第八章
生产运作管理
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学习目标
掌握生产过程组织的基本要求，生产过
程空间组织与时间组织；熟悉生产计划与
生产作业计划的内容、特点，生产控制的
过程及内容，以及生产现场管理的基本要
求；了解企业生产运作过程，生产运作管
理的任务、内容以及生产运作管理的发展。
能将所学知识应用于本专业生产运作管理
分析。
第一节 生产运作管理概述
第二节 生产过程组织
第三节 生产计划与控制
第四节 现代生产管理的发展
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第一节 生产运作管理概述
一, 生产运作的含义
二, 生产运作管理的任务与内容
三, 生产类型
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一, 生产运作的含义
传统观念认为生产是把一定原材料转化为
特定产品的活动, 即物资资料生产 。 现代观念
认为, 生产是创造财富的过程, 这里的, 财富,
既包括有形产品, 又包括服务等无形产品 。 因
此, 现代生产概念把物质型生产活动和服务型
生产活动统一起来, 统称为生产运作 。
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生产要素 转换过程产品 (服务 )设计
流程设计
计划进度安排
过程控制
物流管理
人员组织
产品 （ 服务 ）
反馈
输出输入
图 8.1 生产运作过程
12:36:48 6
企 业
咨询企
业
制造企
业
主要输 入 转化过程构成 主要输 出
土地, 设备, 劳
力, 原辅材料,
能源, 动力, 时
间, 信息等
制造技术：设备, 工具, 工装, 工
艺；
制造设施：厂房, 布置, 运输, 服
务；
制造规模：能力安排；加工深度；
任务安排, 协调；物资, 物流控制；质量检验保证；人员作业规定与
培训
产 品及 售 后
服务
土地, 房屋, 劳
力, 货物, 能源,
动力, 时间, 资
金, 信息
商业技术：货架布置, 营销及
作业规范；设施：运输, 仓储；
商品规模：服务深度, 工作时
间安排, 货物与服务质量控制
,员工素质培养, 激励, 选点
与布局策略
商品与服务；
使 用指 导 宣
传 ；选 择 咨
询, 导购
人员, 时间, 资
金, 信息, 能源,
设备
咨询技术：理论, 方法, 技巧；
服务内容：规模, 进度, 效果
控制, 咨询人员培训
咨 询意 见,
方案, 战略,
改进措施
零售企
业
咨询企
业
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二, 生产运作管理的任务与内容
1.生产运作管理的概念
生产运作管理是指 为实现经营目标, 有
效地利用生产资源, 对企业生产运作过程进
行计划, 组织控制, 生产满足社会需要的产
品的管理活动的总称 。 本章讨论的是狭义的
生产运作管理, 即以生产系统中的生产过程
为对象的管理, 简称为生产管理 。
12:36:48 8
2.生产运作管理的任务
生产管理的任务是将投入生产过程的各
种要素合理地组织起来, 形成一个有机整体,
保证高效, 低耗, 准时地生产合格产品或提
供优质服务 。
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3.生产运作管理的内容
（ 1） 生产准备和组织 。 生产准备主要包括
工艺技术, 人力, 物料, 能源, 设备完好运转
等方面的准备, 保证产品生产过程中各阶段,
各环节, 各工序在时间上和空间上的协调与衔
接 。 生产过程组织主要是解决产品生产过程中
各阶段, 各环节, 各工序在时间上和空间上的
协调衔接的问题；劳动过程组织主要处理劳动
者, 劳动对象, 劳动工具之间的关系 。
12:36:48 10
企业目标
经营方略
研发系统 生产系统 营销系统
图 8.2 生产系统的地位
12:36:48 11
（ 2） 生产计划
生产计划主要包括产品生产计划和生产作
业计划等 。
（ 3） 生产控制
生产控制是对生产过程进行的各种检查,
监督, 调整, 包括实施生产作业计划, 产品及
半成品的进度控制, 库存控制, 质量控制, 成
本控制, 生产现场管理等 。
12:36:48 12
生
产
管
理
系统更新
生产系统维护
物流管理
设备管理
生产系统设计 厂址选择
生产战略决策
生产组织 劳动过程组织
生产过程组织
生产系统运行
生产计划
生产计划
生产作业计划
生产控制
生产进度控制
在制品控制
质量控制
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三, 生产类型
1.生产分类
通常可按性质把生产分为物质生产和劳动
服务两大类, 在此基础上, 再分别对这两类生
产划分出更具体的生产类型 。
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生产类型
物质生产
劳动服务
按工艺特性
按组织生产的特点
按生产连续性
按生产专业化程度
按是否提供有形产品
按与顾客直接接触程度
按劳动密集程度和 专
业资本密集型
加工装配型
流程型
订货型
存货型
连续型
间断型 大量生产型
成批生产型
单件生产型
纯劳动服务型
一般劳动服务型
纯服务型
混合型
准制造型
大量资本密集型
专业资本密集型
大量劳务密集型
专业劳务密集型
图 8.4 生产类型划分
12:36:48 15
2.物质生产的生产类型
物质生产的生产类型划分中, 最基本的是
按生产的专业化程度划分为三种生产类型：大
量生产, 成批生产, 单件生产 。 由于大量生产
与大批生产之间, 小批生产与单件生产之间在
经济效果和对生产组织的要求方面都是接近的,
故在实际中又将生产类型分为大量大批生产,
成批生产和单件生产 。
12:36:48 16表 8.2 不同生产类型的特点
生产类型特征 大量大批 成批生产 单件生产
产品品种
产品产量
工作地专业化程
度
工艺装备
生产设备
设备利用率
劳动分工
要求工人技术水
平
劳动生产率
计划管理工作
生产控制
产品成本
品种变换
少而稳定
很大
高
专用, 高效
广泛采用专用设
备
高
细
低
高
较简单
容易
低
难
较多, 较稳定
较大
较高
部分专用
专用, 通用设备
并存
较高
较细
较高
较高
较复杂
难
较高
一般
多而不稳定
单个或少量
低
通用
通用设备
低
粗
很高
低
复杂多变
很难
高
易
项目
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3.劳动服务的生产类型
（ 1） 按照是否提供有形产品, 分为纯劳动服务
和一般劳动服务两种 。
（ 2） 按照与顾客直接接触的程度, 分为三种类型：
纯服务型, 准制造型, 混合型 。
（ 3） 按照 密集程度, 与顾客的接触程度两个因素
综合考虑, 可分为四种类型：工厂型服务, 作坊型
服务, 大量型服务和专职型服务 。
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与顾客高度接触 与顾客低度接触
纯服务型 混合型 准制造型
·酒店客房 ·银行出纳 ·行政管理
·个人保险 ·餐厅 ·会计事务理
·推销 ·修理 ·库存管理
·门诊 ·货架上货 ·计划与度
·公交售票 ·采购业务
·课堂授课 ·批发业务
·后勤服务
·设备管理
