热水器生产企业的名称，
但明眼人都知道,1998年，万家乐向社会大批
量推出的正是, 强排冬夏型 B5系列热水器,,
而这种产品是, 能够真正保证消费者做到 ‘ 人
气分离 ’,是一种能将安全事故降到最低，甚
至为零的最好产品, (该话引自万家乐公司的
对外宣传材料 )。
? 而万和在 1998年最引以为豪的却是，在国
家技术监督部门的抽查中, 万和直排热水器连
续两年质量合格, 。
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? 面对新的压力，万相不得不赶快对外发布消息，
在承认强排式是未来热水器行业发展的一个大
方向的同时，宣称早在几年前，万和就已率先
研制出中国首创的 10B微电脑强排式热水器，
并投入巨资，进行强排式热水器的研制与生产，
加强技术储备，用直排式与强排式两只拳头打
市场。与此同时发表预测，近几年来占据中国
市场近 50％的直排式热水器将在 1999年乃至很
长一段时间里居主导地位。
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六,,两万, 的下一仗：品牌之
战
? 经过了数个轮次的, 价格战, 与, 安全战, 以
及最近发生的, 技术战,,, 排名战,,万和
与万家乐似乎都已认识到，竞争是不可避免的，
但竞争绝不能仅仅停留在互相攻击这种, 较低
的档次, 上面，企业已经进入了, 品牌竞争,
的时代。
? 前不久，笔者在采访万家乐的一位广告宣传
负责人时发现，在万家乐表态中没有了以往的
,针对性,,而是举了万家乐在技术、产品服
务等若干方面的优势，要突出的只有一个概念：
万家乐要当中国热水器第一品牌。
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? 而与此同时，从广东方面也传来消息，在, 两万, 纷
争期间一直在幕后没有露面的万和董事长卢楚其终于
走到了台前，他在反思在此之前的, 两万, 之争时坦
言：, 当时大家都不冷静，不理性，只顾互相攻击以
泄愤，没有站在行业的高度看问题，我们缺乏大企业
的风度。,
? 在谈到万和与万家乐今后的竞争势态时，卢楚其说
道：, 在品牌和知名度上万家乐比万和有优势，而万
和由于企业还很年轻，很多方面还不够完善。 1999年，
万和将在品牌塑造方面下功夫，全面提升万和的品牌
形象和知名度。,
? 正是出于以上考虑，卢楚其表示，万和希望能从低层
次竞争中摆脱出来，全面提升万和自身的竞争能力。
? 摘自, 工商时报, 1 999年 3月 29日
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第一节 一般竞争战略
竞争优势
低成本 独特性
成本领先 产品差异
目标
成本领先专一
集中
产品差异专一
战
略
目
标
整个
市场
特定
细分
市场
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一、成本领先战略
? 成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全
部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业
中最低的成本。实现成本领先战略需要一整套
具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极
降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用
以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告
等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本
控制上进行大量的管理工作。为了与竞争对手
相抗衡，企业在质量、服务及其它方面的管理
也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战
略的主题。
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成本领先战略的优缺点：
? 益处：
? 1,企业处于低成本地位上, 可以抵挡
住现有竞争对手的对抗 。
? 2,面对强有力的购买者要求降低产品
价格的压力, 处于低成本地位的企业在
进行交易时掌握有更大的主动权, 可以
抵御购买者讨价还价的能力 。
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? 3,当强有力的供应商抬高企业所需资
源的价格时, 处于低成本地位的企业可
以有更多的灵活性来解决困境 。
? 4,企业已经建立起的巨大的生产规模
和成本优势, 使欲加入该行业的新进入
者望而却步, 形成进入障碍 。
? 5、在与替代品竞争时，低成本的企业
往往比本行业中的其他企业处于更有利
的地位。
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? 成本领先战略的风险：
? 1,技术上的变化将过去的投资与学到的
经验一笔勾销；
? 2,产业的新加入者或追随者通过模仿或
者以其对高技术水平设施的投资能力, 用
较低的成本进行学习；
? 3,由于将注意力放在成本上, 因而无法
看到所需产品或市场营销的变化；
? 成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能
力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其
他产品差异努力的影响，需要设法保持足
够的价格差。
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? 案例评析：
? 20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型
及种类、采用高度自动化的设备等手段推
行成本领先战略。然而，当许多收入高，
同时已购臵了一辆车的买主考虑再买第二
辆车时，市场开始更偏爱时髦的式样、多
变的型号、舒适型、封闭型的车。通用汽
车公司看到了这种趋势，并对开发出型号
齐全的各种汽车进行投资，很快取得了效
果。福特公司为把被淘汰的生产成本降至
最低而付出了巨额投资，这些投资成了一
种顽固的障碍，使福特公司的战略调整遇
到了极大的困难并付出了很大的代价。
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成本领先竞争战略的特点
? 战略目标,广泛跨越市场的各个部分, 注重价格的顾客 。
? 竞争优势的基础,成本低于竞争对手 。
? 产品线,达到基本质量的基本产品, 附加特色不多 (产品
质量可接受, 选择余地有限 )。
? 产品生产重点,不断寻求在不牺牲可接受质量和关键特色
的前提下降低成本 。
? 营销重点,强调低价格的产品特色 。
? 战略的支持,所有战略要素都以获取成本优势为目的
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成本优势的主要来源
? 1,与经营规模或经验积累有关的成本优势来源
? 规模经济 /规模不经济
? 产能利用率
? 学习曲线经济
? 2,与经营规模或经验积累无关的成本优势来源
? 投入价格
? 地理位置
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? 密度经济
? 技术优势
? 时机因素
? 自主政策选择
? 政府政策
? 3,与交易组织有关的成本优势来源
? 纵向一体化 /资源外包
? 合作
? 组织效率
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规模经济的主要来源
? （ 1） 固定成本的不可分割性和分摊
? （ 2） 与专业化有关的变动投入生产率的
提高
? （ 3） 平方 -立方法则
? （ 4） 存货
? （ 5） 营销经济性
? （ 6）采购经济性
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规模不经济的来源
? （ 1） 有效规模的物理限制
? （ 2） 人工成本上升
? （ 3） 激励与工人积极性
? （ 4） 官僚主义与管理不经济
? （ 5）与市场及供应商的距离
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二、差异化战略
? 差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于
竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东
西。一般来说，企业可以在下列几个方面实行
差异化战略：产品设计或商标形象的差异化；
产品技术的差异化；顾客服务上的差异化；销
售分配渠道上的差异化等。应当强调的是，产
品或服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本
因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而
已。
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? 益处：
? 1,建立起顾客对产品或服务的认识和信赖, 当
产品或服务的价格发生变化时, 顾客的敏感程
度就会降低 。
? 2,顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行
业进入障碍 。
? 3,差异化战略产生的高边际收益增强了企业对
付供应商讨价还价的能力 。
? 4,企业通过差异化战略, 使得购买者缺乏与之
可比较的产品选择, 降低购买者对价格的敏感
度 。
? 5,企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的
信赖, 使得替代产品无法在性能上与之竞争 。
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? 风险：
? 1,实行低成本的竞争对手与实行差异
化方针的公司的成本差距过大, 以致
于产品差异化不再能笼络住顾客；
? 2,买方需要的差异化程度下降；
? 3、模仿使已建立的差别缩小。
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? 案例评析：
? 当年日本本田公司和索尼公司在向美国市
场进攻时，针对美国市场为被满足的需求，
开发出了轻型摩托车和小型电视机，但被
傲慢的美国公司视为, 玩具, 和, 玩物,,
认为它们成不了, 气候,,不会被市场所
接受。事实上，由于汽车价格的上涨，摩
托车开始成为短途交通工具，本田公司正
是抓住了这一商机，利用美国公司的僵化、
麻痹思维弱点，进行积极的思维创新，获
得了巨大的成功。
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? 案例评析：
? 目前市场竞争中最亮丽的风景线是家用
电器大战，电冰箱行业也不例外。海尔、
容声、美菱、新飞等品牌占据了国内市
场的绝对份额。各个企业都采取了差异
化战略；海尔强调的是模糊控制、节能
静音、变温变频和自动杀菌等功能；容
声则长于热转化、双开门等；美菱在保
持电脑模糊、节能环保等优势的同时，
立足于保鲜；而新飞则侧重于用, 无氟,
去吸引消费者。
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? 案例评析：
? 我国台湾的一个贸易拓展团把 2万把雨伞销
往美国。这批雨伞的质量并不高，用几次
就报废了，但在市场上却很畅销。原来，
美国人外出多半坐轿车，只在交通不便时
才需步行，因此，用雨伞的机会很少。美
国无制伞厂，也无修伞匠。美国人用雨伞
一般使用 2~3次就扔掉了。台商就根据美国
雨伞市场的消费特点，设计出了这种并不
要求质量坚固，但颜色、花样、价格合理
的雨伞，一般 2~3美圆一把，正投美国消费
者所好，于是这种雨伞占领了美国市场的
60%。
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产品差异化竞争战略的特点
? 战略目标,广泛跨越市场的各个部分 。 注重价值的顾客 。
? 竞争优势的基础,为顾客提供不同于竞争对手的特色和
价值 。
? 产品线,产品变型很多, 选择余地很大, 重视所选定的
差异化特色 。
? 产品生产重点,以各种方式为顾客创造价值, 努力追求
产品的卓越性 。
? 营销重点,强调产品特色和为顾客创造的价值, 收取高
价以补偿差异化所带来的高成本 。
? 战略的支持, 通过使顾客所相信和接受的方式使产品差
异化 。 注重不断的改进和创新, 走在模仿者前面 。
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三、集中化战略
? 是指企业的经营活动集中于一特定的购
买者集团、产品线的某一部分或某一地
域上的市场。它的关键在于能够比竞争
对手提供更为有效和效率更高的服务。
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? 目标集中战略在以下一些场合具有吸引
力,（ 1） 目标小市场有一定规模, 可以
盈利； （ 2） 目标小市场有很好的成长前
景； （ 3） 目标小市场不是主要竞争厂家
争夺的重点； （ 4） 采用专一化战略的企
业拥有能有效服务目标小市场的资源和
能力； （ 5） 采用专一化战略的企业能凭
借其所建立起来的产品声誉和顾客忠诚
来防御挑战者 。
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? 目标集中战略在下列情况下能取得最好
的效果,（ 1） 定位于多个细分市场的竞
争厂家很难满足目标小市场的专业化或
特殊需求, 或者满足该市场需求的代价
高昂； （ 2） 没有其他的竞争厂家在同样
目标细分市场进行专业化经营； （ 3） 企
业没有足够的资源和能力进入更多的细
分市场 。
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? 风险主要有：（ 1）竞争对手可能会寻找
可与专一经营企业匹敌的有效途径来争
夺该目标市场；（ 2）目标小市场顾客的
需求偏好可能会转向大众化市场或其他
细分市场，细分市场间差异的削弱会降
低目标小市场的进入壁垒；（ 3）如果专
一经营企业的目标细分市场利润非常丰
厚，可能会刺激其他竞争厂家进入，瓜
分该市场上的利润。
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案例分析：格兰仕招惹是非
? 进入 1999年，国内的消费品市场依然没
有多大起色，然而位于广东顺德的格兰
仕集团却在年初提出了一个惊人的, 九
九归一, 的年度目标；即在 1999年里，
产销规模扩至 600万台．把微波炉在国内
市场的占有率提高到 80％以上，并通过
引进外国资本来全面启动规模 1200万台
的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场
中的, 江山一统, 。
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? 自 1992年格兰仕集团决定上马微波炉以来，价格战这
把双刃剑便是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。
? 1996年 8月和 1997年 10月，格兰仕两度降价 40％，
杀得微波炉市场一片, 血雨腥风,, 1998年 4月的, 春
季总攻,,更使得格兰仕确立了, 唯我独尊, 的市场
局面，当年 5月份格兰仕微波炉在国内市场占有率竟高
涨到 73.15％，把国内外其他品牌远远地抛在了后头。
? 格兰仕发动价格战的, 战果, 是显著的。微波炉从两
三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电
器，与此同时,20多家微波炉厂在市场上消失了，余
下的十几家在为那不高的市场份额苦苦挣扎 ……
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? 格兰仕的这种做法遭到了同行的一致, 谴责, 也是必
然。 1998年格兰仕便是在一片, 杀手,,, 屠夫,,
,大白鲨, 的骂声中登上年产销量第一的宝座的。其
实早在 1997年 9月，便有 40多家微波炉生产厂商联名
状告其进行不正当竞争，在 1997年 11月的珠海会议上，
格兰仕更是遭到同行的, 围攻,,不少代表认为：
,由格兰仕挑起的价格战，使得现在微波炉市场内各
品牌互相残杀，使厂家不是考虑怎样进一步提高技术
含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，质量下
降，功能减少，甚至粗制滥造，如此恶性循环，何谈
与国外品牌抗衡，振兴民族工业?”
