1
第五章 投资组合分析技术
? 本章内容要点
? 基本分析法
? 波士顿矩阵法（ BCG法）
? 通用电气公司法（ GE法）
? 产品 — 市场演变矩阵
? 战略选择模式
2
一、基本分析法
按其是否考虑资金时间价值可分为：
? 静态分析法 —— 不考虑资金时间价值
? 动态分析法 —— 考虑到资金的时间价值
3
（一）静态分析法
? 投资报酬率法
? 投资回收期法
（二）动态分析法
? 净现值法
? 内部收益率法
4
二、波士顿矩阵法（ BCG法）
波士顿咨询公司是由
B.Henderson在 1963年创办的
一家咨询公司，主要从事国
际化战略和一般管理咨询，
公司的使命是, help
leading corporations create
and sustain competitive
advantage”。 左边那张人们
熟悉的图形堪称是公司的
“标志”。
5
(一 ) 基本原理
根据有关产品或经营业务的 销售增长
率 （ Annual Real Rate of Market
Growth） 和 相对市场占有率 (Relative
Market Share)两个指标，把企业生产
经营的全部产品或业务的组合作为一个
整体，常用来分析企业相关经营业务之
间的现金流量的平衡问题。
6
BCG 的增长 -份额矩阵
相对市场份额
低 高
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛狗
7
（二）绘制 BCG矩阵
? 相对市场份额
以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大
竞争对手的份额
通常以 1.0把相对市场份额分为高低两部分。
? 市场增长率
可以用经济增长率作为标准，或者用 10%。
圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部
收入的比例。
8
（三） 不同象限的战略选择与战略实施
1,问号类产品
市场机会大，前景好；市场营销中存在问题 ;利润率
低，可能负债比率高。
选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构 ;选
拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。
2,明星类产品
增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和
负债比率。
扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔
对生产技术和销售都很内行的人负责 。
9
3,现金牛类产品
销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负
债率低。
收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场
营销型人物来负责。
4,瘦狗类产品
利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。
撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品
系列，最好与其它事业部合并，统一管理。
10
例：一家自行车公司
? 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自
行车，数据如下：
领域
市 场
增长率
销售额 对手的
销售额
相对
份额
普通 2% 2000 1500 1,3
山地 15% 800 1200 0,6
玩具 12% 400 2000 0,2
11
普通
自行车公司的增长 -份额矩阵
相对市场份额
低 高
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛
狗
玩
具
山地
12
（四） 应用法则
第一法则,移动线路法则
合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间
的相互支持、资金良性循环的局面。
高
销
售
增
长? *
率 ? $
高
市场占有率
资金移动线路 产品移动线路
13
? 第二法则,成功的月牙环法则
? 企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙
环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经
营业绩较差。
? 销
? 售
? 增？ *
? 长
? 率 × $
?
?
? 市场占有率
?
14
法则三：东北方向大吉法则
? 当一个企业的产品越是集中于东北方向，
则该企业的产品结构越有发展潜力；反
之，如果企业的产品越是集中于西南角，
则企业产品结构不合理，经营不成功。
15
法则四：黑球失败法则
? 如果在第四象限一个产品都没有，或者
即使有，其销售收入也几乎为零，可用
一个大黑球表示 。
16
（五）方法的特点
? 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征
? 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的
关系
