1
第四章 行业结构分析
主要内容
五种基本竞争力量
战略集团
价值链
2
一、行业竞争结构分析
?行业结构分析 是制定企业经营战略
最主要的基础 。 根据美国著名的战
略管理学者迈克尔 ·波特的观点, 在
一个行业中, 存在着五种基本的竞
争力量, 即 潜在的加入者, 替代品,
购买者, 供应者 以及行业中 现有竞
争者间的抗衡 。
3
Michael E,Porter
4
一、波特的五种竞争力量模型
?
潜在
进入者
新进入者
的威胁
供应方 购买方
与供方 与买方
讨价还价的能力 讨价还价的能力
替代产品或
服务的威胁替代品
行业内
现有竞争者
5
（一）潜在进入者的威胁
1,进入障碍
? 结构性障碍
? －－规模经济
? －－产品差别化
? －－资本的需求
? －－转换成本
? －－分销渠道
? －－与规模经济无关的优势
? －－政府政策
行为性障碍
－－制进入定价
? －－进入对方领域
6
2,预期的报复
（ 1）具有强烈报复历史
（ 2）有能力把“报复”进行到底
（ 3）退出障碍较高
（ 4）行业增长速度缓慢
7
退出障碍
（ 1） 固定资产高度专业化
（ 2） 退出成本过高
（ 3） 协同关系密切程度
（ 4） 感情障碍
（ 5） 政府和社会的限制
8
行业障碍与企业盈利关系
退出障碍
低 高
低
进入障碍
高
回报低，稳定 回报低，有风
险
回报高，稳定 回报高，有风
险
9
（二）同行业中现有企业间的竞争
竞争的原因：
1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手
2.固定成本或库存成本高
3.缺少产品差别化，用户的转换成本低
4.生产能力大幅度提高
5.不同性质的竞争者
6.行业增长缓慢
7.退出障碍高
10
抗衡格局变化的动因
－－行业的寿命周期发生了变化
－－企业技术实现革新
－－ 经营方式发生转变
－－管理风格发生变化
－－企业战略发生转变
11
(三 )替代品的压力
替代品是指那些与本行业产品具有相同或
相似功能的产品。
包括：直接替代品、间接替代品
在高科技领域,替代往往是企业面对的主
要竞争 。
12
来自替代品的压力主要因素：
?替代品的赢利能力
?替代品生产企业的经营策略
?购买者的转换成本：指顾客由使用原
产品转而使用替代产品时付出的代价。
转换成本越高，越可以减缓替代过程。
13
企业面对替代品可能产生四大误区
1,察觉不到替代品的市场潜力
2,把企业的功能范围定位过窄
3,忽视了替代品早期的缓慢渗透
4,舍不得放弃既得利益
14
(四 )购买者的讨价还价能力
来自购买者的压力取决于以下因素：
? 1、购买者的集中程度
? 2、产品在购买者成本中所占的比重
? 3、本行业产品的标准化程度
? 4、转换成本
? 5、购买者的盈利能力
? 6、购买者后向一体化的可能性
? 7、本行业前向一体化的可能性
? 8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度
? 9、购买者掌握的信息
15
(五 )供应者讨价还价能力
? 供应者讨价还价能力取决于以下因素：
? 1、供应者的集中程度和本行业集中程度
? 2、供应品的可替代程度
? 3、本行业对于供应者的重要性
? 4、供应品对本行业生产的重要性
? 5、供应品的特色和转变费用
? 6、供应者前向一体化的可能性
? 7、本行业内企业后向一体化的可能性
? 8、信息的掌握程度
16
五种竞争力量的战略意义
? 公司的战略越能够为五种竞争力量提供
防卫，越能够以有利于公司自己的方式
改变竞争压力，就越能够帮助建立持久
的竞争优势，公司的竞争战略也就会越
来越有效。
17
二, 战略集团分析
?1972年,Hunt提出了战略集团的思想，
用以解释一个产业内部为何还存在着收
益的差别。
?战略集团可以被看作是产业的次结构。
通过战略集团分析，人们可以更清楚地
看清一个领域中的竞争格局。
18
(一 )战略集团的概念
? 战略集团 是指行业内执行同样或类似战
略，并具有类似战略特性的一组企业。
? 这种分析方法介于行业分析和企业分析
之间。
? 目的：寻找出战略集团的共性，把握行
业中竞争的方向和实质。
19
产业的次结构 -战略集团
20
战略集团分析的作用：
? 了解集团间的竞争状况；
? 了解集团间的“移动障碍”；
? 了解战略集团内部企业竞争的着眼点；
? 预测市场变化或发现战略机会。
21
（二）战略集团的识别
? 用于识别战略集团的战略维度包括：
? 组织变量,规模和范围、分销渠道、纵向一体化、
多样化、与母公司的关系、与政府的关系；
? 营销和产品特征,价格、质量、形象、技术领先
度、服务；
? 财务变量,成本、债务水平。
? 为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三
项，并且将该行业的每个集团在图上出来。不过，
应该避免选择那些所有公司都相同的维度。
22
战略集团示意图
产品系列
宽 战略
集团 A
专
业 战略
化 集团 B
战略
集团 C
产品系列
窄
战略
集团 D
高度纵向一体化 装配
纵向整合
23
(三 )战略集团的特性
? 纵向一体化程度不同