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? 面对种种指责，格兰仕依然是我行我索，用格兰仕副
总经理俞尧昌的话说：, 我们就是要把一些中小企业
在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。至于那些所谓的竞争
对手，在我们降价之初往往以为我们是搞库存甩卖，
是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们
没反应过来。我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下
为止。,
? 话说得虽然血淋淋，但从另一个侧面正是揭示了市
场的残酷性，而格兰仕正是成功地运用了, 降价斗旺
销 → 扩张 → 封锁 → 再降价 → 再旺销 → 再扩张 → 再封锁,
的价格策略，使得格兰仕能够, 独步天下, 。
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? 案例评析：
? 格兰仕公司成功地从服装业转移到微波
炉行业后，采取了以规模化为重点的集
中战略发展单一的微波炉产品，即把所
有的, 鸡蛋, 都装在微波炉里。对此，
格兰仕副总裁说：, 就格兰仕的势力而
言，什么都干，则什么都可能完蛋了，
所以我们集中优势兵力于一点, 。 1999
年该公司产量近 600万台，市场占有率高
达 70%，目前，格兰仕已成为中国微波炉
第一品牌。
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目标集中竞争战略的特点
? 战略目标,一个很小的细分市场，该细分市场中顾客
的需求偏好明显区别于其他细分市场。
? 竞争优势的基础,在所专注的市场上提供低价格或符
合顾客需要的产品 。
? 产品线, 接照目标市场的特定需求提供产品或服务 。
? 产品生产重点, 为小市场进行产品或服务的定制 。
? 营销重点, 强调其专业化 。
? 战略的支持, 专注于特定目标市场的经营, 决不损害
企业的专业化形象而进入那些顾客需要完全不同的细
分市场或增加产品种类来扩大市场 。
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四、选择一般竞争战略的原则
? 1,从三种竞争战略中择一的原则
? 一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同
的竞争战略 。 如奔驰公司的轿车和卡车 。
? 一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取
不同的竞争战略 。 例如, 可以在生产环节上采
取成本领先战略, 而在销售和售后服务上采取
差异化战略 。
? 一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争
战略。
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? 2,从每一企业具体情况出发选择战略
? 企业所面临的生产力与科技发展水平 。
? 企业自身的生产与营销能力 。
? 企业产品的市场寿命周期 。
? 产品的类别：资本品与消费品、日用品
与耐用品。
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第二节 居于行业不同
竞争位置的战略选择
? 后发企业的进攻竞争战略
? 防御竞争战略（先发企业）
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? 一,后发企业的进攻竞争战略
? （ 一 ） 后发企业的不利条件：
? 1,研究开发费用少；
? 2,在生产和流通领域中的经营规模小；
? 3,直接销售的机会少, 把握市场需要有
一定困难；
? 4,在用户和社会中的名望低；
? 5,筹集资本的困难大；
? 6,职工的士气低；
? 7、总资本利润率低。
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? （ 二 ） 后发企业的战略路线
? 1,扩大市场占有率, 轻视资本收益率
? 2,扩大市场占有率, 也扩大收益率
? 3,保持一定的市场占有率, 重视资本
收益率
? 4,确保市场占有率, 牺牲收益率
? 5,减少市场占有率, 扩大收益率
? 6、减少市场占有率也减少收益率
54
? （三）进攻战略 —— 瞄准出头鸟
? 1,进攻领先者的条件
? 挑战者要成功地进攻领先者需要满足三
个基本条件：
? （ 1） 拥有一种持久的竞争优势
? （ 2） 在其他方面程度接近
? （ 3） 具备某些阻挡领先者报复的办法
? 满足三个条件的困难很大程度上依赖于
领先者的战略和战略的进攻性。
55
案例分析
不可盲目出击
——雅马哈公司功败垂成的
教训
56
? 70年代末,80年代初，位居日本乃至世界摩托
车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，
为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第一
位的日本本田公司发起被后人称作, 近代日本
工业领域最残酷的一次竞争, 的挑战。历时两
年的激战，终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。
? 那么雅马哈公司为什么会失败呢?
? 孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。而雅马
哈的败北主要是因为它没有正确地估计自己和
竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持
清醒的头脑。
57
? 50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最
初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。 60
年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，
利用盈利进行再投资,1964年终于将东菱赶出
世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导
厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进
入 70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天
下，依次为本田、雅马哈、钤木和川崎。其中，
本田在日本本土上的占有率高达 85％，稳居宝
座。
58
? 60年代末和 70年代初，世界摩托车市场需求的
增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产
线 ——进军汽车市场。然而当时国际汽车行业
也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠
山，以度危机，本田为了在汽车市场中站住脚，
将公司最好的设备和拄术力量投入其中，甚至
不惜调用生产摩托车的技术力量，到 1975年，
本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。
59
? 就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业
务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，
认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此，
它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马
哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。 1970年
本田的销售额以 3,1领先于雅马哈。到 1979年
本田的摩托车销售额一直没有增大。雅马哈公
司则将本田公司领先的程度从 3； 1降到了 1,4：
1。在 1970年初，雅马哈只有 18种车型，本田
有 35种。到 1981年双方同有车型 63种，雅马哈
的市场占有率与本田不相上下。
60
? 在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽
翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。 1981
年 8月，雅马哈公司总经理旧朝智子宣称：很
快将建一座年产量 100万台机车的新工厂：这
个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到
每年 400万台，超过本田 20万台，那时本田公
司将让出第一把交椅的位置。 1982年 1月的一
次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：
,我们将以新的产量超过本田。身为一家专业
的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。,
61
? 雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是
一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实
力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域技术优
势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势，本田怎
能善罢甘休?本田的董事长河岛早在 1978年就
在, 日经新闻, 上暗示：, 只要我当社长一天，
本田就永远是第一。, 1982年元月，当雅马哈
公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，
他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，
以迅雷不及掩耳之势给于反击，打掉它的嚣张
气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役
打响了。
62
? 在这场战役中，雅马哈公司与本田公司相比实力相差
悬殊，这是雅马哈失败的重要原因。
? 从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增
加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩
托车的零售价，降价幅度都超过 1／ 3，以致一部 50公
升的本田摩托车价格比一辆 10变速的自行车还便宜，
但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特
别是 80年代初汽车销售稳定上升，因此,,东边不亮
西边亮,,它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车
价格战的损失，最终达到打击雅马哈，扩大市场份额
的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，
它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的
成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，