? 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以
不同的优先权。
? 胜利的结局 --问题产品改造成新星，而后变成金牛
? 两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog
--牛失去了地位而进入狗舍
17
（六） BCG矩阵的重要贡献
? 第一，是最早的组合分析方法之一；
? 第二,BCG矩阵将企业不同的经营业务
综合在一个矩阵中，具有简单明了的效
果；
? 第三，指出了每个经营单位在竞争中的
地位，使企业了解到它们的作用和任务，
从而有选择和集中地运用企业有限资金；
? 第四，可以帮助企业推断竞争对手对相
关业务的总体安排。
18
（七）波士顿矩阵的局限性
? 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和
相对市场份额是比较困难的：
? 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有
些过于简单；
? 波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性；
? BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份
额与投资回报成正比；
? 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，
还需要行业的技术等其他指标。
19
三、通用（ GE） 矩阵法
? 这是美国通用电器公司设计的一种投资组
合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进，
改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴
上都增加了中间变量，由原来的 2× 2矩阵
变成了 3× 3矩阵；二是横坐标由原来的
“相对市场占有率”变成了“企业实力”，
拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的
“销售增长率”变成了“市场引力”，拓
宽了选择范围。
20
? 横轴 表示的公司实力，可以用市场占有
率、产品质量、技术力量、生产能力、
管理水平等来衡量企业在市场竞争中的
地位 ；
? 纵轴 表示市场引力，可以用影响市场或
行业吸引力的行业增长率、市场价格、
市场规模、获利能力、市场结构、竞争
结构等来加以考察分析 ；
? 矩阵中 圆圈 面积的大小与行业规模成正
比。圈中扇形部分 (涂黑部分 )表示企业产
品或某项业务所占有的市场份额 。
21
评价战略经营领域的常用指标
? 行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利
率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无
技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、
社会政治环境等因素有关。
? 相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技
术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、
单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员
水平、商誉等。
22
行业吸引力评价步骤
? Step 1,选择一组指标用以比较各行业的吸引力
? Step 2:给出每个因素的权重
? Step 3,给出每个因素的量度（模量），最好是
从 1到 10变化。
? Step 4,根据每个领域的具体情况，计算出吸引
力的加权平均值。
23
相对竞争地位评价步骤
? Step 1,选择一组指标用以比较个经营单位的竞
争地位
? Step 2:给出每个指标的权重
? Step 3,给出每个因素的量度（模量），最好是
从 1到 10变化。
? Step 4,根据每个经营单位的具体情况，计算出
竞争地位的加权平均值。
24
市场 高 Ⅲ 谨慎进入市场 Ⅱ 选择性成长 Ⅰ 全力奋斗
引力 中 Ⅵ 有限扩充或先撤退 Ⅴ 选择性扩充 Ⅳ 保持优势
低 Ⅸ 减少损失 Ⅷ 全面收获 Ⅶ 有限收获
弱 中 强
企业实力
其中：
Ⅰ, Ⅱ, Ⅳ －－绿灯区－－投资 /成长型－集中投入资源进行经营
Ⅲ, Ⅴ, Ⅶ －－黄灯区－－选择 /收益型－有选择地投资
Ⅵ, Ⅷ, Ⅸ －－红灯区－－缩小 /停止型－缩小投资或撤退
25
? 投资 选择 撤退
市
场
吸
引
力
公司实力
高
中
低
强 中 弱
26
四、产品 — 市场演变矩阵
? 美国学者霍福尔 (C.W.Hofer)扩展了波士
顿咨询集团和通用电器公司的评价方法，
把矩阵扩展为 15个区域，并按照各个经
营单位的产品 —— 市场发展阶段和竞争
地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位置 。
27
应用
? 产品 A,由于其市场占有率大, 又处于产品 —
—市场发展的开发阶段, 因而可以认为产品 A
潜在的竞争力较大, 类似于波士顿矩阵中的
明星类产品 。
? 产品 B,与 A有点类似, 竞争地位具有显著优
势, 但市场占有率却相对较低, 因而必须对
