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第七部
OK公司论
透过OK模式看商务的主干
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1、公司生态
OK模式揭示了商务决策者以决策环形态进行决策思维，资本在决策环上生长与位移，从而使资本家实现资本的数量与质量的增加。
绝大多数的资本是通过公司的组织形式投入的，所以，决策环基本上是在公司的形式下运行的，每一个公司只要在正常经营就至少有一个决策环与之对应。
既然公司可使资本增长，可使决策环运行，那么，公司就是一个有生命的组织，其生存的形态就是公司生态。了解与掌握公司生态规律，对于实现资本的健康生长和高质量位移是十分必要的。
发展资本的主要组织形式是公司，发展资本的重要思维途径是决策环，用决策环思维途径来阐述公司的组织形式，对于研究公司生态具有重要的资本发展意义。
null 公司的界与接点
我们看到社会上有许多公司，公司与人们有着无时不在的联系，
那么，请问，如何界定一个具体公司的范围呢？公司的界限在哪儿呢？
劳动者（主要包括经理与职工）看自己公司的界限，头脑中展现的是多少间办公室、厂区、职工们有权决定的事务等。从劳动者角度看，公司的界是管理所及的范围。也许公司投资买了某上市公司的大股份，老板还参加了这家上市公司的董事会，这家上市公司的业绩好坏对本公司的影响要远大于本公司自身产品的经营效果，
但对于劳动者来说，这些往往不在他们的视野以内，他们看不到、
影响不到的，就不属于他们眼中的公司范畴之内的。
资本家（董事长、股东等）看自己公司的界限，头脑中除了办
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公区、生产区、人财物内容和产供销事务之外，他们所控股、参股的公司也被视为自己公司的组成部分。从资本家角度看，公司的界是决策权所及的范围。
竞争对手看对方公司的界限，一切与对方公司产品有关的东西与事务，均为对方公司的组成部分，甚至连对方长期合作伙伴也算在对方公司范畴。
某一公司在海边投资购买了6平方公里的土地，开发农业观光旅游项目。此地被万亩森林环抱，有20座风车非常壮观；做为投资条件，当地政府清理了海滨的水产养殖场，使海滩更适于做浴场，
当地政府把滨海路延伸到此地域，在6平方公里的地域四周挖置了界沟，构成了封闭状态；公司已在此地种植了1000余亩果林。
某一天，有一位外商来这家公司谈判合资开发此地域。外商首先咨询的是，“贵公司在此地已投入了多少？”
经理回答说：“我们花了5000万元，买了土地，又花了500万元种了1000余亩果林。”
董事长认为经理的回答不全面，把我方的投资说少了，他补充说：“我们还投资兴建了滨海路、界河、浴场。”
第一轮会谈之后，董事长认为这个谈判事关重大，还是请专业策划师去应付为好。策划师到实地考察一番，此时正巧国家环保局与海洋局在海滨建一些水质监测设施，要把此地水域进行综合环境保护。
第二轮会谈开始，那位策划师重新回答外商关于公司投资多少的问题，他说：“在此地由我公司牵头，共有四方进行了投资，除我方投资了土地、果林、海滩、界河和滨海路之外，林业局投资了万亩保护林，电业局投资了兼做观光的风力发电车20座，国家环保局与海洋局正在联合投资海水环保系统，还有其他投资意向正在洽谈
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之中。”
可以断定，董事长的回答比经理的介绍含金量高，而策划师的应答比董事长的补充效果要好得多。经理是站在劳动者的角度来看公司的界的，因为他可能参与过买地和果园建设，他是从管理权涉及的范围来判断公司界限的；董事长是站在资本家的角度来看公司的界的，因为他深知获得当地政府进一步的投资环境优化条件不是件容易的事，他为滨海路、界河和海滩清理的事费了不少心思、口舌和精力，他是从决策权涉及的范围来确定公司的界的；策划师则是完全站在竞争对手的角度来看公司界的，本来在公司未投资之前，
林业部门就已开发了森林，电业局实验风车发电于此地，完全是因为气候条件所致绝非会照顾观光，而环保系统的建设完全是公益事业，但策划师把这些说成是投资，其实质是重复计算了资本投入，
若没有风车、森林等，董事长可能不会投资购买此地，或出资小一些，也就是说购地投资中已经包含了上述环境因素。外商也不傻，
他也会从策划师的谈论中发现公司在重复计算资本，但他无形中产生了竞争意识，毕竟此地的价值已被多家认可。
在集团公司法律中，我们常用公司的核心层、紧密层和松散层来反映一个公司的幅度。在OK模式看来，公司的核心层是公司决策权与管理权共同涉及的领域，在这个领域范围内，资本家掌握着一个他经常审视的决策环，劳动者则在此决策环的决策点上持续奔忙，
公司通过核心层来对外位移资本、输出决策权、延伸管理权；公司的紧密层是公司决策权经常发挥作用的地方，资本家要经常在此领域拿定主意，所以资本家也要掌握此领域的决策环，而以公司核心层的劳动者不涉及此领域决策环中的决策点，偶尔为了决策更到位，
资本家可能从公司核心层中抽调一些职能部门职工协助资本家到紧密层企业去工作，但这只限于决策领域，并不涉及紧密层企业的具
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体管理执行环节；公司的松散层有时也涉及资本家的决策环使用，
但资本家的影响力、责任十分有限，资本家为松散层企业所付出的精力也十分有限。
公司的界有三种，即公司管理界、公司决策界和公司参与界，
大体上，它们分别对应着公司的核心层企业、紧密层企业和松散层企业。
我们把公司界之内的商务形态称为公司内生存，把公司界之外的商务形态称为公司外生态。市场资源从公司外生态越过公司界进入公司内生态，成为公司资本增长的动力。公司外生态的好坏要看在外生态中市场资源的丰富程度，公司内生态的好坏要看在内生态中市场资源的被加工深度，公司界的好坏要看对外生态中市场资源的吸取程度。
从公司管理界出发，对于外生态，管理者的任务是资源交换，
用现金换材料，用产品换现金，或用产品换材料（易货）；对于内生态管理者的任务是维持决策环的正常运行，在决策环的约束下，保持人与人之间的行为关系。
从公司决策界出发，对于外生态，资本家的任务是寻求最丰富的资源区，并为公司管理界吸收资源建立起畅通的渠道；对于内生态，资本家的任务是设立一套最佳的决策环系，使资源被最充分地利用。
从公司参与界出发，对于外生态，资本家的任务是寻求最丰富的信息区，并为公司资本界输出资本建立起畅通的渠道；对于内生态，资本家的任务是加工外部输入的信息，充分提高现有资本的质量。
在公司界内，不同要素间的商务联系的接口，我们称为公司内接点。在管理界内，一个管理者不可能与所有其他管理者都发生联
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系，一般地，一个管理者有两类接点，一类是对上级，另一类是对下级，命令从上级来，贯彻到下级去，公司的总裁（最高决策者兼最高管理者）和公司的最基层非涉外职工都只有一类接点，前者的接点只发出命令，后者的接点只接受命令。我们发现有些管理者除具有对上和对下的接点外，还有对平行职务的接点，他们之间经常在一起研究讨论事情，其实，这种接点不属于管理界内，他们之间没有命令关系，而是一种信息交流，是属于决策行为的组成部分，
如果产生了横向职务间的命令关系，那是因为公司管理法制搞得好，
“合法”的一方指出“不合法”一方的不足，命令的发出者实质上是制定,法”的上级。上级对下级授权，也会产生横向平等职务间的命令关系，这是暂时的，不与职务有必然联系。
