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第七章 基本竞争战略
内容要点
●概述
●成本领先战略
●差异化战略
●重点集中战略
●竞争者分析
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一、概述
(一)影响基本竞争战略选择的因素
产品差别化
市场细分化
核心竞争力
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(二)核心竞争力
? 核心竞争力 是指企业在竞争中起支配作用的
力量, 能够为企业带来竞争优势的能力和资
源的组合 。
? 1,增值性
? 2,难以模仿性
? 3,延展性
? 4,持久性
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公司核心竞争力实例
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(三)三种基本竞争战略
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔 ·波特提出三种基
本竞争战略:即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
竞争优势的来源
成本领先 产品独特性
竞争 宽泛的
市场
范围 狭窄的
市场
总成本领先战略 产品差别化战略
重点集中战略
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二、成本领先战略
成本领先战略 是指企业通过在内部加强
成本控制,在开发、生产、销售、服
务和广告等领域里把成本降到最低限
度,使企业的全部成本低于竞争对手
的成本,从而成为行业中成本领先者
的战略。
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(一)成本领先战略的优点
1.形成进入障碍
2.增强讨价还价的能力
3.降低替代品的威胁
4.保持行业内的领先地位
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? 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格,大
量吸引 对成本很敏感 的购买者,进而提高总利润;
? 不削价,满足于现在的市场份额,利用低成本优势提高单位
利润率,从而提高公司的总利润和总的投资回报率。
低成本 高市场占有率 高成本 低市场占有率
更新快 高利润 更新慢 低利润
良性循环 恶性循环
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案例:“万客隆”六大成功策略
?,选址策略
–中心城市出口位, 城乡结合部
–基于长远考虑, 万客隆设店投资采取购买土地使用权方式
?,价格地位策略 —低价战略
?,商品定位策略 —品类齐全, 高, 中, 低档兼顾, 以大路货
为主
?,目标市场策略 —会员制
?,促销策略 —万客隆快讯
?,服务定位策略 —自助购物
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,万客隆, 的低成本战略
?,仓储式商场, 仓库与商场合二为一
?,商场本身不做豪华装修
?,商场选址在非闹市区, 投资方面, 比在城市中心可减少费用
?,每个商场仅有员工 300多人, 又是倒班制工作, 所以每班上岗人数不超过
100人
?,顾客在商场内自行服务, 大宗商品也要顾客自行选取, 这就使商场减少
人员, 降低费用成为可能
?,商品数量起点较高, 包装大
?,直接从厂家买断进货, 进货量大, 减少了中间费用
?,商场所销售的商品, 主要是日用品, 电器等销量大的大宗性商品 。
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(二)成本领先战略的缺点
? 引起价格战
? 影响其他竞争优势的提高
? 破坏产业价值链的良好协调关系
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(三) 成本领先战略的实施条件
1,产品和服务的销售量对价格很敏感,具有较高的
价格弹性;
2,实现产品差别化的途径很少, 产品基本是标准化
或普及化的产品;
3,市场竞争充分, 非价格竞争因素较少;
4,本企业与竞争对手相比具有成本优势;
5,市场容量较大 ;
6,购买者的转换成本很低 ;
7,购买者具有很大的降价谈判能力 ;
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(四)总成本领先战略的主要风险
? 技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规
模的投资或大型设备失效。
? 注意力过多地集中在成本的控制上,以致无
法看到消费者选择偏好的变化。
? 为降低成本而采用的大规模生产技术和设备
过于专一化,适应性差 。
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案例:
格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功
格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能
地扩大微波炉的生产规模,从而大幅度地降低成本,
使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在
短短的几年内,格兰仕微波炉使自己在中国微波炉
市场上所占的份额达到 60%以上,不但国内厂商,
包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价
格成为后进入者的价格壁垒,减少了竞争对手。经
过几年的发展,他们的实力大大增强,在 2000年宣
布,投入 20亿元人民币进入空调行业。他们同样采