图 8.5 按单因素划分的劳动服务生产类型
12:36:48 19
劳
动
密
集
程
度
低
高
低 高
图 8.6按二因素划分的劳动服务生产类型
与顾客接触程度
工厂型服务
航空公司, 运输公司, 饭
店, 娱乐业, 旅游, 电讯
公司
作坊型服务
医院, 诊所, 汽车修理
站, 其它修理行业
大量型服务
零售行业, 批发业, 学校
,政府行政机构
专业型服务
律师事务所, 私人医生
,心理咨询, 建筑设计
,公证处, 各类职业咨
询公司
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一、生产过程组织的基本要求
二, 生产过程组织的基本内容
三, 生产过程的组织形式
第二节 生产过程组织
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一, 生产过程组织的基本要求
1.生产过程
广义的生产过程是指 从生产技术准备至
产出成品的全过程 。 狭义的生产过程是指 原
材料投入生产至产出产品的全过程 。
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生产过程的组成
● 生产技术准备过程, 即产品在投入生产前所进行的各种
生产, 技术, 组织的准备工作的过程；
● 基本生产过程, 是直接对劳动对象进行加工, 使之成为
企业基本产品的过程；
● 辅助生产过程, 即为保证基本生产过程正常进行所必需
的各种辅助性生产活动过程；
● 生产服务过程, 即为保证基本生产过程和辅助生产过程
的正常运行所必须从事的各种非物质生产活动的过程 。
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2.生产过程组织的基本要求
生产过程组织是指对生产要素在空间上
合理布局, 时间上紧密衔接, 使之形成为一
个协调的整体和有效运作的系统, 以达到生
产系统目标 。
合理组织生产过程要满足以下要求：生
产过程的 连续性, 比例性, 均衡性, 平行性,
适应性 。
12:36:48 24
生产过程组织的基本要求（ 1）
（ 1） 生产过程的连续性, 是指产品生产过程的各个工
艺阶段, 工序之间在时间上紧密衔接, 连续进行 。 它
表现为产品及其零部件在生产过程中始终处于运动状
态, 不发生或很少发生中断现象 。
（ 2） 生产过程的比例性, 是指生产过程的各工艺阶段,
各工序之间, 在生产能力和生产数量上保持一定的比
例关系 。 它表现在人员, 设备, 生产面积之间达到能
力协调和相互适应, 料, 物成比例 。
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生产过程组织的基本要求（ 2）
（ 3） 生产过程的均衡性, 是指生产过程的各
个环节的工作能按计划要求有节奏地进行, 保
证在相同的时间间隔内, 完成相等或稳定递增
数量的产品过工作量, 各个工作地的负荷经常
保持均匀, 不出现前松后紧的现象 。
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生产过程组织的基本要求（ 3）
（ 4） 生产过程的平行性, 是指生产过程的
各工艺阶段, 各工序在时间上实行平行作业,
使产品各零部件的生产能在不同空间同时进
行, 从而缩短产品的生产周期, 在同一时间
内提供的产品更多 。
（ 5） 生产过程的适应性, 是指生产过程的
组织设计能较好地适应市场多变的特点, 不
断满足复杂多变的社会需求 。
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二, 生产过程组织的基本内容
● 生产过程的空间组织：在一定的空间内, 合
理地设置企业内部各基本生产单位
● 生产过程的时间组织：确定产品生产过程各
环节在时间上的衔接和结合的方式
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生产过程的空间组织形式 —— 工艺专业化
工艺专业化形式, 又称为工艺原则, 即按照
生产过程中各个工艺阶段的工艺特点来设置生产
单位 。
特点：加工对象是多样的, 工艺方法是同类
的, 每一生产单位只完成产品生产过程中的部分
工艺阶段和部分工序的加工任务 。
12:36:48 29
AA
AA
B B
B B
C C
C C
E E
E
D D
D
甲产品
乙产品
产出投入
（ A,B,C,D,E为不同类型设备, 甲产品路线, 乙产品路线 ）
图 8.7 工艺专业化示意图
12:36:48 30
生产过程的空间组织形式 —— 对象专业化
对象专业化形式, 又称为对象原则, 是按照
产品 （ 或零件, 部件 ） 的不同来设置生产单位 。
在对象专业化生产单位里, 集中了不同类型的机
器设备, 不同工种的工人, 对同类产品进行不同
的工艺加工, 能独立完成一种或几种产品 （ 零件,
部件 ） 的全部, 或部分的工艺过程, 而不用跨越
其它的生产单位 。
12:36:48 31
A B C D E
C E A F
甲产品
乙产品
投入
产出
（ A,B,C,D,E,F为不同类型设备, 甲产品路线, 乙产品路线 ）
图 8.8 对象专业化示意图
12:36:48 32
生产过程的时间组织
生产过程的时间组织是研究产品生产
过程各环节在时间上的衔接和结合的方式 。
产品生产过程各环节在时间上的衔接程度,
主要表现在劳动对象在生产过程中的移动
方式 。 当一次投产的工件有两个或两个以
上时, 工件在工序间有顺序移动, 平行移
动和平行顺序移动三种移动方式 。
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平行移动方式
平行移动方式指一批零件中的每个零件在每
道工序完毕以后, 立即转移到后道工序加工的移
动方式 。 其加工周期计算公式为：
m
T平 = ∑ ti +（ n-1） t长
i=1
式中, t长 -----各加工工序中最长的单件工序时间
12:36:48 34
顺序移动方式
顺序移动方式指一批零件在前一道工序全
部加工完毕后, 整批转移到下一道工序进行加
工的移动方式 。 其加工周期计算公式为：
m
T顺 = n ∑ ti
i=1
式中, n-----该批零件数量；
m----工序数；
ti ----第 i 道工序的单件加工时间 。
12:36:48 35
工
序
时
间
（
分 ）
时间 （分）
1020 30 40 50 60 70 80 90 100110120 130 140
1
2
3
4
10
5
20
10 T顺 = 3（ 10+5+20+10） = 135（ 分 ）
工
序
号
图 8.9 顺序移动方式示意图
12:36:48 36
平行顺序移动方式
平行顺序移动方式的特点是：当一批制
件在前道工序上尚未全部加工完毕, 就将已
加工的部分制件转到下道工序进行加工, 并
使下道工序能够连续地, 全部地加工完该批
制件 。 其加工周期计算公式为：
m m-1
T平顺 = n ∑ t — （ n-1） ∑ t较短
i=1 i=1
式中, t较短 -------- 每相邻两道工序中较短的单
件工序时间
12:36:48 37
工
序
时
间
（
分 ）
时间 （分）
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110120 130 140
1
2
3
4
10
5
20
10 T
平 = 10+5+20+10+（ 3-1） 20 = 85 （ 分 ）