? 专业化程度不同
? 研究开发重点不同
? 推销的重点不同
24
（四）战略集团间的竞争
严肃的
有趣的
普通质量 高质量
2001年某地餐馆业战略图
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
25
（五）战略集团分析应用
?1)建立新的战略集团
?2)转移到位置更佳的战略集团
?3)加强集团地位与公司在集团中地位
?4)入侵其他战略集团
26
三,价值链分析
（ 一 ） 基本内涵
?波特教授认为：企业每项生产经营
活动都是其创造价值的经济活动,
那么, 企业所有的互不相同但又相
互关联的生产经营活动, 便构成了
创造价值的一个动态过程, 即价值
链 。
27
企业竞争优势与价值链关联
分析, 识别
依据, 加强
企业价值链 企业竞争优势
28
? 案例：人民捷运公司
人民捷运公司的经营活动的特点
售票服
务
飞机作业
机上服务 行李托运
一般公
司
市区售
票
购买新飞
机
免费供餐 免费托运
人民捷
运
机上售
票
购买旧飞
机
餐饮收费 收费托运
29
1、主体活动（基本活动）
? 内部后勤,与产品投入品的进货、存储、分配有关
的活动。 如：原材料的装卸、运输以及退货等。
? 生产运营,各种输入转换成最终产品的活动。 如机
械加工、包装、设备维修等。
? 外部后勤,与最终产品的库存、分送给顾客有关的
活动。 如：成品的入库、接收订单位、送货等。
? 市场营销,提供一种使顾客意识到产品或服务，并
促进其购物的活动。
? 服务,所有能保持或提高产品价值的活动。 如：安
装、维修、零部件供应等。
30
2、辅助活动（支持活动）
? 企业基础结构,指企业的计划、财务、质量控制等
体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。
? 人力资源开发,指企业员工的招聘、雇佣、培训、
提拔等活动。
? 技术开发,指可以改进企业产品和工序的一系列技
术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
? 采购,指获取企业生产所需投入品的过程，既包括
生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询
等）的投入。
31
? 价值链分析图
支 企业基础结构
持 人力资源管理 利
活 技术开发 润
动 采 购
内部 生产 外部 市场 服务 利
后勤 经营 后勤 销售 润
主体活动
32
33
34
（二）价值链的应用：如何创造竞争优势
1,关键活动的成本标杆学习
许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手
的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地
开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称
为标杆学习。
标杆学习的核心,比较各个企业开展其价值链中一些
基本的活动和职能的优劣程度。
标杆学习的目标,理解开展某项活动的最好做法，学
习怎样才能降低成本。
35
2,获得成本竞争力的战略选择
? 企业考察自己的价值链结构并将它同竞争
对手的价值链结构进行比较, 对制定战略
以消除成本劣势和创造成本优势起着至关
重要的作用。
? 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在
三 个主要的领域,行业价值链体系的供应
商部分, 企业自己的活动部分 和 行业价值
链体系的前向渠道部分 。
36
（三）价值链间的联系
37
（四）构造价值链
?案例：
复印机生产企业的价值链
38
企业 基础 设施
人力资源 招聘 培训 招聘 招聘 利
技术开发 自动化 元件、机器设计 信息 市场研究 服务
系统设 总装线设计 系统 销售支持 手册和
计 能源管理 开发 技术文献 程序 润
采购 运输 能源、物资 计算机 中介机构 备用
运输 服 务,差 件
服务 供应 服务 旅
进货检 装配 订单 广告 备件 利
查、交 调节 处理 促销 信誉
货 检测 装运 销售 润
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和销售 服务
39
复习参考题：
1,试述波特的行业结构分析原理？
2,什么是战略集团？ 试联系实际, 分析战略
集团的竞争关系？
3,现有行业内抗衡格局形成的原因有哪些？
简析抗衡格局发生变化的可能性 。
4,什么是价值链？ 如何分析价值链的内在联
系以及价值链间的联系？
40
谢谢大家！
第四章 行业结构分析
主要内容
五种基本竞争力量
战略集团
价值链
2
一、行业竞争结构分析
?行业结构分析 是制定企业经营战略
最主要的基础 。 根据美国著名的战
略管理学者迈克尔 ·波特的观点, 在
一个行业中, 存在着五种基本的竞
争力量, 即 潜在的加入者, 替代品,
购买者, 供应者 以及行业中 现有竞
争者间的抗衡 。
3
Michael E,Porter
4
一、波特的五种竞争力量模型
?
