第六章 企业决策与计划
学习目标
掌握决策的基本程序及企业决策的常用方法；熟悉目标管理的原理
和计划的编制程序；了解企业战略与决策在企业运营中的地位和作用，
以及企业不同时期战略选择的方法；能运用所学知识对一些简单问题进
行决策，能编写日常生活、学习计划及某一组织的工作计划。
第一节 企业决策
第二节 企业计划
第三节 企业战略
本章测验
导入案例,, 标王”的衰落
当年，在中央电视台首届广告“标王”竞拍中夺得
头彩的山东孔府宴酒厂曾经在白酒业呼风唤雨、八面威
风。几年之后，“标王”库存积压严重、资金周转困难、
资不抵债、企业基本停工，最后不得不零价格转让给别
人，拱手相送的还有“孔府宴”品牌。后来，追随孔府
宴酒厂夺得广告“标王”的山东秦池酒厂、生产 VCD的
爱多公司也陷入了经营困境。
?,标王”的接连落马不能不说与外部环境有一定的
关系。例如，白酒,VCD行业的价格竞争日趋激
烈，遍地开花的酒厂,VCD厂生产了大大超过需
求量的产品。然而，“标王”的衰落更重要的是
与企业领导人的决策失误有关。当时的夺标决策
者、孔府宴酒厂的董事长自省 ——决策上的失误、
结构调整不力和盲目扩张兼并是导致企业陷入困
境的重要原因。
? 孔府宴酒厂原本是一个产值不过千余万元的小型
国有企业,1994年夺得“标王”后，产品的品
牌知名度迅速提高，次年就实现销售收入 9.18亿
元、利税 3.8亿元，成为国内白酒业的著名品牌。
问题是通过密集广告轰炸取得的短期品牌效应虽
然可以扩大销售额，但它并不构成企业的核心竞
争力，也就是没有形成长期稳定的竞争优势。如
果孔府宴酒厂能在品牌效应减弱之前，借助“标
王”获得的短期巨额利润，通过技术创新、结构
调整和制度变革等把企业短期的市场轰动效应转
化成企业核心竞争力，那么孔府宴酒厂就不是现
在这幅光景了。
小思考,
什么是决策?
怎样去做决策?
第一节 企业决策
一, 企业决策的类别与程序
1.决策的概念与分类
决策是指 组织为达到特定目标而对未来的行为进
行选择, 并从多个可行方案中选择一个合理方案的分析
判断过程 。
决策必须有明确的目标, 决策必须有多个可供选择
的可行方案, 决策是一个选择合理, 优化的方案的分析
判断过程 。
分类标
志
类别 主要特点
决策重
要程度
战略决策 关于企业全局性, 长远性的重大问题的决策
管理决策 实现战略决策过程中的短期, 具体的决策, 重点在于提高管理效能
业务决策 生产经营活动中为提高工作效率的日常业务决策
决策者
所处
管理层
次
高层决策 企业最高领导层所负责的决策, 侧重于战略问题
中层决策 企业中层领导所负责的决策, 以管理决策为主
基层决策 企业基层进行的决策, 侧重于业务决策
决策的
重复性
常规决策 对经常重复出现的问题所作的决策, 有一定的程序和常规
处理方法
非常规决策 对不经常发生的问题进行的决策, 没有固定的模式和程序
决策的
确定程
度
确定型决策 决策条件明确, 一个方案只有一个结果
风险型决策 存在两种以上的影响因素, 可测出其概率, 一个方案会出现几种不同的结果
不确定型决策 存在两种以上不可控因素, 无法测出概率, 方案的结果是不确定的
决策的
方法
计量决策 以数学方法为基础的定量分析决策
主观决策 凭知识, 能力, 经验等进行定性分析后作的决策
表 6.1 企业决策基本分类
2.决策的程序
决策程序一般包括四个步骤：
找出问题，确定决策目标；
拟定各种可行方案；
选择方案，作出决策；
决策方案的实施。
找出问题
确定目标
拟定各种
可行方案
选择方案
作出决策
决 策 方 案
的实施
修订目标 补充新方案
补充新方案
修订目标或确定新目标
图 6.1 决策过程
二, 决策方法
企业决策方法可分为两大类：主观决策法和计量
决策法 。
主观决策法是凭决策者的知识, 经验, 智慧和能
力, 根据客观条件和掌握的信息作出决策的方法 。 其
特点是简便, 灵活, 省时, 省力, 最适用于受社会因
素影响大, 所含因素错综复杂的战略决策；其不足是
严格论证较差, 易受主观因素的影响 。
计量决策法是以数学方法为基础的方法, 适用于
能够计量的常规决策 。 其优点在于能对决策目标和方
案进行定量分析评价, 有利于克服主观因素的影响 。
其局限性表现在适应性较差, 因为在实际中许多因素
无法用数量表示, 许多可变因素不能准确衡量 。
企业实际决策中, 通常将主观决策法与计量决策
法结合使用 。
1.确定型决策方法
确定型决策的特点：决策的影响因素和结果
都是明确的, 一个方案只有一种确定的结果 。
量本利分析法
量本利分析法 （ 又称为盈亏平衡分析法 ） 是根
据产量 （ 销量 ）, 成本, 利润的相互 关系, 对方
案给企业带来的盈亏进行分析, 并据此来评价,
选择方案的一种决策方法 。
