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第七章 企业多元化战略
重庆大学工商管理学院
2004/03/15
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? 教学目标：
? 通过本章的学习，你能够做到：
? 1、掌握多元化战略的基本类型；
? 2、掌握多元化战略的模式；
? 3、能够对多元化战略的效益与风险分
析；
? 4、掌握多元化战略与组织结构之间的
关系。
? 教学安排：
? 课堂教学 4节课。
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多元化战略案例分析
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戴尔更名带来思考,IT企业多元化遭遇寒
流
? 近来，著名企业改名换标的消息不绝于耳。上周，
戴尔计算机公司中国公司对外证实，戴尔美国总
部已向美国证券交易委员会提交了提案，计划将
公司正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公司。
而更名的主要理由，是为了成为, 提供企业级产
品和服务的多元化供应商, 。业内人士认为，此
举意味着这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认
其正在实施的多元化战略，甚至有可能是戴尔借
更名之机正式吹响多元化竞争的号角。同时，戴
尔的多元化战略选择，也将给中国ＩＴ企业的多
元化之路带来些许启迪。
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诱惑与选择
? 业内专家认为，从企业发展和市场变化
的角度来看，戴尔的多元化战略是正常
选择，这也是戴尔作为一个上市公司在
追求利润最大化前提下对企业做出的全
新市场定位。但戴尔同时作为在全球计
算机制造业的庞然大物，其市场战略的
调整方式却值得国内ＩＴ企业借鉴。
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? 在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时，ＩＴ
业多元化的声音已在国内悄然唱响。从最早以打字机
发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电
信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军
房地产、ＶＣＤ、ＰＣ、软件，再到后来联想控股、
方正、浪潮、清华紫光、Ｅ龙，包括几大门户网站，
国内ＩＴ企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路
探索。虽然四通、实达等公司都先后作为, 先驱, 在
多元化的道路上折戟，但ＩＴ业的多元化风潮甚至大
有赶超家电企业的势头。
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? 尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略
与戴尔完全不同。但联想控股在国内ＩＴ业的多元化探索
和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单
纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码
消费产品以及ＩＴ服务等ＩＴ领域内多元化发展的大型企
业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中
小企业、大行业大企业四类客户的６大业务群组，即消费
ＩＴ群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企
业ＩＴ业务群组、ＩＴ服务业务群组以及合同制造业务群
组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手
机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、ＰＤＡ等领域。为
了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更
是不惜代价将使用已久的, ＬＥＧＥＮＤ, 标识改为, Ｌ
ＥＮＯＶＯ, 。
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? 即使如此，现在还很难说联想控股已经成
功地趟出了一条多元化路子。而国内另一
家著名企业ＴＣＬ的多元化探索同样在努
力中。从做家电到进军计算机、手机行业，
再到购并国外企业施耐德来实现国际化战
略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不轻松。
尽管目前手机制造给ＴＣＬ带来了突围似
的成功，但目前的ＴＣＬ距离ＴＣＬ集团
总裁李东生的, 由大型家电、通信制造商
拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增
值服务商, 的目标显然还很远。
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? 另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国
际化突围的国内企业是厦新，尽管很难将厦新界
定为一家ＩＴ企业，但该公司近年来在手机制造
业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满
足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使
厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向
发展，进军３Ｃ融合的数码消费类电子产品领域，
并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机以
及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多项
领域的举动往往更容易被理解为, 将鸡蛋放进多
个篮子, 的降低风险的做法。
? 摘自 2003-05-15 北京现代商报
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二、百事可乐的主业回归
? 20世纪 70年代至 80年代是西方公司实施多元化战略, 进行
跨国业务扩张的高潮时期 。 它们通过大量购并活动努力扩
大业务范围和地理区域, 取得了暂时成功 。 但随后的整合
过程却颇费周折, 各业务单元之间的协同不仅有正效应,
而且存在负效应 。
? 尤其是 20世纪 90年代初, 环境的动荡多变对企业的应变能
力提出了更高要求, 而取得, 协同效应, 的多业务公司就
如同三国时期曹操的连环船, 庞大而迟钝 。 从 90年代开始,
许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务, 回归主业 。
百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例 。
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? (一 )百事在多元化中曾利益占尽
? 百事可乐公司始建于 1902年 。 到了 20世纪 40年
代末, 百事发展成为成功的专业软饮料企业 。
1963年至 1986年, 唐纳德 ·肯道尔任百事的首席执
行官, 自此百事的战略导向发生了巨大变化：百
事在软饮料业一直居可口可乐之下, 肯道尔要求
公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻, 从此
可乐之战连绵不断, 百事饮料的市场地位也大幅
度提高；另一方面, 肯道尔深信, 快餐薯条与碳
酸饮料密不可分, 往往是顾客同时购买和消费的
对象,, 兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加
自己的饮料业务销售点, 这种协同效应至今仍是
百事关注的战略要点 。
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? 1986年至 1996年百事的首席执行官韦尼 ·科勒威继
续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事
组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事
可乐国际公司、弗里托霄公司、百事可乐食品国
际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科 ·贝尔世界
公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界
公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主
营业务。 1991年销售额近 200亿美元，其中软饮料
69,152亿、快餐 55,658亿、餐馆 71,269亿，餐
馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系
统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，
尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过
12％。
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? 此外, 百事的多元化战略还包括,1968年
购入北美长途搬运公司, 1970年购入威尔
逊运动用品公司, 1972年购入亨利酒业公
司 。 20世纪 90年代初百事的产品与服务五
花八门, 涉及饮料, 禽品, 运动用品, 货
物运输和建筑工程等 。
? 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料
的零售市场控制力, 并且使整个公司收入
大幅提高 。 如 1993年可口可乐汽水销售量
以 4,1压倒百事可乐, 但后者总收入却高
出前者 7,5％ 。
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? 协同效应被百事关注, 但百事也非常注重避免协
同的负效应 。 为保持各部门的积极性和灵活性,
各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦
尼 ·科勒威报告工作, 各业务部门保持高度的自治
权, 总部仅仅对各业务部门的高层人事任免, 战
略规划, 资本支出进行管理 。 在百事的餐馆与连
锁店之间, 只有特别少的活动是共享的, 所以很
大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业
务活动的 。 即便是联合行动也一般由部门发起,
而不是公司总部, 部门总裁拥有决定是否参加任
何联合活动的特权 。 为了防止高度自治的多元化
带来各业务部门出现部门本位主义, 百事赋予全
体员工百事公司的股票期权, 培养各部门形成对
,百事可乐的认同感,, 并沿着已经分散化的组
织进一步下放权力 。
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? 为取得各业务部门的协同正效应, 百事
采取了非常有限的活动共事与横向沟通：
? (1)共同顾客任务小组：百事存在一些
多个业务单位都需要接触和协调的重要
顾客或供应商, 如沃尔玛公司, 马里奥
特公司, ARA公司等, 小组成员来自各
业务单元和总部, 加强百事对外关系的
协调性, 有效性 。
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? (2)百事的食品系统,1981年成立了这个供应和分
销部门, 利用网络技术提供四小时在线订货登录
能力和库存采购系统, 为饮料, 食品和餐馆提供
部分可共享的供应, 存储, 运输, 分销等服务,
为各部门带来了成本节约 。 但是以餐馆连锁店为
代表的部门坚持关键商品的采购控制自治, 例如
肯德基自己采购全部鸡肉 。
? (3)非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工
作调动在百事高层经理中是司空见惯的事情。由
于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般
不需要正式的调查和思想交流。
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? (二 )利弊兼收之后, 回归主业
? 风云突变 。 思里科 1996年 4月出任百事首席执行
官, 1997年 1月 23日宣布重组计划：美国百事可乐
公司将放弃不景气的快餐店, 以便集中力量开发
饮料市场的主体业务, 与可口可乐一争高下 。 在
不到一年时间内, 他把包括肯德基, 必胜客在内
的 餐 饮 业 从 百 事 分 离 出 去, 并 收 购 了
TROPICANA果汁公司, 还将百事的瓶装公司成
功上市 。 分离出的快餐业务组建新的公司, 经营
管理权下放到新设公司, 而百事集团对该公司享
有收益权, 这样分离保证了快餐公司在资金上自
主而非由总部进行资金调配, 解决了饮料制造和
快餐业争夺资源的矛盾, 而且保留了快餐网络支
持饮料销售的功能 。
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? 但为时已晚。百事的饮料在 1996年美国市场的占
有率落后于可口可乐 11个百分点，是 20年来差距
最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场
均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以
炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开
10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。
百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百
事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多
元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而
竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主
业回归的原因分析如下：
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? (1)资金冲突 。 快餐店在经营上需要大量固定资产
投资和广告宣传, 需要大量的资金投入 。 据统计,
1994年快餐店占用资金量达到整个集团的 48％,
这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业 。 百
事饮料主业资金投入不足, 而可口可乐全力投入
饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股,
或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联
盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系
统；与重要零售商结为战略联盟, 如麦当劳, 迪
斯尼等：购并软饮料和酒精饮料企业 。
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? (2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性
很高，但是经营特点、管理方式全然不同，
领导者的管理能力有一定局限性。同时由
于存在多个高度自治的业务部门，又使总
部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，
这种不良影响一直在百事存在。例如 1999
年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士
批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进
百事的进一步发展。
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? (3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业
是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促
进饮料的销售，从而提高核心产品的市场
竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的
资金发展关联产业，但却也使百事在多个
领域增加竞争压力。 20世纪 80年代晚期，
可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝
说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这
样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆
业务竞争者之一。此举使百事 1991年失去
了汉堡王公司和温迪公司的业务。
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? (4)非核心业务迅速膨胀损害核心能力 。 百事快餐
业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根
本性改变, 原来的核心业务 —— 可乐制造只占总
业务量的 35％, 原先拥有和潜在的饮料业务核心
能力随着快餐业务的不断扩大和被重视而遭到不
断削弱 。 而可口可乐与麦当劳主业清晰, 努力维
护和创建核心能力 。 与百事的多元化战略相比,
它们购并的业务与企业主业更加关联, 可共享的
资源与活动较为广泛, 资源使用比较集中 。 百事
对快餐业务进行了购并, 而可口可乐与快餐业务
结成战略联盟 。 同样是为了增加零售点, 可口可
乐代价小, 专业化程度高, 经营灵活 。
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? [讨论题 ]
? 1,联想推行多元化经营战略为什么能够
取得明显的成效?而百事可乐在实施多元化
经营之后, 为什么要调整自己的管理方式
和经营战略?
