第三章：企业的市场营销计划和组织
一：企业战略计划的概念和特点
概念实质：寻求企业的环境机会
特点
承担的四项计划任务确立企业任务确定战略性业务单位向每个战略性业务单位配置资源规划新业务一个公司应当关注竞争力还是关注其最终产品？
盖里教授和另一个教授写了一篇文章。文章指出日本企业的经营智慧要胜过美国企业，它们善于利用自己的核心竞争力；而与此同时，美国公司却在系统地抛弃它们的竞争优势。
他们对核心竞争力的定义是：一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，能借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献，
而且不易为竞争对手所模仿的能力。
例如，克莱斯勒公司不再自己生产马达，而偏向于从外部三菱公司输入资源。当一家汽车公司不再要求掌握汽车马达这样最基本部件的生产技术，它如何才能在长远竞争中立于不败之地？
很多其它的美国公司甚至不再生产最终产品，而只在产品上贴上它们的商标，如苹果公司的高档计算机仅在日本或其它公司生产的产品上贴上美国商标而已。所有这些都预示着美国技术和制造技能的,空洞,。
与美国公司相反，日本的本田公司却塑造了其重要的核心竞争力，即生产马达。它们设计和改进马达的技能为它们开发像摩托车、汽车、除草机、机动雪车以及越野摩托车等到最终产品奠定了基础。与此相似，佳能公司有关优质光学、精密机械以及微电子技术方面的技能为其成功地开发的复印机、摄影机、印刷机和传真机等产品奠定了基础。
一个公司应当关注竞争力还是关注其最终产品？
（续）
两位教授形象地用树来比喻这种战略，在战略树中，树根表示核心竞争力（制造马达的基本技术），树干是核心产品（如马达），树枝是业务单位（汽车、摩托车等），树叶就是最终产品
（奔驰汽车）。对于那些从事树根和树干层次工作的企业来讲，
那些只进行业务单位和最终产品工作的公司是十分可悲的。
其含义不言而喻，一个公司必须严格分清什么可以从外部购买，什么可以自己掌握和生产。因此，施乐公司可以安心地从外部商人手中购买纸张库存和玻璃，但是它如果放弃在原材料学、
机械和光学方面的研究力量，就会犯错误。
二：企业生产经营计划概述
概念 是一个具体的计划
特点
内容市场调研和预测计划原材料或产品货源采购计划产品计划促销计划价格计划渠道计划储运计划
制定市场营销计划需要收集的数据三：企业战略计划和生产经营计划的关系
战略计划是生产计划的前提和基础。
生产计划是战略计划的具体落实，是实现的保证。
第二节：企业战略计划的制定
制定企业战略计划的指导思想
企业战略计划目标体系和制定原则目标体系包括：
利润、销售、销售增长率、提高市场占有率、产品革新、顾客满意、企业声誉
企业现有业务范围战略计划的制定
企业新业务增长战略计划的制订波士顿矩阵法
产生
基本原理对企业而言，决定产品结构的因素有两个：
市场引力：企业销售量增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低企业实力：市场占有率、技术、设备、资金利用能力
步骤计算绝对市场占有率、本企业产品相对市场占有率绘制四象限图
各象限定义及对策
运用法则波士顿矩阵法
￥
市场成长率市场占有率双高,明星类产品双低：瘦狗类产品销售率高、占有率低：
问号类产品销售率低、占有率高：
现金牛产品
根据销售量和市场占有率的不同形成四种不同性质的产品类型行业潜力 -企业实力分类法（通用公司法）
产生
工作原理制定标准评分定位决策原则注重动静结合市场引力 -企业实力组合战略保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量巩固投资向市场先驱挑战选择性的加强实力强化薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展在最有引力细分市场投资加强竞争提高生产力，加强获利选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强，风险相对低的部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小的发展方法，
否则尽量减少投资，合理经营巩固与调整设法保持现有收入集力量于有吸引力的部门保存力量设法保持现有收入在获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资企业实力市场吸引力高中低强 中 弱企业新业务增长战略计划的制订
新业务计划建立在下面四方面结合的基础上外部环境与机会本企业内部能力的优势与劣势计划执行者的才能社会对企业的需求和期望
企业增长发展战略途径有以下几种集约化增长：市场渗透、市场开发、产品开发一体化增长：后向、前向、横向多元化增长：同心、水平、综合第三节：企业的市场营销组织
组织的含义
市场营销部门组织形式的演变纯粹的销售部门阶段兼有其它功能的销售部门阶段独立的营销部门阶段现代营销部门阶段现代营销企业阶段
市场营销部门的组织方法
市场营销部门和其它部门的关系组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制而构成的人的集合。
组织有三层含义组织必须有目标没有分工与合作也不能称其为组织组织要有不同层次的权力和责任制度
（组织的结构论）
市场营销部门的组织方法
职能组织法
地理组织法
产品管理组织法
市场管理组织法
产品管理和市场管理组织法（矩阵法）
事业部组织法制定市场营销计划需要收集的数据
企业概况
利润和成本
产品
市场结构
市场倾向和趋势
市场份额
销售的推销
经销方法制定市场营销计划需要收集的数据
包装和运输
价格
用户或消费者态度
新产品
竞争性活动
竞争性产品