销售利润 = 销售收入 － 总成本 － 税金
销售收入 = 销售量 × 产品单价
总成本 = 固定成本 + 变动成本
税金 = 销售收入 × 税率
图 6,2 盈亏平衡图
O Q0(保本量 ) 产 (销 )量
固定成本
总成本
变动成本
金额
亏损期
利润期
销售收入
利润
盈亏平衡点 Q0：
固定成本
单价 （ 1-i） － 单位变动成本
若 要 达 到 预 期 利 润 的 产 量 Q,
固定成本 +目标利润
单价 （ 1-i） － 单位变动成本
企业经营安全状态分析
若现有产量为 Q,则
安全边际 = Q － Q0
经营安全率 = × 100%0QQQ-
表 6.2 经营安全状况的判断标准
经营安
全率 %
>30 25-30 15-25 10-15 <10
安全状
况
安全 较安全 不太好 要警惕 危险
案例分析,他该不该降价关门？
? 小刘经营一家保龄球馆。根据他的会计师计算，每玩
一局的平均总成本（包括房屋租金、设备折旧、所耗
电力以及支付给工作人员的工资等）为 10元。如果每
局的价格高于 10元，应经营当然有利；如果每局的价
格等于 10元，也可以实现收支相抵。但午夜时只有将
价格降至 7元才有人来玩，而高于７元则无人玩。小刘
是应该把价格降为 7元继续营业呢，还是不降价关门呢?
2.风险型决策方法
风险型决策的特点,存在两种以上自然状态 （
即决策者不能控制的客观情况 ） ；各方案在不同自
然状态下的损益值可测算；各种自然状态发生的概
率可以估计或测算出来 。 这种决策从不同自然状态
的概率出发进行决策, 而概率只能表示未来的可能
性, 故决策有一定的风险 。
决策树法
决策树法是把决策方案中的各因素按照其相互关
系用树形图表示出来的一种图解方法 。
决策点
方案枝
自然状态结点
概率枝
收益点
1
2
图 6.3 决策树结构图
例 某厂准备生产一种新产品, 有两个可供选择的
方案：一是建大厂, 二是建小厂, 两者均可使用 10年
。 建大厂需投资 3 000万元, 建小厂需投资 1 400万元
。 经预测, 该产品在未来 10年内销路好的概率为 0.7
,销路差的概率为 0.3,对各种自然状态下的年销售
利润的预测如表 6.3所示 。 企业如何决策？
表 6.3 自然状态下的年销售利润预测
销路好
(0.7)
销路差
(0.3)
建大厂
建小厂
1 000
400
－ 200
300
自 然 态
及概率
方 案
年收益
（ 1） 根据上表资料绘制的决策树
300万元
400万元
－ 200万元
1000万元
销路差 0.3
销路好 0.7
销路差 0.3
销路好 0.73400万元
2300万元
建大厂
建小厂
－ 3 000万元
－ 1 400万元
2
3
（ 2） 计算各方案的期望损益值 E0计算公式为
E = － 投资额
E2 =〔 1000× 0.7 +(-200)× 0.3〕 × 10 － 3000 =
3400(万元 )
E3 =〔 400× 0.7 + 300× 0.3〕 × 10 － 1400 =
2300(万元 )
? ?? ?? ?? 经营年限相应概率损益值
（ 3） 剪枝 。 通过两方案在 10年内可能提供的
期望值的比较, 显然建大厂方案较优, 故将建
成小厂方案排除掉, 即在, 建小厂, 方案枝上
画, ║, 符号, 表示剪掉 。
3.不确定型决策方法
不确定型决策的条件与风险型决策的
条件基本相同, 区别在于无法测算各自然
状态的概率, 主要凭决策者的经验与偏好
进行决策 。 由于自然状态不确定, 决策结
果也不确定 。
小中取大法
小中取大法是对方案的实施结果持保守态度
,从各种方案最坏的结果中选择一个最好的作为
决策方案 。
例 某厂生产一种新产品, 估计五年内市场需求
将出现高, 中, 低三种状态, 现提出新建, 扩建
和转包外厂三种方案 。 经分析, 五年内的损益情
况如表 6.4所示 。
表 6.4 某厂五年内的损益情况 单位：万元
-20
10
20
60
50
40
90
80
70
新建
扩建
转包外厂
市场需求低市场需求中市场需求高
自然
状态收益值
方 案
大中取大法
大中取大法是对方案的执行结果特乐观态
度, 从各种方案的最好结果中选择一个最大收
益的方案作为决策方案 。
最小后悔值法
最小后悔值法是以各方案的机会损失的
大小来判断方案的优劣 。
表 6.5 各方案的后悔值 单位：万元
市场需求高 市场需 求中 市场需求低
各方案
中的最
大后悔
值
新建
扩建
转包外厂
90 – 90 = 0
90 – 80 = 10
90 – 70 = 20
60 – 60 = 0
60 – 50 = 10
60 – 40 = 20
20–（ –20） = 40
20 – 10 = 10
20 – 20 = 0
40
10
20
自然
状态
后悔
值
方 案
小思考,