? 2,请根据上述两个相反的案例, 讨论专
业化与多元化之间的关系及利弊 。
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赛格：中国企业归核化的先行者
? 赛格集团是在深圳电子工业总公司基础上于 1986年 1月 6
日组建的，是当时深圳特区电子业规模最大的企业集团。
集团总资产为 3.62亿元，净资产为 1.18亿元，年销售收入
3.61亿元，利润为 0.26亿元。
? 到 1992年，赛格集团的总体状况是：总资产 38.14亿元，
总负债 34.08亿元，净资产 4.06亿元；集团累计亏损 (实亏、
潜亏以及或有 )近 10亿元，仅 1992年就亏损 1.11亿元；占
集团总资产 60％的中康玻壳、赛格日立彩管、深爱半导体
等大项目多年来处于亏损状态，仅赛格日立就亏损 1亿多
元；集团投资涉足的行业领域非常广泛，多达几十个行业，
无主导行业和优势产业；集团下属企业数量很大，多达
140多家，但大部分企业规模较小，没有形成规模经济，
效益低下，管理混乱，人心涣散。当时赛格被外界戏称为：
,漏水的航空母舰, 。
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? 1993年 1月，以王殿甫董事长为首的集团高
层领导班子上任。在外部专家的协助下，
进行了为期 3个多月的调查和研讨，最后明
确地提出了赛格集团的总体发展战略：
,坚持一个中心 (经济效益 )，面向两个市场
(国际、国内 )，实现三大转变 (向高科技产
业群体转变、向内涵集约化经营方式转变、
向现代企业制度转变 )，把赛格集团建设成
为以电子高科技产业为主导的多元化、现
代化、国际化的企业集团。,
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? 上述战略实施到 1997年底，赛格集团的总体状况发生了巨
大的变化，形成了如下格局,(1)总资产 95.7亿元，是
1992年的 2.5倍，净资产 31.5亿元，是 1992年的 7.8倍；
(2)1997年销售收入 41亿元，利润 3.6亿元，且累计消化了
1993年以前的亏损 5亿元，偿还债务本息 10亿多元； (3)经
营领域集中到电子、商贸、金融、房地产四大产业，其中
电子工业占总资产和销售收入的 80%，形成了明确的主导
产业； (4)企业数目减少近半，其中合并财务报表范围的
企业 29家，上市公司 4家，形成了明显的经济规模，尤其
是集成电路设计中心是中国同行业最大规模的企业； (5)
工业产品形成了四大生产基地；移动通信、微电子、显示
器件和视听产品。
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? 赛格集团再创辉煌的发展历程，是许多因素综合
作用的结果。在此，仅从企业多元化经营角度进
行评论。
? 自 1986年至今，赛格集团的成长主要采取的战略
是一条多元化经营路线。但是，以 1993年为界，
前后两个阶段的多元化经营有明显的不同：
? (1)战略设计方面。 1993年以前是一种无战略设计
状态；而 1993年以后是在明确的企业战略指导下
进行的多元化经营，并且其战略的制定较具科学
性，表现在聘请专家和进行大量的调查和分析。
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? (2)多元化程度方面。 1993年以前的多元化程度很高，涉
足的行业领域多达几十个，无一占主导地位；而 1993年以
后主要集中在电子、商贸、金融、房地产四大行业，且集
团公司的投入和产出 80%集中在电子高科技产业，有明显
的主导产业和产品。
? (3)行业相关性方面。 1993年以前的众多行业之间的相关
性较差，甚至存在不少无相关的行业；而 1993年以后的四
大行业之间的相关性较好一些，主要是电子产品生产与商
贸、金融之间实质上是一体化经营关系，而金融与房地产
之间的相关性也是较好的。
? (4)企业规模方面。 1993年以前集团下属企业的规模都比
较小，没有形成经济规模；而 1993年以后，集团内部已形
成了几个大规模的企业，例如玻壳生产能力为年产屏 450
万只、锥 700万只，彩色显像管年生产能力为 240万支，
集成电路设计中心年产 7亿片，二期工程投产后将成为亚
洲最大企业之一。赛格电子配套市场已成为全国大的专业
市场等等。
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? (3)过程是多种策略的综合运用。如赛格集团采取了三大
策略：一是, 抓大,,针对几个大项目，增加科技投入，
强化科学管理，由亏损大户转变为盈利大户；二是, 放
小,,采取关、停、并、转、卖等方式，让沉淀在中小企
业的存量资产流动起来，流向新的经济增长点；三是采取
资本经营与产品经营相结合方式，对优势企业重组上市，
扩大融资渠道，转变经营机制。
? (4)目的是提高竞争能力。通过向核心业务 (一个或多个 )回
归和集中资源，提高企业竞争能力。
? 从中国企业来看，赛格集团是归核化的先行者,1993年以
前的那种外延扩张状况并不罕见，但 1993年以后的归核化
策略及其成功是较早的，也是为数不多的。因此，赛格集
团的归核化经验值得中国同类企业借鉴。
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第一节 多元化战略的类型
? 一、基本概念：什么是多元化战略？
? 二、企业为什么多元化？
? 三、多元化战略的分类
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一、基本概念：什么是多元化战略？
? 多元化战略属于公司级战略 (Corporate
strategy)。公司级战略主要关心两个问题：
? 1、公司需要进入那些新的行业或经营领
域？
? 2、公司管理机构怎样管理和引导经营单
位？
? 公司管理机构必须创造比下属经营单位简
单相加总和更大的价值。
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二、企业为什么多元化？
? （一）多元化的一般定义：
? 公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的
新的产业或经营领域。
? （二）多元化的程度
? 低度多元化：
? 1、单一产品,95%以上的销售额来自同一产
品；
? 2、主导产品,70— 95%的销售额来自同一产
品。
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低程度的多元化
? 低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一
项或某主导业务上 。 如箭牌口香糖公司
（ WM·WRIGLEY TR·COMPANY）, 它的全部精力
都放在口香糖市场 。 当一家公司收入超过 95%的
部分都来自于某一主导业务时, 该公司就应该划
入单一业务型 。 主导业务型就是一家公司的收入
中 70%~95% 来自于某一业务 。 凯洛格
（ KELLOGG） 公司就是主导业务型的例子, 该公
司收入主要来自于早餐麦片市场 。 最近凯洛格推
出了小吃, 主要是因为公司麦片部分的销售已停
滞不前 。
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? 中等程度多元化：
? 3、相关多元化：公司销售额的 70%以
上来自不同产品，而且各个产品之间在
技术、生产、渠道等方面具有相互联系
的特征；
? 高度多元化：
? 非相关多元化：公司销售额的 70%以上
来自不同产品，而且公司产品之间没有
任何联系。
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中高程度的多元化
? 当一家公司超过 30%的收入不是来自其主导业务,
且它的业务互相之间有着某种联系时, 该公司的多
元化战略就是相关型的 。 当这种联系直接且频繁时,
该公司就属于相关约束型公司 。 这一类型的例子有
宝洁, 施乐, 默克等 。 有的公司的业务之间联系并
不多, 仅仅是一部分有联系, 另一部分就没有, 如
强生, 通用电气, 施伦贝格 。 相关约束型公司各项
业务共享很多资源及行动 。 相关型多元化公司各业
务在资源和资金上共享较少, 而知识及核心竞争力
的相互传递却较多 。 高度多元化的公司各项业务之
间没有关系, 可以称为不相关多元化公司 。
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? 三、多元化战略的分类
? 1、安索夫的多元化战略分类 水平型 垂直一体化
销售与技术相关 销售相关型 技术相关型
同心圆型 混合型
多元化战略
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? ① 横向多元化：也称水平多元化, 即企业利用现
有市场, 向水平方向扩展生产经营领域, 进行产
品, 市场的复合开发 。
? ② 纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品
的上游或下游产业 。 这实际上就是纵向一体化 。
? ③ 同心多元化：亦称同轴多元化, 指企业利用现
有技术, 特长经验及资源等, 以同一圆心扩展业
务 。 同心多元化又分为：市场相关型, 技术相关
型, 市场与技术相关型 。
? ④ 混合多元化：又称非相关多元化, 即企业进入
与现有经营领域不相关的新领域, 在与现有技术,
市场, 产品无关的领域中寻找成长机会 。
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? 2、国内比较流行的多元化战略分类
裂变型 同变型
垂直链型
技术相关 市场相关 技术市
场相关
相关型
财务型 管理型
无关型
多元化
战略
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? 从上述多元化战略的分类中，我们可以看到：
（ 1）相关与无关是多元化战略的两大类型，
这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细
分则各有不同；（ 2）垂直一体化（纵向一体
化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致
的看法；（ 3）水平型多元化是否属于真正的
多元化经营，还值得进一步地探讨。
? 多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其
分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不
同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的
类型，以提高多元化经营的效率和业绩。
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第二节 多元化战略的动机和模式
? 一、企业为什么要多元化？
? 二、多元化战略动机理论分析
? 三、多元化战略模式的要素：起点与能
力
? 四、多元化战略模式的主要内容
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一、企业为什么要走多元化发展之路？
? 多元化战略是 20世纪 60年代风靡全球的企
业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史
多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营
的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多
元化公司。在 1950年,,财富, 杂志所列的美
国 500强工业企业中，只有 38.1%企业多元化经
营的收入超过总收入的 25%，到 1974年，这个
比例增加到 63%；与此对应的单一或主导产业
的公司的比例下降到 37%。随着资本的积累和
技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大
多数企业追求的成长战略。
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? 然而 20世纪 80年代以来，多元化经营企业开始
遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企
业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核
心产业，以提高企业的核心能力。从 20世纪 70
年代后期开始，特别是在 80年代中期，一个显
著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而
将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从
1981年到 1987年，几乎 50%的 500强企业重新集
聚它们的核心业务，结果，到 1988年，单一或
具有主导业务的企业占到了 53%。
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多元化经营应成为我国企业成长
的重要方式
? 有人认为, 中国企业集团在过分地追求多元化,
甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路 。
事实上, 目前中国企业的多元化程度不是过高,
而是过低, 这是与国外企业相比的一个结果 。
以中日企业比较为例, 中国主要产业的平均多
元化率为 13.7%,而日本为 53.8%。
? 有人把美国 80年代兴起的, 归核化, 浪潮作为
论据，来证明自己的反对多元化经营这个观点。
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? 的确, 美国的, 归核化, 使其企业多元化程度有
所或大幅度降低, 但多元化经营程度仍然远高于
中国企业的水平 。 例如, 归核后的美国 GE公司
仍横跨十几个行业 !