取成本领先战略,2001年伊始,买断国内 145万台
空调器所用的压缩机,从而获得低采购成本。
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三、产品差别化战略
? 产品差别化战略 是指企业提供的产品
和服务具有独特性,即具有与众不同
的特色,满足顾客特殊的需求,从而
形成竞争优势的战略。
? 差别化的目的在于创造产品和服务的
独特性。
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(一)差别化的基本途径
? 四种基本途径:产品、服务、人事、
形象。
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四种差别化类型的变量
产品 服务 人事 形象
特征
性能
耐用性
可靠性
易修理性
式样
设计
送货
安装
顾客培训
咨询服务
修理
其他服务
能力
言行举止
可信度
敏感度
可交流性
标志
传播媒体
环境
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(二) 产品差别化战略的优缺点
1.优点
? 容易形成产品特色
? 给企业带来较高的溢价
? 削弱了顾客的讨价还价能力
? 降低产品可替代程度
? 降低顾客敏感程度
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? 2,缺点
? 企业形成产品差别化的成本过高 。
? 竞争对手推出相似的产品,降低产品差别化的特
色。
? 竞争对手推出更有差别化的产品。
? 购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别
化的因素 。
? 行业进入成熟期时,差异化优势也容易被竞争对
手所模仿。
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(三)差别化战略的实施条件
1.顾客需求的差别化
2,具有较强的研究开发能力,研究人员有创造性
眼光;
3,企业具有以产品质量和技术领先的声望;
4,很强的市场营销能力;
5,研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具
有良好的协调机制;
6,企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物
质条件。
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(四) 差别化战略的关键:
新产品概念与新产品设计
新产品概念含义
? 概念必须迎合消费者的需要而提出;
? 同一类产品可能包含多个“概念”,即平
时所说的“卖点”;
? 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要
的概念。
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新产品概念及应用
商品类别 中心概念 拓展概念
食品 解渴充饥,补充营养,
保证健康
消闲,表明高贵身
份,传递情谊,合
家团圆
家用电器 质量,功能,便利性,
安全,经济实惠等
享受,地位,身份,
潮流
药品 健康,安全 服用方便,口味好
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(五)差别化战略的陷阱
? 企业对购买者需求特点缺乏准确的分析把握
? 企业的差别化缺乏独特的来源
? 企业过度差别化,导致成本大幅上升(提价)
或差别化属性超出需求(功能浪费),购买
者难以接受和认同
? 企业向购买者索要太高的价格附加
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(六)如何获得持久的差别化优势
?,企业所创造的产品或服务的独特性来源具有
壁垒
?,企业在经营差别化方面具有成本优势
?,差别化具有多重来源
?,企业在形成差别化过程中创造了转换成本
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农夫山泉:演绎差别化战略
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四、重点集中战略
? 重点集中战略 是指把企业的经营战略重
点放在一个特定的目标市场上, 为特定
的地区或特定的购买者集团提供特殊的
产品或服务 。
? 集中战略分基于 低成本的集中战略 和 基
于差别化的集中战略 两类 。
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(一)重点集中战略的类型
? 产品专一化( Product Specialization),公司集中力
量为不同细分市场提供同一种产品。
? 地域专一化 (Geographic Specialization),公司向一个
较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。
? 顾客专一化,公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产
品。
? 利基市场,公司向一个细分市场提供一种产品 。
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(二)重点 集中战略的实施条件
80%的利润来源于 20%的顾客 。 重点集中战略的总体原则是, 企
业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲
击的目标 。 具体地说:
? 购买者群体在需求上存在着差异;
? 没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战
略;
? 目标市场具有一定的吸引力;
? 本企业资源有限,无法追求更大的目标市场。
? 整个行业有很多小市场和细分市场。