工
序
号
图 8.10 平行移动方式示意图
12:36:48 38
平行顺序移动方式
平行顺序移动方式的特点是：当一批制件在
前道工序上尚未全部加工完毕, 就将已加工
的部分制件转到下道工序进行加工, 并使下
道工序能够连续地, 全部地加工完该批制件 。
其加工周期计算公式为：
m m-1
T平顺 = n ∑ t — （ n-1） ∑ t较短
i=1 i=1
式中,t较短 -------- 每相邻两道工序中较短的单
件工序时间
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工序
时间
（ 分 ）
时间 （分）
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140
1
2
3
4
10
5
20
10
T平顺 = 135-（ 3-1） （ 5+5+10） = 95（ 分 ）
图 8.11 平行顺序移动方式示意图
12:36:48 40
三, 生产过程的组织形式
企业生产过程的组织形式都是生产过程的
空间组织与时间组织的结合 。 如生产线, 流水
线, 成组加工单元, 柔性生产单元等 。
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生产过程的组织形式 —— 流水线
流水线 （ 又称为流水作业 ） 是指劳动对象
按照一定的工艺过程, 顺序地, 一件接一件地
通过各个工作地, 并按照统一的生产速度和路
线, 完成工序作业的生产过程组织形式 。 它具
有专业性, 连续性, 节奏性, 封闭性, 比例性
等特点 。
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生产过程的组织形式 —— 成组技术与
成组加工单元
成组技术是以零部件的相似性 （ 主要
指零件的材质结构, 工艺等方面 ） 和零件类
型分布的稳定性, 规律性为基础, 对其进行
分类, 归并成组并组织生产 。
成组加工单元是使用成组技术, 以, 组,
为对象, 按照对象专业化布局方式, 在一个
生产单元内配备不同类型的加工设备, 完成
一组或几组零件的全部工艺的组织 。
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生产过程的组织形式 —— 柔性
生产单元
柔性制造单元, 即以数控机床或数控加
工中心为主体, 依靠有效的成组作业计划,
利用机器人和自动运输小车实现工件和刀具
的传递, 装卸及加工过程的全部自动化和一
体化的生产组织 。 它是成组加工系统实现加
工合理化的高级形式 。
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第三节 生产计划与控制
一, 企业生产计划体系
二, 生产计划与生产作业计划
三, 生产作业控制
四, 生产现场管理
12:36:48 45
一, 企业生产计划体系
1.生产计划的要素结构体系
生产计划是对生产活动过程的事先安排 。
它具有生产单位, 生产时间, 生产对象三要
素, 因而生产计划是一个三维结构体系 。
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2.生产计划层次结构体系
通常按时间长短形成生产计划层次结构体
系 —— 长期生产计划, 中期生产计划, 短期生
产作业计划 。 在这个计划体系中, 中期生产计
划居于核心地位一般称为年度生产计划或生产
大纲, 计划期通常为一年, 它具体规定了企业
计划期内应该生产的产品品种, 质量, 产量,
产值和出产期限以及生产能力的利用程度等 。
12:36:48 47
二, 生产计划与生产作业计划
1.年度生产计划
（ 1） 生产计划指标
年度生产计划的主要指标有产品品种, 产
品质量, 产量, 产值等, 它们相互联系, 形成
体系, 反映生产计划的内容 。
12:36:48 48
企业计划
财务计划 营销计划
日劳动与顾客计划
月劳动与顾客计划
总生产计划
主产生计划
物料需求计划
生产作业计划
图 8.13 生产计划内容结构
12:36:48 49
计划名称
标 志
长期生产计划 中期生产计划 短期生产作业计
划
计划期 长 （ 5年以上 ） 中 （ 一般为 1年 ） 短 （ 月, 旬, 周,
日等 ）
计划的时间单
位
粗 （ 年 ） 中 （ 季, 月 ） 细 （ 工作日, 轮
班, 小时, 分钟 ）
空间范围 企业 分厂, 车间 车间, 工段, 小
组, 工作地
计划单位 产品大类 具体品种 零部件, 工序
详细程度 粗略, 高度综合 一般, 综合 详细, 具体
确定性 不确定, 动态易
变
基本确定, 变化
不大
确定, 不变
管理层次 企业高层领导 中层 （ 部门 ） 领
导
基层 （ 执行部门 ）
领导
活动特点 获取新资源 合理利用资源 处理日常活动
表 8,5 三种生产计划的特点
12:36:48 50
（ 2） 生产能力
企业的生产能力, 是指 企业在一定的生产技
术组织条件下, 在一定的时期内 （ 通常为一
年 ）, 全部生产性固定资产所能生产某种产品
的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大
数量 。 生产能力通常分为 设计能力, 查定能力
和 计划能力,影响生产能力的因素包括：固定
资产的数量, 固定资产的工作时间, 固定资产
的生产效率 。
12:36:48 51
● 设计能力是企业在设计任务书和技术文件
中规定的, 在正常条件下应达到的生产能力 。
● 查定能力是指现实情况变化后, 将原有设
计能力进行重新调查和核定后的生产能力 。
● 计划能力又称现实能力, 指在计划年度内,
依据现有的生产技术组织条件以及年度内能够实
现的技术组织措施而实际能够达到的生产能力 。
12:36:48 52
（ 3） 生产计划的编制
编制生产计划要根据企业的生产能力,
合理安排企业年度生产品种, 质量, 产量,
产值和生产进度等指标 。 编制的生产计划要
与企业经营计划的其它各项专业计划协调平
衡, 同时生产计划的实施要有企业技术改造
计划, 技术组织措施计划的支持和保证 。 编
制生产计划一般要通过调查研究, 编制草案
并反复修改, 协调, 最后达到综合平衡 。
12:36:48 53
2.生产作业计划
生产作业计划是年度生产计划的延续和
具体化, 是为实施生产计划, 组织企业日常
生产活动而编制的执行性计划 。
12:36:48 54
（ 1） 生产作业计划的任务和内容
生产作业计划从空间, 时间, 劳动对
象三个角度把生产计划细分化, 使企业各
部门, 各环节之间达到互相配合, 紧密衔
接 。
生产作业计划工作包括制定期量标准,
生产作业准备的督促与检查, 生产调度,
在制品管理, 生产作业统计与分析, 生产
作业计划执行情况的考核等 。
12:36:48 55
（ 2） 期量标准
期量标准是 在生产期限和生产数量方
面所规定的标准数据 。 不同类型的企业,
不同的生产过程组织形式, 所采用的期量
标准不同, 主要的期量标准包括：批量和
生产间隔期, 生产周期, 生产提前期, 在
制品定额 。
12:36:48 56
批量和生产间隔期
● 批量是一次投入 （ 或产出 ） 的同种产品 （ 或
零件 ） 的数量, 即耗费一次准备和结束时间生
产相同制品的数量 。
● 生产间隔期是指相邻两批同种产品 （ 或零件 ）
投入 （ 或产出 ） 的时间间隔,
批量 =生产间隔期 × 平均日产量