公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较
小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上
雅马哈公司已处于劣势。
63
? 本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使
产品多样化。在 18个月内，本田凭借它的技术优势，
也凭着它有 2／ 3的营业收入来自汽车、资金充裕等条
件，推出 81种新车型，淘汰了 32种旧车型。产品更新
换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。
这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司
相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈
公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入
不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法
产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田
推出 81种新车型时，雅马哈公司只推出 34种新车型，
淘汰了 3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈
在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。
64
? 结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节
败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而
渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，
雅马哈市场占有率从原来的 37％下降为 23％，产量迅
速下降,1982年营业额比上一年锐减了 50％以上，
1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的
一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。 1982年
底，雅马哈公司的债务总额已达 2200亿日元。银行家
们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司
缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投
无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于 1983年 6月向
本田举出白旗。
65
? 1983年 6月，雅马哈公司董事长川上与总经理
智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就
雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川
上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，
并宣布解除智子的职务。至此，历时 18个月的
摩托车战役结束。
? 雅马哈公司终于, 虎口脱险, 了。它不仅没
有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第
二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕
累累。
66
? 雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾
及摩托车业务时，乘胜追击。销售额从 1970年只占本
田的 25％上升到 1979年的 71％。然而，它在胜利面前
不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目
出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其
原因有三：
? 1．雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略
有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想
依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优
势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测
的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化
经营，则可减少市场风险。
67
? 2．价格战是市场竞争的主要手段，是经济实
力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对
本田这样企业巨人，雅马哈在战略战中必败无
疑。
? 3．雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。
本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品
开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战
上又不得不俯首称臣。
? 三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。
68
? 2进攻领先者的途径
? （ 1） 重新组合
? 挑战者革新其价值链的某些环节或革新
整个价值链的组合 。
? ① 产品变化
? ② 外部后勤和服务变化
? ③ 销售服务
? ④ 工序变化
? ⑤ 下游重新组合
69
? （ 2） 重新确定
? 挑战者重新确定其相对领先者的竞争范围 。
? ① 产业内集中一点
? 专一化战略的优势往往在于使领先者很难
在不损害自己战略的情况下实施报复 。
? ② 一体化或分散化
? ③ 重新确定地域
? ④ 横向战略
? ⑤ 多项重新确定
70
? （ 3） 纯投资
? 挑战者在其竞争优势发展的领域之外,
靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获
得市场地位 。
? （ 4） 进攻领先者联盟
71
案例分析
?日本半导体是怎样进
入美国市场的？
72
? 消费性电子产品在 70年代的日趋复杂化，
有助于日本半导体业的发展。对美国企
业而言，半导体的主要需求来源一直是
电脑业。但日本的消费性电子业，却也
对半导体有着强大的需求。对日本公司
而言，消费性电子业吸收了半导体总产
量的 50％；而在美国，用于消费性电子
产品的晶片，只占总产量的 15％到 20％。
73
? 由于电子产品市场的快速成长，日本得以降低
其半导体零件的生产成本。日本大多数主要电
子产品制造商 ——如日本电气 (NEC)、日立，
东芝、松下电器 ——当初之所以会生产半导体，
主要是为了供应庞大的消费性电子部门。日本
消费性电子公司透过取得美国科技，并加以改
良的方式，来发展它们的半导体。一旦日本的
半导体达到了科技的精密性，并符合国内的要
求，就转而外销他国。
74
? 在 1976年，日本人借着生产 4K的记忆晶片，开
始入侵美国市场。不久之后，当美国供应商无
法充分满足对 16K随机存取记忆体 (RAM)日益
增加的需求时，日本人就将重心转移到
16KRAM的市场上。由日本电气、日立与松下
领导的日本公司迅速地利用这个机会，将它们
的产品供应到美国市场。当美国公司专注于建
造更精密的晶片，以便将更多的记忆能力塞进
指甲大小的硅晶片时，日本公司却执着于生产
相当简单的晶片。
75
? 它们将四个美国较早期所设计的 16K晶片里头
的线路，塞进单一晶片里。它们将以前用于
16K的方法，搬到这些产品的销售上，并以蚕
食美国公司的市场占有率为代价，建立起自己
有力的市场地位。日本人的产品索价如此之低，
以致于引起非法倾销的控诉。一项调查显示，
16K在日本的售价，比在美国的售价高出 30％。
一旦销售量开始增加，它们就会再压低售价，
因此仅仅在 1980年的一年之内,16K的售价就
从 20美元滑落到只有 2美元。
76
? 即使价格是日本渗透美国市场最具威力的武器，它们
仍然有其他武器 (如品质 )相配合。日本产品的高品质信
誉导源于它们对美国设计不断加以改良的努力，以及
品质管制被再三强调。对于在晶片上刻蚀电路图的生
产标志，东芝所投注的心血比美国竞争对手多出 50％，
这么一个制程就使得它们的退货率只有美国产品的十
分之一。在装配工作上，日本公司采取自动化，以降
低人为错误。日本晶片的品质已广为大家所接受，甚
至连美国公司也赞赏有加。惠普公司就会抱怨美国的
晶片比日本的晶片差，它指出美国产品的不良率，高
达日本的 10倍。虽然美国公司极力改善品质水准，但
不良率仍大约为日本的四倍左右。除了较佳的品质外，
日本公司也被认为提供了较好的服务。根据报道，日
本公司对待美国顾客，甚至比对待本国顾客还要好。
77
? 促使日本公司能够以较低的价格，出售高品质产品的
因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。它
们的产品组合包括各式各样的家电用品、资料处理，
以及电子通讯等；而由于它们的垂直整合，日本制造
商可以将下游产品所产生的现金流量，挪用到半导体
的制造上，以支持大量的资金投入与研究发展。同时，
高度多角化的下游产品也对晶片提供了现成的需求，
确保了它的规模经济，并使公司能够更快速地获得经
济曲线往下滑落的效益。这使得日本人能够以低于美
国制造商 20％到 30％的售价，在美国销售 16KRAM。
借着价格低廉、品质优异二种方式则是透过美国经销
商。举例来说,NEC就透过三十家美国经销商销售产
品；在美国的总销售量里，这个渠道占了将近 20％，
其余 80％则直接卖给大型用户 ——主要是美国的电脑
主机制造商。
78
? 3,阻止领先者的报复
? ① 混合动机
? ② 提 高领先者反应成本
? ③ 不同的财务优先目标
? ④ 业务量限制
? ⑤ 规章制度的压力
? ⑥ 盲点
? ⑦ 错误定价
? ⑧ 竞争中的绅士风度因素
79
? 4,领先者脆弱性的信号
? （ 1） 产业信号
? 某些领先者脆弱性的重要产业信号包括：
? 突发的技术变革
? 买主变化
? 变化着的销售渠道
? 变化着的投入成本或质量
? 竞争中的绅士风度
80
? （ 2） 领先者信号
? 产业领先者的下列特性标志着它的脆
弱性：
? 进退维谷
? 不满的买主
? 现行产业技术的开拓者
? 非常高的利润率
? 规章制度问题的历史
? 完成母公司业务指标不得
81
二、防御战略 —— 迎接挑战者
? 一个能很好实施的进攻战略将对挑战者
构成最好的防御。防御战略的目的是降
低被进攻的可能性，把进攻引向威胁更
小的道路或减轻进攻的强度。防御的本
质上不是增加竞争优势，而是使它更持
久。几乎所有有效的防御战略都要求投
资 ——企业放弃某些短期利润来提高持
久性。
82
? 每一个企业都容易受到竞争者的攻击。
攻击来自两类竞争者 ——产业新进入者
和试图改变自己地位的原有竞争者。
? 防御战略的原则 ——减少竞争者向企业
挑战的诱因或提高进入和退出障碍来使
挑战更困难 。
83
案例分析
日本公司在美国
市场上的防御策略
84
地位维持
? 日本公司在美国电视业的光辉成就，并非一天就建造
起来的。在美国市场的前 10年里，日本人好不容易才
挣得了 10％的市场占有率。在 60年代晚期，美国公司