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(三)重点集中战略的吸引力
? ?相对于企业的能力规模,目标小市场足够大,可
以盈利
? ?目标小市场具有很好的成长潜力
? ?目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视
? ?企业拥有采取集中战略有效地服务于目标小市场
的资源和能力
? ?企业可凭借集中战略建立起来的顾客商誉和服务
能力来防御行业中的各种挑战者
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集中战略的局限性
?,定位于细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场
的专业化或特殊需求,或者如果要满足这个市场的
专业化需求的话其代价往往非常昂贵
?,没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进
行专业化经营,目标市场无竞争或竞争弱化
?,一家企业没有足够的资源和能力进入整个市场中
更多的细分市场,整个行业有很多小市场和细分市
场,从而一个集中厂商能够选择与自己的强势和能
力相符的有吸引力的目标小市场
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(四)重点集中战略的风险
? 由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模,所
以集中战略可能带来高成本的风险,从而又会导致
在较宽范围经营的竞争对手竞争。
? 由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消
费偏好变化等多方面的原因,企业原来赖以形成集
中战略的基础失掉了。
? 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战
略 。
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(五)选择一般竞争战略的两大原则
1,从三种竞争战略中择一原则
一个经营单位可以在不同的产品线上采取
不同的竞争战略;
一个经营单位可以价值链的不同活动上采
取不同的竞争战略;
一个经营单位可以在不同时期采取不同的
竞争战略;
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2,从经营单位实际情况出发的原则
1,经营单位的生产力和科技水平;
2,经营单位自身的生产和营销能力;
3,经营单位的产品生命周期;
4,经营单位的产品类别。
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3.中庸战略不可取
采取 中庸战略的企业处于非常不利的战略地
位, 往往具有较低的盈利率, 必须进行战
略的根本性转变 。
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五,竞争者分析
竞争者分析的目的
了解竞争对手所可能采取的战略行 动的实质
和成功的希望;
分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可
能作出的反应;
分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广
泛的环境变化可能作出的反应。
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? 基本框架, 未来目标 ;现行战略 ;假设 ;能力 。,
? 问题,1)攻击行动,对现有位置是否满意 ;可能采取的
行动 ;行动的实力和严重性 ;
? 2)防御能力,反应程度 (软弱或激烈 );报复效果,
? 若干误解,1)系统地分析竞争对手是不可能的 ;2)我
们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天
都在和他们竞争,
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竞争对手的分析框架
竞争者的动力何在? 竞争者正在做什么和可能做什么?
未来目标 现行战略
竞争者反应的轮廓
竞争对竞争对手反击的概率?
竞争对手是否满意目前所处的位置?
竞争对手将有怎样的行动和战略转移?
竞争对手的脆弱之处何在?
是什么将激起竞争对手最有效的报复?
假设 潜在能力
关于于自己和产业的观点 竞争对手的优势和劣势
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六、建立关于竞争对手的情报系统
? 任务,收集资料与数据 → 数据编辑 → 数据归类 → 消化
性分析 → 与战略制定者交流信息 → 战略制定所需的竞
争对手分析,
? 组织,有组织且一个领导人专门负责(副总经理及经
理助理);多种实施方式(规划部中竞争对手分析小
组;对手情报协调员;战略制定者非正式完成等);
正式的文件档案系统是有益的。
? 目的,用到战略的制定中去(必须创造性的把数据整
理成简明扼要、可用的形式,并呈送高层管理人员)。
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收集
实地资料
收集
出版资料
编辑
资料
给资
料分

消化
分析
资料
向战略
制定层
通报
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复习参考题
1,影响基本竞争战略选择的因素有哪些?
2,试述企业竞争战略的基本类型及其内在关系 。
3,什么是总成本领先战略? 联系实际, 分析其战略
实践 。
4,什么是差别化战略? 联系实际, 分析其战略实践 。
5,什么是集中化战略? 联系实际, 分析其战略实践 。
6,简述竞争者分析的基本框架 。
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谢谢大家!