? 此外, 中国市场经济发达程度不高, 使中国
企业更便于选择多元化作为企业成长的重要方式 。
? 最后从国际竞争能力来看，中国企业的首要
问题是取得竞争的资格，即达到与外国大企业相
当的规模，而多元化是实现这个目标最有效的方
式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国
企业 (尤其是大企业 )应将多元化经营作为企业发
展战略的重要内容。
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? 目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，
一般来说主要有以下动机：
? 1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成
长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业
可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目
的，开始进入其他产业。
? 扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入
成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风
险，进入其他产业。
? 3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰
退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子
退出本行业，转而进入其他产业。
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3、我国企业选择多元化战略的特殊诱因
? ① 解决企业富余人员的多元化
? ②由于主业亏损引起的被动多元化
? ③由于经济体制原因引起的多元化
? ④对多元化的误解引起的多元化
? ⑤ 上市公司有了剩余资金的多元化
? ⑥ 其他原因
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电器行业企业多元化经营的主要原因
? 首先, 电器工业的一大特点, 是同一类技术可设
计制造出多种产品, 而电器产品用途又非常广泛,
可进入许多行业, 有些则成为该行业组成部分 。
这些可归入范围经济效益驱动 。
? 其次, 从规模经济的角度, 众多的电器产品所使
用的元器件有很多是相同的, 它们的生产工艺与
设备有些相同, 有些相近, 它们的销售渠道也经
常是相同或相关的 。 电器生产企业的多元化可获
得如此多方面的规模经济效益, 该行业企业成长
显然要比其他行业更愿意采用多元化发展, 其成
功率也会高于其他行业 。
48
? 第三, 电器行业 (尤其早期 )也是属于以科研为基础
的行业, 其先行者们由于有较强的研究与开发能力,
而陆续发明新产品进入 (或开创 )新行业 。 电器产品
中有许多属于大批量生产类型, 例如家用电器 。 大
批量生产的劳动力密集性, 则使先行者们 (都在发
达国家 )逐渐退出某些制造阶段或领域 。 这又为众
多的后来者提供了大量的机会, 就像大同公司那样,
虽然自己发明的产品很少, 但靠引进技术也成为多
元化大企业 。
? 第四, 电器行业中的电子领域技术变革迅速, 某些
尖端领域如电脑芯片, 电脑软件等, 产品批量很大,
利润很高, 但产品更新换代极快 。
49
化工行业企业多元化经营的主要原因
? 首先，化学工业是以充满化学反应的流程生产为主的
制造工业。化学流程这一技术特性就决定了，有效利
用兼产物和副产物成为企业降低成本提高效益的主要
途径。这也就是说，化学工业是最典型的范围经济工
业。简略说来是化学流程生产会形成主、兼、副多种
产品，多种产品的不同用途会导致进入多个行业，同
在多个行业当然就是多元化经营了。化学流程 → 多产
品 → 多用途 → 多行业 → 多元化，这是化工企业成长过
程的一种, 天生的, 逻辑。当成长为大型企业后，范
围经济效益愈加重要，单一产品型化工企业已很难生
存。
50
? 第二, 与上述因素直接相关, 化学工业可以由一
种原料生产多种不同产品 。 以杜邦公司早期情况
为例, 硝化纤维可生产炸药, 又可生产人造革,
赛璐璐, 化肥等 。 在当代的石油化学工业中, 这
一特点更为突出 。 这也是导致化工企业很容易采
取多元化战略的一个重要因素 。
? 第三，化工、冶金等流程工业的上、下游产品连
结紧密性明显高于其他工业，企业通过垂直结合
而成长就更早、更快、更普遍。冶金工业生产的
高温特性使其中间产品外销有相当损失 (铁水 → 钢
水 → 连铸 → 连轧的热损失最小、成本最低 )；而化
工生产的上述限制很小，使垂直链多元化 (即部分
中间产品外销 )成为化工企业很方便的一种选择。
51
? 第四，近、现代化学工业是最典型的以科学为基础的工业。
该行业中企业的生存与发展必须以具有较好的研究与开发能
力为前提。企业多元化发展成功的两个关键因素，一是技术
资源，一是好的市场。杜邦公司发明的尼龙，可以说造就了
合成纤维这个大行业。从企业多元化发展的前提条件 —— 剩
余资源的角度看，化工企业的研究与开发机构是在不断地造
就出大量的剩余资源。这也是化工企业多元化发展的成功率
非常高，并造就了化工行业的多元化程度高于其他行业的重
要因素。
? 第五，上述因素造就化工企业的多元化发展项目绝大多数是
高相关性的、甚至是多重高相关性的。例如相同的原料、相
关的工艺、相关的市场等等，这也是化工企业偏爱多元化发
展并容易取得成功的重要方面。
52
衰退行业须尽早开展多元化
? 中国煤炭, 纺织行业的企业处于目前的困境, 其中一个重要
原因就是没有抓住时机, 在行业衰退之前开展多元化经营 。
? 国外的企业案例表明, 这类行业中的企业如果不失时机地开
展多元化经营, 其企业竞争能力还能保持, 否则就是等待死
亡 (时间早晚而已 )。
? 值得提及的是中国的烟草和白酒行业, 应抓住目前盈利可观
的大好机会, 早做准备进行多元化经营, 如果等到市场衰落
后再做, 机会丧失了, 成本会提高, 成功的可能性则降低 。
? 所以，我们建议，中国企业应学习新的方法和技术，积极开
展相关性多元化经营，不断扩大企业规模，提高企业国际竞
争能力。
53
企业多元化的, 大数法则,
? 纵观世界各国企业成长与发展的历史, 并在国别
比较, 理论分析和实证研究的基础上, 我们可将
企业多元化经营的若干主要问题及论述概括为几
个, 大数法则, 。 所谓, 大数, 是借用数学语言,
它表示在大多数情况下成立, 同时并不排除少数
或个别的例外 。
? 企业多元化经营的, 大数法则, 可分为：选
择法则和成功法则，其主要内容简要说明如下：
54
选择法则一：行业特性不同导致各行业中
的企业专业化或多元化的不同程度。
? 具体而言，当一个行业的技术结构呈收敛型
(也称树状结构 )时，该行业中的企业不太适合
搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞
机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散
型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例
如化工和电子行业。
55
选择法则二：处在行业生命周期后期的企
业应积极发展多元化。
? 例如,(1)自然资源采掘业，最典型的是煤矿企
业； (2)比较优势变迁导致衰落的行业，先进国
家的纺织业和钢铁业； (3)社会因素变化导致肯
定衰败的行业，最典型的是烟草业。
56
? 成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩
余资源拥有量正相关 。
? 成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业
进入的新行业吸引力正相关 。
? 成功法则三：企业多元化经营的成功率与各
,元, 之间在技术, 生产, 销售, 采购等要素上
的相关性正相关 。
? 成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成
功率高于以外部方式进入 。
? 成功法则五：企业, 与巨人同行, 方式进入新
行业的成功率高于, 孤军奋战, 方式。
57
二、多元化战略的动机
? 1,外部环境迫使企业选择多元化发展
? ① 市场势力
? ② 范围经济效益
? ③ 规避行业萎缩
? ④ 税收优势
? ⑤ 政府反垄断措施影响
58
? 2,企业内部因素促使企业选择多元化经
营
? ① 剩余资源
? ② 降低风险
? ③ 降低交易成本
? ④ 目标差距
? ⑤ 代理理论
59
? 三、多元化战略模式的要素：起点与能
力
? 1、行业起点
? —— 工业先导型
? —— 贸易先导型
? 2、主导能力
? —— 技术主导
? —— 金融主导
? —— 综合型
60
? 四、多元化战略模式的主要内容
能力
起点 技术主导 金融主导 综合型
工业先导
贸易先导
GE,HP,3M、
杜邦、索尼、
佳能
ITT,LTV、
善美集团、
中国上市后
多元化的工
业企业
萨拉索、格
雷斯、大宇、
中信、万科
松下、三星、
长虹、海尔、
TCL
嘉吉、正大、
四通
61
? 1、工业先导 /技术主导型
? 2、工业先导 /金融主导型
? 3、工业先导 /综合型
? 4、贸易先导 /技术主导型
? 5、贸易先导 /金融主导型
? 6、贸易先导 /综合型
62
第三节 多元化战略的效益成本
分析
? 一、多元化实现经济效益的主要方式
? 二、影响企业多元化战略选择和经济效
益的模型
? 三、多元化战略的正负效应
? 四、多元化战略与经济绩效关系的实证
研究
63
? 一、多元化实现经济效益的主要方式
? 规模经济 (Economies of scale)
? 范围经济 (Economies of scope,cost
savings attributed to transferring the
capabilities and competencies
developed in one business to a new
business without significant additional
costs)
64
规模经济
? 规模经济 (Economics of Scale或 Economy
of Scale或 Scale Economy)是于 80年代初，
从西方经济学中引入到我国经济理论界
中的一个概念。究其本意，规模经济习
惯上是指企业经济规模扩大导致单位产
品成本（或称为平均成本）下降这一现
象。如果企业经济规模扩大后反而导致
单位产品成本上升，则称作规模不经济。
65
? 规模经济与规模不经济
规模最佳规模
单位
产品
成本
LAC
规模经济 规模不经济
O
66
范围经济
? 范围经济 (Economies of Scope)，是指企业生
产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的
降低，或由此而产生的节约。这与企业通过扩
大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的
规模经济 (Economies of scale)是有区别的。前
者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者
强调的是产量规模带来的经济性。因此，要获
得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以
上的产品 (包括品种与规格 )。二是产品的单位
成本由此而降低或得到节约。
67
规模经济与范围经济的产生
? 固定成本的不可分割性和分摊
? 变动投入生产率的提高
? 存货
? 范围与规模经济的特殊来源：（ 1）市场