? 在管理决策中，许多人认为只要选取满意方案即可，无
须刻意追求最优的方案。对于这种观点你认为
的解释最有说服力。
? A.现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都是满意
方案
? B.现实决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案
? C.由于管理者对什么是最优方案无法达成共识，只有退
而求其次
? D.刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不
偿失
第二节 企业计划
一, 企业计划体系
1.长期计划和短期计划
长期计划一般为 5年以上, 1年以上 5年以内的计划是
中期计划, 短期计划一般为 1年或 1年以内 （ 如年度经营
计划, 月度作业计划等 ） 。
2.企业计划和部门计划
企业计划是从企业整体的角度制定的计划, 部门计划
一般都是针对本部门范围的计划 。
3.业务计划
这类计划是为解决某一方面的问题或某一专题
而制定的计划 。
4.战略计划和战术计划
战略计划是长期性, 长远性, 整体性的全面规
划；战术计划一般是为保证战略计划实现, 在较短
时间内解决某个方面具体问题的计划 。
5.实施性计划和指导性计划
实施性计划目标明确, 内容详尽, 措施具体,
便于落实；指导性计划主要规定一般方针和框架性
的安排, 具有灵活性, 可调性 。
二, 企业计划的编制程序与方法
1.企业计划的编制程序
2.滚 动计划法
确
立
目
标
确
定
前
提
条
件
拟
定
备
选
方
案
评
价
和
选
择
方
案
制
定
主
要
计
划
拟
定
派
生
计
划
编
制
预
算
图 6.3 计划编制的一般步骤
图 6.6 滚动计划法
2004-2008年的五年计划
具体 较细 较粗
2004 2005 2006 2007 2008
计划修正因素
差异分析 客观条件变化 经营方针调整
2005-2009年的五年计划
具体 较细 较粗
2005 2006 2007 2008 2009
本年实际完成
计划与实
际差异
三, 目标管理
目标管理的基本思想,企业确定并提出一定时
期内生产经营的总目标, 企业各部门和全体职工围
绕这个总目标确定各自的分目标, 通过激励和评价
等措施, 促使各个分目标按预期的要求实现, 从而
保证总目标实现 。
目标管理的特点
● 注重战略目标, 强调整体效应
● 重视人的管理, 实行, 自我调控,
● 强化目标体系, 用以指导行动
● 重视目标成果, 绩效决定利益
目标管理的活动过程
（ 1） 目标的制定 。 即建立一个以企业总体目标为
核心的 目标体系结构 。
（ 2） 目标的实施 。
（ 3） 目标成果评价 。 即确认目标成果和考核绩效
,并把它与员工个人利益结合起来, 总结经验, 找
出不足, 作为制订下期目标的依据 。
小组
目标
企业目
标
部门目
标
部门目
标
部门目
标
小组
目标
小组
目标
小组
目标
小组
目标
小组
目标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
图 6.7 目标体系结构示意图
企业
目标
保证
措施
部门
目标
保证
措施
小组
目标
保证
措施
个人
目标
保证
措施
自
上
而
下
层
层
展
开
自
下
而
上
层
层
保
证
图 6.8 企业目标体系制订过程
第三节 企业战略
一, 企业战略的概念, 特征及作用
1.企业战略的概念
企业战略是指 企业为了适应未来的环境变化, 寻求
长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与
方略 。 企业战略也叫企业经营战略, 是企业未来生存和
发展的蓝图, 它集中体现了企业经营思想, 其实质是保
证企业外部环境, 企业内部条件, 企业目标三者之间的
动态平衡 。
2.企业战略的特征
● 全局性 ● 长远性 ● 纲领性
● 竞争性 ● 风险性
3.企业战略的作用
● 增强凝聚力, 调动积极性
● 突出工作重点
● 有效配置资源
● 主动适应环境并有效影响环境
二, 企业战略的类型
1.企业战略的构成要素和层次
企业战略构成要素 包括经营领域, 资源配置, 竞争
优势, 协同效应 。 企业战略层次 的划分与企业规模和企
业组织结构有关 。
2.总体战略
企业总体战略可按企业的经营态势分为：发展战略
,稳定战略, 紧缩战略 。
3.企业经营的具体战略
企业经营的具体战略是指为了保证总体战略实现,
使企业生产经营活动更加有效, 对总体战略具体展开,
落实而制定的战略 。
企业战略构成要素
（ 1） 经营领域, 即企业生产经营活动的范围 。
（ 2） 资源配置, 即企业对资源开发利用的模式与水
