总体要求
不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作
战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环
境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在
选择相应战略时应考虑具备的条件。
具体目标
? 业务展开途径选择
? 纵向整合拓展战略
? 横向多元发展战略
? 业务组合重构战略
业
务
范
围
集约战略
整合战略
多元战略
横向整合
纵向整合
相关多元
无关多元
前向整合
后向整合
点
线
网
业
务
范
围
进入战略
退出战略
调整战略
购并、自创、联盟
出售、转让、关闭
整顿、紧缩、重构
难
整
合
难
度
易
快 慢
进入速度
内部开发
合并或收购
联合开发和
战略联盟
? 合资企业
? 联营
? 网络组织
? 特许 /许可证
并购、自创、联盟？
问题：并购、自创和联盟各自条件？
业务发展方向
市
场
当
前
新
? 退出
? 巩固
? 市场渗透
? 产品开发
? 市场开发 ? 差别化 （ B）（ C）
产品
当前 新
(A) 相关发展
后向
前向
水平
(B)相关多元化
财务
技能
风险
其它
(C)无关多元化
原材料生产 零部件生产 产品 /工艺
研究 /开发
机器生产
原材料供应 零部件供应 机器供应 财 务
运 输
互补产品
竞争产品 制造商 副产品
营销信息 运 输 分销分部 售后服务
前向一体化
水平一体化
后向一体化
讨论题
以下面情况为例,说明制定纵向整合决策
需要考虑哪些因素的作用?
----摩托车销售企业向摩托生产发展 (后向整
合一体化 )
----洗衣机厂自行生产控制电路板 (后向整合 )
----传呼机生产公司向传呼业务发展 (前向整
合一体化 )
Strategy,
Buy or
Make?
Horizontal Market Structure
? How much the buyers?
? How much the sellers?
Frequency of Transactions
? High frequency?
? Low frequency?
Industrial Competitiveness
? Exit and exit obstacles?
? Competitive interaction?
? More profit?
Management Control
? Direct or virtual control
? Horizontal integration
or spin-off?
Industrial Development
? Competitive chaos?
? Market maturity?
? Industrial scenarios
? 涉及因素,设置成本、交易费用
交易风险、协调可能
? 必要性,出现以下情况，由于交易不确定,
有限理性、投机性，可考虑纵向整合
—— 买主与卖主数量很少；
—— 对交易依赖性强 (资产高度专用性 )
—— 交易十分频繁
? 可能性,市场进入障碍、现有企业反应,
跨地区文化冲突
讨论题
? 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原
来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，
第一年 (1999)赢利 120万元；于是,2000/3公司进一步兼并
了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总
经理，但到 6月被迫退出，交学费 150万元。原因何在？有何
经验教训？
? 某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、
水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济
增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个
目标是否能够实现？
EXPERIENCES
? Industrial analysis
? Product differences
? Marketing differences
? Manager and Managing capability
? Firm’s culture
? Maturity of MGT system & model
-- core competitive advantage
相关因素：技术、市场、原料、文化、运行
追求增长：外部发展机会与内部资源的平
衡，使内部资源得到释放
分散风险：风险表面分散和内在集中的平
衡；风险负相关（反周期组合）
和资源、能力正相关的平衡
增强实力：强化核心能力与多元平衡发展
的权衡，基于多元化构筑核心
能力
范围经济：资源共享，降低成本，创造新
老业务的竞争能力
不宜多角化 不宜多角化
优先考虑 需权衡
多角化 多角化利弊
强 竞争地位 弱
企业 高
核心业
务潜在
市场增
长率 低
—— 不贸然进入完全陌生的行业
—— 同时经营多种不同领域的产品
—— 表面风险分散实际上集中,如同时经营室
内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备
—— 单一产品占总销售额比重太高,如彩电占
家电产品比重过高，经营灵活性不够
—— 以产定销反导向,先看自己能做什么，而
不是先看市场需要什么
—— 国内多角化失败原因,盲目跟风，主营产
品规模不经济，行业跨度过大
进得去、能取胜、有发展
基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？
进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？
能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？