产品 B进行必要的投资以谋求发展 。
? 产品 C,它属于成长期产品, 且处在规模较小
的行业, 不仅竞争力弱, 而且市场占有率低,
所以最好放弃对它的发展, 以免浪费资源 。
28
? 产品 D,正处于扩张期，同时其市场占有
率和竞争地位都很佳。
? 产品 E和 F,是资金的主要来源，但因发
展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分
扩大投资规模，而应采取维持战略。
? 产品 G,犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产
品”。
29
五、三种矩阵的选择
? 1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应
该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，
所需要的数据也最少。
? 2．企业如果需要着重分析某项或某些经
营业务，则应该根据企业的类型和经营
业务的集中程度来决定是选择 GE矩阵，
还是选择产品／市场演变矩阵。
30
? (1)企业的类型。
小型多种经营企业一般多采用产品／市场演
变矩阵，大型多种经营企业则多运用 GE矩阵。
? (2)经营业务的集中程度。
企业经营业务之间如果处于松散的状态，则
应该运用 GE矩阵确定企业的经营状况。如果
企业大部分经营业务集中在少数几个密切相
关的产品／细分市场上，则应该选用产品／
市场演变矩阵。
31
六,战略选择模式
（ 一 ） 影响战略选择的因素
? 企业拟定的战略目标
? 企业过去的战略影响
? 企业对外界的依赖程度
? 企业对待风险的态度
? 时间因素
? 竞争者的反应
? 企业内部的政治利益群体
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（二）战略选择矩阵
? 这是用于指导进行战略选择的一种模型,
企业应结合自身的优劣势情况和内外部
资源的运用情况, 选择适合本企业的战
略 。
33
克服劣势
转变或压缩 纵向整合
分离 联合性多种经营
企业内部调 清理 Ⅱ Ⅰ 通过收购或
合并从外部
整资源配置 创新 Ⅲ Ⅳ 增强资源
集中 合营
市场开发 横向整合
产品开发 同心圆式多种经营
增强优势
战略选择矩阵
34
影响战略选择的行为因素
? 1、过去战略的影响
? 2、企业对外界的依赖程度
? 3、对待风险的态度
? 4、企业内部的人事和权利因素
? 5、竞争对手的反应
35
(三 )汤姆森 -斯特里克兰方法
市场增长迅速
1重新规划集中现有 1集中经营现有产品或服务
产品或服务 2纵向一体化
2横向一体化或合并 3同心圆多样化
3放弃
4清算
竞争地位弱 Ⅱ Ⅰ 竞争地位强
Ⅲ Ⅳ
1抽资转向 1同心圆多样化
2多样化 2复合式多样化
3放弃 3合资
4清算
市场增长缓慢
36
（四）几种战略选择模型应用的
局限性
? 1,采用两个维度将决策空间分成四个象
限，过于模式化
? 2,战略评价和选择是一种非程序化决策
37
复习参考题
? 1,试述波士顿矩阵的基本原理 。
? 2,试述通用矩阵九大象限的基本战略选
择思路 。
? 3,简述产品 — 市场演变矩阵的基本原理 。
38
案例：彩管厂与彩电市场能“共存共荣”
吗?
彩色显像管是彩电的核心部件, 在彩电生
产成本中, 彩管要占 50％ 以上的比重 。 1999年
4月份以来, 彩电市场价格一路下滑, 拉动上
游的彩管价格一路下跌 。 为了维护行业利益,
生产全国 90％ 以上彩管的八大彩管厂已于同年
6月 28日全面停产, 以求压库, 达到彩管市场
的供求平衡, 守住彩管的价格防线 。
39
我国彩管产量大约为 3000多万只, 富余约
300万只, 而八大彩管厂停产一个月, 减的产
量也只有 300万左右, 仍然谈不到货紧价扬,
况且眼下彩管厂还有 200多万只的库存 。 就在
八大厂家宣布停产后, 法国汤姆逊公司与广东
佛山合资组建的一家彩管厂又将正式投产 。 深
圳赛格一面停产, 一面又传出消息, 该厂年产
达 40万只的二期超大屏幕彩管工程将于 10月 l
日全线开工生产 。
40
1998年长虹大量收购彩管后, 曾一度出现
供不应求的局面, 其他整机厂借机向国家有关
部门施加压力, 从其他渠道组织了部分进口产
品, 加之不法之徒乘机走私, 使得彩管货源更
为膨胀 。 八大厂家宣布降价后, 虽有六大整机
厂当着信息产业部官员的面信誓旦旦, 承诺决
不消化走私彩管 。 但为了扩大出口份额, 一些
整机厂还是在大量使用进口彩管, 进口彩管数
额有进一步上升的趋势 。
41
彩电行业重复建设, 供大于求的状况是
外力难以改变的 。 1989年国产彩电第一次降
价以来, 彩电业巨头都曾试图通过价格大战
挤垮众多对手 。 现在看来, 确实有不少实力
不济的中小企业被挤垮, 但他们的生产能力
却通过彩电巨头们的扩张而得以保存下来 。
而且, 这几年 TCL,高路华, 海尔, 春兰等企
业又以更大的规模进入彩电行业, 使得彩电
业生产能力过剩的状况日趋严重 。
42
解决不了重复建设的问题, 资源结构就得
不到优化, 供大于求的局面就难以改变, 阻止
彩电价格的下滑就很难, 停产保价反向拉动彩
电价格上扬恐怕就是一句空话 。 国内市场每年
有近 4000万只彩管的资源量, 而市场彩电的需
求量最多只有 2500万台, 怎能实现供求关系平
衡呢?