平 。
（ 3） 竞争优势, 即企业在确定经营领域和资源配置
模式的基础上, 形成的优于对手的竞争地位 。
（ 4） 协同效应, 即企业通过对经营领域和资源配置
的正确决策, 对相关因素有效组合, 获得比各个因
素单独作用更大的效果 。
企业战略层次
企业战略层次的划分与企业规模和企业组织结构有
关, 一般大中型企业的战略可以划分为三个层次：
① 总体战略, 又叫公司战略, 是企业最高层次的战略；
② 业务战略, 又叫竞争战略, 是企业的二级战略；
③ 职能战略, 主要是企业各职能部门为更好地服务于各
级战略以及提高组织效率而形成的各职能领域的战略 。
表 6.7 总体战略分类表
分类标准 战略类型
企业经营态势 发展战略, 稳定战略, 紧
缩战略
企业主客观条件 保守战略, 可靠战略, 风
险战略
战略中心 低成本战略, 差异化战略,
重点战略
总体战略 ——发展战略（ 1）
发展战略, 又叫进攻战略, 是企业从现有战
略向更高一级目标发展的战略, 强调充分利用外
部环境提供的机会, 努力发掘和运用各种资源,
以求企业发展 。 发展战略还要具体细分为三种：
密集型发展战略, 一体化发展战略, 多样化发展
战略 。
密集型发展战略
密集型发展战略指 企业在产品, 市场上已经
占有较大优势的基础上进一步集中资源, 以更快
的增长速度开发产品, 扩大市场, 实现企业发展
的战略 。 它还可细分为三种类型：市场渗透型,
即企业利用原有市场上的优势, 不断提高市场占
有率和销售增长率；产品发展型, 即企业不断改
进老产品, 开发新产品, 扩大销量；市场开拓型
,即企业在原有市场基础上, 不断开拓新市场,
扩大产品销路 。
一体化发展战略
一体化发展战略是 企业充分利用自己在产品, 技
术, 市场上的优势, 将自己的经营领域不断向深度和
广度扩展的战略 。 这种战略可分为三种：前向一体化
,即企业把经营领域向前扩展, 如由生产半成品到生
产成品；后向一体化, 即企业把经营领域向后扩展；
水平一体化, 即企业利用自身优势, 通过联合兼并等
方式, 把竞争对手变为同盟军 。
多样化发展战略
多样化发展战略指 企业继续经营现有产品的同时
,扩大经营项目和市场范围, 使其经营领域不断扩大
的战略 。 这种战略可分为三种类型：同心多样化, 即
利用自己的技术优势, 以生产某项主要产品为圆心,
去发展工艺技术相同的不同产品；水平多样化, 即充
分利用自己的市场优势, 根据用户需要去发展不同性
质的产品；复合多样化, 即积极发展与原有产品, 技
术, 市场都没有直接联系的不同行业产品和劳务 。
总体战略 ——稳定战略（ 2）
稳定战略又称维持战略, 是 企业在一定时期内,
对产品, 技术, 市场, 资金等方面保持稳定现状的战
略 。 其核心是在稳定中求效益；其优点是不需追加投
资, 不改变资源配置模式, 可以避免资源重组造成的
损失和风险, 以及激烈竞争带来的高风险和动荡造成
的损失；缺点是可能丧失获得高利润及企业发展的机
会 。
总体战略 ——紧缩战略（ 3）
紧缩战略也称撤退战略, 是 企业在一定时期内缩
小生产规模或压缩某些产品生产的一种战略 。 紧缩战
略有利于企业避开风险, 保存实力, 避免无为竞争,
等待时机再发展 。
具体战略 ——市场经营战略（ 1）
市场经营战略是指企业为了建立, 巩固和扩大自
己的目标市场, 提高产品的销售量和市场占有率而进
行的长远性谋划 。
表 6.8 市场经营战略类型
现有产品 新产品
现有市场 市场渗透型 产品开发型
新市场 市场开发型 混合型
市 场 产 品
具体战略 ——研究与开发战略（ 2）
研究与开发战略主要是指导企业正确地分配有
限的资源来从事新产品, 新技术的研究与开发 。 它
有三种基本类型：领先型战略, 追随型战略和替代
型战略 。
具体战略 ——财务战略（ 3）
财务战略的主要任务是对企业如何最有效地
利用资产, 取得资金以及如何考核和控制企业
的财务活动等做出长远性的谋划 。
具体战略 ——人力资源战略（ 4）
人力资源战略主要是对企业中人力资源的招
聘, 培训, 使用和开发等方面进行长远规划,
以便从人力资源方面支持企业的总体战略, 保
证企业总目标的实现 。
三, 企业战略管理
企业战略管理是在确立企业使命的基础上,
根据企业外部环境和内部条件确定企业目标,
保证企业目标实现并最终达成企业使命的动态
过程 。
战 略
分 析
战 略
选 择
战 略
实 施
图 6.9 企业战略管理过程
本章知识结构
企业决策与计划
企业战略的特征
企业战略体系 总体战略
具体战略
企业战略管理
企业战略
计划编制的步骤
滚动计划法
企业计划体系
企业计划的编制
目标管理
企业计划
企业决策
经营决策及其类别
决策方法
确定型决策方法
风险型决策方法