12:36:48 57
生产周期与生产提前期
● 产品的生产周期, 是指产品从原材料投
入生产开始一直到成品出产为止的全部日
历时间 （ 或工作日数 ） 。
● 生产提前期是指制品在各工艺阶段投入
或出产的日期比成品出产日期提前的时间 。
12:36:48 58
日历天数
70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5
毛坯
生产周期
毛坯
保险 生产周期 保险期 生产周期
期
机械加工 机械加工 装配
装配投入 提前期
机械加工出产提前期
机械加工投入提前期
毛坯出产提前期
毛坯投入提前期
产品生命周期
图 8.14 生产周期与生产提前期示意图
12:36:48 59
在制品定额
在制品是指从原料投入到成品入库为止, 处
于生产过程中所有尚未完工的毛坯, 零件, 部
件和产品的总称 。 一定数量的在制品是保证生
产连续不断进行的必要条件 。 但在制品过多,
又会使工作场所拥挤, 流动资金占用过多, 保
管费用增加, 因此必须确保生产衔接所必需的
最低限度的在制品储备 。 这个储备量标准就叫
做在制品定额 。
12:36:48 60
三, 生产作业控制
生产作业控制, 是生产作业计划执行过程
中, 通过监督检查, 及时发现差异, 采取措施
予以调节, 减少或消除这些差异, 保证生产活
动有序进行 。 其主要内容包括生产进度控制,
在制品控制, 生产调度等 。
12:36:48 61
1.生产进度控制
（ 1） 产前控制, 主要指投产前的各项准备工
作控制, 以保证投产后整个生产过程能均衡,
协调, 连续进行 。
（ 2） 产中控制, 是在投料运行后对生产过程
的控制 。 具体分为 投入控制和产出控制两个
方面 。
12:36:48 62
投入控制 （ 又称为投入进度控制 ） 是指按
计划要求对产品开始投入的日期, 数量, 品种
的控制, 是预先性控制 。
产出控制 （ 又称为出产进度控制 ） 是指对
产品 （ 包括零件, 部件 ） 出产日期, 生产提前
期, 出产数量, 出产均衡性和成套性的控制 。
12:36:48 63
2,在制品控制
在制品控制即在制品占用量的控制, 它
是对生产过程中各个环节的在制品实物和账
目进行控制 。
12:36:48 64
3.生产调度
生产调度是以生产作业计划为依据,及时了
解和把握生产活动进展情况,组织和动员各方面
的力量,灵活, 迅速地 处理生产中出现的矛盾
和问题, 协调各环节的工作, 使生产得以顺利
进行 。
12:36:48 65
四, 生产现场管理
生产现场管理是 以生产系统的作业场
所为管理范围的所有管理工作的总称, 包括
两方面的内容：一是对生产力要素进行合理
配置；二是现场生产全过程进行有效的组织,
计划与控制, 包括对人的思想行为, 产品质
量和工作质量, 设备和物料, 生产中的信息,
工艺流程等方面的管理 。
12:36:48 66
1.目视管理
目视管理是以生产现场的劳动者为直接
对象, 利用视觉信息, 调节人们的行为, 控
制生产物流的管理方式 。
12:36:48 67
2.定置管理
定置管理是以生产现场的物为主要对象,
研究人, 物, 现场三者之间的结合关系, 并
对三者进行组织, 设计, 实施和完善的一种
管理方式 。
12:36:48 68
3.5S管理
5S是整理, 整顿, 清扫, 清洁和素养 5
个英文单词的缩写 。 5S管理 活动是目视管理
与定置管理的有效结合 。 它通过整理现场,
实现良好的目视管理, 最终解决生产系统难
以避免的各种矛盾与问题, 从而使生产系统
不断改善, 主动适应外部环境化, 不断得到
优化 。
12:36:48 69
5S 效果举例 目的
含
义
定义
整
理
区分要与不要的东
西, 坚决扔掉不要
的东西
(1)减少库存量, 现场无杂物
(2)场地变大, 行动方便
(3)清除混乱安放, 避免差错
(4)无徒劳的寻找时间
(5)现场整齐, 一目了然
(6)无不安全状态
(7)无 跑, 冒, 滴, 漏
减少成本
=(1)+(3)+(4)+(7)
提高效率
=(2)+(3)+(4)+(5)+(8)
+(9)
提高质量
=(1)+(3)+(8)+(11)+(13)+
(14)
减少故障
=(7)+(8)+(9)+(11)+
(13)+(14)
安全保证
=(2)+(5)+(6)+(10)+(11)+
(12)+(13)+(14)
提高工作热情
=(5)+(10)+(11)+(13)+(14
)+(15)
整
顿
必要的东西定位放
置, 使用时随时能
拿到手
清
扫
将灰尘, 油污, 垃
圾清除干净
(8)提高设备清洁度, 良好润
滑
(9)在清扫设备时进行检查
(10)切屑不落地, 地面清洁
(11) 车间环境变为愉快的工
作
(12)消除发生灾害的根源
清
洁
前三项的坚持与深
入, 保持清洁
素
质
遵守规章制度,
道德, 品质, 修
养
(13)执行标准, 减少疏忽
(14)自觉遵守规章制度
(15)改善人际关系, 增强集
体意识
12:36:48 70
第四节 现代生产管理的发展
一, 现代生产管理的特征
● 生产管理的范围大大扩展, 并由封闭式向
开放式转变
● 多品种小批量生产成为生产方式的主流
● 计算机技术在生产领域的综合应用
● 传统生产管理模式不断更新
12:36:48 71
制造资源计划
制造资源计划 （ MRPⅡ ） 是一种以计划
和控制为主体的计算机辅助企业管理系统 。
它运用计算机使之条理化, 规范化 。 制造资
源计划中的资源, 主要包括人工, 物料, 设
备, 能源, 资金, 空间和时间, 这些资源以
信息的形式表示, 通过集成, 对企业内的各
种资源进行合理配置, 充分利用, 形成最有
效的生产能力 。
12:36:48 72
经营计划
生产计划大纲
主生产计划
粗能力计划
物料需求计划
能力需求计划
采购 生产活动控制
派工 输入 /输出控制
财
务
及
成
本
管
理
是否可行
是否可行
图 8.17 MRPⅡ
12:36:48 73
准时化生产
准时化 （ JIT— Just in time） 生产方式
是 以市场需求为前提, 以必要的时间, 按
必要的数量, 生产必要的产品的一种生产
制度, 充分体现了彻底清除无效劳动和浪
费的思想 。 JIT生产现场控制技术是看板系
统, 它是 JIT生产现场控制技术的核心, 即
利用看板技术控制生产和物流, 可达到准
时生产的目的 。
12:36:48 74
JIT系统的组织生产方式 —— 拉动式生产
JIT系统将传统的推动式生产变为拉动式 ——
将有关生产计划下达给最后工序, 每道工序的
生产都是由它的下一道工序的需求拉动的 。 这
道工序生产什么, 生产多少, 什么时候生产都
必须以下一道工序的需求为前提, 按反工艺顺
序逐级, 拉动, 前面的工作中心 。
12:36:48 75
拉动式生产的要点
① 市场需求拉动企业生产
② 企业之间由主导企业拉动协作配套企业的
生产
③ 在企业内部, 以后道工序拉动前工序生产
④ 以前方生产拉动后方服务部门准时进行服
务
12:36:48 76
现代生产管理的特
征
制造资源计划
准时化生产
生产管理的
发展
生产运作的含义
生产运作管理的概念
与内容
生产类型
生产运作管
理概述
生产计划体系
生产计划与生产作
业计划
生产作业控制
生产现场管理
生产计划
与控制
生 产 运 作
管理
生产过程组织的
基本要求
生产过程组织
生产过程
组织
生产过程的时间组织
生产过程的空间组织
本章知识结构,
12:36:48 77
Thank you very much!