43
1998年, 彩管走私十分猖獗, 国产彩管价
格曾降到了最低点 。 长虹囤积彩管一度又抬高
了彩管的价格, 造成了彩管行业的虚假繁荣,
如 25英寸彩管的价格曾抬升到 800元 。 1999年
彩电大规模降价后, 25英寸彩管已降至 700元
左右的水平, 但仍高于 1998年最低点 680元的
价格 。 所以, 有人认为, 尽管信息产业部认为
彩管的价格已降至生产成本, 但并未完全降到
厂家难以承受, 亏本经营的水平 。
44
因此, 有厂家认为, 彩管厂在长虹囤积
彩管后, 确实过了一阵好日子, 1999年 2月,
八大彩管厂老总齐聚长虹, 当面道谢 。 然而
好景不长, 事实证明, 彩管厂并没能和长虹
,共存共荣, 。 彩管厂心知肚明, 长虹肯定
会, 开闸放水,, 对当年彩电市场将要出现
的波动, 彩管厂不可能预料不到 。 有人干脆
说, 彩管厂此番停产保价, 其实是, 敲山震
虎,, 意在敦促彩电行业制止价格下滑, 从
而减轻对上游彩管厂的压力 。
45
殊不知, 面对如此疲软的市场, 再强大
的彩电巨头也不过是只, 纸老虎, 。 彩管厂
停产之日, 正是彩电市场清淡之季, 市场难
以察觉彩管压库在生产领域发生的变化 。
1999年上半年, 宏观上销售很不理想, 彩电
价格已经下滑到谷底, 有的型号已经降到了
离奇的地步, 但不少厂家仍在限时, 限品种,
借各种机会让利促销 。 全面价格大战使一些
消费者增长持币观望的心理, 降价压库惟恐
不及, 谁还敢提, 涨价, 二字 。
46
一个有趣的现象是：停产后, 不是彩电
企业害怕断货主动去找彩管企业, 而是彩管
企业老总纷纷要去彩电企业 。 几平所有的彩
电生产企业都没有感到彩管行业的停产全带
来多大的压力 。
业内人士称, 国内彩电市场正处于更新
换代期, 目前彩管厂感到压力重重的是已进
入市场衰退期的 21英寸彩管和企业盲目上马
导致生产能力过剩的 29英寸彩管 。 彩管行业
目前在我国已属限制性生产行业, 调整产品
结构, 加速产品更新换代才是当务之急 。
47
彩电生产要与国际接轨, 重要的前提是
上游彩管业的技术进步 。 彩电的更新换代需
要高新技术的不断应用, 而从目前情况看,
消费日渐升温的 34英寸彩电, 只有少数彩管
厂能提供货源 。 一些厂家推出的镜面彩电,
国内还不能生产所需的彩管 。 给彩管行业带
来革命性进步的第四代彩管, 国内尚无厂家
拥有此技术 。
48
一个不可忽视的信号是：彩电市场一方
面在大幅降价, 另一方面几乎所有的厂家都
竭尽全力推出新产品参与市场竞争 。 这些新
产品的入市价格多数高开高走, 如一些数宇
化彩电, 镜面彩电, 纯平彩电的价位甚至比
普通彩电的价格高出 1倍左右 。 康佳已经宣布,
镜面彩电 7月份售价上涨 50元 。 但这些新品的
价格坚挺似乎与彩管企业停产保价无关 。
49
[案例讨论 ]
1,试从行业竞争结构的角度分析彩管
厂家与彩电生产企业之间抗衡的实质 。
2,联系行业实际, 试用价值链理论分
析八大彩管厂家的停产一个月能够坚持
到最后吗?请说明你的理由 。
50
谢 谢 大 家 ！
第五章 投资组合分析技术
? 本章内容要点
? 基本分析法
? 波士顿矩阵法（ BCG法）
? 通用电气公司法（ GE法）
? 产品 — 市场演变矩阵
? 战略选择模式
2
一、基本分析法
按其是否考虑资金时间价值可分为：
? 静态分析法 —— 不考虑资金时间价值
? 动态分析法 —— 考虑到资金的时间价值
3
（一）静态分析法
? 投资报酬率法
? 投资回收期法
（二）动态分析法
? 净现值法
? 内部收益率法
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二、波士顿矩阵法（ BCG法）
波士顿咨询公司是由
B.Henderson在 1963年创办的
一家咨询公司，主要从事国
际化战略和一般管理咨询，
公司的使命是, help
leading corporations create
and sustain competitive
advantage”。 左边那张人们
熟悉的图形堪称是公司的
“标志”。
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(一 ) 基本原理
根据有关产品或经营业务的 销售增长
率 （ Annual Real Rate of Market
Growth） 和 相对市场占有率 (Relative
Market Share)两个指标，把企业生产
经营的全部产品或业务的组合作为一个
整体，常用来分析企业相关经营业务之
间的现金流量的平衡问题。
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BCG 的增长 -份额矩阵
相对市场份额
低 高
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛狗
7
（二）绘制 BCG矩阵
? 相对市场份额
以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大
竞争对手的份额
通常以 1.0把相对市场份额分为高低两部分。
? 市场增长率
可以用经济增长率作为标准，或者用 10%。
圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部
收入的比例。
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（三） 不同象限的战略选择与战略实施
1,问号类产品
市场机会大，前景好；市场营销中存在问题 ;利润率
低，可能负债比率高。