不确定型决策方法
学习目标
掌握决策的基本程序及企业决策的常用方法；熟悉目标管理的原理
和计划的编制程序；了解企业战略与决策在企业运营中的地位和作用，
以及企业不同时期战略选择的方法；能运用所学知识对一些简单问题进
行决策，能编写日常生活、学习计划及某一组织的工作计划。
第一节 企业决策
第二节 企业计划
第三节 企业战略
本章测验
导入案例,, 标王”的衰落
当年，在中央电视台首届广告“标王”竞拍中夺得
头彩的山东孔府宴酒厂曾经在白酒业呼风唤雨、八面威
风。几年之后，“标王”库存积压严重、资金周转困难、
资不抵债、企业基本停工，最后不得不零价格转让给别
人，拱手相送的还有“孔府宴”品牌。后来，追随孔府
宴酒厂夺得广告“标王”的山东秦池酒厂、生产 VCD的
爱多公司也陷入了经营困境。
?,标王”的接连落马不能不说与外部环境有一定的
关系。例如，白酒,VCD行业的价格竞争日趋激
烈，遍地开花的酒厂,VCD厂生产了大大超过需
求量的产品。然而，“标王”的衰落更重要的是
与企业领导人的决策失误有关。当时的夺标决策
者、孔府宴酒厂的董事长自省 ——决策上的失误、
结构调整不力和盲目扩张兼并是导致企业陷入困
境的重要原因。
? 孔府宴酒厂原本是一个产值不过千余万元的小型
国有企业,1994年夺得“标王”后，产品的品
牌知名度迅速提高，次年就实现销售收入 9.18亿
元、利税 3.8亿元，成为国内白酒业的著名品牌。
问题是通过密集广告轰炸取得的短期品牌效应虽
然可以扩大销售额，但它并不构成企业的核心竞
争力，也就是没有形成长期稳定的竞争优势。如
果孔府宴酒厂能在品牌效应减弱之前，借助“标
王”获得的短期巨额利润，通过技术创新、结构
调整和制度变革等把企业短期的市场轰动效应转
化成企业核心竞争力，那么孔府宴酒厂就不是现
在这幅光景了。
小思考,
什么是决策?
怎样去做决策?
第一节 企业决策
一, 企业决策的类别与程序
1.决策的概念与分类
决策是指 组织为达到特定目标而对未来的行为进
行选择, 并从多个可行方案中选择一个合理方案的分析
判断过程 。
决策必须有明确的目标, 决策必须有多个可供选择
的可行方案, 决策是一个选择合理, 优化的方案的分析
判断过程 。
分类标
志
类别 主要特点
决策重
要程度
战略决策 关于企业全局性, 长远性的重大问题的决策
管理决策 实现战略决策过程中的短期, 具体的决策, 重点在于提高管理效能
业务决策 生产经营活动中为提高工作效率的日常业务决策
决策者
所处
管理层
次
高层决策 企业最高领导层所负责的决策, 侧重于战略问题
中层决策 企业中层领导所负责的决策, 以管理决策为主
基层决策 企业基层进行的决策, 侧重于业务决策
决策的
重复性
常规决策 对经常重复出现的问题所作的决策, 有一定的程序和常规
处理方法
非常规决策 对不经常发生的问题进行的决策, 没有固定的模式和程序
决策的
确定程
度
确定型决策 决策条件明确, 一个方案只有一个结果
风险型决策 存在两种以上的影响因素, 可测出其概率, 一个方案会出现几种不同的结果
不确定型决策 存在两种以上不可控因素, 无法测出概率, 方案的结果是不确定的
决策的
方法
计量决策 以数学方法为基础的定量分析决策
主观决策 凭知识, 能力, 经验等进行定性分析后作的决策
表 6.1 企业决策基本分类
2.决策的程序
决策程序一般包括四个步骤：
找出问题，确定决策目标；
拟定各种可行方案；
选择方案，作出决策；
决策方案的实施。
找出问题
确定目标
拟定各种
可行方案
选择方案
作出决策
决 策 方 案
的实施
修订目标 补充新方案
补充新方案
修订目标或确定新目标
图 6.1 决策过程
二, 决策方法
企业决策方法可分为两大类：主观决策法和计量
决策法 。
主观决策法是凭决策者的知识, 经验, 智慧和能
力, 根据客观条件和掌握的信息作出决策的方法 。 其
特点是简便, 灵活, 省时, 省力, 最适用于受社会因
素影响大, 所含因素错综复杂的战略决策；其不足是
严格论证较差, 易受主观因素的影响 。
计量决策法是以数学方法为基础的方法, 适用于
能够计量的常规决策 。 其优点在于能对决策目标和方
案进行定量分析评价, 有利于克服主观因素的影响 。
其局限性表现在适应性较差, 因为在实际中许多因素
无法用数量表示, 许多可变因素不能准确衡量 。
企业实际决策中, 通常将主观决策法与计量决策
法结合使用 。
1.确定型决策方法
确定型决策的特点：决策的影响因素和结果
都是明确的, 一个方案只有一种确定的结果 。
量本利分析法
量本利分析法 （ 又称为盈亏平衡分析法 ） 是根
据产量 （ 销量 ）, 成本, 利润的相互 关系, 对方
案给企业带来的盈亏进行分析, 并据此来评价,
选择方案的一种决策方法 。
销售利润 = 销售收入 － 总成本 － 税金