开始积极对抗日本厂商，于是，日本人不再是, 已存
在的机会, 的受益者，它们必须靠自己的努力去赢得
市场。因此，当日本人获得市场地位时，它们就必须
加以防守，也就是说，它们必须同时采取攻击与防御
策略。
? 日本人并不采用地位维持，他们并非一味地, 堀地自
卫,,并安于既得的地位。相反地，它们以市场的主
宰与技术的领导地位为基础，不断地追究求产品和市
场发展。
85
机动防御
? 日本人将防线大幅度地往前推进，实际上，他
们已将整个产业的前线往前推进。在 1977到
1978年间，经由科技创新，它们扩展并跨越出
狭隘的电视机产品市场，而进入了录像机市场。
在 80年代，它们更进一步将电视机的体积缩小，
日本人现在推出了, 口袋型, 电视，他们甚至
将电视, 镶, 在手表上。同时，他们也借着重
视美国以外的海外市场，来扩展电视机市场。
86
? 在日本公司与美国厂商的战争中，日本人成功
地进入录像机市场有着相当重大的意义。索尼
公司率先开发录像机，松下电器迅速跟进，这
两家公司在 RCA和美国飞利浦开发碟影机成功
之前，处于白热化的竞争状态，双方都想要成
功地将产品引进市场。 (据报导,RCA和飞利浦
在发展碟影机上，投下了将近 1,5亿美元的资
金 o)1977年 2月，索尼与增你智签约，允许后
者以增你智之品牌名称行销索尼的录像机 (p系
统 )。稍后,RCA则签下了行销松下录像机
(VHS系统 )的合约。
87
? 基于下列几个原因，使得这些动向的意义非比
寻常：第一，在逐渐形成的录像机与碟影机系
统的科技战争中，这些行动助日本人一臂之力，
使他们得以抢先进入美国市场；第二，日本人
结合了美国两大主要厂商 ——RCA与增你智 —
—以作为他们在美国市场的经销商：第三，虽
然索尼与松下系统截然不同 (例如两种系统的
带子无法互用 )，但是，由于它们引进市场的
时间比影碟机系统早，使得日本人在早期就赢
得众多消费者的忠诚度与信心。
88
? 于是,RCA与增你智这两家美国主要厂商
发现，自己正在为两家日本公司经销业
界有史以来第一个重大的新产品。因些，
RCA乃加强自己在碟影机的发展与商品化
之努力，终于在 1978年推出该产品。然
而,RCA从未能与功能更多的录像机有效
地竞争。碟影机终于在 1984年退出市场，
损失额约在 40000万美元左右。
89
? 日本人的市场机动性并不限于竞争性行为，在
他们的制造策略里，机动防御行为也是历历可
见。在 60年代晚期与 70年代早期，许多美国公
司 (增你智除外 )开始将相当大部分的电视生产
作业移向海外，例如移到墨西哥和远东地区，
以寻求较低的人工成本。对于这种举动，人们
常常提出的理由是，基于成本竞争力的需要，
以与日本人胜人一筹的成本地位相对抗。然而，
日本人也开始往海外发展 ——到美国。
90
? 索尼是第一家移向美国的公司，它于 1971年开
始美国的生产作业。而在 70年代里，几乎所有
加入美国市场的主要日本公司都先后跟进。如
今，有 8家日本公司在美国生产电视机。日本
人将制造作业移进美国的主要原因之一是，一
旦进口管制付诸实施，他们希望避免被摒除于
美国市场之外。早在 1986年，有些美国公司就
以, 倾销, 为由，寻求管制措施，以禁止日本
人的电视机进口。或至少限制其进口数量。
91
保持优势策略
? 日本人在电视机产品市场上所采取的防御策略，是非
常具有优势的，因为日本公司不断地改良产品，并攻
击新的市场区隔。日本人在电视市场上加强其努力，
并借着侵略性定价攻势，以赢得市场占有率的作法，
在 70年代中期尤其明显。以较低的价格，日本公司赢
得了一大块私有品牌的市场，大型零售连锁店原本都
将这些生意交给美国公司的。这些努力的结果之一是，
日本公司在彩色电视机的市场占有率，从 1975年的 2％，
成长到 1976年的 30％左右。当然，另一项结果是美国
公司与工会控诉日本人, 倾销,,这种控诉在 70年代
期间受到法庭数度的支持。
92
反击策略
? 在 70年代与 80年代期间，日本人发现本身逐渐
面临美国公司对自己地位的侵略性反攻，而几
乎每一次，日本人都以反击行动加以对应。他
们对于侵略性价格竞争的投入，显示出他们反
击策略中的正面攻击成份。他们在促销方案与
配销通路的奖励办法上，也与美国公司正面较
劲。
? 典型的反击策略是钳形攻势，亦即摧毁敌手
的营业根据地。在商场竞争上，这意谓着以各
种形式接管竞争者的事业。 1974年，松下购并
了摩托罗拉的电视部门； 1975年，三洋接收了
瓦韦克 (Warwick)的事业。
93
侧翼防御
? 在 80年代期间，随着日本人在电视机业赢得了一席
之地，他们开始对所有侧翼加以防守。他们封锁了美
国公司可能对其地位攻击的所有机会，于是，美国公
司就无法成为, 已存在的机会, 的受益者，它们必须
自己创造机会，如同增你智在 70年代相当成功地引进
大屏幕投射式电视的作法一样。
? 日本人似乎牢牢记住了, 攻击是最好的防御, 这句
名言，他们不断地向高低价位市场延伸产品线，他们
也不断地延伸并巩固配销通路的涵盖面。此外，当他
们发展并开发新的相关性产品市场机会时 (如录像机 )，
他们对于延伸与维持核心事业 (电视机 )的努力依然不会
削减。
94
策略性转进
? 日本公司在电视机业较少采用策略性转进，它们仍
然继续积极地开拓电视机, 市场,,并积极保卫自己
的地位。
? 总而言之，目前在美国市场上，生产及销售电视机
的日本厂商多于美国公司。许多美国公司指控日本人
的倾销行为与定价，而且如同国际贸易委员会 (ITC)的
许多研究报告所显示的，这种控诉具有相当多的真实
成份。无疑地，这些策略帮助了日本人侵吞市场占有
率，但是它们并未完全解释了日本人的成功。日本人
在产品、市场或科技战线上不会停滞不前，他们采用
了各式各样的策略，以防御自己的地位，他们不认为
竞争者或消费者会停滞不前。
95
? （ 一 ） 防御战术
? 防御战略的目的是影响挑战者对进入或
改变地位的预期报酬的计算, 使它认为
这类行动没有吸引力或使其选择威胁更
小的战略 。 三种类型的防御技术构成了
任何防御战略的基础 。
96
? 1,提高结构性障碍
? （ 1） 填补产品或配臵的缺口
? 不应当期望防御性的产品种类和市场营
销活动能像企业核心业务那样盈利, 而
且其价格必须反映它们的防御价值 。
? （ 2） 封锁销售渠道人口
? （ 3） 提高买主的转换成本
? （ 4） 提高进行试验的成本
? 要求企业了解最可能成为挑战者产品早
期试用者和购买者的顾客类型以及产品
种类 。
97
? （ 5） 防御性地增加规模经济
? （ 6） 防御性地增加资本需求
? （ 7） 排斥其他可选择的技术
? （ 8） 在保护专有技术诀窍上投资
? （ 9） 束缚供应者
? （ 10） 提高竞争者的投入品成本
? （ 11） 防御性地运用相互关系
? （ 12） 鼓励提高障碍的政府政策
? （ 13） 为提高障碍结盟或接受挑战这加
盟
98
? 2,增加可预料的报复威胁
? 报复的威胁同时依赖于被觉察到的报复
的可能性和报复的预期严厉程度。预期
报复可通过这样一些战术来增加，即表
明企业将积极地保卫自己的地位，或创
造企业的报复将不可避免的条件，或显
示企业拥有实施报复的资源。
99
? （ 1） 显示防御障碍
? （ 2） 显示初始障碍
? （ 3） 确立封锁地位
? （ 4） 竞争承诺
? （ 5） 提高退出或丢失份额的代价
? （ 6） 积累报复资源
? （ 7） 鼓励好的竞争者
? （ 8） 树立榜样
? （ 9）建立防御联盟
? 3、减少进攻的诱因
? （ 1） 降低利润目标
? （ 2）驾驭竞争者的假设
100
? （ 二 ） 防御战略
? 1,阻击
? 阻击的重要步骤可以概括如下：
? （ 1） 全面了解现有障碍
? （ 2） 预见可能的挑战者
? （ 3） 预测可能的进攻路线
? （ 4） 选择封锁可能进攻路线的防御战略
? （ 5） 塑造公司作为顽强防守者的形象
? （ 6）确立现实的利润预期值
101
? 2,反应
? 许多重要的原则应当用来指导反应：
? （ 1） 尽可能早地以某种方式作出反应
? （ 2） 为尽早发现实际步骤而投资
? （ 3） 使反应以挑战者进攻的理由为基础
? （ 4） 使挑战者转向并努力制止它们
? （ 5） 对每个挑战者作出足够严厉的反应
? （ 6） 把反应当作一种获得地位的方法
102
? 3,对削价的反应
? （ 1） 竞争者削价的理由
? （ 2） 战斗的欲望
? （ 3） 局部反应
? （ 4） 交叉防守
? （ 5） 以其他方式削价
? （ 6） 创造或利用, 特殊, 产品
103
? 本节课到此结束，谢谢同学们！
第四章 企业业务战略
— 竞争战略的选择
重庆大学工商管理学院
2004/03/03
2
? 教学目标：
? 通过本章的学习，你能够做到：
? 1、了解一般竞争战略的基本类型；
? 2、掌握居于行业不同发展阶段的企业
竞争战略的选择；
? 3、掌握居于行业不同位置的企业竞争
战略的选择；
3
竞争战略案例分析
“万和,,万家乐,
相逢市场决胜负
4
一、两强碰撞在所难免
? 1999年，对于广东万和电器有限公司来说，它的, 紧盯,
战术终于见了成效，一份盖有, 国家统计局计算中心, 公章
的证书，把万和牌热水器列为, 1998年度中国市场综合占
有率位于同行业第一名, 。不管这份从国家权威统计部门发
出的统计资料是否具有, 权威性,,万和已经有足够的理由
向多年来压在其头上的, 老大, ——万家乐叫板了 !
? 或许是要维护万家乐在热水器行业中, 老大, 的尊严，
就在万和向新闻界发布其, 不须再坐二望一, 的同时，万家
乐也同样出示了一份, 国家统计局中国统计信息咨询中心
(CSICC)1998年底全国 100家商场统计调查结果,,凋查结
果表明：广东万家乐燃气具有限公司热水器 (含燃气式、电
式 )总市场占有率 28％，列第一位；另据万家乐方面提供的
数字，万家乐燃气热水器 1998年市场占有率 44％，位居第
一。
5
? 一个行业，两强并立，并不奇怪，奇怪的是一
下子, 出了两个第一, 。统计数字或许并不直
接说明问题，但在这, 两个第一, 的背后，却
标志着多年来, 两万, 之争的明显升级。
? 其实,,两个第一, 的出现，仅仅是一年多
来市场上, 两万, 之争，的一个阶段性的, 成
果,,要想找到, 两万, 之争真正的导火索，
还得看看中国燃气热水器行业生产及市场的现
状：
? 据 1998年统计的数字，目前，全国获得燃
气热水器生产许可证的企业共 153家，其中年
产量在 10万台以上的只有 10余家,90％的企业
年产量在 5万台以下，此外还有一批无生产许
可证的作坊式企业。
6
? 而据 1998年 8月国家统计局所属有关部门在全
国 35家大型商场对于燃气热水器的零售调查显
示：万家乐零售量 1488台，市场占有率
28,687％，万和零售量 1395台，市场占有率
26,594％。仔细观察一下，活跃在燃气热水
器市场上的只是寥寥几个, 巨头,,其他大多
数品牌只能默默充当起, 绿叶, 的角色，而真
正能够呼风唤雨的只有两位, 巨人,,一个是
万家乐，另一个就是万和，而它们均来自广东
的顺德，一为国家控股 51％的国营上市企业，
一为以热水器、消毒柜为龙头，金融、化工为
两翼的民营集团企业。由此看来，万家乐与万
和的碰撞在所难免。
7
二、万和挑起, 价格战,
? 在企业彼此的角力中，最为见效的手段莫过于
动用, 价格战, 这把利剑 !而在, 两万, 之争的
过程中，率先挥动这把, 剑, 的却是在当时总
体实力, 稍逊一筹, 的万和。
? 从去年 6月中旬开始，广州、北京等地的报
纸陆续以, 万和热水器欲打价格战, 为属相继
刊出有关报道，这些报道虽没有直面冲击万家
乐的词句，但它咄咄逼人势不可档。
8
? 万和, 价格战, 的打法可谓是釜底抽薪，将整个
行业的利润秘密告诉大众：燃气热水器高峰期利
润达到令人咋舌的地步，这就是广东顺德沿广珠
一线至少有百家以上燃气热水器企业的根本原因。
回顾热水器行业 90年代初以万家乐和神州为焦点