选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构 ;选
拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。
2,明星类产品
增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和
负债比率。
扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔
对生产技术和销售都很内行的人负责 。
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3,现金牛类产品
销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负
债率低。
收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场
营销型人物来负责。
4,瘦狗类产品
利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。
撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品
系列，最好与其它事业部合并，统一管理。
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例：一家自行车公司
? 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自
行车，数据如下：
领域
市 场
增长率
销售额 对手的
销售额
相对
份额
普通 2% 2000 1500 1,3
山地 15% 800 1200 0,6
玩具 12% 400 2000 0,2
11
普通
自行车公司的增长 -份额矩阵
相对市场份额
低 高
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛
狗
玩
具
山地
12
（四） 应用法则
第一法则,移动线路法则
合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间
的相互支持、资金良性循环的局面。
高
销
售
增
长? *
率 ? $
高
市场占有率
资金移动线路 产品移动线路
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? 第二法则,成功的月牙环法则
? 企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙
环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经
营业绩较差。
? 销
? 售
? 增？ *
? 长
? 率 × $
?
?
? 市场占有率
?
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法则三：东北方向大吉法则
? 当一个企业的产品越是集中于东北方向，
则该企业的产品结构越有发展潜力；反
之，如果企业的产品越是集中于西南角，
则企业产品结构不合理，经营不成功。
15
法则四：黑球失败法则
? 如果在第四象限一个产品都没有，或者
即使有，其销售收入也几乎为零，可用
一个大黑球表示 。
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（五）方法的特点
? 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征
? 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的
关系
? 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以
不同的优先权。
? 胜利的结局 --问题产品改造成新星，而后变成金牛
? 两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog
--牛失去了地位而进入狗舍
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（六） BCG矩阵的重要贡献
? 第一，是最早的组合分析方法之一；
? 第二,BCG矩阵将企业不同的经营业务
综合在一个矩阵中，具有简单明了的效
果；
? 第三，指出了每个经营单位在竞争中的
地位，使企业了解到它们的作用和任务，
从而有选择和集中地运用企业有限资金；
? 第四，可以帮助企业推断竞争对手对相
关业务的总体安排。
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（七）波士顿矩阵的局限性
? 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和
相对市场份额是比较困难的：
? 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有
些过于简单；
? 波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性；
? BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份
额与投资回报成正比；
? 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，
还需要行业的技术等其他指标。
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三、通用（ GE） 矩阵法