在公司决策界内，有多少决策点位置就有多少个内接点，有些复杂的决策环系，其中某些决策点重复出现于不同的子环中，决策点数少于决策点位置数，那么这些多位置的决策点往往是公司决策的关键点。在公司决策界内，内接点越多，吸收外生态的资源渠道也越多，但管理的难度也越大，所以公司管理界一般要小于公司决策界。
公司界与公司外生态的联系接口是公司的外接点。在公司管理界有两类外接点，一个是供，一个是销；在公司决策界，有多少决策点就有多少外接点，决策者指望所有的决策点都有能从公司外生态获取资源，保持或创造决策环的优势。
null 公司的体与型
企业世界和动植物世界一样丰富多彩、体态万千。在动物界，
有硬体动物，有软体动物，有的动物与外界环境没有明显的分界线。
有些植物独立采集淘汰能量，有些植物却要寄生在其他植物之上。
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那些决策界与管理界完全重叠的公司，我们称之为硬体公司。
这种公司的全部资本所投资的决策环，完全由本公司劳动者操作。
这时，资本家一般既做最高决策者又做最高管理者，他的所有商务行为全部与所属的管理者在同一环境中进行。有些资本家遵循着“不合作”的行商原则，即从来不与别人共同投资项目，一定要独往独来，要说得绝对算数，要有不打折扣的决策权力。在管理权与决策权分离条件不成熟的市场氛围中，这种硬体公司往往颇具竞争力，
对公司外生态变化反应特别快，因为从决策制定到管理执行几乎没有空隙。有人说，合作不如合资，合资不如独资，大概就是指这个道理。但这种硬体公司也有一个致命的缺点，那就是不容易长大，
且一旦遇到重病，则很难延缓生命。对于资本家来说，决策权的使用多是属于思维过程，所以决策界大一些也无妨，而管理权的使用多是属于执行过程，管理幅度太大是绝然不行的。所以受管理界的限制，资本放在一个篮子里，一旦有市场风险，则资本会面临整体威胁。
多数的大公司，它们的决策界大于管理界，即资本控股投资范围大于管理权涉及的范围，我们称这种公司为软体公司，如果其硬体部分兼负着对控股非管理项目公司提供市场条件，那么，这种公司具有资本侵略性，当这种公司的软体部分（被控股企业）发生危机时，其硬体部分（核心管理企业）就会以市场条件资本支持软体部分，反过来，当其硬体部分发生危机时，用软体部分支援。许多大型专业公司把剩余资本投资控股其上游产业或下游产业公司，就是这个道理。软体公司具有较大的缓冲带，发展也较平衡，有时软体公司为硬体部分资本的环外自由位移提供了空间和渠道。
通过参股、联营、协作、合作等方式，资本家有时还在更广泛的范围内参与相关公司的经营，形成了管理界之外是决策界，决策
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界之外是参与界，我们称这种公司为超软体公司。这种公司的内生态与外生态的界限十分模糊，很难被竞争对手观察透彻。
我们发现有些公司天天有收入，它们的管理效果与决策效果时时能被验证，如饭店、零售、日用品生产公司等；而有些公司须很长时间才能有一笔收入，且收入时间间隔没有固定的规律，它们的管理决策效果不能被时时验证，如工程类公司、农业公司等。
那些公司内接点与外接点经常处于联系状态的公司，可以经常体现出管理与决策的效果，我们称这类公司为热体公司。
那些内接点与外接点不经常处于联系状态的公司，我们称其为冷体公司。
企业界常用大型、中型、小型来表达公司规模，习惯上认为大型企业人多、资本多、资产多，而小型企业人少、资本少、资产少，
大型企业难管理，小型企业好管理。在计划经济时代，对不同行业，
政府还给定了一些指标，用以区别国有公司的规模大小，并分别给予政策。
在市场经济环境中，以公司的外在指标来区别企业规模大小已没有多少现实意义了；我们应以公司的内在生态状况来区别企业规模，用以使资本家与管理者掌握公司的难度区分。
OK模式对公司的规模类型定义如下,
小型公司——管理界内有一个决策母环，且在决策母环上只有部分决策点以子环形式存在。软体部分资本量远远小于硬体部分的资本量。决策过程与管理过程基本上融为一体。
中型公司——管理界内有多个决策母环，且在决策母环只有部分决策点以子环形式存在，软体部分资本量小于硬体部分的资本量；
或管理界内只有一个决策母环，且在决策母环上的决策点绝大多数以决策子环形式存在，部分决策子环上的决策点也以决策子环形式
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存在，软体部分资本量小于硬体部分的资本量。某公司下属三个子公司，分别经营不同的产业，这几个子公司均属本行业的小型公司，
那么，这个公司就属于中型公司；某公司只经营一个产业项目，但在几十个城市有开展同样业务的小型分公司，并与相关产业公司有许多合资合作，那么这个公司也属中型公司。
大型公司——两个以上中型公司组成的公司；或硬体部分为中型公司，但软体部分的资本量大于硬体部分的资本量。这三类公司，
因管理与决策的幅度大小不同、深度不同，其经营难度也有本质上的不同。企业发展的关键是从小型到中型和中型到大型的转折点，
在这些转折点，公司内人与人及事与事之间的联系方式要发生大的整体变化，我们称公司在转折点的变化为公司转型，在每个规模形态内，公司保持一个稳定的生态，企业只发生量变，公司转型时，
公司的生态要发生变化，企业要发生生态质变，转型成功，企业升级，上了一个新台阶。
小型公司生态简单，资本家兼做决策者和管理者，他的精力容易达到两者兼顾，中型公司生态要比小型公司复杂得多，所以，组织机构就要增加，其中强化职能部门或副总经理职位，来分担资本家的管理工作，使资本家能有更多的精力去应付决策问题，或强化企划部门、总会计师、总经济师、总工程师甚至董事会建设，来分担资本家的决策工作，使资本家能抽出更多的精力去应付管理问题；
在大型公司，公司深广度特别大，资本家看不全看不透，他不得不去适度授权，而且一般都是从决策与管理两方面综合授权。
从上述所谈的公司的规模类型、公司的界与体、公司的接点三个方面来看公司的生态状况，我们可分出如下12种公司生态,
1) 小型硬体热体公司。这类公司规模小、天天能计算出经营效果、资本投入与管理顾及是一致的。如几辆出租车规模的出租公司
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就属于这种类型。我们倡导下岗职工自组创业，应鼓励他们设立小型硬体热体公司，较适合他们资本小、精力足、风险能始终看得见的客观与主观条件。
2) 小型硬体冷体公司。这类公司规模小、资本投入与管理顾及在范围上是一致的．经营效果不能经常计量。如小装修公司就属于这种类型。对于哪些有固定工作岗位和收入，但有一定投资能力的人士，适合办这类公司，有业务就做，没业务就停，职工临时聘。
3) 小型软体热体公司。这类公司规模小、资本界大于管理界，
经营效果能经常计量。如由一位钢铁厂股东投资经营的小型金属材料公司。公司将一部分资本投资在上游或下游产业公司，构成了供应条件或销售渠道，使资本更有质量，因而每个大型的企业的周围都会有一些这类寄生的公司在经营着。
4) 小型软件冷体公司。这类公司除了经营效果不能经常计量外，其他情形与上一类基本相同。
5) 中型硬体热体公司。这类公司一般是地区性某行业的骨干企业，它们在公众中较有知名度，人员较多，经营活动频繁。
6) 中型硬体冷体公司。这类公司往往拥有十分独特的技术或渠道，不经常有活动，一般雇员不多，或许没有多少公众知名度，但很有别人意想不到的实力。一些专业的国际贸易公司和风险投资公司属于此类型，有时运筹很长时间做成一笔大买卖，有时运筹期的投入付之东流，它们无论成败都习以为常，有特别的抵御挫折的能力。有些专业技术较强，但市场不经常有的公司，如设备精密的清洗公司，它们的业务几乎无法被别的公司替代，所以利润率特别高，