需求
政府方面因素
一：企业战略计划的概念和特点
概念实质：寻求企业的环境机会
特点
承担的四项计划任务确立企业任务确定战略性业务单位向每个战略性业务单位配置资源规划新业务一个公司应当关注竞争力还是关注其最终产品？
盖里教授和另一个教授写了一篇文章。文章指出日本企业的经营智慧要胜过美国企业，它们善于利用自己的核心竞争力；而与此同时，美国公司却在系统地抛弃它们的竞争优势。
他们对核心竞争力的定义是：一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，能借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献，
而且不易为竞争对手所模仿的能力。
例如，克莱斯勒公司不再自己生产马达，而偏向于从外部三菱公司输入资源。当一家汽车公司不再要求掌握汽车马达这样最基本部件的生产技术，它如何才能在长远竞争中立于不败之地？
很多其它的美国公司甚至不再生产最终产品，而只在产品上贴上它们的商标，如苹果公司的高档计算机仅在日本或其它公司生产的产品上贴上美国商标而已。所有这些都预示着美国技术和制造技能的,空洞,。
与美国公司相反，日本的本田公司却塑造了其重要的核心竞争力，即生产马达。它们设计和改进马达的技能为它们开发像摩托车、汽车、除草机、机动雪车以及越野摩托车等到最终产品奠定了基础。与此相似，佳能公司有关优质光学、精密机械以及微电子技术方面的技能为其成功地开发的复印机、摄影机、印刷机和传真机等产品奠定了基础。
一个公司应当关注竞争力还是关注其最终产品？
（续）
两位教授形象地用树来比喻这种战略，在战略树中，树根表示核心竞争力（制造马达的基本技术），树干是核心产品（如马达），树枝是业务单位（汽车、摩托车等），树叶就是最终产品
（奔驰汽车）。对于那些从事树根和树干层次工作的企业来讲，
那些只进行业务单位和最终产品工作的公司是十分可悲的。
其含义不言而喻，一个公司必须严格分清什么可以从外部购买，什么可以自己掌握和生产。因此，施乐公司可以安心地从外部商人手中购买纸张库存和玻璃，但是它如果放弃在原材料学、
机械和光学方面的研究力量，就会犯错误。
二：企业生产经营计划概述
概念 是一个具体的计划
特点
内容市场调研和预测计划原材料或产品货源采购计划产品计划促销计划价格计划渠道计划储运计划
制定市场营销计划需要收集的数据三：企业战略计划和生产经营计划的关系
战略计划是生产计划的前提和基础。
生产计划是战略计划的具体落实，是实现的保证。
第二节：企业战略计划的制定
制定企业战略计划的指导思想
企业战略计划目标体系和制定原则目标体系包括：
利润、销售、销售增长率、提高市场占有率、产品革新、顾客满意、企业声誉
企业现有业务范围战略计划的制定
企业新业务增长战略计划的制订波士顿矩阵法
产生
基本原理对企业而言，决定产品结构的因素有两个：
市场引力：企业销售量增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低企业实力：市场占有率、技术、设备、资金利用能力
步骤计算绝对市场占有率、本企业产品相对市场占有率绘制四象限图
各象限定义及对策
运用法则波士顿矩阵法
￥
市场成长率市场占有率双高,明星类产品双低：瘦狗类产品销售率高、占有率低：
问号类产品销售率低、占有率高：
现金牛产品
根据销售量和市场占有率的不同形成四种不同性质的产品类型行业潜力 -企业实力分类法（通用公司法）
产生
工作原理制定标准评分定位决策原则注重动静结合市场引力 -企业实力组合战略保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量巩固投资向市场先驱挑战选择性的加强实力强化薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展在最有引力细分市场投资加强竞争提高生产力，加强获利选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强，风险相对低的部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小的发展方法，
否则尽量减少投资，合理经营巩固与调整设法保持现有收入集力量于有吸引力的部门保存力量设法保持现有收入在获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资企业实力市场吸引力高中低强 中 弱企业新业务增长战略计划的制订
新业务计划建立在下面四方面结合的基础上外部环境与机会本企业内部能力的优势与劣势计划执行者的才能社会对企业的需求和期望
企业增长发展战略途径有以下几种集约化增长：市场渗透、市场开发、产品开发一体化增长：后向、前向、横向多元化增长：同心、水平、综合第三节：企业的市场营销组织
组织的含义
市场营销部门组织形式的演变纯粹的销售部门阶段兼有其它功能的销售部门阶段独立的营销部门阶段现代营销部门阶段现代营销企业阶段
市场营销部门的组织方法
市场营销部门和其它部门的关系组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制而构成的人的集合。
组织有三层含义组织必须有目标没有分工与合作也不能称其为组织组织要有不同层次的权力和责任制度
（组织的结构论）
市场营销部门的组织方法
职能组织法
地理组织法
产品管理组织法
市场管理组织法
产品管理和市场管理组织法（矩阵法）
事业部组织法制定市场营销计划需要收集的数据
企业概况
利润和成本
产品
市场结构
市场倾向和趋势
市场份额
销售的推销
经销方法制定市场营销计划需要收集的数据
包装和运输
价格
用户或消费者态度
新产品
竞争性活动
竞争性产品
需求
政府方面因素