生产运作管理
12:36:48 2
学习目标
掌握生产过程组织的基本要求，生产过
程空间组织与时间组织；熟悉生产计划与
生产作业计划的内容、特点，生产控制的
过程及内容，以及生产现场管理的基本要
求；了解企业生产运作过程，生产运作管
理的任务、内容以及生产运作管理的发展。
能将所学知识应用于本专业生产运作管理
分析。
第一节 生产运作管理概述
第二节 生产过程组织
第三节 生产计划与控制
第四节 现代生产管理的发展
12:36:48 3
第一节 生产运作管理概述
一, 生产运作的含义
二, 生产运作管理的任务与内容
三, 生产类型
12:36:48 4
一, 生产运作的含义
传统观念认为生产是把一定原材料转化为
特定产品的活动, 即物资资料生产 。 现代观念
认为, 生产是创造财富的过程, 这里的, 财富,
既包括有形产品, 又包括服务等无形产品 。 因
此, 现代生产概念把物质型生产活动和服务型
生产活动统一起来, 统称为生产运作 。
12:36:48 5
生产要素 转换过程产品 (服务 )设计
流程设计
计划进度安排
过程控制
物流管理
人员组织
产品 （ 服务 ）
反馈
输出输入
图 8.1 生产运作过程
12:36:48 6
企 业
咨询企
业
制造企
业
主要输 入 转化过程构成 主要输 出
土地, 设备, 劳
力, 原辅材料,
能源, 动力, 时
间, 信息等
制造技术：设备, 工具, 工装, 工
艺；
制造设施：厂房, 布置, 运输, 服
务；
制造规模：能力安排；加工深度；
任务安排, 协调；物资, 物流控制；质量检验保证；人员作业规定与
培训
产 品及 售 后
服务
土地, 房屋, 劳
力, 货物, 能源,
动力, 时间, 资
金, 信息
商业技术：货架布置, 营销及
作业规范；设施：运输, 仓储；
商品规模：服务深度, 工作时
间安排, 货物与服务质量控制
,员工素质培养, 激励, 选点
与布局策略
商品与服务；
使 用指 导 宣
传 ；选 择 咨
询, 导购
人员, 时间, 资
金, 信息, 能源,
设备
咨询技术：理论, 方法, 技巧；
服务内容：规模, 进度, 效果
控制, 咨询人员培训
咨 询意 见,
方案, 战略,
改进措施
零售企
业
咨询企
业
12:36:48 7
二, 生产运作管理的任务与内容
1.生产运作管理的概念
生产运作管理是指 为实现经营目标, 有
效地利用生产资源, 对企业生产运作过程进
行计划, 组织控制, 生产满足社会需要的产
品的管理活动的总称 。 本章讨论的是狭义的
生产运作管理, 即以生产系统中的生产过程
为对象的管理, 简称为生产管理 。
12:36:48 8
2.生产运作管理的任务
生产管理的任务是将投入生产过程的各
种要素合理地组织起来, 形成一个有机整体,
保证高效, 低耗, 准时地生产合格产品或提
供优质服务 。
12:36:48 9
3.生产运作管理的内容
（ 1） 生产准备和组织 。 生产准备主要包括
工艺技术, 人力, 物料, 能源, 设备完好运转
等方面的准备, 保证产品生产过程中各阶段,
各环节, 各工序在时间上和空间上的协调与衔
接 。 生产过程组织主要是解决产品生产过程中
各阶段, 各环节, 各工序在时间上和空间上的
协调衔接的问题；劳动过程组织主要处理劳动
者, 劳动对象, 劳动工具之间的关系 。
12:36:48 10
企业目标
经营方略
研发系统 生产系统 营销系统
图 8.2 生产系统的地位
12:36:48 11
（ 2） 生产计划
生产计划主要包括产品生产计划和生产作
业计划等 。
（ 3） 生产控制
生产控制是对生产过程进行的各种检查,
监督, 调整, 包括实施生产作业计划, 产品及
半成品的进度控制, 库存控制, 质量控制, 成
本控制, 生产现场管理等 。
12:36:48 12
生
产
管
理
系统更新
生产系统维护
物流管理
设备管理
生产系统设计 厂址选择
生产战略决策
生产组织 劳动过程组织
生产过程组织
生产系统运行
生产计划
生产计划
生产作业计划
生产控制
生产进度控制
在制品控制
质量控制
12:36:48 13
三, 生产类型
1.生产分类
通常可按性质把生产分为物质生产和劳动
服务两大类, 在此基础上, 再分别对这两类生
产划分出更具体的生产类型 。
12:36:48 14
生产类型
物质生产
劳动服务
按工艺特性
按组织生产的特点
按生产连续性
按生产专业化程度
按是否提供有形产品
按与顾客直接接触程度
按劳动密集程度和 专
业资本密集型
加工装配型
流程型
订货型
存货型
连续型
间断型 大量生产型
成批生产型
单件生产型
纯劳动服务型
一般劳动服务型
纯服务型
混合型
准制造型
大量资本密集型
专业资本密集型
大量劳务密集型
专业劳务密集型
图 8.4 生产类型划分
12:36:48 15
2.物质生产的生产类型
物质生产的生产类型划分中, 最基本的是
按生产的专业化程度划分为三种生产类型：大
量生产, 成批生产, 单件生产 。 由于大量生产
与大批生产之间, 小批生产与单件生产之间在
经济效果和对生产组织的要求方面都是接近的,
故在实际中又将生产类型分为大量大批生产,
成批生产和单件生产 。
12:36:48 16表 8.2 不同生产类型的特点
生产类型特征 大量大批 成批生产 单件生产
产品品种
产品产量
工作地专业化程
度
工艺装备
生产设备
设备利用率
劳动分工
要求工人技术水
平
劳动生产率
计划管理工作
生产控制
产品成本
品种变换
少而稳定
很大
高
专用, 高效
广泛采用专用设
备
高
细
低
高
较简单
容易
低
难
较多, 较稳定
较大
较高
部分专用
专用, 通用设备
并存
较高
较细
较高
较高
较复杂
难
较高
一般
多而不稳定
单个或少量
低
通用
通用设备
低
粗
很高
低
复杂多变
很难
高
易
项目
12:36:48 17
3.劳动服务的生产类型
（ 1） 按照是否提供有形产品, 分为纯劳动服务
和一般劳动服务两种 。
（ 2） 按照与顾客直接接触的程度, 分为三种类型：
纯服务型, 准制造型, 混合型 。
（ 3） 按照 密集程度, 与顾客的接触程度两个因素
综合考虑, 可分为四种类型：工厂型服务, 作坊型
服务, 大量型服务和专职型服务 。
12:36:48 18
与顾客高度接触 与顾客低度接触
纯服务型 混合型 准制造型
·酒店客房 ·银行出纳 ·行政管理
·个人保险 ·餐厅 ·会计事务理
·推销 ·修理 ·库存管理
·门诊 ·货架上货 ·计划与度
·公交售票 ·采购业务
·课堂授课 ·批发业务
·后勤服务
·设备管理
图 8.5 按单因素划分的劳动服务生产类型
12:36:48 19
劳
动
密
集
程
度
低
高
低 高
图 8.6按二因素划分的劳动服务生产类型
与顾客接触程度
工厂型服务
航空公司, 运输公司, 饭
店, 娱乐业, 旅游, 电讯
公司
作坊型服务
医院, 诊所, 汽车修理
站, 其它修理行业
大量型服务
零售行业, 批发业, 学校
,政府行政机构
专业型服务
律师事务所, 私人医生
,心理咨询, 建筑设计
,公证处, 各类职业咨
询公司
12:36:48 20
一、生产过程组织的基本要求
二, 生产过程组织的基本内容
三, 生产过程的组织形式
第二节 生产过程组织
12:36:48 21
一, 生产过程组织的基本要求
1.生产过程
广义的生产过程是指 从生产技术准备至
产出成品的全过程 。 狭义的生产过程是指 原