的广告大战，虽然狼烟滚滚，但消费者得到了多
少真正的实惠?万和正是看准了热水器价位普遍
偏高，才率先让利，还惠于消费者。同时万和公
布：自己的利润达 15％，按照万和燃气热水器的
价位还可以下压 5个百分点。
9
三、万家乐树起, 安全牌,
? 然而就在万和以低价格大肆攻城掠地，抢占市场的时
候，一场猝不及防的反击开始了。
? 1998年的 8月底到 9月初的几天内，北京、广州两地
的媒介率先对万和的, 价格战, 发出责难：, 燃气热
水器谨防误入降价怪圈,,, 水火之间，价格第一还
是安全第一?,……
? 这些文章巧妙地将, 价格第一, 还是, 安全第一,
进行了有意的对立，为了充分说明这种对立，文章列
举旁证：, 接受央视调查的消费者众口一词地表示，
影响其购买热水器的首要参考因素是安全而不是价格，
这与 ‘ 价格第一消费定理大相径庭 ’ ……”
10
? 如果上述文字还只是停留在旁征博引后的动之以情、晓
之以理的话，那么下段文字可能就让万和暴跳如雷，蒙
冤叫屈了：, 据热水器业内专家介绍，目前市场上销售
的三四百元的廉价低质机，确实出现了偷工减料的现象，
产品的不完全燃烧、一氧化碳排放量、气密性等安全指
标严重下降，有的企业悄悄地将主燃烧器和水箱的原材
料厚度从 0,4毫米更换为 0,3毫米。这样的产品虽然出
厂检测可能是合格的，但使用了一段时间后极易被烧坏，
进而直接威胁到人身安全。这种现象的产生，缘于某些
企业钻了国家目前尚无热水器主要零部件国标的空
子 ……”
? 1998年 9月 3日，万家乐公司锣鼓喧天、彩旗猎猎，隆
重庆祝第 1500万台万家乐产品下线。庆祝会上，身兼中
国五金制品协会燃气分会理事长的万家乐总经理潘泽明
宣布：为了抵制某些企业偷工减料、将货就价的行为，
自即日起，万家乐热水器在全国实施, 开盖销售,,以
利消费者货比三家。
11
? 万家乐凌厉的攻势使万和在北京的销售形势受
到严重挫折，各式各样的电话飞向万和，万和
纵然浑身是嘴也无法解释。
? 后来有记者在采访万家乐广告部的一位负责
人时曾问道：去年 9月份的那场, 安全第一,
的宣传攻势是否是万家乐有意而为之?这位负
责人回答：, 我们万家乐一贯的主导思想就是
‘ 安全第一 ’,价格原理决不适用于燃气热水
器这种特殊的产品，我们不主张打价格战，我
们的宣传方向也是冲着安全去的，这也代表了
一些行业主管部门的思想。,
12
四、万和调整宣传策略
? 事到如此，万和方面才意识到自己的某种失误 ——价格
优势并不需要商家过多强调，而性能优势则需要反复强
调，但恰恰在这个方面，万和公司恃其产品性能的优越
而不屑于大加宣传，结果使他们遇到了意想不到的麻烦。
? 此后不久，万和在许多媒体上展开了新一轮的宣传攻
势，与上轮的宣传不同的是，万和没有再强调消费者已
经明知的, 价格优势,,而是把 1998年万和集团四大系
列产品又以优异的质量通过国家各种专项质量抽检，其
中燃气热水器在国家质量技术监督局的, 3?15行动, 抽
查中名列前茅，并在中央电视台, 3·1 5”消费者权益保
护日晚会上受到国家质量技术监督局的重点表彰；以及
万和燃气热水器在国家质量技术监督局抽检中排位, 第
一, 等内容进行了大力传播。
13
? 与此同时，万和还不断地把企业内部管理机制
和经营方略公之于众，让消费者了解：, 低价
不等于低质,,万和产品的低价是其管理上的
优势以及企业特有的机制活力造成的。
? 万和副老总叶远璋在广东的一家媒体上这
样表达 ——
? 价格与安全并非水火不容，万和敢于进行
低价销售靠的是企业整体的良性运转，不断提
高管理、技术水平换来的。其中降价促销引起
同行的, 声讨,,实际上是机制的碰撞。
14
? 银行负债率为零是万和人极为自豪的一件事。我们活
得比同行中别的集体企业轻松得多。万和是私营企业，
,分分钱是肉, 的口号令万和人对资金的运用明显精
打细算，厉行节约，减少了绝大部分不必要的中间环
节和流通费用。例如企业中层管理人员只有 20人，而
竞争对手的管理人员数倍于它；进货材料都是第一手，
没有中间渠道，严格控制材料价格；严抓过程控制，
成品率高；热水器零配件多不委托其他厂生产,90％
以上是自己生产。产品成本控制在最低点，这些使万
和在一个良性循环的机制上运行，成本自然就比竞争
对手低。
15
? 叶远璋还算下一个数，以万和目前盈利 10％
的价格销售，竞争对手必须赔本，因此万和如
果在商场上进行, 价格战,,明显具有绝对的
优势。
? 对于万和进行低价竞争，企业不可能有利润
的指责，叶先生认为，万和的低价位策略不等
于价格战，近年来燃气具暴利时代已结束，目
前万和产品利润还能维持在 1 5％，企业走薄
利多销、让利于顾客的路子，不正当竞争指责
纯属空穴来风。
16
五、万家乐再打, 技术牌,
? 正当万和吸取教训，改变一味猛冲硬打的战略
时，擅于暗渡陈仓、迂回作战的万家乐又有了
新动作。
? 1999年初，北京的一家地方媒体上又推出
了这样一则文章。文中用大量的数据与技术分
析表明，强排式燃气热水器是发展的新方向，
而无论是从安全的角度，还是从今后世界潮流
的发展趋势上看，直排式燃气热水器必将遭到
淘汰，并且呼吁中国行业主管部门，学习香港
的经验，正式立法，完全限制直排式用于沐浴。
17
? 文章虽未涉及任何一家热水器生产企业的名称，
但明眼人都知道,1998年，万家乐向社会大批
量推出的正是, 强排冬夏型 B5系列热水器,,
而这种产品是, 能够真正保证消费者做到 ‘ 人
气分离 ’,是一种能将安全事故降到最低，甚
至为零的最好产品, (该话引自万家乐公司的
对外宣传材料 )。
? 而万和在 1998年最引以为豪的却是，在国
家技术监督部门的抽查中, 万和直排热水器连
续两年质量合格, 。
18
? 面对新的压力，万相不得不赶快对外发布消息，
在承认强排式是未来热水器行业发展的一个大
方向的同时，宣称早在几年前，万和就已率先
研制出中国首创的 10B微电脑强排式热水器，
并投入巨资，进行强排式热水器的研制与生产，
加强技术储备，用直排式与强排式两只拳头打
市场。与此同时发表预测，近几年来占据中国
市场近 50％的直排式热水器将在 1999年乃至很
长一段时间里居主导地位。
19
六,,两万, 的下一仗：品牌之
战
? 经过了数个轮次的, 价格战, 与, 安全战, 以
及最近发生的, 技术战,,, 排名战,,万和
与万家乐似乎都已认识到，竞争是不可避免的，
但竞争绝不能仅仅停留在互相攻击这种, 较低
的档次, 上面，企业已经进入了, 品牌竞争,
的时代。
? 前不久，笔者在采访万家乐的一位广告宣传
负责人时发现，在万家乐表态中没有了以往的
,针对性,,而是举了万家乐在技术、产品服
务等若干方面的优势，要突出的只有一个概念：
万家乐要当中国热水器第一品牌。
20
? 而与此同时，从广东方面也传来消息，在, 两万, 纷
争期间一直在幕后没有露面的万和董事长卢楚其终于
走到了台前，他在反思在此之前的, 两万, 之争时坦
言：, 当时大家都不冷静，不理性，只顾互相攻击以
泄愤，没有站在行业的高度看问题，我们缺乏大企业
的风度。,
? 在谈到万和与万家乐今后的竞争势态时，卢楚其说
道：, 在品牌和知名度上万家乐比万和有优势，而万
和由于企业还很年轻，很多方面还不够完善。 1999年，
万和将在品牌塑造方面下功夫，全面提升万和的品牌
形象和知名度。,
? 正是出于以上考虑，卢楚其表示，万和希望能从低层
次竞争中摆脱出来，全面提升万和自身的竞争能力。
? 摘自, 工商时报, 1 999年 3月 29日
21
第一节 一般竞争战略
竞争优势
低成本 独特性
成本领先 产品差异
目标
成本领先专一
集中
产品差异专一
战
略
目
标
整个
市场
特定
细分
市场
22
一、成本领先战略
? 成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全
部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业
中最低的成本。实现成本领先战略需要一整套
具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极
降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用
以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告
等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本
控制上进行大量的管理工作。为了与竞争对手
相抗衡，企业在质量、服务及其它方面的管理
也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战
略的主题。
23
成本领先战略的优缺点：
? 益处：
? 1,企业处于低成本地位上, 可以抵挡
住现有竞争对手的对抗 。
? 2,面对强有力的购买者要求降低产品
价格的压力, 处于低成本地位的企业在
进行交易时掌握有更大的主动权, 可以
抵御购买者讨价还价的能力 。
24
? 3,当强有力的供应商抬高企业所需资
源的价格时, 处于低成本地位的企业可
以有更多的灵活性来解决困境 。
? 4,企业已经建立起的巨大的生产规模
和成本优势, 使欲加入该行业的新进入
者望而却步, 形成进入障碍 。
? 5、在与替代品竞争时，低成本的企业
往往比本行业中的其他企业处于更有利
的地位。
25
? 成本领先战略的风险：
? 1,技术上的变化将过去的投资与学到的
经验一笔勾销；
? 2,产业的新加入者或追随者通过模仿或
者以其对高技术水平设施的投资能力, 用
较低的成本进行学习；
? 3,由于将注意力放在成本上, 因而无法
看到所需产品或市场营销的变化；
? 成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能
力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其
他产品差异努力的影响，需要设法保持足
够的价格差。
26
? 案例评析：
? 20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型
及种类、采用高度自动化的设备等手段推
行成本领先战略。然而，当许多收入高，
同时已购臵了一辆车的买主考虑再买第二
辆车时，市场开始更偏爱时髦的式样、多
变的型号、舒适型、封闭型的车。通用汽
车公司看到了这种趋势，并对开发出型号
齐全的各种汽车进行投资，很快取得了效
果。福特公司为把被淘汰的生产成本降至
最低而付出了巨额投资，这些投资成了一
种顽固的障碍，使福特公司的战略调整遇
到了极大的困难并付出了很大的代价。
27
成本领先竞争战略的特点
? 战略目标,广泛跨越市场的各个部分, 注重价格的顾客 。
? 竞争优势的基础,成本低于竞争对手 。
? 产品线,达到基本质量的基本产品, 附加特色不多 (产品
质量可接受, 选择余地有限 )。
? 产品生产重点,不断寻求在不牺牲可接受质量和关键特色
的前提下降低成本 。
? 营销重点,强调低价格的产品特色 。
? 战略的支持,所有战略要素都以获取成本优势为目的
28
成本优势的主要来源
? 1,与经营规模或经验积累有关的成本优势来源
? 规模经济 /规模不经济
? 产能利用率
? 学习曲线经济
? 2,与经营规模或经验积累无关的成本优势来源
? 投入价格
? 地理位置
29
? 密度经济
? 技术优势
? 时机因素
? 自主政策选择
? 政府政策
? 3,与交易组织有关的成本优势来源
? 纵向一体化 /资源外包
? 合作
? 组织效率
30
规模经济的主要来源
? （ 1） 固定成本的不可分割性和分摊
? （ 2） 与专业化有关的变动投入生产率的
提高
? （ 3） 平方 -立方法则
? （ 4） 存货
? （ 5） 营销经济性
? （ 6）采购经济性
31
规模不经济的来源
? （ 1） 有效规模的物理限制
? （ 2） 人工成本上升