只要一年做几个工程，就可以丰衣足食了。
7) 中型软体热体公司。这类公司经营活动十分活跃，有深厚的资本关系背景，有一定的地区影响力，有发展潜力。
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8) 中型软体冷体公司。这类公司隐藏性强，触角多，资本侵略性强，更适于投机经营。
9) 大型硬体热体公司。这类公司具有极强的独立性，它们往往以技术或品牌为依托，在一个很窄的行业中有特别高的知名度和影响力，是它所集中经营业务的王牌，经常受到政府的重视。
10) 大型硬体冷体公司。这类公司资本十分雄厚，投资能力强，
在资本密集型或高科技密集型产业中有这类公司。
11) 大型软体热体公司。这类公司往往是某大产业中的终极产品龙头性经营公司，它们会把资本扩散到本产业中的其它产品公司之中，并形成大的联合体或集团。
12) 大型软体冷体公司。这类公司往往是某大产业中的中间产品龙头性经营公司，它们一方面依据不常有的的大批量订单安排经营任务，一方面组织众多的中小公司进行生产制造，为此，它们也会把资本扩散到本产业中的其他产品公司之中，形成左右逢源的企业联盟。
如果将上述12种公司生态再以传统的劳动密集．资本密集和知识（智力）密集三种类型加以区别，则公司的总生态为36种。
我们从36种生态来区别公司，通过公司的大、中、小型区分，
看公司内生态层次的深度和内生态范围的广度；通过公司的硬体与软体区分，来认清公司的各种界限；通过公司的热体与冷体区分，
来判断公司的内外接点状态的区分，来分辨公司所依赖的生产要素的主次。
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2、公司战略
null 战略
商界普遍认为，一间公司能从白手起家，通过原始积累后，一步步地成长为一间巨型公司，其背后的动力不是那些表面上的具体项目、具体业务、具体的行动，而是公司的战略。什么是公司战略呢？它应包括哪些内容呢？它要回答哪些问题？
OK模式认为：公司战略的制订目的就是要使公司的内在优势与市场的资源优势最佳地结合起来，使公司长久地利用最丰富的市场资源，最充分地利用自有资源，保持公司快速地可持续发展，这应是公司战略的普遍指导思想；使公司资本能够以最佳的途径生长，
使资本向最有利于吸收知识资本和市场条件资本的方向发展，使资本以最有利于提高资本数量和质量的方式去发展，以资本发展为核心和主线，决定公司未来行为方式、增长模式、项目内容、融投资方案、管理结构、营销策略等的选择，这应是公司战略的价值观；
在公司资本的生长过程中，公司的生态应随之发生变化，为实现公司资本的生长最佳条件，公司从一个生态转入另一种生态，这应是公司战略的行动步骤。
以往，有关公司战略大多停留在专业化、综合化、地区化、全球化的组合之中，定性阐述多，定量分析少，宏观性强，使资本家难以获得要领。而有些战略却具体得很象是对目前公司何去何从的回答，没有长远的指导意义，只是说说而已，到了不远的未来，事过境迁，战略失去了指导意义。
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我们从公司的决策环原理出发，探讨了公司资本的数量与质量概念，揭示了资本生长基的概念，引出了资本的环内上下位移与环外自由、水平、垂直位移的五个生长方向，研究了资本的侵略性问题；我们从公司的决策环系形态出发，提出了公司的决策、管理与参与的界现象，进而提出了公司生态概念内涵和36种外延。这样，
我们就可以系统地为公司的战略价值观定位——从OK资本论出发，
确定资本生长路线，我们就可以系统地为公司的战略步骤定位；—
—从OK公司生态类型原理出发，确定公司生态的演化过程。
当然，公司战略也是资本家意志的一种表现形式，所以，公司战略必须服从资本家的兴趣和素质，那些缺乏耐心、不愿费事、不愿意被事业束缚的资本家，就不易选择环内资本位移和硬体热体公司形式，而有些资本家则立志在某行某道专研开拓一生。公司战略又是一个经济时代的产物，它要尊重所涉及时代的大环境，要遵守所涉及时代的商界规则，在20世纪初叶，追求到知识密集化经营的机会极少，而在20世纪末，不面对知识经济的现实又是不行的。
所以，公司战略的基础应是四个部分,
1) 资本家的价值观、基本素质、资本基础；
2) 社会大背景的发展趋势，得出产品生命周期的结论；
3) 资本的生长方向与方式；
4) 资本生长过程中应配套的公司生态环境。
展现在资本家面前的公司战略起码应能够回答资本家以下10个问题,
1),我是否喜欢我的公司的远景？”
2),我是否能够在我的未来公司中发挥资本家应起的作用？”
3),我是否有能力迅速起步，步入战略规定的起点？”
4),对战略中分析的社会未来发展趋势是否在内容上认同？”
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5),这种社会未来发展趋势是否真的在战略实施的时间内发生？”
6),我的资本是否能够始终全部用于我的事业？”
7),我的资本能否始终联系社会发展大势下的市场丰富资源？”
8),在我的不同年龄阶段，我将面对什么样的公司场景？”
9),在每一个规定的战役中，如果不能进步，能否可以无危机地原地踏步等待时机？”
10),如果某一战役失败，能否有退路？”
关于资本家自身的条件，我们将在人才论中讨论，关于社会发展趋势的研究是一个非常复杂的命题，本书不进行单独地讨论，本节只对资本生长与公司生态选择结合使传统的战略研究方法有所改进进行讨论。
null 专业化
大量的公司自生下来就绐终从事某一具体的行业，甚至始终经营一种产品，有些公司最终成为某行业的最知名、最具规模、占最大市场份额、最稳定的公司，这种公司就是所谓的专业化公司，它们的战略过程是专业化发展之路，这些专业化很强的公司，也许其所从事的具体产品经营在其所在的大行业中比重很小，也许其市场空间范围始终固守一地，其年创利水平并不高，但由于其产品质量、
名气、成本、人才等突出的优势，使其无可替代，别人无法与之竞争，它不想也不能吃掉其他经营内容的公司，其他经营内容的公司也不能与之在其固有的领域内进行竞争，这种公司经常处于寂寞的无竞争对手的状态。
专业化公司有三种典型的起因或机会,
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第一种情况是资本家拥有了独特的、长期不可替代的、社会长期需要的知识资本或市场条件资本，且资本家拥有或借用了充分的资本量，这种情况下产生的专业公司，其初始资本的质量较高。
第二种情况是资本家在劳动者阶段掌握了某一产业的决策环系，并进行了根本性改进或改造，当他获得一定的资本量后，以更优势的知识资本从事此行业，或在原决策环系的基础上，对某些决策点或决策子环进行了创新策划，获得了一定资本量条件后，进行环内位移投资，形成专业化公司。
第三种情况是在市场进行大的结构性调整时，出现了前所未有的新行业机遇，资本家们普遍不具备这个新行业的决策环系，这时，
若某资本家抢先以必要资本投入该行业，他的资本在该行业的知识含量和市场条件含量迅速增加，其他资本家由于启动晚，则无法追赶先行资本家，随着距离的不断拉大，最终先行的资本家成功地缔造了一间从事新产业的专业化公司。
某位云南农民出身的资本家执意要投资兴建淀粉厂，并自认为在全国多如牛毛的淀粉厂家中，他能成为后起之秀。他的理由是淀粉的最佳原材料是土豆，土豆的质量关键是在生长期光照充分，而土豆的库存成本是影响淀粉成本与价格的关键因素。云南高原，光照充分，且年产两季土豆，所以土豆质量好，且库存成本低，云南可耕地有限，这位资本家正是生在云南土豆的主产区，所以他的淀粉公司必然能长久地拥有别人无法拥有的市场条件，必然成为立得住的专业化公司。某位青岛农场主投资了大面积的樱桃林，陆地生产与保护地生产兼做，获得了巨大的成功，且一直无人能与之竞争。