材料投入生产至产出产品的全过程 。
12:36:48 22
生产过程的组成
● 生产技术准备过程, 即产品在投入生产前所进行的各种
生产, 技术, 组织的准备工作的过程；
● 基本生产过程, 是直接对劳动对象进行加工, 使之成为
企业基本产品的过程；
● 辅助生产过程, 即为保证基本生产过程正常进行所必需
的各种辅助性生产活动过程；
● 生产服务过程, 即为保证基本生产过程和辅助生产过程
的正常运行所必须从事的各种非物质生产活动的过程 。
12:36:48 23
2.生产过程组织的基本要求
生产过程组织是指对生产要素在空间上
合理布局, 时间上紧密衔接, 使之形成为一
个协调的整体和有效运作的系统, 以达到生
产系统目标 。
合理组织生产过程要满足以下要求：生
产过程的 连续性, 比例性, 均衡性, 平行性,
适应性 。
12:36:48 24
生产过程组织的基本要求（ 1）
（ 1） 生产过程的连续性, 是指产品生产过程的各个工
艺阶段, 工序之间在时间上紧密衔接, 连续进行 。 它
表现为产品及其零部件在生产过程中始终处于运动状
态, 不发生或很少发生中断现象 。
（ 2） 生产过程的比例性, 是指生产过程的各工艺阶段,
各工序之间, 在生产能力和生产数量上保持一定的比
例关系 。 它表现在人员, 设备, 生产面积之间达到能
力协调和相互适应, 料, 物成比例 。
12:36:48 25
生产过程组织的基本要求（ 2）
（ 3） 生产过程的均衡性, 是指生产过程的各
个环节的工作能按计划要求有节奏地进行, 保
证在相同的时间间隔内, 完成相等或稳定递增
数量的产品过工作量, 各个工作地的负荷经常
保持均匀, 不出现前松后紧的现象 。
12:36:48 26
生产过程组织的基本要求（ 3）
（ 4） 生产过程的平行性, 是指生产过程的
各工艺阶段, 各工序在时间上实行平行作业,
使产品各零部件的生产能在不同空间同时进
行, 从而缩短产品的生产周期, 在同一时间
内提供的产品更多 。
（ 5） 生产过程的适应性, 是指生产过程的
组织设计能较好地适应市场多变的特点, 不
断满足复杂多变的社会需求 。
12:36:48 27
二, 生产过程组织的基本内容
● 生产过程的空间组织：在一定的空间内, 合
理地设置企业内部各基本生产单位
● 生产过程的时间组织：确定产品生产过程各
环节在时间上的衔接和结合的方式
12:36:48 28
生产过程的空间组织形式 —— 工艺专业化
工艺专业化形式, 又称为工艺原则, 即按照
生产过程中各个工艺阶段的工艺特点来设置生产
单位 。
特点：加工对象是多样的, 工艺方法是同类
的, 每一生产单位只完成产品生产过程中的部分
工艺阶段和部分工序的加工任务 。
12:36:48 29
AA
AA
B B
B B
C C
C C
E E
E
D D
D
甲产品
乙产品
产出投入
（ A,B,C,D,E为不同类型设备, 甲产品路线, 乙产品路线 ）
图 8.7 工艺专业化示意图
12:36:48 30
生产过程的空间组织形式 —— 对象专业化
对象专业化形式, 又称为对象原则, 是按照
产品 （ 或零件, 部件 ） 的不同来设置生产单位 。
在对象专业化生产单位里, 集中了不同类型的机
器设备, 不同工种的工人, 对同类产品进行不同
的工艺加工, 能独立完成一种或几种产品 （ 零件,
部件 ） 的全部, 或部分的工艺过程, 而不用跨越
其它的生产单位 。
12:36:48 31
A B C D E
C E A F
甲产品
乙产品
投入
产出
（ A,B,C,D,E,F为不同类型设备, 甲产品路线, 乙产品路线 ）
图 8.8 对象专业化示意图
12:36:48 32
生产过程的时间组织
生产过程的时间组织是研究产品生产
过程各环节在时间上的衔接和结合的方式 。
产品生产过程各环节在时间上的衔接程度,
主要表现在劳动对象在生产过程中的移动
方式 。 当一次投产的工件有两个或两个以
上时, 工件在工序间有顺序移动, 平行移
动和平行顺序移动三种移动方式 。
12:36:48 33
平行移动方式
平行移动方式指一批零件中的每个零件在每
道工序完毕以后, 立即转移到后道工序加工的移
动方式 。 其加工周期计算公式为：
m
T平 = ∑ ti +（ n-1） t长
i=1
式中, t长 -----各加工工序中最长的单件工序时间
12:36:48 34
顺序移动方式
顺序移动方式指一批零件在前一道工序全
部加工完毕后, 整批转移到下一道工序进行加
工的移动方式 。 其加工周期计算公式为：
m
T顺 = n ∑ ti
i=1
式中, n-----该批零件数量；
m----工序数；
ti ----第 i 道工序的单件加工时间 。
12:36:48 35
工
序
时
间
（
分 ）
时间 （分）
1020 30 40 50 60 70 80 90 100110120 130 140
1
2
3
4
10
5
20
10 T顺 = 3（ 10+5+20+10） = 135（ 分 ）
工
序
号
图 8.9 顺序移动方式示意图
12:36:48 36
平行顺序移动方式
平行顺序移动方式的特点是：当一批制
件在前道工序上尚未全部加工完毕, 就将已
加工的部分制件转到下道工序进行加工, 并
使下道工序能够连续地, 全部地加工完该批
制件 。 其加工周期计算公式为：
m m-1
T平顺 = n ∑ t — （ n-1） ∑ t较短
i=1 i=1
式中, t较短 -------- 每相邻两道工序中较短的单
件工序时间
12:36:48 37
工
序
时
间
（
分 ）
时间 （分）
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110120 130 140
1
2
3
4
10
5
20
10 T
平 = 10+5+20+10+（ 3-1） 20 = 85 （ 分 ）
工
序
号
图 8.10 平行移动方式示意图
12:36:48 38
平行顺序移动方式
平行顺序移动方式的特点是：当一批制件在
前道工序上尚未全部加工完毕, 就将已加工
的部分制件转到下道工序进行加工, 并使下
道工序能够连续地, 全部地加工完该批制件 。
其加工周期计算公式为：
m m-1
T平顺 = n ∑ t — （ n-1） ∑ t较短
i=1 i=1
式中,t较短 -------- 每相邻两道工序中较短的单
件工序时间
12:36:48 39
工序
时间
（ 分 ）
时间 （分）
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140
1
2
3
4
10
5
20
10
T平顺 = 135-（ 3-1） （ 5+5+10） = 95（ 分 ）
图 8.11 平行顺序移动方式示意图
12:36:48 40
三, 生产过程的组织形式
企业生产过程的组织形式都是生产过程的
空间组织与时间组织的结合 。 如生产线, 流水
线, 成组加工单元, 柔性生产单元等 。
12:36:48 41
生产过程的组织形式 —— 流水线
流水线 （ 又称为流水作业 ） 是指劳动对象
按照一定的工艺过程, 顺序地, 一件接一件地
通过各个工作地, 并按照统一的生产速度和路
线, 完成工序作业的生产过程组织形式 。 它具
有专业性, 连续性, 节奏性, 封闭性, 比例性
等特点 。
12:36:48 42
生产过程的组织形式 —— 成组技术与