销售收入 = 销售量 × 产品单价
总成本 = 固定成本 + 变动成本
税金 = 销售收入 × 税率
图 6,2 盈亏平衡图
O Q0(保本量 ) 产 (销 )量
固定成本
总成本
变动成本
金额
亏损期
利润期
销售收入
利润
盈亏平衡点 Q0：
固定成本
单价 （ 1-i） － 单位变动成本
若 要 达 到 预 期 利 润 的 产 量 Q,
固定成本 +目标利润
单价 （ 1-i） － 单位变动成本
企业经营安全状态分析
若现有产量为 Q,则
安全边际 = Q － Q0
经营安全率 = × 100%0QQQ-
表 6.2 经营安全状况的判断标准
经营安
全率 %
>30 25-30 15-25 10-15 <10
安全状
况
安全 较安全 不太好 要警惕 危险
案例分析,他该不该降价关门？
? 小刘经营一家保龄球馆。根据他的会计师计算，每玩
一局的平均总成本（包括房屋租金、设备折旧、所耗
电力以及支付给工作人员的工资等）为 10元。如果每
局的价格高于 10元，应经营当然有利；如果每局的价
格等于 10元，也可以实现收支相抵。但午夜时只有将
价格降至 7元才有人来玩，而高于７元则无人玩。小刘
是应该把价格降为 7元继续营业呢，还是不降价关门呢?
2.风险型决策方法
风险型决策的特点,存在两种以上自然状态 （
即决策者不能控制的客观情况 ） ；各方案在不同自
然状态下的损益值可测算；各种自然状态发生的概
率可以估计或测算出来 。 这种决策从不同自然状态
的概率出发进行决策, 而概率只能表示未来的可能
性, 故决策有一定的风险 。
决策树法
决策树法是把决策方案中的各因素按照其相互关
系用树形图表示出来的一种图解方法 。
决策点
方案枝
自然状态结点
概率枝
收益点
1
2
图 6.3 决策树结构图
例 某厂准备生产一种新产品, 有两个可供选择的
方案：一是建大厂, 二是建小厂, 两者均可使用 10年
。 建大厂需投资 3 000万元, 建小厂需投资 1 400万元
。 经预测, 该产品在未来 10年内销路好的概率为 0.7
,销路差的概率为 0.3,对各种自然状态下的年销售
利润的预测如表 6.3所示 。 企业如何决策？
表 6.3 自然状态下的年销售利润预测
销路好
(0.7)
销路差
(0.3)
建大厂
建小厂
1 000
400
－ 200
300
自 然 态
及概率
方 案
年收益
（ 1） 根据上表资料绘制的决策树
300万元
400万元
－ 200万元
1000万元
销路差 0.3
销路好 0.7
销路差 0.3
销路好 0.73400万元
2300万元
建大厂
建小厂
－ 3 000万元
－ 1 400万元
2
3
（ 2） 计算各方案的期望损益值 E0计算公式为
E = － 投资额
E2 =〔 1000× 0.7 +(-200)× 0.3〕 × 10 － 3000 =
3400(万元 )
E3 =〔 400× 0.7 + 300× 0.3〕 × 10 － 1400 =
2300(万元 )
? ?? ?? ?? 经营年限相应概率损益值
（ 3） 剪枝 。 通过两方案在 10年内可能提供的
期望值的比较, 显然建大厂方案较优, 故将建
成小厂方案排除掉, 即在, 建小厂, 方案枝上
画, ║, 符号, 表示剪掉 。
3.不确定型决策方法
不确定型决策的条件与风险型决策的
条件基本相同, 区别在于无法测算各自然
状态的概率, 主要凭决策者的经验与偏好
进行决策 。 由于自然状态不确定, 决策结
果也不确定 。
小中取大法
小中取大法是对方案的实施结果持保守态度
,从各种方案最坏的结果中选择一个最好的作为
决策方案 。
例 某厂生产一种新产品, 估计五年内市场需求
将出现高, 中, 低三种状态, 现提出新建, 扩建
和转包外厂三种方案 。 经分析, 五年内的损益情
况如表 6.4所示 。
表 6.4 某厂五年内的损益情况 单位：万元
-20
10
20
60
50
40
90
80
70
新建
扩建
转包外厂
市场需求低市场需求中市场需求高
自然
状态收益值
方 案
大中取大法
大中取大法是对方案的执行结果特乐观态
度, 从各种方案的最好结果中选择一个最大收
益的方案作为决策方案 。
最小后悔值法
最小后悔值法是以各方案的机会损失的
大小来判断方案的优劣 。
表 6.5 各方案的后悔值 单位：万元
市场需求高 市场需 求中 市场需求低
各方案
中的最
大后悔
值
新建
扩建
转包外厂
90 – 90 = 0
90 – 80 = 10
90 – 70 = 20
60 – 60 = 0
60 – 50 = 10
60 – 40 = 20
20–（ –20） = 40
20 – 10 = 10
20 – 20 = 0
40
10
20
自然
状态
后悔
值
方 案
小思考,