因为樱桃是果中之王，不仅口味好，色泽与形体寓意高，但要求空气中要有一定的温度，年均温度在20度左右，最高温度与最低温度都有限制，所以樱桃最适生长在山东半岛的东侧和辽东半岛的南侧，
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范围非常小；樱桃对土壤的要求和对嫁接技术的要求也很苛刻，所谓“樱桃好吃树难栽”，樱桃又不易存储，自然生长的樱桃，其成熟期又十分集中，基本上在6月份，过季节后，樱桃价格会涨到天价。
这位青岛农场主拥有气候条件和土地条件，这些条件是用钱买不到的，他还掌握了保护地栽培技术，所以他在樱桃专业化发展上获得了成功。这两个例子对于农村发展专业化地区经济很有指导意义，
只要某一种农产品在本地区具备了独特的生长条件，那么这个农产品的综合经营出的行业就具有特别的资本质量，其竞争力会十分强劲。
可口可乐公司的专业化是人造的，一切都源于那个神奇的配方。
频谱治疗仪专业公司，靠得是一个国际金奖级的发明专利；张果喜的木雕专业化成功，靠的是自有的独到工艺；麦当劳快餐专业化成功，靠得是已经品牌化了的独特经营模式。
商品世界发展，本质上就是产品的组合与分化的过程。一个大产业的大型代表性产品，如汽车行业中汽车，其构成的大量零部件都是可能产生新的专业化产品公司的，服务业也一样，航运业中分离出来了国际货运代理业，而有些服务业则是从产品行业中分离出来的，如物业管理业是从房地产业中分化出来的，而有些产品则是从服务业中分离出来的，如宾馆业中产生了大量的物料供应与旅游产品。
在一个大产业发展的激升期，产业细化机会特别多，那些投身于大产业中的高级劳动者有条件充分掌握大产业的决策环系，并在产业的快速细分中，脱离资本家，自己以个别决策点为突破，造就自己的专业化公司。
汽车天线大王张连兴的发展过程就是从汽车大行业中细化出了天线专业公司，他在香港汽车天线业独占鳌头。由于他肯大量投资
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设备，设备新则效率高，生产成本低，汽车厂家购买他的产品要比厂家自制便宜得多，成本5美元的天线，出厂价14美元，到代理商手里出售上百美元，所以代理商多，市场扩张快，所以没有人肯投资那么多钱去进攻如此狭窄的市场。
专业化公司模式是资本家原始积累的最有利、最常用的工具，
尤其在新产业大量涌现时，个别产业的超常规发展，使该行业的资本获得了充分的生长空间，并以爆炸式的速度成长起来。有华人首富之称的香港李嘉诚最终以综合化发展模式走上了事业的顶峰，但他在发展初期却是以专业化发展获得原始积累的，那时，他被人们称为塑料花大王。李嘉诚起家于塑料行业，但在他独自创业之初所面临的是种种失败，甚至一度遭遇灭顶之灾，朋友违约失信，银行上门逼款，原料商上门逼债，客户上门连打带闹要求索赔，工人拖家带口上门要所欠工资，李嘉诚苦苦挣扎，从1950年至1955年，
终于活到了还清一切债务的一天，这时的李嘉诚剩下的只有旺盛的精力了。某一天，李嘉诚自修完当天的功课之后，仍像平日那样临睡前随手翻阅一些杂志，当他阅读最新英文版《塑胶》杂志时，发现在不太引人注目的边角地方，刊登了一项有关意大利一家公司利用塑料原料设计制造的塑胶花，即将倾销欧美市场的消息，李马上意识到物质生活需要得到了基本满足之后，精神生活需要便暴露出来，花草是环境美化、激励人们精神的佳品，但自然界的花草有许多管理上的麻烦，塑料花恰好可达到美化环境、管理方便的目的，
所以李预测塑料花时代马上就要来临。1957年春天，休整两年的李嘉诚抱着塑料花行业必将发达的信念飞往意大利去学习塑料花的制作技术。李在意大利以购货商、推销员、工序工人等角色与厂家接触，从而掌握了人工制模、调色、配枝叶、包装、运输等主要生产步骤，并把样品带回香港进行深入研究，做好了大量生产、销售的
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前期准备。正当李的“长江之花”刚刚面市时，认准此行的其他竞争者想把长江小厂扼杀在摇篮之中，他们在长江小厂破旧的外表上做文章，把这个破旧的小厂形象登在报上，想说明这么破旧的厂子是生产不出好产品来的。李变坏事为好事，将计就计，利用这种反宣传，他拿着报纸和样品走访代理商，以事实证明长江的塑料无以伦比，结果使市场渐渐打开。他一手抓广告，尽量多地参加各种展览、展销，一手抓质量，他宣布“从今以后，长江的产品，没有次品”。确实，李以其“价廉、物美、新颖、别致”的产品的特点，赢得雪片般的订单，但他无法接受这些订单，因为他资金紧张，生产规模上不来。此时，李仍处于投入精力促进原始积累进程阶段。一位大订货商在此刻来长江公司要订货，但外商认为长江公司没有规模和资金实力，不敢订约，除非有人来担保，而李无法找到担保者。
第二天，李带着一大堆样品对订购商说：“先生，这八款塑料花是我和公司设计人员昨晚一夜没睡按照你的愿望设计出来的。有五款我想基本上会符合你的要求。另外三款是我考虑到你订的货是为圣诞节准备的。那么，在你的要求基础上再揉进一些东方民族的传统风味，我认为或许也有一些独特之处。所以，全部拿来，供你挑选”。
订货商显然对一夜之间能主持设计八种款式塑胶花以供他挑选的年轻人十分敬佩，为这种执着精神和产品质量而感动，不仅与李签订了长期合同，还提前付款，以解决流动资金紧张问题，从此，李在塑料花行业站稳了脚跟，并有一定实力来与强者竞争。此时美国的塑胶花市场正在大规模扩大，李凭已增加的实力，全力对欧美市场打广告，以寻求更大的合作，快速提高自身在本行业中的地位。一天，他意外地收到了一封来自北美的一家几乎垄断北美塑料花进口市场的大公司电报，欲派一名购货经理来考察工厂，寻求合作。李兴奋地意识到这次将使长江成为香港乃至世界上最大的塑胶花生产
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基地的机会来临了。李连夜召开公司紧急会议，迅速打通一切大量争取银行贷款的途径，购入生产设备，租赁大规模气派的新厂房，
居然在一周内完成旧厂房的搬迁，新厂房的租赁和配套，全新设备的安装等工作，新招工人扩大生产。就这样，李凭“实力”，签订了这笔前所未有的北美大生意。李完成了自50年代初至1955年长达5
年之久的知识积累后，转入塑胶花经营，抓住一次机遇更新改造，
质量突破，又抓住一次机遇实现与北美市场合作，至50年代末，香港成为世界最大的塑胶花产地，李成为香港塑胶花大王，为李日后成就大业提供数千万港元的积累。
当我们在制订专业化公司发展战略时，首先根据资本家的意愿，
要把专业化发展的前景从资本发展和各阶段公司生态两个角度描述清楚，它是否能满足资本家的成就感呢？它是否适合资本家的活法儿呢？资本家同意了，专业化途径才能派上用场。
其次，要对专业化公司的行业前途分析透，社会未来的科技、
政治、文化和经济变化，对本行业会有什么影响。要知道，专业公司的优势与风险都会源于专业化本身，集中一行能成为专家，精于一道，会少遇竞争，但大势不容此行业，则任何资本力量都不能支撑这个行当，过于专，也就几乎没有退路了。所以要正确判断出专业公司的生命周期。
把上述两面三点想明白了，接下来就可以回答此行业的小型公司、中型公司和大型公司三个阶段的生态标准了。在每个阶段上，
公司的冷体与热体选择，硬体与软体选择，会交叉出若干生存模式来，并就资本家状况和社会形势的可能性变化，指出在什么情况下选择什么样的生态模式。
我们以公司的资本投资范围与管理铺盖范围间的比较来设计公司的硬体与软体，公司软硬也有程度之分，专业化公司要将总资本
第七部 OK公司论?