成组加工单元
成组技术是以零部件的相似性 （ 主要
指零件的材质结构, 工艺等方面 ） 和零件类
型分布的稳定性, 规律性为基础, 对其进行
分类, 归并成组并组织生产 。
成组加工单元是使用成组技术, 以, 组,
为对象, 按照对象专业化布局方式, 在一个
生产单元内配备不同类型的加工设备, 完成
一组或几组零件的全部工艺的组织 。
12:36:48 43
生产过程的组织形式 —— 柔性
生产单元
柔性制造单元, 即以数控机床或数控加
工中心为主体, 依靠有效的成组作业计划,
利用机器人和自动运输小车实现工件和刀具
的传递, 装卸及加工过程的全部自动化和一
体化的生产组织 。 它是成组加工系统实现加
工合理化的高级形式 。
12:36:48 44
第三节 生产计划与控制
一, 企业生产计划体系
二, 生产计划与生产作业计划
三, 生产作业控制
四, 生产现场管理
12:36:48 45
一, 企业生产计划体系
1.生产计划的要素结构体系
生产计划是对生产活动过程的事先安排 。
它具有生产单位, 生产时间, 生产对象三要
素, 因而生产计划是一个三维结构体系 。
12:36:48 46
2.生产计划层次结构体系
通常按时间长短形成生产计划层次结构体
系 —— 长期生产计划, 中期生产计划, 短期生
产作业计划 。 在这个计划体系中, 中期生产计
划居于核心地位一般称为年度生产计划或生产
大纲, 计划期通常为一年, 它具体规定了企业
计划期内应该生产的产品品种, 质量, 产量,
产值和出产期限以及生产能力的利用程度等 。
12:36:48 47
二, 生产计划与生产作业计划
1.年度生产计划
（ 1） 生产计划指标
年度生产计划的主要指标有产品品种, 产
品质量, 产量, 产值等, 它们相互联系, 形成
体系, 反映生产计划的内容 。
12:36:48 48
企业计划
财务计划 营销计划
日劳动与顾客计划
月劳动与顾客计划
总生产计划
主产生计划
物料需求计划
生产作业计划
图 8.13 生产计划内容结构
12:36:48 49
计划名称
标 志
长期生产计划 中期生产计划 短期生产作业计
划
计划期 长 （ 5年以上 ） 中 （ 一般为 1年 ） 短 （ 月, 旬, 周,
日等 ）
计划的时间单
位
粗 （ 年 ） 中 （ 季, 月 ） 细 （ 工作日, 轮
班, 小时, 分钟 ）
空间范围 企业 分厂, 车间 车间, 工段, 小
组, 工作地
计划单位 产品大类 具体品种 零部件, 工序
详细程度 粗略, 高度综合 一般, 综合 详细, 具体
确定性 不确定, 动态易
变
基本确定, 变化
不大
确定, 不变
管理层次 企业高层领导 中层 （ 部门 ） 领
导
基层 （ 执行部门 ）
领导
活动特点 获取新资源 合理利用资源 处理日常活动
表 8,5 三种生产计划的特点
12:36:48 50
（ 2） 生产能力
企业的生产能力, 是指 企业在一定的生产技
术组织条件下, 在一定的时期内 （ 通常为一
年 ）, 全部生产性固定资产所能生产某种产品
的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大
数量 。 生产能力通常分为 设计能力, 查定能力
和 计划能力,影响生产能力的因素包括：固定
资产的数量, 固定资产的工作时间, 固定资产
的生产效率 。
12:36:48 51
● 设计能力是企业在设计任务书和技术文件
中规定的, 在正常条件下应达到的生产能力 。
● 查定能力是指现实情况变化后, 将原有设
计能力进行重新调查和核定后的生产能力 。
● 计划能力又称现实能力, 指在计划年度内,
依据现有的生产技术组织条件以及年度内能够实
现的技术组织措施而实际能够达到的生产能力 。
12:36:48 52
（ 3） 生产计划的编制
编制生产计划要根据企业的生产能力,
合理安排企业年度生产品种, 质量, 产量,
产值和生产进度等指标 。 编制的生产计划要
与企业经营计划的其它各项专业计划协调平
衡, 同时生产计划的实施要有企业技术改造
计划, 技术组织措施计划的支持和保证 。 编
制生产计划一般要通过调查研究, 编制草案
并反复修改, 协调, 最后达到综合平衡 。
12:36:48 53
2.生产作业计划
生产作业计划是年度生产计划的延续和
具体化, 是为实施生产计划, 组织企业日常
生产活动而编制的执行性计划 。
12:36:48 54
（ 1） 生产作业计划的任务和内容
生产作业计划从空间, 时间, 劳动对
象三个角度把生产计划细分化, 使企业各
部门, 各环节之间达到互相配合, 紧密衔
接 。
生产作业计划工作包括制定期量标准,
生产作业准备的督促与检查, 生产调度,
在制品管理, 生产作业统计与分析, 生产
作业计划执行情况的考核等 。
12:36:48 55
（ 2） 期量标准
期量标准是 在生产期限和生产数量方
面所规定的标准数据 。 不同类型的企业,
不同的生产过程组织形式, 所采用的期量
标准不同, 主要的期量标准包括：批量和
生产间隔期, 生产周期, 生产提前期, 在
制品定额 。
12:36:48 56
批量和生产间隔期
● 批量是一次投入 （ 或产出 ） 的同种产品 （ 或
零件 ） 的数量, 即耗费一次准备和结束时间生
产相同制品的数量 。
● 生产间隔期是指相邻两批同种产品 （ 或零件 ）
投入 （ 或产出 ） 的时间间隔,
批量 =生产间隔期 × 平均日产量
12:36:48 57
生产周期与生产提前期
● 产品的生产周期, 是指产品从原材料投
入生产开始一直到成品出产为止的全部日
历时间 （ 或工作日数 ） 。
● 生产提前期是指制品在各工艺阶段投入
或出产的日期比成品出产日期提前的时间 。
12:36:48 58
日历天数
70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5
毛坯
生产周期
毛坯
保险 生产周期 保险期 生产周期
期
机械加工 机械加工 装配
装配投入 提前期
机械加工出产提前期
机械加工投入提前期
毛坯出产提前期
毛坯投入提前期
产品生命周期
图 8.14 生产周期与生产提前期示意图
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在制品定额
在制品是指从原料投入到成品入库为止, 处
于生产过程中所有尚未完工的毛坯, 零件, 部
件和产品的总称 。 一定数量的在制品是保证生
产连续不断进行的必要条件 。 但在制品过多,
又会使工作场所拥挤, 流动资金占用过多, 保
管费用增加, 因此必须确保生产衔接所必需的
最低限度的在制品储备 。 这个储备量标准就叫
做在制品定额 。
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三, 生产作业控制
生产作业控制, 是生产作业计划执行过程
中, 通过监督检查, 及时发现差异, 采取措施
予以调节, 减少或消除这些差异, 保证生产活
动有序进行 。 其主要内容包括生产进度控制,
在制品控制, 生产调度等 。
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1.生产进度控制
（ 1） 产前控制, 主要指投产前的各项准备工
作控制, 以保证投产后整个生产过程能均衡,
协调, 连续进行 。