? 这是美国通用电器公司设计的一种投资组
合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进，
改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴
上都增加了中间变量，由原来的 2× 2矩阵
变成了 3× 3矩阵；二是横坐标由原来的
“相对市场占有率”变成了“企业实力”，
拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的
“销售增长率”变成了“市场引力”，拓
宽了选择范围。
20
? 横轴 表示的公司实力，可以用市场占有
率、产品质量、技术力量、生产能力、
管理水平等来衡量企业在市场竞争中的
地位 ；
? 纵轴 表示市场引力，可以用影响市场或
行业吸引力的行业增长率、市场价格、
市场规模、获利能力、市场结构、竞争
结构等来加以考察分析 ；
? 矩阵中 圆圈 面积的大小与行业规模成正
比。圈中扇形部分 (涂黑部分 )表示企业产
品或某项业务所占有的市场份额 。
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评价战略经营领域的常用指标
? 行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利
率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无
技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、
社会政治环境等因素有关。
? 相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技
术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、
单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员
水平、商誉等。
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行业吸引力评价步骤
? Step 1,选择一组指标用以比较各行业的吸引力
? Step 2:给出每个因素的权重
? Step 3,给出每个因素的量度（模量），最好是
从 1到 10变化。
? Step 4,根据每个领域的具体情况，计算出吸引
力的加权平均值。
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相对竞争地位评价步骤
? Step 1,选择一组指标用以比较个经营单位的竞
争地位
? Step 2:给出每个指标的权重
? Step 3,给出每个因素的量度（模量），最好是
从 1到 10变化。
? Step 4,根据每个经营单位的具体情况，计算出
竞争地位的加权平均值。
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市场 高 Ⅲ 谨慎进入市场 Ⅱ 选择性成长 Ⅰ 全力奋斗
引力 中 Ⅵ 有限扩充或先撤退 Ⅴ 选择性扩充 Ⅳ 保持优势
低 Ⅸ 减少损失 Ⅷ 全面收获 Ⅶ 有限收获
弱 中 强
企业实力
其中：
Ⅰ, Ⅱ, Ⅳ －－绿灯区－－投资 /成长型－集中投入资源进行经营
Ⅲ, Ⅴ, Ⅶ －－黄灯区－－选择 /收益型－有选择地投资
Ⅵ, Ⅷ, Ⅸ －－红灯区－－缩小 /停止型－缩小投资或撤退
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? 投资 选择 撤退
市
场
吸
引
力
公司实力
高
中
低
强 中 弱
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四、产品 — 市场演变矩阵
? 美国学者霍福尔 (C.W.Hofer)扩展了波士
顿咨询集团和通用电器公司的评价方法，
把矩阵扩展为 15个区域，并按照各个经
营单位的产品 —— 市场发展阶段和竞争
地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位置 。
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应用
? 产品 A,由于其市场占有率大, 又处于产品 —
—市场发展的开发阶段, 因而可以认为产品 A
潜在的竞争力较大, 类似于波士顿矩阵中的
明星类产品 。
? 产品 B,与 A有点类似, 竞争地位具有显著优
势, 但市场占有率却相对较低, 因而必须对
产品 B进行必要的投资以谋求发展 。
? 产品 C,它属于成长期产品, 且处在规模较小
的行业, 不仅竞争力弱, 而且市场占有率低,
所以最好放弃对它的发展, 以免浪费资源 。
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? 产品 D,正处于扩张期，同时其市场占有
率和竞争地位都很佳。
? 产品 E和 F,是资金的主要来源，但因发
展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分
扩大投资规模，而应采取维持战略。
? 产品 G,犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产
品”。
29
五、三种矩阵的选择
? 1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应