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在不同分阶段投入多少用于管理范围的产业，投入多少用于相关产业。在资本量十分有限的小型公司阶段，专业化公司一般硬度较高，
即所投资的内容也是管理的对象，这个阶段公司没有剩余的资本分散投资，资本家也没有精力去顾及眼前以外的事情，全力以赴忙于原始积累；当企业在小型阶段，靠市场的小份额就可以生存，但积累到相当资本量之后，公司步入中型阶段，就会招致对手的竞争，
这时就需要某种市场力量的支援或保护，它要通过合股、合作等手段，把资本延伸到供应方产业或购货方产业，也可以把剩余资本追加到原硬体部分，正面与竞争对手竞争。有些公司在从小型向中型转化之前，不主动引起竞争对手的注意力，让公司硬体部分暂时处于停滞状态，同时，秘密地把资本迂回到对自己有支持力的产业公司中，一旦基本生态具备，再去强化硬体部分，实行小型向中型或中型向大型公司转化，这时，竞争对手发现了目标，却只看到了公司生态的局部，更雄厚的实力还在后边助威，对方却难以发现。
有些专业公司为了提高竞争力，拼命地扩大公司硬体部分，只要与自己的产业有关的方面都投资经营，美其名曰“肥水不流外人田”，表面上看来，这家公司加强专业化实力，其实它已进入到了综合化公司形态。两家大厦相邻，且功能与结构也基本相同，甲家大厦老板欲与对手竞争，把底层的裙楼改造成了商场，且自己管理，
乙家大厦老板也将底层的裙楼改造成了商场布局，但他们引来了一家知名的连锁超市来经营，结果，甲大厦老板经营一年赚了100万元，而乙大厦老板商场出租收入赚了80万元，甲大厦老板认为自己在与乙大厦老板竞争中获胜了，第二年，乙大厦老板又开始了第二座大厦的经营，而甲大厦老板把精力完全限制在了原大厦物业管理和商场经营之中了，在战略上甲大厦老板败给了乙大厦老板。甲大厦老板丢掉了专业化发展之路。
第七部 OK公司论?
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我们以公司生态的活跃程度来设计公司的冷体和热体，其实公司的冷热也是相对的，冷热也有个程度问题。零售业是热体，批发业是相对的冷体，批发兼零售的业态则介于热体与冷体之间。热体公司有生气、有活力，财务稳定，职工心态平衡，而冷体公司则不平稳，有收入时往往是一笔大数目，让人惊喜，而在为远期的下一个生意忙碌时心里没底，不知道公司目前的费用能否被未来收入抵上。习惯于冷体业态的资本家，对冷体十分适应，长达半年之久的无收入状态，一点儿也不影响他们的心境，有收入时也不过份惊喜，
主动拿出一部分来做未来费用，而没收入时，也不惊慌，一如既往地兢兢业业、扎扎实实地忙碌着。在热体公司中管理的任务繁重，
而在冷体公司中，决策的任务繁重。用热体部分来平衡财务，保证公司正常运转，也从中积累一些信息和人才，用冷体部分去争取利润，这种方法经常被专业公司所采用，很有点象足球比赛中的“保平争胜”的战术。
null 公司战略转型
制定与实施公司的战略，关键在于如何设计、规划与实现公司的转型。在这一点上，通常是给定了转型前后的公司两个生态，但没有细致研究与设计转型在时间上、内容上和技术上有哪些特征。
公司转型绝不是一下子从一个生态变成另一个生态，而是需要较长的准备时间，一定的转达变过渡时间，各种生态要素一般不是同步转变，有些要素先转变，而有些要素要拖后。以公司战略转型为分界点，在此分界点之前为一个战略时期，在此分界点之后为新的战略时期或战略步骤，一般地认为公司战略转型是使公司要经历两种生态。这里，我们要提醒决策者，公司在转型时要历经三个生态，
即转型期内的公司生态也应算在其中，尽管这个过渡的生态存在期
第七部 OK公司论?
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与战略相比，时间短暂，但它的特殊性与重要性要求我们要极其认真地对待它。
专业化公司转型要涉及如下四个大转变,
1) 资本家自身要转型，他左手拿着管理权，右手挥着决策权，
他要决定主要下放左手还是右手，下放到什么高度，分几个步骤下放。这是一个十分痛苦的过程，有时放下了又举起来，理性与感性、
理智与情感间要进行一番较量。
2) 社会大趋势背景已为转型奠定了客观基础。人们习惯于为项目和产品进行可行性分析和市场调研，但在战略转型时，却不进行社会与市场分析。当资本家感到自己已无精力管理日益扩大的管理摊子或已无精力全方位负责决策时，他就容易增加管理或决策层次，
这时，他已实质上进入了转型阶段，但这种转型的动力来源仅仅是资本家的精力所限，如果这时，外部条件不具备，其转型会有形式无内容，人员与层次增加了，组织机构放大了，成本上升了，而效率却下降了。成功的资本家一般都把公司层次增加、机构组织转变放在最后，而把转型的外部条件做为转型的第一时机来把握，在外部条件不具备之前，要在组织上控制住规模。一些公司为了争取政府给予“集团”的命名，为了外在的面子，而把一个专业公司多层次化、大型化，为获“集团”之名，付出了战略上颠倒步骤的代价。
3) 要转变公司的软硬度，要知道使公司更硬些，还是使公司更软些为好。硬体公司冲劲强，但在市场上目标集中，对于那些只在某一地区发展，产品的地域空间有限的公司，把公司的资本与管理双重集中于一体，机动力量加强，可能有利于对区域市场的垄断，
如牛奶公司就是这样，其产品的保质期短，只能以本地市场为空间。
软体公司潜力大、迂回能力强，对于那些要跨地区发展的产品公司，
对于那些所依赖的供求渠道有限的产品公司，“深挖洞、广积粮、缓
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称王”不失为一个上策，如果一个传呼专业公司，在有了一定实力之后，能够与电信部门合作，下力量获得电信渠道的优惠供应，然后再扩大公司业务规模，虽然在时间上慢一些，但后劲十足，如果一个快餐公司已小有名气，若加大其公司硬度，则可在一定市场区域内提高了市场占有率，但那十分有限，或加大其公司软度，推广加盟连锁制，则可能在短期内公司在本地市场有停滞的现象，但在更广泛的市场区域有所作为，其成长不可限量。
4) 要转变公司的冷热度。在专业公司的产品市场有限的前提下，改变了公司软硬度，会影响公司的冷热度，在公司管理范围不变的情况下，投资增加了，公司硬度提高了，同时管理者负责的任务也加大了，这时，为了消耗与使用资本，管理的内容就要细化。
一个小型的投资公司可能管理几家公司的股份投资，管理机构主要设项目部、投资部和考核部，这三个部门一年也遇不到几个新项目，
无太多的资本可投资，已投资的公司有限，考核任务也不是经常有的，可谓公司较冷；但当投资公司投资量大了，各部门的工作就可能达到了满负荷，部门间的联系加强了，内接点经常会处于工作状态，如果投资规模再增加，上述核心部门还可能分解，如把项目部分成了产品项目部和服务项目部，投资部分成股份投资部和贸易投资部，考核部分成了管理考核部和决策考核部等，公司内部门间的竞争局面出现了，公司的热度大幅度提高。公司软化一般会导致公司冷度增强，公司把有限的资本用于对相关行业公司的控股、参股或合作的投资，公司销售部只对几个代理商负责，过去门庭若市，
现在少有人登门，营业额可能增加了，但公司的活跃度下降了。
有时，在转型期，由于专业公司的软度与热度同时增加，公司的决策界扩大，公司管理界内又更加活跃。这种情形一般在如下两种情况下容易发生,
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1) 有新资本家加入，公司资本增加，这些新增资本一部分用于相关公司的投资，使公司软化，扩大决策界，另一部分用于公司管理界内投资，提高产品产量．增加产品的花色品种等。