? （ 3） 激励与工人积极性
? （ 4） 官僚主义与管理不经济
? （ 5）与市场及供应商的距离
32
二、差异化战略
? 差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于
竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东
西。一般来说，企业可以在下列几个方面实行
差异化战略：产品设计或商标形象的差异化；
产品技术的差异化；顾客服务上的差异化；销
售分配渠道上的差异化等。应当强调的是，产
品或服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本
因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而
已。
33
? 益处：
? 1,建立起顾客对产品或服务的认识和信赖, 当
产品或服务的价格发生变化时, 顾客的敏感程
度就会降低 。
? 2,顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行
业进入障碍 。
? 3,差异化战略产生的高边际收益增强了企业对
付供应商讨价还价的能力 。
? 4,企业通过差异化战略, 使得购买者缺乏与之
可比较的产品选择, 降低购买者对价格的敏感
度 。
? 5,企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的
信赖, 使得替代产品无法在性能上与之竞争 。
34
? 风险：
? 1,实行低成本的竞争对手与实行差异
化方针的公司的成本差距过大, 以致
于产品差异化不再能笼络住顾客；
? 2,买方需要的差异化程度下降；
? 3、模仿使已建立的差别缩小。
35
? 案例评析：
? 当年日本本田公司和索尼公司在向美国市
场进攻时，针对美国市场为被满足的需求，
开发出了轻型摩托车和小型电视机，但被
傲慢的美国公司视为, 玩具, 和, 玩物,,
认为它们成不了, 气候,,不会被市场所
接受。事实上，由于汽车价格的上涨，摩
托车开始成为短途交通工具，本田公司正
是抓住了这一商机，利用美国公司的僵化、
麻痹思维弱点，进行积极的思维创新，获
得了巨大的成功。
36
? 案例评析：
? 目前市场竞争中最亮丽的风景线是家用
电器大战，电冰箱行业也不例外。海尔、
容声、美菱、新飞等品牌占据了国内市
场的绝对份额。各个企业都采取了差异
化战略；海尔强调的是模糊控制、节能
静音、变温变频和自动杀菌等功能；容
声则长于热转化、双开门等；美菱在保
持电脑模糊、节能环保等优势的同时，
立足于保鲜；而新飞则侧重于用, 无氟,
去吸引消费者。
37
? 案例评析：
? 我国台湾的一个贸易拓展团把 2万把雨伞销
往美国。这批雨伞的质量并不高，用几次
就报废了，但在市场上却很畅销。原来，
美国人外出多半坐轿车，只在交通不便时
才需步行，因此，用雨伞的机会很少。美
国无制伞厂，也无修伞匠。美国人用雨伞
一般使用 2~3次就扔掉了。台商就根据美国
雨伞市场的消费特点，设计出了这种并不
要求质量坚固，但颜色、花样、价格合理
的雨伞，一般 2~3美圆一把，正投美国消费
者所好，于是这种雨伞占领了美国市场的
60%。
38
产品差异化竞争战略的特点
? 战略目标,广泛跨越市场的各个部分 。 注重价值的顾客 。
? 竞争优势的基础,为顾客提供不同于竞争对手的特色和
价值 。
? 产品线,产品变型很多, 选择余地很大, 重视所选定的
差异化特色 。
? 产品生产重点,以各种方式为顾客创造价值, 努力追求
产品的卓越性 。
? 营销重点,强调产品特色和为顾客创造的价值, 收取高
价以补偿差异化所带来的高成本 。
? 战略的支持, 通过使顾客所相信和接受的方式使产品差
异化 。 注重不断的改进和创新, 走在模仿者前面 。
39
三、集中化战略
? 是指企业的经营活动集中于一特定的购
买者集团、产品线的某一部分或某一地
域上的市场。它的关键在于能够比竞争
对手提供更为有效和效率更高的服务。
40
? 目标集中战略在以下一些场合具有吸引
力,（ 1） 目标小市场有一定规模, 可以
盈利； （ 2） 目标小市场有很好的成长前
景； （ 3） 目标小市场不是主要竞争厂家
争夺的重点； （ 4） 采用专一化战略的企
业拥有能有效服务目标小市场的资源和
能力； （ 5） 采用专一化战略的企业能凭
借其所建立起来的产品声誉和顾客忠诚
来防御挑战者 。
41
? 目标集中战略在下列情况下能取得最好
的效果,（ 1） 定位于多个细分市场的竞
争厂家很难满足目标小市场的专业化或
特殊需求, 或者满足该市场需求的代价
高昂； （ 2） 没有其他的竞争厂家在同样
目标细分市场进行专业化经营； （ 3） 企
业没有足够的资源和能力进入更多的细
分市场 。
42
? 风险主要有：（ 1）竞争对手可能会寻找
可与专一经营企业匹敌的有效途径来争
夺该目标市场；（ 2）目标小市场顾客的
需求偏好可能会转向大众化市场或其他
细分市场，细分市场间差异的削弱会降
低目标小市场的进入壁垒；（ 3）如果专
一经营企业的目标细分市场利润非常丰
厚，可能会刺激其他竞争厂家进入，瓜
分该市场上的利润。
43
案例分析：格兰仕招惹是非
? 进入 1999年，国内的消费品市场依然没
有多大起色，然而位于广东顺德的格兰
仕集团却在年初提出了一个惊人的, 九
九归一, 的年度目标；即在 1999年里，
产销规模扩至 600万台．把微波炉在国内
市场的占有率提高到 80％以上，并通过
引进外国资本来全面启动规模 1200万台
的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场
中的, 江山一统, 。
44
? 自 1992年格兰仕集团决定上马微波炉以来，价格战这
把双刃剑便是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。
? 1996年 8月和 1997年 10月，格兰仕两度降价 40％，
杀得微波炉市场一片, 血雨腥风,, 1998年 4月的, 春
季总攻,,更使得格兰仕确立了, 唯我独尊, 的市场
局面，当年 5月份格兰仕微波炉在国内市场占有率竟高
涨到 73.15％，把国内外其他品牌远远地抛在了后头。
? 格兰仕发动价格战的, 战果, 是显著的。微波炉从两
三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电
器，与此同时,20多家微波炉厂在市场上消失了，余
下的十几家在为那不高的市场份额苦苦挣扎 ……
45
? 格兰仕的这种做法遭到了同行的一致, 谴责, 也是必
然。 1998年格兰仕便是在一片, 杀手,,, 屠夫,,
,大白鲨, 的骂声中登上年产销量第一的宝座的。其
实早在 1997年 9月，便有 40多家微波炉生产厂商联名
状告其进行不正当竞争，在 1997年 11月的珠海会议上，
格兰仕更是遭到同行的, 围攻,,不少代表认为：
,由格兰仕挑起的价格战，使得现在微波炉市场内各
品牌互相残杀，使厂家不是考虑怎样进一步提高技术
含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，质量下
降，功能减少，甚至粗制滥造，如此恶性循环，何谈
与国外品牌抗衡，振兴民族工业?”
46
? 面对种种指责，格兰仕依然是我行我索，用格兰仕副
总经理俞尧昌的话说：, 我们就是要把一些中小企业
在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。至于那些所谓的竞争
对手，在我们降价之初往往以为我们是搞库存甩卖，
是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们
没反应过来。我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下
为止。,
? 话说得虽然血淋淋，但从另一个侧面正是揭示了市
场的残酷性，而格兰仕正是成功地运用了, 降价斗旺
销 → 扩张 → 封锁 → 再降价 → 再旺销 → 再扩张 → 再封锁,
的价格策略，使得格兰仕能够, 独步天下, 。
47
? 案例评析：
? 格兰仕公司成功地从服装业转移到微波
炉行业后，采取了以规模化为重点的集
中战略发展单一的微波炉产品，即把所
有的, 鸡蛋, 都装在微波炉里。对此，
格兰仕副总裁说：, 就格兰仕的势力而
言，什么都干，则什么都可能完蛋了，
所以我们集中优势兵力于一点, 。 1999
年该公司产量近 600万台，市场占有率高
达 70%，目前，格兰仕已成为中国微波炉
第一品牌。
48
目标集中竞争战略的特点
? 战略目标,一个很小的细分市场，该细分市场中顾客
的需求偏好明显区别于其他细分市场。
? 竞争优势的基础,在所专注的市场上提供低价格或符
合顾客需要的产品 。
? 产品线, 接照目标市场的特定需求提供产品或服务 。
? 产品生产重点, 为小市场进行产品或服务的定制 。
? 营销重点, 强调其专业化 。
? 战略的支持, 专注于特定目标市场的经营, 决不损害
企业的专业化形象而进入那些顾客需要完全不同的细
分市场或增加产品种类来扩大市场 。
49
四、选择一般竞争战略的原则
? 1,从三种竞争战略中择一的原则
? 一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同
的竞争战略 。 如奔驰公司的轿车和卡车 。
? 一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取
不同的竞争战略 。 例如, 可以在生产环节上采
取成本领先战略, 而在销售和售后服务上采取
差异化战略 。
? 一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争
战略。
50
? 2,从每一企业具体情况出发选择战略
? 企业所面临的生产力与科技发展水平 。
? 企业自身的生产与营销能力 。
? 企业产品的市场寿命周期 。
? 产品的类别：资本品与消费品、日用品
与耐用品。
51
第二节 居于行业不同
竞争位置的战略选择
? 后发企业的进攻竞争战略
? 防御竞争战略（先发企业）
52
? 一,后发企业的进攻竞争战略
? （ 一 ） 后发企业的不利条件：
? 1,研究开发费用少；
? 2,在生产和流通领域中的经营规模小；
? 3,直接销售的机会少, 把握市场需要有
一定困难；
? 4,在用户和社会中的名望低；
? 5,筹集资本的困难大；
? 6,职工的士气低；
? 7、总资本利润率低。
53
? （ 二 ） 后发企业的战略路线
? 1,扩大市场占有率, 轻视资本收益率
? 2,扩大市场占有率, 也扩大收益率
? 3,保持一定的市场占有率, 重视资本
收益率
? 4,确保市场占有率, 牺牲收益率
? 5,减少市场占有率, 扩大收益率
? 6、减少市场占有率也减少收益率
54
? （三）进攻战略 —— 瞄准出头鸟
? 1,进攻领先者的条件
? 挑战者要成功地进攻领先者需要满足三
个基本条件：
? （ 1） 拥有一种持久的竞争优势
? （ 2） 在其他方面程度接近
? （ 3） 具备某些阻挡领先者报复的办法
? 满足三个条件的困难很大程度上依赖于
领先者的战略和战略的进攻性。
55
案例分析
不可盲目出击
——雅马哈公司功败垂成的
教训
56
? 70年代末,80年代初，位居日本乃至世界摩托
车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，
为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第一
位的日本本田公司发起被后人称作, 近代日本
工业领域最残酷的一次竞争, 的挑战。历时两
年的激战，终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。
? 那么雅马哈公司为什么会失败呢?