营销、（ 2） 研究与开发、（ 3） 采购
68
? 经济效益
单一或主导
产品经营
相关多元化
经营
非相关多元化
经营
多元化程度
69
二、多元化战略的正负效应
? 1,多元化战略的正面效应
? 判断企业多元化经营是否成功的关
键之一就是看多元化战略是否能够提
高企业, 特别是企业股东的投资价值 。
70
? ① 内部优势效应
? ② 风险分散效应
? ③ 协同效应
? ④ 范围经济效应
? ⑤ 信息优势效应
71
? 2,多元化战略的负面效应
? ① 管理成本
? ② 过度投资
? ③ 跨行业补贴
? ④ 信息不对称
? ⑤ 主营业务不突出
72
? 四、多元化战略与经济绩效关系的实证研究
? 1,样本范围
? 样本企业的选择标准是,① 符合国家规定的企
业集团标准； ② 企业在两个或两个以上行业内经
营； ③ 样本企业年度内没有异常亏损 。
? 重庆地区有 28家企业集团；为了确保实证研究
的结果具有统计意义, 又在中国上市公司中随机抽
取符合样本标准的企业 42家 。 对重庆地区的 28家
企业采用问卷调查和深度访谈方式, 获取计算多元
化指标及经济绩效指标的相关财务数据；上市公司
的数据资料通过查阅上市公司年报光盘获取, 并查
阅相关时间的, 中国证券报, 以保证数据的准确性 。
73
? 2、不同行业企业多元化经营与经济绩效状况
? 不同行业企业多元化程度有一定差异, 企业经济
绩效也不同 。 建材, 农业, 交通运输行业企业的
总体多元化程度较高, 经济绩效也较高；轻工业,
化工, 机械制造, 综合行业总体多元化程度较高,
经济绩效却较低；电子, 商业行业企业非相关多
元化程度较高, 经济绩效却较高 。 这表明, 不同
行业影响到企业多元化战略的选择, 进而影响了
经济绩效；企业经济绩效不仅受企业多元化程度
的影响, 也受到企业所在行业盈利能力的影响 。
74
? 3、多元化程度与经济绩效关系
? ① 从绩效指标均值看, 实行低程度多元化经营
企业的经济绩效要好于实行高程度多元化经营
的企业； ② 从绩效指标标准差看, 高程度多元
化经营企业与低程度多元化经营企业比较, 经
营风险降低, 经营稳定性提高, 体现出多元化
战略的风险分散效应； ③ 从资产负债率看, 总
体多元化程度和非相关多元化程度高的企业与
总体多元化和非相关多元化程度低的企业比较,
借贷水平能力增强, 而相关多元化程度高的企
业尽管降低了企业的经营风险, 却没有因此扩
大其借贷水平 。
75
? 4,多元化类型与经济绩效关系
? ① 从经济绩效指标均值看，低度多元化
企业经济绩效要好于高度多元化，而相
关多元化企业经济绩效要好于非相关多
元化企业；② 从经济绩效指标标准差看，
高度多元化和非相关多元化企业与低度
多元化企业比较，经营风险较低，经营
稳定性增强，体现出多元化战略的风险
分散效应。
76
? 5、不同规模企业多元化战略与经济绩效
关系
? 总资产在 5亿以下的企业多元化程度低
于总资产在 5亿 ~15亿和 15亿以上企业,
其企业经济绩效也要好于其他两组企业；
而多元化程度高的企业表现出多元化战
略风险分散效应, 其经营稳定性较强,
借贷能力也较强 。
?
77
第四节 多元化战略与组织结构
? 一、组织结构
? 二、七种组织结构形式：
? 三、实施多元化战略的组织形式
? 四、初步研究结论
78
? 一、组织结构
? 组织结构：组织运行流程、规则、规定、
制度和报告关系的总和。
? 组织设计的四大原则：
? 1、结构是动态的：
? 2、任何结构有其优劣，没有完美的结构；
? 3、结构设计是一项复杂的工程；
? 4、结构设计往往受到利益的约束成为非经
济理性的。
79
? 组织设计的要求：
? 战略管理的要求：战略决定组织结构
? 环境的要求：战略是环境因素在组织内
部管理程序的反映。
结构
战略
经营效益
环境因素：
市场环境
制度环境
80
? 二、七种组织结构形式：
? 简单结构（适用于单一产品经营）
? 职能制（ 适用单一产品或单一产品为主导
的经营）
? 职能制 +分公司（适用单一产品为主导或多
产品经营）
? 事业部制（适用多种产品或产业经营）
? 分为功能、产品、区域以及战略事业部制
? 矩阵制（适用项目为中心的经营）
? 产品团队制（适用产品为中心的经营）
? 控股公司制（适用多种产品或产业经营）
81
? 三、实施多元化战略的组织形式：
? 适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
? （一）合作型的多产品事业部结构
计划 研开 人力资源 营销 财务
总裁
产品 A
事业部
产品 B
事业部
产品 C
事业部
产品 D
事业部… … …
82
? 合作型多产品事业部的组织结构特点：
? 公司必须采用强有力的整合机制保证相关
产品事业部之间的合作；
? 公司总部职能部门在制订战略计划、人力
资源、财务控制和营销方面具有相当大的
决策权（集权），以此促进各个产品事业
部之间合作；
? 科研与开发一般集中在公司层面；
? 激励政策主要依靠主观判断，强调以整个
公司的效益为评价标准；
? 公司的组织文化强调合作精神。
83
? （二）以相关业务群为中心的战略事业单位
（ SBU）结构：
计划 研开 人力资源 营销 财务
总裁
产品事业
单位 A
产品事业
单位 B
产品事业
单位 C
产品事业
单位 D
产品 1事业部 产品 2事业部 产品 3事业部
84
? 战略事业单位（ SBU）的组织结构特点：
? 加强在战略事业单位内部的整合机制，
而战略事业单位之间是竞争关系；
? 公司控制和审批战略事业单位的战略计
划，其他管理职能主要为基层提供咨询
服务；
? 战略事业单位享有相当大的预算权力和
在制订产品计划、人力资源、产品财务
控制以及营销方面的决策权力，以此促
进 SBU内部各个产品事业部之间合作。
85
? （三）竞争型的多产品事业部结构
法律 财务 审计
总裁
产品 A
事业部
产品 B
事业部
产品 C
事业部
产品 D
事业部
86
? 竞争型多产品事业部的组织结构特点：
? 公司总部仅仅保留很小的职能架构；
? 公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，
将事业部产生的现金流量全部集中在公司手中；
? 法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要
工具；
? 各个产品事业部独立完成管理活动，具有完整
的管理职能体系，保持对产品价值链所有活动
的控制，但是不能保留现金；
? 激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核；
? 公司的组织文化强调竞争精神。
87
? 多元化战略与组织结构的关系
合作型 战略事业单位 竞争型
多元化战略 相关限制型 相关联系型 非相关
集权与放权 以公司中央职能
部门集权为主
战略事业单位
职能部门集权
向下属事业
部放权为主
整合机制 广泛使用各类整
合手段
中等程度的整
合
基本上不强
调整合
效益评价体系 主观评价为主 主观客观综合 客观为主
部门激励补偿 以整个公司为单
位
以战略事业单
位为单位
以各个事业
部为单位
88
? 本节课到此结束，谢谢同学们！
第七章 企业多元化战略
重庆大学工商管理学院
2004/03/15
2
? 教学目标：
? 通过本章的学习，你能够做到：
? 1、掌握多元化战略的基本类型；
? 2、掌握多元化战略的模式；
? 3、能够对多元化战略的效益与风险分
析；
? 4、掌握多元化战略与组织结构之间的
关系。
? 教学安排：
? 课堂教学 4节课。
3
多元化战略案例分析
4
戴尔更名带来思考,IT企业多元化遭遇寒
流
? 近来，著名企业改名换标的消息不绝于耳。上周，
戴尔计算机公司中国公司对外证实，戴尔美国总
部已向美国证券交易委员会提交了提案，计划将
公司正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公司。
而更名的主要理由，是为了成为, 提供企业级产
品和服务的多元化供应商, 。业内人士认为，此
举意味着这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认
其正在实施的多元化战略，甚至有可能是戴尔借
更名之机正式吹响多元化竞争的号角。同时，戴
尔的多元化战略选择，也将给中国ＩＴ企业的多
元化之路带来些许启迪。
5
诱惑与选择
? 业内专家认为，从企业发展和市场变化
的角度来看，戴尔的多元化战略是正常
选择，这也是戴尔作为一个上市公司在
追求利润最大化前提下对企业做出的全
新市场定位。但戴尔同时作为在全球计
算机制造业的庞然大物，其市场战略的
调整方式却值得国内ＩＴ企业借鉴。
6
? 在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时，ＩＴ
业多元化的声音已在国内悄然唱响。从最早以打字机
发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电
信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军
房地产、ＶＣＤ、ＰＣ、软件，再到后来联想控股、
方正、浪潮、清华紫光、Ｅ龙，包括几大门户网站，
国内ＩＴ企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路
探索。虽然四通、实达等公司都先后作为, 先驱, 在
多元化的道路上折戟，但ＩＴ业的多元化风潮甚至大
有赶超家电企业的势头。
7
? 尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略
与戴尔完全不同。但联想控股在国内ＩＴ业的多元化探索
和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单
纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码
消费产品以及ＩＴ服务等ＩＴ领域内多元化发展的大型企
业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中
小企业、大行业大企业四类客户的６大业务群组，即消费
ＩＴ群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企
业ＩＴ业务群组、ＩＴ服务业务群组以及合同制造业务群
组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手
机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、ＰＤＡ等领域。为
了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更
是不惜代价将使用已久的, ＬＥＧＥＮＤ, 标识改为, Ｌ
ＥＮＯＶＯ, 。
8
? 即使如此，现在还很难说联想控股已经成
功地趟出了一条多元化路子。而国内另一
家著名企业ＴＣＬ的多元化探索同样在努
力中。从做家电到进军计算机、手机行业，
再到购并国外企业施耐德来实现国际化战
略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不轻松。
尽管目前手机制造给ＴＣＬ带来了突围似
的成功，但目前的ＴＣＬ距离ＴＣＬ集团
总裁李东生的, 由大型家电、通信制造商
拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增
值服务商, 的目标显然还很远。
9
? 另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国
际化突围的国内企业是厦新，尽管很难将厦新界
定为一家ＩＴ企业，但该公司近年来在手机制造
业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满