2) 资本的质量突然大幅度增加，如某专业公司获得了国家权威支持，具有了垄断力量，在全国仅此一家的产品可以商用；如某专业公司对产品质量有重大突破，获得了非常先进的发明专利，对同类产品有全方位的提高，从而构成了市场垄断力。
对专业公司的转型期，资本家的思维过程大体上是：改变自我以增强理性、认识社会以借时机、软硬调整以优化结构、冷热调整以协调力量。
在专业公司的转型期的前夕，制订公司战略转型的推理方案的工作顺序大体上是：分析大趋势以确定转型起点、确定软硬度以把握资本走向、调整冷热度以确定管理力度、改变资本家自身以科学施政。
在专业公司的正式转型期，实施公司的战略转型的步骤顺序大体是：资本位移方案实施、管理调整方案实施、资本家自我价值实现方案实施、依社会大背景变化而设置的必要备选方案的实施。
null 多元化
从公司的发展过程看，大部分公司在起家时走了专业化发展之路，但到中后期则经营范围快速扩大，变成了多种行业同时经营的多元化发展的公司。
从公司的某一时刻的静态生态结构看，公司的专业化程度或多元化程度不一样，甲公司专门生产原煤是专业化煤炭公司，乙公司生产、加工煤炭，也是专业化煤炭公司，但甲乙对比，乙公司就成了多元化发展的煤炭专业公司，所以专业化与多元化是一对相对而
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称的概念。
公司多元化发展倾向的起因或动力，大体上有如下四个方面,
1) 资本家的爱好、价值观、知识等多元化。有些资本家对新鲜事物有极大的兴趣，他以资本为工具，去建构不同的世界，供自我价值实现，他们只把公司当成人生过程，在人生结束前的一刻，
把公司积累的财富贡献给了人类慈善事业，他一生的吝啬，只是为了最后一次的大慷慨。而有些资本家只钟爱某一行，他们的追求是在某一领域登峰造极、无以伦比。
2) 社会大环境的变化迫使或诱使公司多元化发展。无论资本家多么钟爱生产经营煤油灯，也无论哪个资本家有多么雄厚的资本量，当电灯科技与产业出现后，煤油灯就必须让位给电灯，如果哪个资本家热爱光明事业，他只好去经营电灯，这是科技变革的趋势所迫使他转变的；在地区保护主义盛行的年代，要使专业公司的小产品走向大市场是十分艰难的，而局限于本地区则市场容量十分有限，较多的资本则只能在本地区投向多种产品或产业，这是政治状况迫使公司多元化发展；在动荡的经济环境中，产业结构经常进行大的调整，今年处于卖方市场，第二年又变成了买方市场，第三年干脆没有市场，为了公司生存，不开辟新路行吗？这是经济结构变化的结果；经营文化产品的更需不断翻新，以适应人们对文化产品的需要不断翻新,以适应人们的文化观经常的转变。另一面，公司以追求利润最大化为目的，一旦出现可实现暴利的新产业，公司资本必然有转移的倾向，在泡沫市场的诱导下，公司有可能发展成四不象的企业，资本家在多个不相关的行业企业中奔波，要经常换脑筋，想召开一个全员大会，不成，因为无论讲什么业务内容，都会有一部分人或大部分人处于旁听，而职能部门就某项生产要素立制度，不得不变成几个版本，因为各行业的情况不一样，难以统一。
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3) 资本的生长必然造就多元化的公司生态。尽管有时公司会把大部分企业或部门卖掉而专心致力于单一的产业，但就总体而言、历史地总结，资本还是要向多领域扩展。为了规模经济，资本要集中，集中到一定程度必然导致规模不经济，专业化发展经常会受市场容量所限或资本家管理能力所限，过剩的资本就迫使资本家找一个新“口袋”把它装起来。
4) 公司生态简化倾向也会导致公司多元化发展。每个资本家都希望公司的生态内外接点越少越好，使自己应付的事物不过份繁杂，都希望公司的层次越少越好，使自己能直接看到公司、直接影响公司，把握权力下放的深度，易于公司稳定。所以，只要能使公司资本通过别人的决策去增长，那么资本家就不去费心决策，把资本寄生在别的资本家的决策界内，股票市场就是为这类资本家准备的，在股票市场中，资本家用买股与卖股来行使股东的决策权，而不用参加公司的决策层去费心决策；只要通过决策就能实现资本增长，则资本家就不会格外招兵买马去具体管理投资项目，决策是思维过程，一个资本家可同时涉足10个领域的决策，可在一年参加
30次董事会议，但他绝对不能同时涉足10个领域的具体管理，不能同时面对30家公司的人财物和产供销操作。
在资本论部分，我们把资本向决策环外转移分成三种情况，即环外资本自由位移、水平位移和垂直位移，而当资本位移到新决策环时，资本可以从资本生长基出发，从必要资本量向充分资本量增长。所以，我们可以认为，公司多元化从资本位移角度看有三种途径或方式,
1) 水平多元化。通过资本环外水平位移的方式实现公司多元化发展。
2) 垂直多元化。通过资本环外垂直位移的方式实现公司多元
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化发展。
3) 自由多元化。通过资本环外自由位移的方式实现公司多元化发展。
那么资本在什么情况下选择什么样的具体资本环外位移方式呢？
在资本论中，我们得出个结论：当对于新的决策环，资本的量与质足以满足资本生长基条件时，资本家才能使用资本位移。
当资本家在某一专业公司经营，发现其掌握的决策环上的某些决策点可做为其他决策环的决策点时，他会去探索资本水平位移的可能性。如一位资本家在完成一座大厦建设以后，对于一、二层公建部分进行经营，他可以用之出租，也可以与免税公司合股成立商场公司，也可以自营商场，这时，资本就有了资本环外水平位移的机会，若坚持出租，则不发生资本位移，若与商场公司合股，则属部分水平位移资本，若自营商场，则属全部水平位移商场。如果这位资本家已决定使公建部分资本环外水平位移，但确定不了合股还是自营，那么他要在资本的量与质上去分析，若自营，除了投入楼层外，还要有其他大量投入，若作为商场经营，大厦的地脚、交通等便是资本质量的决定因素。李嘉诚在成为塑胶花大王之后，因大量租用生产场地，触动了他判断地产业的神经,
60年代的香港，冒险家、投机家、实业家、投资家从世界各地涌入，预示着经济将“起飞”，李进一步预测香港之地会寸土寸金，
经营地产业会大有可为，于是他从塑胶花用场地一点，把资本向塑料行业之外的地产业转移，通过“塑料花＋房地产”的暂短多元化经营之后，把全部资本转入了地产业，后来，因地产业关联着几乎所有行业，加上香港资本市场发达，李嘉诚又从地产业短暂的专业化经营跨入了综合化发展的境地。某国际航运货运代理专业公司经
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过几年的专业化经营成为本地区最大规模货代企业，其公司老板被选为行会会长，老板通过行会了解到货代企业这时都很有效益，但由于大家经营史都不很长，所以大多数公司没有自己的物业，所以，
他以行会的名义邀请各家公司联名建楼，自己的公司为开发商，会员公司预交半款，建成大楼之后再交另半款，由于行会组织，再加上楼价便宜，许多公司预交了半款，这家公司利用这些钱，建起了大楼，除了会员使用的楼层之外，尚有一半楼层供出租出售，这时公司已成功地向房地产业发展了。一些专业公司发展到顶峰之后，
只用品牌就能实现资本的环外水平位移，而一家大型出租公司投资修车场，则是靠资本的市场条件含量来实现资本的水平位移。公司中一切闲置不用的资源，一切可以同时多用的资源（如不饱和运转的多用途设备、厂房、品牌）等，都是资本家环外水平位移资本的工具或切入点。