? 在管理决策中，许多人认为只要选取满意方案即可，无
须刻意追求最优的方案。对于这种观点你认为
的解释最有说服力。
? A.现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都是满意
方案
? B.现实决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案
? C.由于管理者对什么是最优方案无法达成共识，只有退
而求其次
? D.刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不
偿失
第二节 企业计划
一, 企业计划体系
1.长期计划和短期计划
长期计划一般为 5年以上, 1年以上 5年以内的计划是
中期计划, 短期计划一般为 1年或 1年以内 （ 如年度经营
计划, 月度作业计划等 ） 。
2.企业计划和部门计划
企业计划是从企业整体的角度制定的计划, 部门计划
一般都是针对本部门范围的计划 。
3.业务计划
这类计划是为解决某一方面的问题或某一专题
而制定的计划 。
4.战略计划和战术计划
战略计划是长期性, 长远性, 整体性的全面规
划；战术计划一般是为保证战略计划实现, 在较短
时间内解决某个方面具体问题的计划 。
5.实施性计划和指导性计划
实施性计划目标明确, 内容详尽, 措施具体,
便于落实；指导性计划主要规定一般方针和框架性
的安排, 具有灵活性, 可调性 。
二, 企业计划的编制程序与方法
1.企业计划的编制程序
2.滚 动计划法
确
立
目
标
确
定
前
提
条
件
拟
定
备
选
方
案
评
价
和
选
择
方
案
制
定
主
要
计
划
拟
定
派
生
计
划
编
制
预
算
图 6.3 计划编制的一般步骤
图 6.6 滚动计划法
2004-2008年的五年计划
具体 较细 较粗
2004 2005 2006 2007 2008
计划修正因素
差异分析 客观条件变化 经营方针调整
2005-2009年的五年计划
具体 较细 较粗
2005 2006 2007 2008 2009
本年实际完成
计划与实
际差异
三, 目标管理
目标管理的基本思想,企业确定并提出一定时
期内生产经营的总目标, 企业各部门和全体职工围
绕这个总目标确定各自的分目标, 通过激励和评价
等措施, 促使各个分目标按预期的要求实现, 从而
保证总目标实现 。
目标管理的特点
● 注重战略目标, 强调整体效应
● 重视人的管理, 实行, 自我调控,
● 强化目标体系, 用以指导行动
● 重视目标成果, 绩效决定利益
目标管理的活动过程
（ 1） 目标的制定 。 即建立一个以企业总体目标为
核心的 目标体系结构 。
（ 2） 目标的实施 。
（ 3） 目标成果评价 。 即确认目标成果和考核绩效
,并把它与员工个人利益结合起来, 总结经验, 找
出不足, 作为制订下期目标的依据 。
小组
目标
企业目
标
部门目
标
部门目
标
部门目
标
小组
目标
小组
目标
小组
目标
小组
目标
小组
目标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
图 6.7 目标体系结构示意图
企业
目标
保证
措施
部门
目标
保证
措施
小组
目标
保证
措施
个人
目标
保证
措施
自
上
而
下
层
层
展
开
自
下
而
上
层
层
保
证
图 6.8 企业目标体系制订过程
第三节 企业战略
一, 企业战略的概念, 特征及作用
1.企业战略的概念
企业战略是指 企业为了适应未来的环境变化, 寻求
长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与
方略 。 企业战略也叫企业经营战略, 是企业未来生存和
发展的蓝图, 它集中体现了企业经营思想, 其实质是保
证企业外部环境, 企业内部条件, 企业目标三者之间的
动态平衡 。
2.企业战略的特征
● 全局性 ● 长远性 ● 纲领性
● 竞争性 ● 风险性
3.企业战略的作用
● 增强凝聚力, 调动积极性
● 突出工作重点
● 有效配置资源
● 主动适应环境并有效影响环境
二, 企业战略的类型
1.企业战略的构成要素和层次
企业战略构成要素 包括经营领域, 资源配置, 竞争
优势, 协同效应 。 企业战略层次 的划分与企业规模和企
业组织结构有关 。
2.总体战略
企业总体战略可按企业的经营态势分为：发展战略
,稳定战略, 紧缩战略 。
3.企业经营的具体战略
企业经营的具体战略是指为了保证总体战略实现,
使企业生产经营活动更加有效, 对总体战略具体展开,
落实而制定的战略 。
企业战略构成要素
（ 1） 经营领域, 即企业生产经营活动的范围 。
（ 2） 资源配置, 即企业对资源开发利用的模式与水