足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使
厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向
发展，进军３Ｃ融合的数码消费类电子产品领域，
并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机以
及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多项
领域的举动往往更容易被理解为, 将鸡蛋放进多
个篮子, 的降低风险的做法。
? 摘自 2003-05-15 北京现代商报
10
二、百事可乐的主业回归
? 20世纪 70年代至 80年代是西方公司实施多元化战略, 进行
跨国业务扩张的高潮时期 。 它们通过大量购并活动努力扩
大业务范围和地理区域, 取得了暂时成功 。 但随后的整合
过程却颇费周折, 各业务单元之间的协同不仅有正效应,
而且存在负效应 。
? 尤其是 20世纪 90年代初, 环境的动荡多变对企业的应变能
力提出了更高要求, 而取得, 协同效应, 的多业务公司就
如同三国时期曹操的连环船, 庞大而迟钝 。 从 90年代开始,
许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务, 回归主业 。
百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例 。
11
? (一 )百事在多元化中曾利益占尽
? 百事可乐公司始建于 1902年 。 到了 20世纪 40年
代末, 百事发展成为成功的专业软饮料企业 。
1963年至 1986年, 唐纳德 ·肯道尔任百事的首席执
行官, 自此百事的战略导向发生了巨大变化：百
事在软饮料业一直居可口可乐之下, 肯道尔要求
公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻, 从此
可乐之战连绵不断, 百事饮料的市场地位也大幅
度提高；另一方面, 肯道尔深信, 快餐薯条与碳
酸饮料密不可分, 往往是顾客同时购买和消费的
对象,, 兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加
自己的饮料业务销售点, 这种协同效应至今仍是
百事关注的战略要点 。
12
? 1986年至 1996年百事的首席执行官韦尼 ·科勒威继
续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事
组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事
可乐国际公司、弗里托霄公司、百事可乐食品国
际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科 ·贝尔世界
公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界
公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主
营业务。 1991年销售额近 200亿美元，其中软饮料
69,152亿、快餐 55,658亿、餐馆 71,269亿，餐
馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系
统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，
尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过
12％。
13
? 此外, 百事的多元化战略还包括,1968年
购入北美长途搬运公司, 1970年购入威尔
逊运动用品公司, 1972年购入亨利酒业公
司 。 20世纪 90年代初百事的产品与服务五
花八门, 涉及饮料, 禽品, 运动用品, 货
物运输和建筑工程等 。
? 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料
的零售市场控制力, 并且使整个公司收入
大幅提高 。 如 1993年可口可乐汽水销售量
以 4,1压倒百事可乐, 但后者总收入却高
出前者 7,5％ 。
14
? 协同效应被百事关注, 但百事也非常注重避免协
同的负效应 。 为保持各部门的积极性和灵活性,
各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦
尼 ·科勒威报告工作, 各业务部门保持高度的自治
权, 总部仅仅对各业务部门的高层人事任免, 战
略规划, 资本支出进行管理 。 在百事的餐馆与连
锁店之间, 只有特别少的活动是共享的, 所以很
大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业
务活动的 。 即便是联合行动也一般由部门发起,
而不是公司总部, 部门总裁拥有决定是否参加任
何联合活动的特权 。 为了防止高度自治的多元化
带来各业务部门出现部门本位主义, 百事赋予全
体员工百事公司的股票期权, 培养各部门形成对
,百事可乐的认同感,, 并沿着已经分散化的组
织进一步下放权力 。
15
? 为取得各业务部门的协同正效应, 百事
采取了非常有限的活动共事与横向沟通：
? (1)共同顾客任务小组：百事存在一些
多个业务单位都需要接触和协调的重要
顾客或供应商, 如沃尔玛公司, 马里奥
特公司, ARA公司等, 小组成员来自各
业务单元和总部, 加强百事对外关系的
协调性, 有效性 。
16
? (2)百事的食品系统,1981年成立了这个供应和分
销部门, 利用网络技术提供四小时在线订货登录
能力和库存采购系统, 为饮料, 食品和餐馆提供
部分可共享的供应, 存储, 运输, 分销等服务,
为各部门带来了成本节约 。 但是以餐馆连锁店为
代表的部门坚持关键商品的采购控制自治, 例如
肯德基自己采购全部鸡肉 。
? (3)非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工
作调动在百事高层经理中是司空见惯的事情。由
于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般
不需要正式的调查和思想交流。
17
? (二 )利弊兼收之后, 回归主业
? 风云突变 。 思里科 1996年 4月出任百事首席执行
官, 1997年 1月 23日宣布重组计划：美国百事可乐
公司将放弃不景气的快餐店, 以便集中力量开发
饮料市场的主体业务, 与可口可乐一争高下 。 在
不到一年时间内, 他把包括肯德基, 必胜客在内
的 餐 饮 业 从 百 事 分 离 出 去, 并 收 购 了
TROPICANA果汁公司, 还将百事的瓶装公司成
功上市 。 分离出的快餐业务组建新的公司, 经营
管理权下放到新设公司, 而百事集团对该公司享
有收益权, 这样分离保证了快餐公司在资金上自
主而非由总部进行资金调配, 解决了饮料制造和
快餐业争夺资源的矛盾, 而且保留了快餐网络支
持饮料销售的功能 。
18
? 但为时已晚。百事的饮料在 1996年美国市场的占
有率落后于可口可乐 11个百分点，是 20年来差距
最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场
均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以
炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开
10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。
百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百
事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多
元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而
竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主
业回归的原因分析如下：
19
? (1)资金冲突 。 快餐店在经营上需要大量固定资产
投资和广告宣传, 需要大量的资金投入 。 据统计,
1994年快餐店占用资金量达到整个集团的 48％,
这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业 。 百
事饮料主业资金投入不足, 而可口可乐全力投入
饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股,
或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联
盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系
统；与重要零售商结为战略联盟, 如麦当劳, 迪
斯尼等：购并软饮料和酒精饮料企业 。
20
? (2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性
很高，但是经营特点、管理方式全然不同，
领导者的管理能力有一定局限性。同时由
于存在多个高度自治的业务部门，又使总
部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，
这种不良影响一直在百事存在。例如 1999
年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士
批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进
百事的进一步发展。
21
? (3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业
是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促
进饮料的销售，从而提高核心产品的市场
竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的
资金发展关联产业，但却也使百事在多个
领域增加竞争压力。 20世纪 80年代晚期，
可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝
说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这
样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆
业务竞争者之一。此举使百事 1991年失去
了汉堡王公司和温迪公司的业务。
22
? (4)非核心业务迅速膨胀损害核心能力 。 百事快餐
业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根
本性改变, 原来的核心业务 —— 可乐制造只占总
业务量的 35％, 原先拥有和潜在的饮料业务核心
能力随着快餐业务的不断扩大和被重视而遭到不
断削弱 。 而可口可乐与麦当劳主业清晰, 努力维
护和创建核心能力 。 与百事的多元化战略相比,
它们购并的业务与企业主业更加关联, 可共享的
资源与活动较为广泛, 资源使用比较集中 。 百事
对快餐业务进行了购并, 而可口可乐与快餐业务
结成战略联盟 。 同样是为了增加零售点, 可口可
乐代价小, 专业化程度高, 经营灵活 。
23
? [讨论题 ]
? 1,联想推行多元化经营战略为什么能够
取得明显的成效?而百事可乐在实施多元化
经营之后, 为什么要调整自己的管理方式
和经营战略?