? 孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。而雅马
哈的败北主要是因为它没有正确地估计自己和
竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持
清醒的头脑。
57
? 50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最
初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。 60
年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，
利用盈利进行再投资,1964年终于将东菱赶出
世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导
厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进
入 70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天
下，依次为本田、雅马哈、钤木和川崎。其中，
本田在日本本土上的占有率高达 85％，稳居宝
座。
58
? 60年代末和 70年代初，世界摩托车市场需求的
增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产
线 ——进军汽车市场。然而当时国际汽车行业
也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠
山，以度危机，本田为了在汽车市场中站住脚，
将公司最好的设备和拄术力量投入其中，甚至
不惜调用生产摩托车的技术力量，到 1975年，
本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。
59
? 就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业
务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，
认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此，
它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马
哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。 1970年
本田的销售额以 3,1领先于雅马哈。到 1979年
本田的摩托车销售额一直没有增大。雅马哈公
司则将本田公司领先的程度从 3； 1降到了 1,4：
1。在 1970年初，雅马哈只有 18种车型，本田
有 35种。到 1981年双方同有车型 63种，雅马哈
的市场占有率与本田不相上下。
60
? 在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽
翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。 1981
年 8月，雅马哈公司总经理旧朝智子宣称：很
快将建一座年产量 100万台机车的新工厂：这
个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到
每年 400万台，超过本田 20万台，那时本田公
司将让出第一把交椅的位置。 1982年 1月的一
次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：
,我们将以新的产量超过本田。身为一家专业
的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。,
61
? 雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是
一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实
力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域技术优
势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势，本田怎
能善罢甘休?本田的董事长河岛早在 1978年就
在, 日经新闻, 上暗示：, 只要我当社长一天，
本田就永远是第一。, 1982年元月，当雅马哈
公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，
他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，
以迅雷不及掩耳之势给于反击，打掉它的嚣张
气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役
打响了。
62
? 在这场战役中，雅马哈公司与本田公司相比实力相差
悬殊，这是雅马哈失败的重要原因。
? 从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增
加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩
托车的零售价，降价幅度都超过 1／ 3，以致一部 50公
升的本田摩托车价格比一辆 10变速的自行车还便宜，
但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特
别是 80年代初汽车销售稳定上升，因此,,东边不亮
西边亮,,它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车
价格战的损失，最终达到打击雅马哈，扩大市场份额
的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，
它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的
成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，
公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较
小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上
雅马哈公司已处于劣势。
63
? 本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使
产品多样化。在 18个月内，本田凭借它的技术优势，
也凭着它有 2／ 3的营业收入来自汽车、资金充裕等条
件，推出 81种新车型，淘汰了 32种旧车型。产品更新
换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。
这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司
相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈
公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入
不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法
产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田
推出 81种新车型时，雅马哈公司只推出 34种新车型，
淘汰了 3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈
在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。
64
? 结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节
败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而
渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，
雅马哈市场占有率从原来的 37％下降为 23％，产量迅
速下降,1982年营业额比上一年锐减了 50％以上，
1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的
一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。 1982年
底，雅马哈公司的债务总额已达 2200亿日元。银行家
们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司
缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投
无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于 1983年 6月向
本田举出白旗。
65
? 1983年 6月，雅马哈公司董事长川上与总经理
智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就
雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川
上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，
并宣布解除智子的职务。至此，历时 18个月的
摩托车战役结束。
? 雅马哈公司终于, 虎口脱险, 了。它不仅没
有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第
二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕
累累。
66
? 雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾
及摩托车业务时，乘胜追击。销售额从 1970年只占本
田的 25％上升到 1979年的 71％。然而，它在胜利面前
不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目
出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其
原因有三：
? 1．雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略
有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想
依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优
势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测
的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化
经营，则可减少市场风险。
67
? 2．价格战是市场竞争的主要手段，是经济实
力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对
本田这样企业巨人，雅马哈在战略战中必败无
疑。
? 3．雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。
本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品
开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战
上又不得不俯首称臣。
? 三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。
68
? 2进攻领先者的途径
? （ 1） 重新组合
? 挑战者革新其价值链的某些环节或革新
整个价值链的组合 。
? ① 产品变化
? ② 外部后勤和服务变化
? ③ 销售服务
? ④ 工序变化
? ⑤ 下游重新组合
69
? （ 2） 重新确定
? 挑战者重新确定其相对领先者的竞争范围 。
? ① 产业内集中一点
? 专一化战略的优势往往在于使领先者很难
在不损害自己战略的情况下实施报复 。
? ② 一体化或分散化
? ③ 重新确定地域
? ④ 横向战略
? ⑤ 多项重新确定
70
? （ 3） 纯投资
? 挑战者在其竞争优势发展的领域之外,
靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获
得市场地位 。
? （ 4） 进攻领先者联盟
71
案例分析
?日本半导体是怎样进
入美国市场的？
72
? 消费性电子产品在 70年代的日趋复杂化，
有助于日本半导体业的发展。对美国企
业而言，半导体的主要需求来源一直是
电脑业。但日本的消费性电子业，却也
对半导体有着强大的需求。对日本公司
而言，消费性电子业吸收了半导体总产