如果说产业间的供求关系引导了资本环外水平位移的话，那么大小行业间的包容关系引导了资本的环外垂直位移。我们从电话号码簿的黄页分类中可以看出，并列的大行业只有几十种，它们都是诸如房地产、机械制造、化工等大产业概念，在每个大的产业概念内，可细分出许许多多小行业，如在机械制造产业中，可以细分出化工机械、服装机械等几十种，而在化工机械内又可细分成数以万计的各种产品。当资本家生产原煤达到稳定的规模后，一个化工工程师的到来，可能引起资本家用原煤生产煤油的兴趣，这样，一边出售原煤，一边用售不出去的原煤做煤油。一家美发业公司变成美容美发公司也是理所当然的，因为美发是美容的一个组成部分。
无论是资本环外水平位移还是垂直位移，位移后的资本均与原资本所在决策环有这样或那样的联系，有原决策环下的资本支持，
位移后的资本均具一定的侵略能力，这样的公司既有生存的基础和
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本钱，又有发展的机会和动力。所以，水平比垂直位移资本产生的多元化公司较多，也有个别的公司通过资本的环外自由位移，走上了多元化之路，这种情况如同同时建几个专业公司。
资本的位移方法也有多种多样，独资、控股合资、参股合资、
联营合作、股票投资等都是典型的资本位移方法。
一些大型的多元化公司，其资本形成的公司决策界非常大，且每天都在发生变化（如股市资本流动），这种超软体公司的决策人就象阀门一样控制着多个产业的链条，所以，我们有时把这种资本家称为财阀。由于这种大资本家眼界宽、资本的位移渠道多，用现有产业和资本抵押可搅动金融资本，所以他们的投资能力也非常大。
确切地说，资本位移产生的公司多元化现象，称为多元化投资，
如果称某公司是多种经营公司，则不仅资本要多元化，其管理也要多元化。看某公司是不是多元化投资，主要要看公司的软体部分，
而看某公司是不是多元化经营，主要要看公司的硬体部分。
所以，我们称的公司多元化发展，包含着多元化投资与多元化经营两重概念。
资本家亲自投资与管理的公司硬体部分可能是热体的，也可能是冷体的。但资本家只投资资本而不亲自主持管理的软体部分，往往是些热体公司，这是因为热体公司容易被财务分析与业绩预测，
这对于不经常深入公司的资本家来说，更易于远程决策，资本的风险性较小。
综合化公司的战略转型的要点与专业化公司的战略转型的要点基本上是致的。但综合化公司的战略方针，还应格外考虑到公司多元化中的关联度，有时能否设计好公司决策领域与管理内容间的关联方式和关联程度，成为多元化战略转型成败的关键。
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null 公司多元关联度
“一业为主多种经营”是一句商界流传甚久的口号。一般地认为，公司应将绝大多数资本投资于一个行业，而把小部分资本投资于其他产业，可见一业为主的“主”字也有主线的意思，即以一个行业为主线，那么其他种类的经营就要围绕主线展开。
公司的多产业内容是否相互关联与关联得松紧，直接涉及到资本的总体质量和资本家精力能否适应。如果公司的多项投资内容间毫无关联（如既经营水果又经营木工机械），那么，它们之间谁也支持不了谁，资本家必须同时是两个行业的专家，他的时间必须分别给予两个公司。如果公司多产业间有关联（如种植葡萄又生产果酒），
那么，此产业可以给彼产业以销售支持，资本家的葡萄生产经验也是生产果酒的选料知识，他可以用相当于应付单个产业的一倍半时间去应付两个产业。
公司多元关联度有两个含义，一个是资本间的关联度，另一个是管理间的关联度。
资本间关联度大小要看其他产业资本对某一产业贡献的市场条件资本与知识资本有多少，贡献多，则关联度大。
管理间的关联度大小要看公司硬体部分的管理集约性，也就是说要看不同产业或项目，它们的决策环所共用的决策点比重大小，
若共用决策点多，则管理的集约性强，一个人可能有条件从事两个岗位或一个半岗位的工作。
那些多元关联度较大的多元化公司，其硬体部分很象专业化公司，其软体部分很象是专业公司的最佳市场空间，是为专业公司服务的。
我们完全可以抽象假定公司的发展历程,
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1) 资本家掌握了必要的资本，投资了资本生长基，公司进入资本生长过程；
2) 当公司资本达到充分资本量时，公司转入了正常运行期；
3) 当公司达到了经营规模饱和后，资本家将剩余的利润投资在了上下游产业，公司开始软化和多元化。
4) 当公司的软体部分充分膨胀之后，资本家开始把管理内容转移到资本相关的公司，公司的硬体部分开始冷化；
5) 随着公司利润增加和公司冷化，资本家开始有资金和精力去探索新的事业空间，利用资本市场条件，投资于更广的产业，于是一个大型的超软体公司形成了。
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第七部
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透过OK模式看商务的主干
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1、公司生态
OK模式揭示了商务决策者以决策环形态进行决策思维，资本在决策环上生长与位移，从而使资本家实现资本的数量与质量的增加。
绝大多数的资本是通过公司的组织形式投入的，所以，决策环基本上是在公司的形式下运行的，每一个公司只要在正常经营就至少有一个决策环与之对应。
既然公司可使资本增长，可使决策环运行，那么，公司就是一个有生命的组织，其生存的形态就是公司生态。了解与掌握公司生态规律，对于实现资本的健康生长和高质量位移是十分必要的。
发展资本的主要组织形式是公司，发展资本的重要思维途径是决策环，用决策环思维途径来阐述公司的组织形式，对于研究公司生态具有重要的资本发展意义。
null 公司的界与接点
我们看到社会上有许多公司，公司与人们有着无时不在的联系，
那么，请问，如何界定一个具体公司的范围呢？公司的界限在哪儿呢？
劳动者（主要包括经理与职工）看自己公司的界限，头脑中展现的是多少间办公室、厂区、职工们有权决定的事务等。从劳动者角度看，公司的界是管理所及的范围。也许公司投资买了某上市公司的大股份，老板还参加了这家上市公司的董事会，这家上市公司的业绩好坏对本公司的影响要远大于本公司自身产品的经营效果，
但对于劳动者来说，这些往往不在他们的视野以内，他们看不到、
影响不到的，就不属于他们眼中的公司范畴之内的。
资本家（董事长、股东等）看自己公司的界限，头脑中除了办
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公区、生产区、人财物内容和产供销事务之外，他们所控股、参股的公司也被视为自己公司的组成部分。从资本家角度看，公司的界是决策权所及的范围。
竞争对手看对方公司的界限，一切与对方公司产品有关的东西与事务，均为对方公司的组成部分，甚至连对方长期合作伙伴也算在对方公司范畴。
某一公司在海边投资购买了6平方公里的土地，开发农业观光旅游项目。此地被万亩森林环抱，有20座风车非常壮观；做为投资条件，当地政府清理了海滨的水产养殖场，使海滩更适于做浴场，
当地政府把滨海路延伸到此地域，在6平方公里的地域四周挖置了界沟，构成了封闭状态；公司已在此地种植了1000余亩果林。
某一天，有一位外商来这家公司谈判合资开发此地域。外商首先咨询的是，“贵公司在此地已投入了多少？”
经理回答说：“我们花了5000万元，买了土地，又花了500万元种了1000余亩果林。”
董事长认为经理的回答不全面，把我方的投资说少了，他补充说：“我们还投资兴建了滨海路、界河、浴场。”