平 。
（ 3） 竞争优势, 即企业在确定经营领域和资源配置
模式的基础上, 形成的优于对手的竞争地位 。
（ 4） 协同效应, 即企业通过对经营领域和资源配置
的正确决策, 对相关因素有效组合, 获得比各个因
素单独作用更大的效果 。
企业战略层次
企业战略层次的划分与企业规模和企业组织结构有
关, 一般大中型企业的战略可以划分为三个层次：
① 总体战略, 又叫公司战略, 是企业最高层次的战略；
② 业务战略, 又叫竞争战略, 是企业的二级战略；
③ 职能战略, 主要是企业各职能部门为更好地服务于各
级战略以及提高组织效率而形成的各职能领域的战略 。
表 6.7 总体战略分类表
分类标准 战略类型
企业经营态势 发展战略, 稳定战略, 紧
缩战略
企业主客观条件 保守战略, 可靠战略, 风
险战略
战略中心 低成本战略, 差异化战略,
重点战略
总体战略 ——发展战略（ 1）
发展战略, 又叫进攻战略, 是企业从现有战
略向更高一级目标发展的战略, 强调充分利用外
部环境提供的机会, 努力发掘和运用各种资源,
以求企业发展 。 发展战略还要具体细分为三种：
密集型发展战略, 一体化发展战略, 多样化发展
战略 。
密集型发展战略
密集型发展战略指 企业在产品, 市场上已经
占有较大优势的基础上进一步集中资源, 以更快
的增长速度开发产品, 扩大市场, 实现企业发展
的战略 。 它还可细分为三种类型：市场渗透型,
即企业利用原有市场上的优势, 不断提高市场占
有率和销售增长率；产品发展型, 即企业不断改
进老产品, 开发新产品, 扩大销量；市场开拓型
,即企业在原有市场基础上, 不断开拓新市场,
扩大产品销路 。
一体化发展战略
一体化发展战略是 企业充分利用自己在产品, 技
术, 市场上的优势, 将自己的经营领域不断向深度和
广度扩展的战略 。 这种战略可分为三种：前向一体化
,即企业把经营领域向前扩展, 如由生产半成品到生
产成品；后向一体化, 即企业把经营领域向后扩展；
水平一体化, 即企业利用自身优势, 通过联合兼并等
方式, 把竞争对手变为同盟军 。
多样化发展战略
多样化发展战略指 企业继续经营现有产品的同时
,扩大经营项目和市场范围, 使其经营领域不断扩大
的战略 。 这种战略可分为三种类型：同心多样化, 即
利用自己的技术优势, 以生产某项主要产品为圆心,
去发展工艺技术相同的不同产品；水平多样化, 即充
分利用自己的市场优势, 根据用户需要去发展不同性
质的产品；复合多样化, 即积极发展与原有产品, 技
术, 市场都没有直接联系的不同行业产品和劳务 。
总体战略 ——稳定战略（ 2）
稳定战略又称维持战略, 是 企业在一定时期内,
对产品, 技术, 市场, 资金等方面保持稳定现状的战
略 。 其核心是在稳定中求效益；其优点是不需追加投
资, 不改变资源配置模式, 可以避免资源重组造成的
损失和风险, 以及激烈竞争带来的高风险和动荡造成
的损失；缺点是可能丧失获得高利润及企业发展的机
会 。
总体战略 ——紧缩战略（ 3）
紧缩战略也称撤退战略, 是 企业在一定时期内缩
小生产规模或压缩某些产品生产的一种战略 。 紧缩战
略有利于企业避开风险, 保存实力, 避免无为竞争,
等待时机再发展 。
具体战略 ——市场经营战略（ 1）
市场经营战略是指企业为了建立, 巩固和扩大自
己的目标市场, 提高产品的销售量和市场占有率而进
行的长远性谋划 。
表 6.8 市场经营战略类型
现有产品 新产品
现有市场 市场渗透型 产品开发型
新市场 市场开发型 混合型
市 场 产 品
具体战略 ——研究与开发战略（ 2）
研究与开发战略主要是指导企业正确地分配有
限的资源来从事新产品, 新技术的研究与开发 。 它
有三种基本类型：领先型战略, 追随型战略和替代
型战略 。
具体战略 ——财务战略（ 3）
财务战略的主要任务是对企业如何最有效地
利用资产, 取得资金以及如何考核和控制企业
的财务活动等做出长远性的谋划 。
具体战略 ——人力资源战略（ 4）
人力资源战略主要是对企业中人力资源的招
聘, 培训, 使用和开发等方面进行长远规划,
以便从人力资源方面支持企业的总体战略, 保
证企业总目标的实现 。
三, 企业战略管理
企业战略管理是在确立企业使命的基础上,
根据企业外部环境和内部条件确定企业目标,
保证企业目标实现并最终达成企业使命的动态
过程 。
战 略
分 析
战 略
选 择
战 略
实 施
图 6.9 企业战略管理过程
本章知识结构
企业决策与计划
企业战略的特征
企业战略体系 总体战略
具体战略
企业战略管理
企业战略
计划编制的步骤
滚动计划法
企业计划体系
企业计划的编制
目标管理
企业计划
企业决策
经营决策及其类别
决策方法
确定型决策方法
风险型决策方法
不确定型决策方法