量的 50％；而在美国，用于消费性电子
产品的晶片，只占总产量的 15％到 20％。
73
? 由于电子产品市场的快速成长，日本得以降低
其半导体零件的生产成本。日本大多数主要电
子产品制造商 ——如日本电气 (NEC)、日立，
东芝、松下电器 ——当初之所以会生产半导体，
主要是为了供应庞大的消费性电子部门。日本
消费性电子公司透过取得美国科技，并加以改
良的方式，来发展它们的半导体。一旦日本的
半导体达到了科技的精密性，并符合国内的要
求，就转而外销他国。
74
? 在 1976年，日本人借着生产 4K的记忆晶片，开
始入侵美国市场。不久之后，当美国供应商无
法充分满足对 16K随机存取记忆体 (RAM)日益
增加的需求时，日本人就将重心转移到
16KRAM的市场上。由日本电气、日立与松下
领导的日本公司迅速地利用这个机会，将它们
的产品供应到美国市场。当美国公司专注于建
造更精密的晶片，以便将更多的记忆能力塞进
指甲大小的硅晶片时，日本公司却执着于生产
相当简单的晶片。
75
? 它们将四个美国较早期所设计的 16K晶片里头
的线路，塞进单一晶片里。它们将以前用于
16K的方法，搬到这些产品的销售上，并以蚕
食美国公司的市场占有率为代价，建立起自己
有力的市场地位。日本人的产品索价如此之低，
以致于引起非法倾销的控诉。一项调查显示，
16K在日本的售价，比在美国的售价高出 30％。
一旦销售量开始增加，它们就会再压低售价，
因此仅仅在 1980年的一年之内,16K的售价就
从 20美元滑落到只有 2美元。
76
? 即使价格是日本渗透美国市场最具威力的武器，它们
仍然有其他武器 (如品质 )相配合。日本产品的高品质信
誉导源于它们对美国设计不断加以改良的努力，以及
品质管制被再三强调。对于在晶片上刻蚀电路图的生
产标志，东芝所投注的心血比美国竞争对手多出 50％，
这么一个制程就使得它们的退货率只有美国产品的十
分之一。在装配工作上，日本公司采取自动化，以降
低人为错误。日本晶片的品质已广为大家所接受，甚
至连美国公司也赞赏有加。惠普公司就会抱怨美国的
晶片比日本的晶片差，它指出美国产品的不良率，高
达日本的 10倍。虽然美国公司极力改善品质水准，但
不良率仍大约为日本的四倍左右。除了较佳的品质外，
日本公司也被认为提供了较好的服务。根据报道，日
本公司对待美国顾客，甚至比对待本国顾客还要好。
77
? 促使日本公司能够以较低的价格，出售高品质产品的
因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。它
们的产品组合包括各式各样的家电用品、资料处理，
以及电子通讯等；而由于它们的垂直整合，日本制造
商可以将下游产品所产生的现金流量，挪用到半导体
的制造上，以支持大量的资金投入与研究发展。同时，
高度多角化的下游产品也对晶片提供了现成的需求，
确保了它的规模经济，并使公司能够更快速地获得经
济曲线往下滑落的效益。这使得日本人能够以低于美
国制造商 20％到 30％的售价，在美国销售 16KRAM。
借着价格低廉、品质优异二种方式则是透过美国经销
商。举例来说,NEC就透过三十家美国经销商销售产
品；在美国的总销售量里，这个渠道占了将近 20％，
其余 80％则直接卖给大型用户 ——主要是美国的电脑
主机制造商。
78
? 3,阻止领先者的报复
? ① 混合动机
? ② 提 高领先者反应成本
? ③ 不同的财务优先目标
? ④ 业务量限制
? ⑤ 规章制度的压力
? ⑥ 盲点
? ⑦ 错误定价
? ⑧ 竞争中的绅士风度因素
79
? 4,领先者脆弱性的信号
? （ 1） 产业信号
? 某些领先者脆弱性的重要产业信号包括：
? 突发的技术变革
? 买主变化
? 变化着的销售渠道
? 变化着的投入成本或质量
? 竞争中的绅士风度
80
? （ 2） 领先者信号
? 产业领先者的下列特性标志着它的脆
弱性：
? 进退维谷
? 不满的买主
? 现行产业技术的开拓者
? 非常高的利润率
? 规章制度问题的历史
? 完成母公司业务指标不得
81
二、防御战略 —— 迎接挑战者
? 一个能很好实施的进攻战略将对挑战者
构成最好的防御。防御战略的目的是降
低被进攻的可能性，把进攻引向威胁更
小的道路或减轻进攻的强度。防御的本
质上不是增加竞争优势，而是使它更持
久。几乎所有有效的防御战略都要求投
资 ——企业放弃某些短期利润来提高持
久性。
82
? 每一个企业都容易受到竞争者的攻击。
攻击来自两类竞争者 ——产业新进入者
和试图改变自己地位的原有竞争者。
? 防御战略的原则 ——减少竞争者向企业
挑战的诱因或提高进入和退出障碍来使
挑战更困难 。
83
案例分析
日本公司在美国
市场上的防御策略
84
地位维持
? 日本公司在美国电视业的光辉成就，并非一天就建造
起来的。在美国市场的前 10年里，日本人好不容易才
挣得了 10％的市场占有率。在 60年代晚期，美国公司
开始积极对抗日本厂商，于是，日本人不再是, 已存
在的机会, 的受益者，它们必须靠自己的努力去赢得
市场。因此，当日本人获得市场地位时，它们就必须
加以防守，也就是说，它们必须同时采取攻击与防御
策略。
? 日本人并不采用地位维持，他们并非一味地, 堀地自
卫,,并安于既得的地位。相反地，它们以市场的主
宰与技术的领导地位为基础，不断地追究求产品和市
场发展。
85
机动防御
? 日本人将防线大幅度地往前推进，实际上，他
们已将整个产业的前线往前推进。在 1977到
1978年间，经由科技创新，它们扩展并跨越出
狭隘的电视机产品市场，而进入了录像机市场。
在 80年代，它们更进一步将电视机的体积缩小，
日本人现在推出了, 口袋型, 电视，他们甚至
将电视, 镶, 在手表上。同时，他们也借着重
视美国以外的海外市场，来扩展电视机市场。
86
? 在日本公司与美国厂商的战争中，日本人成功
地进入录像机市场有着相当重大的意义。索尼
公司率先开发录像机，松下电器迅速跟进，这
两家公司在 RCA和美国飞利浦开发碟影机成功
之前，处于白热化的竞争状态，双方都想要成
功地将产品引进市场。 (据报导,RCA和飞利浦
在发展碟影机上，投下了将近 1,5亿美元的资
金 o)1977年 2月，索尼与增你智签约，允许后
者以增你智之品牌名称行销索尼的录像机 (p系
统 )。稍后,RCA则签下了行销松下录像机
(VHS系统 )的合约。
87
? 基于下列几个原因，使得这些动向的意义非比
寻常：第一，在逐渐形成的录像机与碟影机系
统的科技战争中，这些行动助日本人一臂之力，
使他们得以抢先进入美国市场；第二，日本人
结合了美国两大主要厂商 ——RCA与增你智 —
—以作为他们在美国市场的经销商：第三，虽
然索尼与松下系统截然不同 (例如两种系统的
带子无法互用 )，但是，由于它们引进市场的
时间比影碟机系统早，使得日本人在早期就赢
得众多消费者的忠诚度与信心。
88
? 于是,RCA与增你智这两家美国主要厂商
发现，自己正在为两家日本公司经销业
界有史以来第一个重大的新产品。因些，
RCA乃加强自己在碟影机的发展与商品化
之努力，终于在 1978年推出该产品。然
而,RCA从未能与功能更多的录像机有效
地竞争。碟影机终于在 1984年退出市场，
损失额约在 40000万美元左右。
89
? 日本人的市场机动性并不限于竞争性行为，在
他们的制造策略里，机动防御行为也是历历可
见。在 60年代晚期与 70年代早期，许多美国公
司 (增你智除外 )开始将相当大部分的电视生产
作业移向海外，例如移到墨西哥和远东地区，
以寻求较低的人工成本。对于这种举动，人们
常常提出的理由是，基于成本竞争力的需要，
以与日本人胜人一筹的成本地位相对抗。然而，
日本人也开始往海外发展 ——到美国。
90
? 索尼是第一家移向美国的公司，它于 1971年开
始美国的生产作业。而在 70年代里，几乎所有
加入美国市场的主要日本公司都先后跟进。如
今，有 8家日本公司在美国生产电视机。日本
人将制造作业移进美国的主要原因之一是，一
旦进口管制付诸实施，他们希望避免被摒除于
美国市场之外。早在 1986年，有些美国公司就
以, 倾销, 为由，寻求管制措施，以禁止日本
人的电视机进口。或至少限制其进口数量。
91
保持优势策略
? 日本人在电视机产品市场上所采取的防御策略，是非
常具有优势的，因为日本公司不断地改良产品，并攻
击新的市场区隔。日本人在电视市场上加强其努力，
并借着侵略性定价攻势，以赢得市场占有率的作法，
在 70年代中期尤其明显。以较低的价格，日本公司赢
得了一大块私有品牌的市场，大型零售连锁店原本都
将这些生意交给美国公司的。这些努力的结果之一是，
日本公司在彩色电视机的市场占有率，从 1975年的 2％，
成长到 1976年的 30％左右。当然，另一项结果是美国
公司与工会控诉日本人, 倾销,,这种控诉在 70年代
期间受到法庭数度的支持。
92
反击策略
? 在 70年代与 80年代期间，日本人发现本身逐渐
面临美国公司对自己地位的侵略性反攻，而几
乎每一次，日本人都以反击行动加以对应。他
们对于侵略性价格竞争的投入，显示出他们反
击策略中的正面攻击成份。他们在促销方案与
配销通路的奖励办法上，也与美国公司正面较
劲。
? 典型的反击策略是钳形攻势，亦即摧毁敌手
的营业根据地。在商场竞争上，这意谓着以各
种形式接管竞争者的事业。 1974年，松下购并
了摩托罗拉的电视部门； 1975年，三洋接收了
瓦韦克 (Warwick)的事业。
93
侧翼防御
? 在 80年代期间，随着日本人在电视机业赢得了一席
之地，他们开始对所有侧翼加以防守。他们封锁了美
国公司可能对其地位攻击的所有机会，于是，美国公
司就无法成为, 已存在的机会, 的受益者，它们必须
自己创造机会，如同增你智在 70年代相当成功地引进
大屏幕投射式电视的作法一样。
? 日本人似乎牢牢记住了, 攻击是最好的防御, 这句
名言，他们不断地向高低价位市场延伸产品线，他们
也不断地延伸并巩固配销通路的涵盖面。此外，当他
们发展并开发新的相关性产品市场机会时 (如录像机 )，
他们对于延伸与维持核心事业 (电视机 )的努力依然不会
削减。
94
策略性转进
? 日本公司在电视机业较少采用策略性转进，它们仍
然继续积极地开拓电视机, 市场,,并积极保卫自己
的地位。
? 总而言之，目前在美国市场上，生产及销售电视机
的日本厂商多于美国公司。许多美国公司指控日本人
的倾销行为与定价，而且如同国际贸易委员会 (ITC)的
许多研究报告所显示的，这种控诉具有相当多的真实
成份。无疑地，这些策略帮助了日本人侵吞市场占有
率，但是它们并未完全解释了日本人的成功。日本人
在产品、市场或科技战线上不会停滞不前，他们采用
了各式各样的策略，以防御自己的地位，他们不认为
竞争者或消费者会停滞不前。
95
? （ 一 ） 防御战术
? 防御战略的目的是影响挑战者对进入或
改变地位的预期报酬的计算, 使它认为
这类行动没有吸引力或使其选择威胁更
小的战略 。 三种类型的防御技术构成了
任何防御战略的基础 。
96
? 1,提高结构性障碍
? （ 1） 填补产品或配臵的缺口
? 不应当期望防御性的产品种类和市场营
销活动能像企业核心业务那样盈利, 而
且其价格必须反映它们的防御价值 。
? （ 2） 封锁销售渠道人口
? （ 3） 提高买主的转换成本
? （ 4） 提高进行试验的成本
? 要求企业了解最可能成为挑战者产品早
期试用者和购买者的顾客类型以及产品
种类 。
97
? （ 5） 防御性地增加规模经济
? （ 6） 防御性地增加资本需求
? （ 7） 排斥其他可选择的技术
? （ 8） 在保护专有技术诀窍上投资
? （ 9） 束缚供应者
? （ 10） 提高竞争者的投入品成本
? （ 11） 防御性地运用相互关系
? （ 12） 鼓励提高障碍的政府政策
? （ 13） 为提高障碍结盟或接受挑战这加
盟
98
? 2,增加可预料的报复威胁
? 报复的威胁同时依赖于被觉察到的报复
的可能性和报复的预期严厉程度。预期
报复可通过这样一些战术来增加，即表
明企业将积极地保卫自己的地位，或创
造企业的报复将不可避免的条件，或显
示企业拥有实施报复的资源。
99
? （ 1） 显示防御障碍
? （ 2） 显示初始障碍
? （ 3） 确立封锁地位
? （ 4） 竞争承诺
? （ 5） 提高退出或丢失份额的代价
? （ 6） 积累报复资源
? （ 7） 鼓励好的竞争者
? （ 8） 树立榜样
? （ 9）建立防御联盟
? 3、减少进攻的诱因
? （ 1） 降低利润目标
? （ 2）驾驭竞争者的假设
100
? （ 二 ） 防御战略
? 1,阻击
? 阻击的重要步骤可以概括如下：
? （ 1） 全面了解现有障碍
? （ 2） 预见可能的挑战者
? （ 3） 预测可能的进攻路线
? （ 4） 选择封锁可能进攻路线的防御战略
? （ 5） 塑造公司作为顽强防守者的形象
? （ 6）确立现实的利润预期值
101
? 2,反应
? 许多重要的原则应当用来指导反应：
? （ 1） 尽可能早地以某种方式作出反应
? （ 2） 为尽早发现实际步骤而投资
? （ 3） 使反应以挑战者进攻的理由为基础
? （ 4） 使挑战者转向并努力制止它们
? （ 5） 对每个挑战者作出足够严厉的反应
? （ 6） 把反应当作一种获得地位的方法
102
? 3,对削价的反应
? （ 1） 竞争者削价的理由
? （ 2） 战斗的欲望
? （ 3） 局部反应
? （ 4） 交叉防守
? （ 5） 以其他方式削价
? （ 6） 创造或利用, 特殊, 产品
103
? 本节课到此结束，谢谢同学们！