该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，
所需要的数据也最少。
? 2．企业如果需要着重分析某项或某些经
营业务，则应该根据企业的类型和经营
业务的集中程度来决定是选择 GE矩阵，
还是选择产品／市场演变矩阵。
30
? (1)企业的类型。
小型多种经营企业一般多采用产品／市场演
变矩阵，大型多种经营企业则多运用 GE矩阵。
? (2)经营业务的集中程度。
企业经营业务之间如果处于松散的状态，则
应该运用 GE矩阵确定企业的经营状况。如果
企业大部分经营业务集中在少数几个密切相
关的产品／细分市场上，则应该选用产品／
市场演变矩阵。
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六,战略选择模式
（ 一 ） 影响战略选择的因素
? 企业拟定的战略目标
? 企业过去的战略影响
? 企业对外界的依赖程度
? 企业对待风险的态度
? 时间因素
? 竞争者的反应
? 企业内部的政治利益群体
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（二）战略选择矩阵
? 这是用于指导进行战略选择的一种模型,
企业应结合自身的优劣势情况和内外部
资源的运用情况, 选择适合本企业的战
略 。
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克服劣势
转变或压缩 纵向整合
分离 联合性多种经营
企业内部调 清理 Ⅱ Ⅰ 通过收购或
合并从外部
整资源配置 创新 Ⅲ Ⅳ 增强资源
集中 合营
市场开发 横向整合
产品开发 同心圆式多种经营
增强优势
战略选择矩阵
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影响战略选择的行为因素
? 1、过去战略的影响
? 2、企业对外界的依赖程度
? 3、对待风险的态度
? 4、企业内部的人事和权利因素
? 5、竞争对手的反应
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(三 )汤姆森 -斯特里克兰方法
市场增长迅速
1重新规划集中现有 1集中经营现有产品或服务
产品或服务 2纵向一体化
2横向一体化或合并 3同心圆多样化
3放弃
4清算
竞争地位弱 Ⅱ Ⅰ 竞争地位强
Ⅲ Ⅳ
1抽资转向 1同心圆多样化
2多样化 2复合式多样化
3放弃 3合资
4清算
市场增长缓慢
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（四）几种战略选择模型应用的
局限性
? 1,采用两个维度将决策空间分成四个象
限，过于模式化
? 2,战略评价和选择是一种非程序化决策
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复习参考题
? 1,试述波士顿矩阵的基本原理 。
? 2,试述通用矩阵九大象限的基本战略选
择思路 。
? 3,简述产品 — 市场演变矩阵的基本原理 。
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案例：彩管厂与彩电市场能“共存共荣”
吗?
彩色显像管是彩电的核心部件, 在彩电生
产成本中, 彩管要占 50％ 以上的比重 。 1999年
4月份以来, 彩电市场价格一路下滑, 拉动上
游的彩管价格一路下跌 。 为了维护行业利益,
生产全国 90％ 以上彩管的八大彩管厂已于同年
6月 28日全面停产, 以求压库, 达到彩管市场
的供求平衡, 守住彩管的价格防线 。
39
我国彩管产量大约为 3000多万只, 富余约
300万只, 而八大彩管厂停产一个月, 减的产
量也只有 300万左右, 仍然谈不到货紧价扬,
况且眼下彩管厂还有 200多万只的库存 。 就在
八大厂家宣布停产后, 法国汤姆逊公司与广东
佛山合资组建的一家彩管厂又将正式投产 。 深
圳赛格一面停产, 一面又传出消息, 该厂年产
达 40万只的二期超大屏幕彩管工程将于 10月 l
日全线开工生产 。
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1998年长虹大量收购彩管后, 曾一度出现
供不应求的局面, 其他整机厂借机向国家有关
部门施加压力, 从其他渠道组织了部分进口产
品, 加之不法之徒乘机走私, 使得彩管货源更
为膨胀 。 八大厂家宣布降价后, 虽有六大整机
厂当着信息产业部官员的面信誓旦旦, 承诺决
不消化走私彩管 。 但为了扩大出口份额, 一些
整机厂还是在大量使用进口彩管, 进口彩管数
额有进一步上升的趋势 。
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彩电行业重复建设, 供大于求的状况是
外力难以改变的 。 1989年国产彩电第一次降
价以来, 彩电业巨头都曾试图通过价格大战
挤垮众多对手 。 现在看来, 确实有不少实力
不济的中小企业被挤垮, 但他们的生产能力
却通过彩电巨头们的扩张而得以保存下来 。
而且, 这几年 TCL,高路华, 海尔, 春兰等企
业又以更大的规模进入彩电行业, 使得彩电
业生产能力过剩的状况日趋严重 。
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解决不了重复建设的问题, 资源结构就得
不到优化, 供大于求的局面就难以改变, 阻止
彩电价格的下滑就很难, 停产保价反向拉动彩
电价格上扬恐怕就是一句空话 。 国内市场每年
有近 4000万只彩管的资源量, 而市场彩电的需
求量最多只有 2500万台, 怎能实现供求关系平
衡呢?