? 2,请根据上述两个相反的案例, 讨论专
业化与多元化之间的关系及利弊 。
24
赛格：中国企业归核化的先行者
? 赛格集团是在深圳电子工业总公司基础上于 1986年 1月 6
日组建的，是当时深圳特区电子业规模最大的企业集团。
集团总资产为 3.62亿元，净资产为 1.18亿元，年销售收入
3.61亿元，利润为 0.26亿元。
? 到 1992年，赛格集团的总体状况是：总资产 38.14亿元，
总负债 34.08亿元，净资产 4.06亿元；集团累计亏损 (实亏、
潜亏以及或有 )近 10亿元，仅 1992年就亏损 1.11亿元；占
集团总资产 60％的中康玻壳、赛格日立彩管、深爱半导体
等大项目多年来处于亏损状态，仅赛格日立就亏损 1亿多
元；集团投资涉足的行业领域非常广泛，多达几十个行业，
无主导行业和优势产业；集团下属企业数量很大，多达
140多家，但大部分企业规模较小，没有形成规模经济，
效益低下，管理混乱，人心涣散。当时赛格被外界戏称为：
,漏水的航空母舰, 。
25
? 1993年 1月，以王殿甫董事长为首的集团高
层领导班子上任。在外部专家的协助下，
进行了为期 3个多月的调查和研讨，最后明
确地提出了赛格集团的总体发展战略：
,坚持一个中心 (经济效益 )，面向两个市场
(国际、国内 )，实现三大转变 (向高科技产
业群体转变、向内涵集约化经营方式转变、
向现代企业制度转变 )，把赛格集团建设成
为以电子高科技产业为主导的多元化、现
代化、国际化的企业集团。,
26
? 上述战略实施到 1997年底，赛格集团的总体状况发生了巨
大的变化，形成了如下格局,(1)总资产 95.7亿元，是
1992年的 2.5倍，净资产 31.5亿元，是 1992年的 7.8倍；
(2)1997年销售收入 41亿元，利润 3.6亿元，且累计消化了
1993年以前的亏损 5亿元，偿还债务本息 10亿多元； (3)经
营领域集中到电子、商贸、金融、房地产四大产业，其中
电子工业占总资产和销售收入的 80%，形成了明确的主导
产业； (4)企业数目减少近半，其中合并财务报表范围的
企业 29家，上市公司 4家，形成了明显的经济规模，尤其
是集成电路设计中心是中国同行业最大规模的企业； (5)
工业产品形成了四大生产基地；移动通信、微电子、显示
器件和视听产品。
27
? 赛格集团再创辉煌的发展历程，是许多因素综合
作用的结果。在此，仅从企业多元化经营角度进
行评论。
? 自 1986年至今，赛格集团的成长主要采取的战略
是一条多元化经营路线。但是，以 1993年为界，
前后两个阶段的多元化经营有明显的不同：
? (1)战略设计方面。 1993年以前是一种无战略设计
状态；而 1993年以后是在明确的企业战略指导下
进行的多元化经营，并且其战略的制定较具科学
性，表现在聘请专家和进行大量的调查和分析。
28
? (2)多元化程度方面。 1993年以前的多元化程度很高，涉
足的行业领域多达几十个，无一占主导地位；而 1993年以
后主要集中在电子、商贸、金融、房地产四大行业，且集
团公司的投入和产出 80%集中在电子高科技产业，有明显
的主导产业和产品。
? (3)行业相关性方面。 1993年以前的众多行业之间的相关
性较差，甚至存在不少无相关的行业；而 1993年以后的四
大行业之间的相关性较好一些，主要是电子产品生产与商
贸、金融之间实质上是一体化经营关系，而金融与房地产
之间的相关性也是较好的。
? (4)企业规模方面。 1993年以前集团下属企业的规模都比
较小，没有形成经济规模；而 1993年以后，集团内部已形
成了几个大规模的企业，例如玻壳生产能力为年产屏 450
万只、锥 700万只，彩色显像管年生产能力为 240万支，
集成电路设计中心年产 7亿片，二期工程投产后将成为亚
洲最大企业之一。赛格电子配套市场已成为全国大的专业
市场等等。
29
? (3)过程是多种策略的综合运用。如赛格集团采取了三大
策略：一是, 抓大,,针对几个大项目，增加科技投入，
强化科学管理，由亏损大户转变为盈利大户；二是, 放
小,,采取关、停、并、转、卖等方式，让沉淀在中小企
业的存量资产流动起来，流向新的经济增长点；三是采取
资本经营与产品经营相结合方式，对优势企业重组上市，
扩大融资渠道，转变经营机制。
? (4)目的是提高竞争能力。通过向核心业务 (一个或多个 )回
归和集中资源，提高企业竞争能力。
? 从中国企业来看，赛格集团是归核化的先行者,1993年以
前的那种外延扩张状况并不罕见，但 1993年以后的归核化
策略及其成功是较早的，也是为数不多的。因此，赛格集
团的归核化经验值得中国同类企业借鉴。
30
第一节 多元化战略的类型
? 一、基本概念：什么是多元化战略？
? 二、企业为什么多元化？
? 三、多元化战略的分类
31
一、基本概念：什么是多元化战略？
? 多元化战略属于公司级战略 (Corporate
strategy)。公司级战略主要关心两个问题：
? 1、公司需要进入那些新的行业或经营领
域？
? 2、公司管理机构怎样管理和引导经营单
位？
? 公司管理机构必须创造比下属经营单位简
单相加总和更大的价值。
32
二、企业为什么多元化？
? （一）多元化的一般定义：
? 公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的
新的产业或经营领域。
? （二）多元化的程度
? 低度多元化：
? 1、单一产品,95%以上的销售额来自同一产
品；
? 2、主导产品,70— 95%的销售额来自同一产
品。
33
低程度的多元化
? 低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一
项或某主导业务上 。 如箭牌口香糖公司
（ WM·WRIGLEY TR·COMPANY）, 它的全部精力
都放在口香糖市场 。 当一家公司收入超过 95%的
部分都来自于某一主导业务时, 该公司就应该划
入单一业务型 。 主导业务型就是一家公司的收入
中 70%~95% 来自于某一业务 。 凯洛格
（ KELLOGG） 公司就是主导业务型的例子, 该公
司收入主要来自于早餐麦片市场 。 最近凯洛格推
出了小吃, 主要是因为公司麦片部分的销售已停
滞不前 。
34
? 中等程度多元化：
? 3、相关多元化：公司销售额的 70%以
上来自不同产品，而且各个产品之间在
技术、生产、渠道等方面具有相互联系
的特征；
? 高度多元化：
? 非相关多元化：公司销售额的 70%以上
来自不同产品，而且公司产品之间没有
任何联系。
35
中高程度的多元化
? 当一家公司超过 30%的收入不是来自其主导业务,
且它的业务互相之间有着某种联系时, 该公司的多
元化战略就是相关型的 。 当这种联系直接且频繁时,
该公司就属于相关约束型公司 。 这一类型的例子有
宝洁, 施乐, 默克等 。 有的公司的业务之间联系并
不多, 仅仅是一部分有联系, 另一部分就没有, 如
强生, 通用电气, 施伦贝格 。 相关约束型公司各项
业务共享很多资源及行动 。 相关型多元化公司各业
务在资源和资金上共享较少, 而知识及核心竞争力
的相互传递却较多 。 高度多元化的公司各项业务之
间没有关系, 可以称为不相关多元化公司 。
36
? 三、多元化战略的分类
? 1、安索夫的多元化战略分类 水平型 垂直一体化
销售与技术相关 销售相关型 技术相关型
同心圆型 混合型
多元化战略
37
? ① 横向多元化：也称水平多元化, 即企业利用现
有市场, 向水平方向扩展生产经营领域, 进行产
品, 市场的复合开发 。
? ② 纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品
的上游或下游产业 。 这实际上就是纵向一体化 。
? ③ 同心多元化：亦称同轴多元化, 指企业利用现
有技术, 特长经验及资源等, 以同一圆心扩展业
务 。 同心多元化又分为：市场相关型, 技术相关
型, 市场与技术相关型 。
? ④ 混合多元化：又称非相关多元化, 即企业进入
与现有经营领域不相关的新领域, 在与现有技术,
市场, 产品无关的领域中寻找成长机会 。
38
? 2、国内比较流行的多元化战略分类
裂变型 同变型
垂直链型
技术相关 市场相关 技术市
场相关
相关型
财务型 管理型
无关型
多元化
战略
39
? 从上述多元化战略的分类中，我们可以看到：
（ 1）相关与无关是多元化战略的两大类型，
这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细
分则各有不同；（ 2）垂直一体化（纵向一体
化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致
的看法；（ 3）水平型多元化是否属于真正的
多元化经营，还值得进一步地探讨。
? 多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其
分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不
同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的
类型，以提高多元化经营的效率和业绩。
40
第二节 多元化战略的动机和模式
? 一、企业为什么要多元化？
? 二、多元化战略动机理论分析
? 三、多元化战略模式的要素：起点与能
力
? 四、多元化战略模式的主要内容
41
一、企业为什么要走多元化发展之路？
? 多元化战略是 20世纪 60年代风靡全球的企
业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史
多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营
的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多
元化公司。在 1950年,,财富, 杂志所列的美
国 500强工业企业中，只有 38.1%企业多元化经
营的收入超过总收入的 25%，到 1974年，这个
比例增加到 63%；与此对应的单一或主导产业
的公司的比例下降到 37%。随着资本的积累和
技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大
多数企业追求的成长战略。
42
? 然而 20世纪 80年代以来，多元化经营企业开始
遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企
业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核
心产业，以提高企业的核心能力。从 20世纪 70
年代后期开始，特别是在 80年代中期，一个显
著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而
将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从
1981年到 1987年，几乎 50%的 500强企业重新集
聚它们的核心业务，结果，到 1988年，单一或
具有主导业务的企业占到了 53%。
43
多元化经营应成为我国企业成长
的重要方式
? 有人认为, 中国企业集团在过分地追求多元化,
甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路 。
事实上, 目前中国企业的多元化程度不是过高,
而是过低, 这是与国外企业相比的一个结果 。
以中日企业比较为例, 中国主要产业的平均多
元化率为 13.7%,而日本为 53.8%。
? 有人把美国 80年代兴起的, 归核化, 浪潮作为
论据，来证明自己的反对多元化经营这个观点。
44
? 的确, 美国的, 归核化, 使其企业多元化程度有
所或大幅度降低, 但多元化经营程度仍然远高于
中国企业的水平 。 例如, 归核后的美国 GE公司
仍横跨十几个行业 !