潜在
进入者
新进入者
的威胁
供应方 购买方
与供方 与买方
讨价还价的能力 讨价还价的能力
替代产品或
服务的威胁替代品
行业内
现有竞争者
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（一）潜在进入者的威胁
1,进入障碍
? 结构性障碍
? －－规模经济
? －－产品差别化
? －－资本的需求
? －－转换成本
? －－分销渠道
? －－与规模经济无关的优势
? －－政府政策
行为性障碍
－－制进入定价
? －－进入对方领域
6
2,预期的报复
（ 1）具有强烈报复历史
（ 2）有能力把“报复”进行到底
（ 3）退出障碍较高
（ 4）行业增长速度缓慢
7
退出障碍
（ 1） 固定资产高度专业化
（ 2） 退出成本过高
（ 3） 协同关系密切程度
（ 4） 感情障碍
（ 5） 政府和社会的限制
8
行业障碍与企业盈利关系
退出障碍
低 高
低
进入障碍
高
回报低，稳定 回报低，有风
险
回报高，稳定 回报高，有风
险
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（二）同行业中现有企业间的竞争
竞争的原因：
1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手
2.固定成本或库存成本高
3.缺少产品差别化，用户的转换成本低
4.生产能力大幅度提高
5.不同性质的竞争者
6.行业增长缓慢
7.退出障碍高
10
抗衡格局变化的动因
－－行业的寿命周期发生了变化
－－企业技术实现革新
－－ 经营方式发生转变
－－管理风格发生变化
－－企业战略发生转变
11
(三 )替代品的压力
替代品是指那些与本行业产品具有相同或
相似功能的产品。
包括：直接替代品、间接替代品
在高科技领域,替代往往是企业面对的主
要竞争 。
12
来自替代品的压力主要因素：
?替代品的赢利能力
?替代品生产企业的经营策略
?购买者的转换成本：指顾客由使用原
产品转而使用替代产品时付出的代价。
转换成本越高，越可以减缓替代过程。
13
企业面对替代品可能产生四大误区
1,察觉不到替代品的市场潜力
2,把企业的功能范围定位过窄
3,忽视了替代品早期的缓慢渗透
4,舍不得放弃既得利益
14
(四 )购买者的讨价还价能力
来自购买者的压力取决于以下因素：
? 1、购买者的集中程度
? 2、产品在购买者成本中所占的比重
? 3、本行业产品的标准化程度
? 4、转换成本
? 5、购买者的盈利能力
? 6、购买者后向一体化的可能性
? 7、本行业前向一体化的可能性
? 8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度
? 9、购买者掌握的信息
15
(五 )供应者讨价还价能力
? 供应者讨价还价能力取决于以下因素：
? 1、供应者的集中程度和本行业集中程度
? 2、供应品的可替代程度
? 3、本行业对于供应者的重要性
? 4、供应品对本行业生产的重要性
? 5、供应品的特色和转变费用
? 6、供应者前向一体化的可能性
? 7、本行业内企业后向一体化的可能性
? 8、信息的掌握程度
16
五种竞争力量的战略意义
? 公司的战略越能够为五种竞争力量提供
防卫，越能够以有利于公司自己的方式
改变竞争压力，就越能够帮助建立持久
的竞争优势，公司的竞争战略也就会越
来越有效。
17
二, 战略集团分析
?1972年,Hunt提出了战略集团的思想，
用以解释一个产业内部为何还存在着收
益的差别。
?战略集团可以被看作是产业的次结构。
通过战略集团分析，人们可以更清楚地
看清一个领域中的竞争格局。
18
(一 )战略集团的概念
? 战略集团 是指行业内执行同样或类似战
略，并具有类似战略特性的一组企业。
? 这种分析方法介于行业分析和企业分析
之间。
? 目的：寻找出战略集团的共性，把握行
业中竞争的方向和实质。
19
产业的次结构 -战略集团
20
战略集团分析的作用：
? 了解集团间的竞争状况；
? 了解集团间的“移动障碍”；
? 了解战略集团内部企业竞争的着眼点；
? 预测市场变化或发现战略机会。
21
（二）战略集团的识别
? 用于识别战略集团的战略维度包括：
? 组织变量,规模和范围、分销渠道、纵向一体化、
多样化、与母公司的关系、与政府的关系；
? 营销和产品特征,价格、质量、形象、技术领先
度、服务；
? 财务变量,成本、债务水平。
? 为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三
项，并且将该行业的每个集团在图上出来。不过，
应该避免选择那些所有公司都相同的维度。
22
战略集团示意图
产品系列
宽 战略
集团 A
专
业 战略
化 集团 B
战略
集团 C
产品系列
窄
战略
集团 D
高度纵向一体化 装配
纵向整合
23
(三 )战略集团的特性
? 纵向一体化程度不同
? 专业化程度不同
? 研究开发重点不同
? 推销的重点不同
24
（四）战略集团间的竞争