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1998年, 彩管走私十分猖獗, 国产彩管价
格曾降到了最低点 。 长虹囤积彩管一度又抬高
了彩管的价格, 造成了彩管行业的虚假繁荣,
如 25英寸彩管的价格曾抬升到 800元 。 1999年
彩电大规模降价后, 25英寸彩管已降至 700元
左右的水平, 但仍高于 1998年最低点 680元的
价格 。 所以, 有人认为, 尽管信息产业部认为
彩管的价格已降至生产成本, 但并未完全降到
厂家难以承受, 亏本经营的水平 。
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因此, 有厂家认为, 彩管厂在长虹囤积
彩管后, 确实过了一阵好日子, 1999年 2月,
八大彩管厂老总齐聚长虹, 当面道谢 。 然而
好景不长, 事实证明, 彩管厂并没能和长虹
,共存共荣, 。 彩管厂心知肚明, 长虹肯定
会, 开闸放水,, 对当年彩电市场将要出现
的波动, 彩管厂不可能预料不到 。 有人干脆
说, 彩管厂此番停产保价, 其实是, 敲山震
虎,, 意在敦促彩电行业制止价格下滑, 从
而减轻对上游彩管厂的压力 。
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殊不知, 面对如此疲软的市场, 再强大
的彩电巨头也不过是只, 纸老虎, 。 彩管厂
停产之日, 正是彩电市场清淡之季, 市场难
以察觉彩管压库在生产领域发生的变化 。
1999年上半年, 宏观上销售很不理想, 彩电
价格已经下滑到谷底, 有的型号已经降到了
离奇的地步, 但不少厂家仍在限时, 限品种,
借各种机会让利促销 。 全面价格大战使一些
消费者增长持币观望的心理, 降价压库惟恐
不及, 谁还敢提, 涨价, 二字 。
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一个有趣的现象是：停产后, 不是彩电
企业害怕断货主动去找彩管企业, 而是彩管
企业老总纷纷要去彩电企业 。 几平所有的彩
电生产企业都没有感到彩管行业的停产全带
来多大的压力 。
业内人士称, 国内彩电市场正处于更新
换代期, 目前彩管厂感到压力重重的是已进
入市场衰退期的 21英寸彩管和企业盲目上马
导致生产能力过剩的 29英寸彩管 。 彩管行业
目前在我国已属限制性生产行业, 调整产品
结构, 加速产品更新换代才是当务之急 。
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彩电生产要与国际接轨, 重要的前提是
上游彩管业的技术进步 。 彩电的更新换代需
要高新技术的不断应用, 而从目前情况看,
消费日渐升温的 34英寸彩电, 只有少数彩管
厂能提供货源 。 一些厂家推出的镜面彩电,
国内还不能生产所需的彩管 。 给彩管行业带
来革命性进步的第四代彩管, 国内尚无厂家
拥有此技术 。
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一个不可忽视的信号是：彩电市场一方
面在大幅降价, 另一方面几乎所有的厂家都
竭尽全力推出新产品参与市场竞争 。 这些新
产品的入市价格多数高开高走, 如一些数宇
化彩电, 镜面彩电, 纯平彩电的价位甚至比
普通彩电的价格高出 1倍左右 。 康佳已经宣布,
镜面彩电 7月份售价上涨 50元 。 但这些新品的
价格坚挺似乎与彩管企业停产保价无关 。
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[案例讨论 ]
1,试从行业竞争结构的角度分析彩管
厂家与彩电生产企业之间抗衡的实质 。
2,联系行业实际, 试用价值链理论分
析八大彩管厂家的停产一个月能够坚持
到最后吗?请说明你的理由 。
50
谢 谢 大 家 ！