? 此外, 中国市场经济发达程度不高, 使中国
企业更便于选择多元化作为企业成长的重要方式 。
? 最后从国际竞争能力来看，中国企业的首要
问题是取得竞争的资格，即达到与外国大企业相
当的规模，而多元化是实现这个目标最有效的方
式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国
企业 (尤其是大企业 )应将多元化经营作为企业发
展战略的重要内容。
45
? 目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，
一般来说主要有以下动机：
? 1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成
长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业
可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目
的，开始进入其他产业。
? 扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入
成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风
险，进入其他产业。
? 3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰
退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子
退出本行业，转而进入其他产业。
46
3、我国企业选择多元化战略的特殊诱因
? ① 解决企业富余人员的多元化
? ②由于主业亏损引起的被动多元化
? ③由于经济体制原因引起的多元化
? ④对多元化的误解引起的多元化
? ⑤ 上市公司有了剩余资金的多元化
? ⑥ 其他原因
47
电器行业企业多元化经营的主要原因
? 首先, 电器工业的一大特点, 是同一类技术可设
计制造出多种产品, 而电器产品用途又非常广泛,
可进入许多行业, 有些则成为该行业组成部分 。
这些可归入范围经济效益驱动 。
? 其次, 从规模经济的角度, 众多的电器产品所使
用的元器件有很多是相同的, 它们的生产工艺与
设备有些相同, 有些相近, 它们的销售渠道也经
常是相同或相关的 。 电器生产企业的多元化可获
得如此多方面的规模经济效益, 该行业企业成长
显然要比其他行业更愿意采用多元化发展, 其成
功率也会高于其他行业 。
48
? 第三, 电器行业 (尤其早期 )也是属于以科研为基础
的行业, 其先行者们由于有较强的研究与开发能力,
而陆续发明新产品进入 (或开创 )新行业 。 电器产品
中有许多属于大批量生产类型, 例如家用电器 。 大
批量生产的劳动力密集性, 则使先行者们 (都在发
达国家 )逐渐退出某些制造阶段或领域 。 这又为众
多的后来者提供了大量的机会, 就像大同公司那样,
虽然自己发明的产品很少, 但靠引进技术也成为多
元化大企业 。
? 第四, 电器行业中的电子领域技术变革迅速, 某些
尖端领域如电脑芯片, 电脑软件等, 产品批量很大,
利润很高, 但产品更新换代极快 。
49
化工行业企业多元化经营的主要原因
? 首先，化学工业是以充满化学反应的流程生产为主的
制造工业。化学流程这一技术特性就决定了，有效利
用兼产物和副产物成为企业降低成本提高效益的主要
途径。这也就是说，化学工业是最典型的范围经济工
业。简略说来是化学流程生产会形成主、兼、副多种
产品，多种产品的不同用途会导致进入多个行业，同
在多个行业当然就是多元化经营了。化学流程 → 多产
品 → 多用途 → 多行业 → 多元化，这是化工企业成长过
程的一种, 天生的, 逻辑。当成长为大型企业后，范
围经济效益愈加重要，单一产品型化工企业已很难生
存。
50
? 第二, 与上述因素直接相关, 化学工业可以由一
种原料生产多种不同产品 。 以杜邦公司早期情况
为例, 硝化纤维可生产炸药, 又可生产人造革,
赛璐璐, 化肥等 。 在当代的石油化学工业中, 这
一特点更为突出 。 这也是导致化工企业很容易采
取多元化战略的一个重要因素 。
? 第三，化工、冶金等流程工业的上、下游产品连
结紧密性明显高于其他工业，企业通过垂直结合
而成长就更早、更快、更普遍。冶金工业生产的
高温特性使其中间产品外销有相当损失 (铁水 → 钢
水 → 连铸 → 连轧的热损失最小、成本最低 )；而化
工生产的上述限制很小，使垂直链多元化 (即部分
中间产品外销 )成为化工企业很方便的一种选择。
51
? 第四，近、现代化学工业是最典型的以科学为基础的工业。
该行业中企业的生存与发展必须以具有较好的研究与开发能
力为前提。企业多元化发展成功的两个关键因素，一是技术
资源，一是好的市场。杜邦公司发明的尼龙，可以说造就了
合成纤维这个大行业。从企业多元化发展的前提条件 —— 剩
余资源的角度看，化工企业的研究与开发机构是在不断地造
就出大量的剩余资源。这也是化工企业多元化发展的成功率
非常高，并造就了化工行业的多元化程度高于其他行业的重
要因素。
? 第五，上述因素造就化工企业的多元化发展项目绝大多数是
高相关性的、甚至是多重高相关性的。例如相同的原料、相
关的工艺、相关的市场等等，这也是化工企业偏爱多元化发
展并容易取得成功的重要方面。
52
衰退行业须尽早开展多元化
? 中国煤炭, 纺织行业的企业处于目前的困境, 其中一个重要
原因就是没有抓住时机, 在行业衰退之前开展多元化经营 。
? 国外的企业案例表明, 这类行业中的企业如果不失时机地开
展多元化经营, 其企业竞争能力还能保持, 否则就是等待死
亡 (时间早晚而已 )。
? 值得提及的是中国的烟草和白酒行业, 应抓住目前盈利可观
的大好机会, 早做准备进行多元化经营, 如果等到市场衰落
后再做, 机会丧失了, 成本会提高, 成功的可能性则降低 。
? 所以，我们建议，中国企业应学习新的方法和技术，积极开
展相关性多元化经营，不断扩大企业规模，提高企业国际竞
争能力。
53
企业多元化的, 大数法则,
? 纵观世界各国企业成长与发展的历史, 并在国别
比较, 理论分析和实证研究的基础上, 我们可将
企业多元化经营的若干主要问题及论述概括为几
个, 大数法则, 。 所谓, 大数, 是借用数学语言,
它表示在大多数情况下成立, 同时并不排除少数
或个别的例外 。
? 企业多元化经营的, 大数法则, 可分为：选
择法则和成功法则，其主要内容简要说明如下：
54
选择法则一：行业特性不同导致各行业中
的企业专业化或多元化的不同程度。
? 具体而言，当一个行业的技术结构呈收敛型
(也称树状结构 )时，该行业中的企业不太适合
搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞
机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散
型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例
如化工和电子行业。
55
选择法则二：处在行业生命周期后期的企
业应积极发展多元化。
? 例如,(1)自然资源采掘业，最典型的是煤矿企
业； (2)比较优势变迁导致衰落的行业，先进国
家的纺织业和钢铁业； (3)社会因素变化导致肯
定衰败的行业，最典型的是烟草业。
56
? 成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩
余资源拥有量正相关 。
? 成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业
进入的新行业吸引力正相关 。
? 成功法则三：企业多元化经营的成功率与各
,元, 之间在技术, 生产, 销售, 采购等要素上
的相关性正相关 。
? 成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成
功率高于以外部方式进入 。
? 成功法则五：企业, 与巨人同行, 方式进入新
行业的成功率高于, 孤军奋战, 方式。
57
二、多元化战略的动机
? 1,外部环境迫使企业选择多元化发展
? ① 市场势力
? ② 范围经济效益
? ③ 规避行业萎缩
? ④ 税收优势
? ⑤ 政府反垄断措施影响
58
? 2,企业内部因素促使企业选择多元化经
营
? ① 剩余资源
? ② 降低风险
? ③ 降低交易成本
? ④ 目标差距
? ⑤ 代理理论
59
? 三、多元化战略模式的要素：起点与能
力
? 1、行业起点
? —— 工业先导型
? —— 贸易先导型
? 2、主导能力
? —— 技术主导
? —— 金融主导
? —— 综合型
60
? 四、多元化战略模式的主要内容
能力
起点 技术主导 金融主导 综合型
工业先导
贸易先导
GE,HP,3M、
杜邦、索尼、
佳能
ITT,LTV、
善美集团、
中国上市后
多元化的工
业企业
萨拉索、格
雷斯、大宇、
中信、万科
松下、三星、
长虹、海尔、
TCL
嘉吉、正大、
四通
61
? 1、工业先导 /技术主导型
? 2、工业先导 /金融主导型
? 3、工业先导 /综合型
? 4、贸易先导 /技术主导型
? 5、贸易先导 /金融主导型
? 6、贸易先导 /综合型
62
第三节 多元化战略的效益成本
分析
? 一、多元化实现经济效益的主要方式
? 二、影响企业多元化战略选择和经济效
益的模型
? 三、多元化战略的正负效应
? 四、多元化战略与经济绩效关系的实证
研究
63
? 一、多元化实现经济效益的主要方式