严肃的
有趣的
普通质量 高质量
2001年某地餐馆业战略图
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
25
（五）战略集团分析应用
?1)建立新的战略集团
?2)转移到位置更佳的战略集团
?3)加强集团地位与公司在集团中地位
?4)入侵其他战略集团
26
三,价值链分析
（ 一 ） 基本内涵
?波特教授认为：企业每项生产经营
活动都是其创造价值的经济活动,
那么, 企业所有的互不相同但又相
互关联的生产经营活动, 便构成了
创造价值的一个动态过程, 即价值
链 。
27
企业竞争优势与价值链关联
分析, 识别
依据, 加强
企业价值链 企业竞争优势
28
? 案例：人民捷运公司
人民捷运公司的经营活动的特点
售票服
务
飞机作业
机上服务 行李托运
一般公
司
市区售
票
购买新飞
机
免费供餐 免费托运
人民捷
运
机上售
票
购买旧飞
机
餐饮收费 收费托运
29
1、主体活动（基本活动）
? 内部后勤,与产品投入品的进货、存储、分配有关
的活动。 如：原材料的装卸、运输以及退货等。
? 生产运营,各种输入转换成最终产品的活动。 如机
械加工、包装、设备维修等。
? 外部后勤,与最终产品的库存、分送给顾客有关的
活动。 如：成品的入库、接收订单位、送货等。
? 市场营销,提供一种使顾客意识到产品或服务，并
促进其购物的活动。
? 服务,所有能保持或提高产品价值的活动。 如：安
装、维修、零部件供应等。
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2、辅助活动（支持活动）
? 企业基础结构,指企业的计划、财务、质量控制等
体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。
? 人力资源开发,指企业员工的招聘、雇佣、培训、
提拔等活动。
? 技术开发,指可以改进企业产品和工序的一系列技
术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
? 采购,指获取企业生产所需投入品的过程，既包括
生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询
等）的投入。
31
? 价值链分析图
支 企业基础结构
持 人力资源管理 利
活 技术开发 润
动 采 购
内部 生产 外部 市场 服务 利
后勤 经营 后勤 销售 润
主体活动
32
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（二）价值链的应用：如何创造竞争优势
1,关键活动的成本标杆学习
许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手
的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地
开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称
为标杆学习。
标杆学习的核心,比较各个企业开展其价值链中一些
基本的活动和职能的优劣程度。
标杆学习的目标,理解开展某项活动的最好做法，学
习怎样才能降低成本。
35
2,获得成本竞争力的战略选择
? 企业考察自己的价值链结构并将它同竞争
对手的价值链结构进行比较, 对制定战略
以消除成本劣势和创造成本优势起着至关
重要的作用。
? 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在
三 个主要的领域,行业价值链体系的供应
商部分, 企业自己的活动部分 和 行业价值
链体系的前向渠道部分 。
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（三）价值链间的联系
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（四）构造价值链
?案例：
复印机生产企业的价值链
38
企业 基础 设施
人力资源 招聘 培训 招聘 招聘 利
技术开发 自动化 元件、机器设计 信息 市场研究 服务
系统设 总装线设计 系统 销售支持 手册和
计 能源管理 开发 技术文献 程序 润
采购 运输 能源、物资 计算机 中介机构 备用
运输 服 务,差 件
服务 供应 服务 旅
进货检 装配 订单 广告 备件 利
查、交 调节 处理 促销 信誉
货 检测 装运 销售 润
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和销售 服务
39
复习参考题：
1,试述波特的行业结构分析原理？
2,什么是战略集团？ 试联系实际, 分析战略
集团的竞争关系？
3,现有行业内抗衡格局形成的原因有哪些？
简析抗衡格局发生变化的可能性 。
4,什么是价值链？ 如何分析价值链的内在联
系以及价值链间的联系？
40
谢谢大家！