（ 2） 产中控制, 是在投料运行后对生产过程
的控制 。 具体分为 投入控制和产出控制两个
方面 。
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投入控制 （ 又称为投入进度控制 ） 是指按
计划要求对产品开始投入的日期, 数量, 品种
的控制, 是预先性控制 。
产出控制 （ 又称为出产进度控制 ） 是指对
产品 （ 包括零件, 部件 ） 出产日期, 生产提前
期, 出产数量, 出产均衡性和成套性的控制 。
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2,在制品控制
在制品控制即在制品占用量的控制, 它
是对生产过程中各个环节的在制品实物和账
目进行控制 。
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3.生产调度
生产调度是以生产作业计划为依据,及时了
解和把握生产活动进展情况,组织和动员各方面
的力量,灵活, 迅速地 处理生产中出现的矛盾
和问题, 协调各环节的工作, 使生产得以顺利
进行 。
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四, 生产现场管理
生产现场管理是 以生产系统的作业场
所为管理范围的所有管理工作的总称, 包括
两方面的内容：一是对生产力要素进行合理
配置；二是现场生产全过程进行有效的组织,
计划与控制, 包括对人的思想行为, 产品质
量和工作质量, 设备和物料, 生产中的信息,
工艺流程等方面的管理 。
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1.目视管理
目视管理是以生产现场的劳动者为直接
对象, 利用视觉信息, 调节人们的行为, 控
制生产物流的管理方式 。
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2.定置管理
定置管理是以生产现场的物为主要对象,
研究人, 物, 现场三者之间的结合关系, 并
对三者进行组织, 设计, 实施和完善的一种
管理方式 。
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3.5S管理
5S是整理, 整顿, 清扫, 清洁和素养 5
个英文单词的缩写 。 5S管理 活动是目视管理
与定置管理的有效结合 。 它通过整理现场,
实现良好的目视管理, 最终解决生产系统难
以避免的各种矛盾与问题, 从而使生产系统
不断改善, 主动适应外部环境化, 不断得到
优化 。
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5S 效果举例 目的
含
义
定义
整
理
区分要与不要的东
西, 坚决扔掉不要
的东西
(1)减少库存量, 现场无杂物
(2)场地变大, 行动方便
(3)清除混乱安放, 避免差错
(4)无徒劳的寻找时间
(5)现场整齐, 一目了然
(6)无不安全状态
(7)无 跑, 冒, 滴, 漏
减少成本
=(1)+(3)+(4)+(7)
提高效率
=(2)+(3)+(4)+(5)+(8)
+(9)
提高质量
=(1)+(3)+(8)+(11)+(13)+
(14)
减少故障
=(7)+(8)+(9)+(11)+
(13)+(14)
安全保证
=(2)+(5)+(6)+(10)+(11)+
(12)+(13)+(14)
提高工作热情
=(5)+(10)+(11)+(13)+(14
)+(15)
整
顿
必要的东西定位放
置, 使用时随时能
拿到手
清
扫
将灰尘, 油污, 垃
圾清除干净
(8)提高设备清洁度, 良好润
滑
(9)在清扫设备时进行检查
(10)切屑不落地, 地面清洁
(11) 车间环境变为愉快的工
作
(12)消除发生灾害的根源
清
洁
前三项的坚持与深
入, 保持清洁
素
质
遵守规章制度,
道德, 品质, 修
养
(13)执行标准, 减少疏忽
(14)自觉遵守规章制度
(15)改善人际关系, 增强集
体意识
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第四节 现代生产管理的发展
一, 现代生产管理的特征
● 生产管理的范围大大扩展, 并由封闭式向
开放式转变
● 多品种小批量生产成为生产方式的主流
● 计算机技术在生产领域的综合应用
● 传统生产管理模式不断更新
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制造资源计划
制造资源计划 （ MRPⅡ ） 是一种以计划
和控制为主体的计算机辅助企业管理系统 。
它运用计算机使之条理化, 规范化 。 制造资
源计划中的资源, 主要包括人工, 物料, 设
备, 能源, 资金, 空间和时间, 这些资源以
信息的形式表示, 通过集成, 对企业内的各
种资源进行合理配置, 充分利用, 形成最有
效的生产能力 。
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经营计划
生产计划大纲
主生产计划
粗能力计划
物料需求计划
能力需求计划
采购 生产活动控制
派工 输入 /输出控制
财
务
及
成
本
管
理
是否可行
是否可行
图 8.17 MRPⅡ
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准时化生产
准时化 （ JIT— Just in time） 生产方式
是 以市场需求为前提, 以必要的时间, 按
必要的数量, 生产必要的产品的一种生产
制度, 充分体现了彻底清除无效劳动和浪
费的思想 。 JIT生产现场控制技术是看板系
统, 它是 JIT生产现场控制技术的核心, 即
利用看板技术控制生产和物流, 可达到准
时生产的目的 。
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JIT系统的组织生产方式 —— 拉动式生产
JIT系统将传统的推动式生产变为拉动式 ——
将有关生产计划下达给最后工序, 每道工序的
生产都是由它的下一道工序的需求拉动的 。 这
道工序生产什么, 生产多少, 什么时候生产都
必须以下一道工序的需求为前提, 按反工艺顺
序逐级, 拉动, 前面的工作中心 。
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拉动式生产的要点
① 市场需求拉动企业生产
② 企业之间由主导企业拉动协作配套企业的
生产
③ 在企业内部, 以后道工序拉动前工序生产
④ 以前方生产拉动后方服务部门准时进行服
务
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现代生产管理的特
征
制造资源计划
准时化生产
生产管理的
发展
生产运作的含义
生产运作管理的概念
与内容
生产类型
生产运作管
理概述
生产计划体系
生产计划与生产作
业计划
生产作业控制
生产现场管理
生产计划
与控制
生 产 运 作
管理
生产过程组织的
基本要求
生产过程组织
生产过程
组织
生产过程的时间组织
生产过程的空间组织
本章知识结构,
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