? 规模经济 (Economies of scale)
? 范围经济 (Economies of scope,cost
savings attributed to transferring the
capabilities and competencies
developed in one business to a new
business without significant additional
costs)
64
规模经济
? 规模经济 (Economics of Scale或 Economy
of Scale或 Scale Economy)是于 80年代初，
从西方经济学中引入到我国经济理论界
中的一个概念。究其本意，规模经济习
惯上是指企业经济规模扩大导致单位产
品成本（或称为平均成本）下降这一现
象。如果企业经济规模扩大后反而导致
单位产品成本上升，则称作规模不经济。
65
? 规模经济与规模不经济
规模最佳规模
单位
产品
成本
LAC
规模经济 规模不经济
O
66
范围经济
? 范围经济 (Economies of Scope)，是指企业生
产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的
降低，或由此而产生的节约。这与企业通过扩
大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的
规模经济 (Economies of scale)是有区别的。前
者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者
强调的是产量规模带来的经济性。因此，要获
得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以
上的产品 (包括品种与规格 )。二是产品的单位
成本由此而降低或得到节约。
67
规模经济与范围经济的产生
? 固定成本的不可分割性和分摊
? 变动投入生产率的提高
? 存货
? 范围与规模经济的特殊来源：（ 1）市场
营销、（ 2） 研究与开发、（ 3） 采购
68
? 经济效益
单一或主导
产品经营
相关多元化
经营
非相关多元化
经营
多元化程度
69
二、多元化战略的正负效应
? 1,多元化战略的正面效应
? 判断企业多元化经营是否成功的关
键之一就是看多元化战略是否能够提
高企业, 特别是企业股东的投资价值 。
70
? ① 内部优势效应
? ② 风险分散效应
? ③ 协同效应
? ④ 范围经济效应
? ⑤ 信息优势效应
71
? 2,多元化战略的负面效应
? ① 管理成本
? ② 过度投资
? ③ 跨行业补贴
? ④ 信息不对称
? ⑤ 主营业务不突出
72
? 四、多元化战略与经济绩效关系的实证研究
? 1,样本范围
? 样本企业的选择标准是,① 符合国家规定的企
业集团标准； ② 企业在两个或两个以上行业内经
营； ③ 样本企业年度内没有异常亏损 。
? 重庆地区有 28家企业集团；为了确保实证研究
的结果具有统计意义, 又在中国上市公司中随机抽
取符合样本标准的企业 42家 。 对重庆地区的 28家
企业采用问卷调查和深度访谈方式, 获取计算多元
化指标及经济绩效指标的相关财务数据；上市公司
的数据资料通过查阅上市公司年报光盘获取, 并查
阅相关时间的, 中国证券报, 以保证数据的准确性 。
73
? 2、不同行业企业多元化经营与经济绩效状况
? 不同行业企业多元化程度有一定差异, 企业经济
绩效也不同 。 建材, 农业, 交通运输行业企业的
总体多元化程度较高, 经济绩效也较高；轻工业,
化工, 机械制造, 综合行业总体多元化程度较高,
经济绩效却较低；电子, 商业行业企业非相关多
元化程度较高, 经济绩效却较高 。 这表明, 不同
行业影响到企业多元化战略的选择, 进而影响了
经济绩效；企业经济绩效不仅受企业多元化程度
的影响, 也受到企业所在行业盈利能力的影响 。
74
? 3、多元化程度与经济绩效关系
? ① 从绩效指标均值看, 实行低程度多元化经营
企业的经济绩效要好于实行高程度多元化经营
的企业； ② 从绩效指标标准差看, 高程度多元
化经营企业与低程度多元化经营企业比较, 经
营风险降低, 经营稳定性提高, 体现出多元化
战略的风险分散效应； ③ 从资产负债率看, 总
体多元化程度和非相关多元化程度高的企业与
总体多元化和非相关多元化程度低的企业比较,
借贷水平能力增强, 而相关多元化程度高的企
业尽管降低了企业的经营风险, 却没有因此扩
大其借贷水平 。
75
? 4,多元化类型与经济绩效关系
? ① 从经济绩效指标均值看，低度多元化
企业经济绩效要好于高度多元化，而相
关多元化企业经济绩效要好于非相关多
元化企业；② 从经济绩效指标标准差看，
高度多元化和非相关多元化企业与低度
多元化企业比较，经营风险较低，经营
稳定性增强，体现出多元化战略的风险
分散效应。
76
? 5、不同规模企业多元化战略与经济绩效
关系
? 总资产在 5亿以下的企业多元化程度低
于总资产在 5亿 ~15亿和 15亿以上企业,
其企业经济绩效也要好于其他两组企业；
而多元化程度高的企业表现出多元化战
略风险分散效应, 其经营稳定性较强,
借贷能力也较强 。
?
77
第四节 多元化战略与组织结构
? 一、组织结构
? 二、七种组织结构形式：
? 三、实施多元化战略的组织形式
? 四、初步研究结论
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? 一、组织结构
? 组织结构：组织运行流程、规则、规定、
制度和报告关系的总和。
? 组织设计的四大原则：
? 1、结构是动态的：
? 2、任何结构有其优劣，没有完美的结构；
? 3、结构设计是一项复杂的工程；
? 4、结构设计往往受到利益的约束成为非经
济理性的。
79
? 组织设计的要求：
? 战略管理的要求：战略决定组织结构
? 环境的要求：战略是环境因素在组织内
部管理程序的反映。
结构
战略
经营效益
环境因素：
市场环境
制度环境
80
? 二、七种组织结构形式：
? 简单结构（适用于单一产品经营）
? 职能制（ 适用单一产品或单一产品为主导
的经营）
? 职能制 +分公司（适用单一产品为主导或多
产品经营）
? 事业部制（适用多种产品或产业经营）
? 分为功能、产品、区域以及战略事业部制
? 矩阵制（适用项目为中心的经营）
? 产品团队制（适用产品为中心的经营）
? 控股公司制（适用多种产品或产业经营）
81
? 三、实施多元化战略的组织形式：
? 适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
? （一）合作型的多产品事业部结构
计划 研开 人力资源 营销 财务
总裁
产品 A
事业部
产品 B
事业部
产品 C
事业部
产品 D
事业部… … …
82
? 合作型多产品事业部的组织结构特点：
? 公司必须采用强有力的整合机制保证相关
产品事业部之间的合作；
? 公司总部职能部门在制订战略计划、人力
资源、财务控制和营销方面具有相当大的
决策权（集权），以此促进各个产品事业
部之间合作；
? 科研与开发一般集中在公司层面；
? 激励政策主要依靠主观判断，强调以整个
公司的效益为评价标准；
? 公司的组织文化强调合作精神。
83
? （二）以相关业务群为中心的战略事业单位
（ SBU）结构：
计划 研开 人力资源 营销 财务
总裁
产品事业
单位 A
产品事业
单位 B
产品事业
单位 C
产品事业
单位 D
产品 1事业部 产品 2事业部 产品 3事业部
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? 战略事业单位（ SBU）的组织结构特点：
? 加强在战略事业单位内部的整合机制，
而战略事业单位之间是竞争关系；
? 公司控制和审批战略事业单位的战略计
划，其他管理职能主要为基层提供咨询
服务；
? 战略事业单位享有相当大的预算权力和
在制订产品计划、人力资源、产品财务
控制以及营销方面的决策权力，以此促
进 SBU内部各个产品事业部之间合作。
85
? （三）竞争型的多产品事业部结构
法律 财务 审计
总裁
产品 A
事业部
产品 B
事业部
产品 C
事业部
产品 D
事业部
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? 竞争型多产品事业部的组织结构特点：
? 公司总部仅仅保留很小的职能架构；
? 公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，
将事业部产生的现金流量全部集中在公司手中；
? 法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要
工具；
? 各个产品事业部独立完成管理活动，具有完整
的管理职能体系，保持对产品价值链所有活动
的控制，但是不能保留现金；
? 激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核；
? 公司的组织文化强调竞争精神。
87
? 多元化战略与组织结构的关系
合作型 战略事业单位 竞争型
多元化战略 相关限制型 相关联系型 非相关
集权与放权 以公司中央职能
部门集权为主
战略事业单位
职能部门集权
向下属事业
部放权为主
整合机制 广泛使用各类整
合手段
中等程度的整
合
基本上不强
调整合
效益评价体系 主观评价为主 主观客观综合 客观为主
部门激励补偿 以整个公司为单
位
以战略事业单
位为单位
以各个事业
部为单位
88
? 本节课到此结束，谢谢同学们！