第一轮会谈之后，董事长认为这个谈判事关重大，还是请专业策划师去应付为好。策划师到实地考察一番，此时正巧国家环保局与海洋局在海滨建一些水质监测设施，要把此地水域进行综合环境保护。
第二轮会谈开始，那位策划师重新回答外商关于公司投资多少的问题，他说：“在此地由我公司牵头，共有四方进行了投资，除我方投资了土地、果林、海滩、界河和滨海路之外，林业局投资了万亩保护林，电业局投资了兼做观光的风力发电车20座，国家环保局与海洋局正在联合投资海水环保系统，还有其他投资意向正在洽谈
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之中。”
可以断定，董事长的回答比经理的介绍含金量高，而策划师的应答比董事长的补充效果要好得多。经理是站在劳动者的角度来看公司的界的，因为他可能参与过买地和果园建设，他是从管理权涉及的范围来判断公司界限的；董事长是站在资本家的角度来看公司的界的，因为他深知获得当地政府进一步的投资环境优化条件不是件容易的事，他为滨海路、界河和海滩清理的事费了不少心思、口舌和精力，他是从决策权涉及的范围来确定公司的界的；策划师则是完全站在竞争对手的角度来看公司界的，本来在公司未投资之前，
林业部门就已开发了森林，电业局实验风车发电于此地，完全是因为气候条件所致绝非会照顾观光，而环保系统的建设完全是公益事业，但策划师把这些说成是投资，其实质是重复计算了资本投入，
若没有风车、森林等，董事长可能不会投资购买此地，或出资小一些，也就是说购地投资中已经包含了上述环境因素。外商也不傻，
他也会从策划师的谈论中发现公司在重复计算资本，但他无形中产生了竞争意识，毕竟此地的价值已被多家认可。
在集团公司法律中，我们常用公司的核心层、紧密层和松散层来反映一个公司的幅度。在OK模式看来，公司的核心层是公司决策权与管理权共同涉及的领域，在这个领域范围内，资本家掌握着一个他经常审视的决策环，劳动者则在此决策环的决策点上持续奔忙，
公司通过核心层来对外位移资本、输出决策权、延伸管理权；公司的紧密层是公司决策权经常发挥作用的地方，资本家要经常在此领域拿定主意，所以资本家也要掌握此领域的决策环，而以公司核心层的劳动者不涉及此领域决策环中的决策点，偶尔为了决策更到位，
资本家可能从公司核心层中抽调一些职能部门职工协助资本家到紧密层企业去工作，但这只限于决策领域，并不涉及紧密层企业的具
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体管理执行环节；公司的松散层有时也涉及资本家的决策环使用，
但资本家的影响力、责任十分有限，资本家为松散层企业所付出的精力也十分有限。
公司的界有三种，即公司管理界、公司决策界和公司参与界，
大体上，它们分别对应着公司的核心层企业、紧密层企业和松散层企业。
我们把公司界之内的商务形态称为公司内生存，把公司界之外的商务形态称为公司外生态。市场资源从公司外生态越过公司界进入公司内生态，成为公司资本增长的动力。公司外生态的好坏要看在外生态中市场资源的丰富程度，公司内生态的好坏要看在内生态中市场资源的被加工深度，公司界的好坏要看对外生态中市场资源的吸取程度。
从公司管理界出发，对于外生态，管理者的任务是资源交换，
用现金换材料，用产品换现金，或用产品换材料（易货）；对于内生态管理者的任务是维持决策环的正常运行，在决策环的约束下，保持人与人之间的行为关系。
从公司决策界出发，对于外生态，资本家的任务是寻求最丰富的资源区，并为公司管理界吸收资源建立起畅通的渠道；对于内生态，资本家的任务是设立一套最佳的决策环系，使资源被最充分地利用。
从公司参与界出发，对于外生态，资本家的任务是寻求最丰富的信息区，并为公司资本界输出资本建立起畅通的渠道；对于内生态，资本家的任务是加工外部输入的信息，充分提高现有资本的质量。
在公司界内，不同要素间的商务联系的接口，我们称为公司内接点。在管理界内，一个管理者不可能与所有其他管理者都发生联
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系，一般地，一个管理者有两类接点，一类是对上级，另一类是对下级，命令从上级来，贯彻到下级去，公司的总裁（最高决策者兼最高管理者）和公司的最基层非涉外职工都只有一类接点，前者的接点只发出命令，后者的接点只接受命令。我们发现有些管理者除具有对上和对下的接点外，还有对平行职务的接点，他们之间经常在一起研究讨论事情，其实，这种接点不属于管理界内，他们之间没有命令关系，而是一种信息交流，是属于决策行为的组成部分，
如果产生了横向职务间的命令关系，那是因为公司管理法制搞得好，
“合法”的一方指出“不合法”一方的不足，命令的发出者实质上是制定,法”的上级。上级对下级授权，也会产生横向平等职务间的命令关系，这是暂时的，不与职务有必然联系。
在公司决策界内，有多少决策点位置就有多少个内接点，有些复杂的决策环系，其中某些决策点重复出现于不同的子环中，决策点数少于决策点位置数，那么这些多位置的决策点往往是公司决策的关键点。在公司决策界内，内接点越多，吸收外生态的资源渠道也越多，但管理的难度也越大，所以公司管理界一般要小于公司决策界。
公司界与公司外生态的联系接口是公司的外接点。在公司管理界有两类外接点，一个是供，一个是销；在公司决策界，有多少决策点就有多少外接点，决策者指望所有的决策点都有能从公司外生态获取资源，保持或创造决策环的优势。
null 公司的体与型
企业世界和动植物世界一样丰富多彩、体态万千。在动物界，
有硬体动物，有软体动物，有的动物与外界环境没有明显的分界线。
有些植物独立采集淘汰能量，有些植物却要寄生在其他植物之上。
第七部 OK公司论?
303
那些决策界与管理界完全重叠的公司，我们称之为硬体公司。
这种公司的全部资本所投资的决策环，完全由本公司劳动者操作。
这时，资本家一般既做最高决策者又做最高管理者，他的所有商务行为全部与所属的管理者在同一环境中进行。有些资本家遵循着“不合作”的行商原则，即从来不与别人共同投资项目，一定要独往独来，要说得绝对算数，要有不打折扣的决策权力。在管理权与决策权分离条件不成熟的市场氛围中，这种硬体公司往往颇具竞争力，
对公司外生态变化反应特别快，因为从决策制定到管理执行几乎没有空隙。有人说，合作不如合资，合资不如独资，大概就是指这个道理。但这种硬体公司也有一个致命的缺点，那就是不容易长大，
且一旦遇到重病，则很难延缓生命。对于资本家来说，决策权的使用多是属于思维过程，所以决策界大一些也无妨，而管理权的使用多是属于执行过程，管理幅度太大是绝然不行的。所以受管理界的限制，资本放在一个篮子里，一旦有市场风险，则资本会面临整体威胁。
多数的大公司，它们的决策界大于管理界，即资本控股投资范围大于管理权涉及的范围，我们称这种公司为软体公司，如果其硬体部分兼负着对控股非管理项目公司提供市场条件，那么，这种公司具有资本侵略性，当这种公司的软体部分（被控股企业）发生危机时，其硬体部分（核心管理企业）就会以市场条件资本支持软体部分，反过来，当其硬体部分发生危机时，用软体部分支援。许多大型专业公司把剩余资本投资控股其上游产业或下游产业公司，就是这个道理。软体公司具有较大的缓冲带，发展也较平衡，有时软体公司为硬体部分资本的环外自由位移提供了空间和渠道。
通过参股、联营、协作、合作等方式，资本家有时还在更广泛的范围内参与相关公司的经营，形成了管理界之外是决策界，决策
第七部 OK公司论?
304
界之外是参与界，我们称这种公司为超软体公司。这种公司的内生态与外生态的界限十分模糊，很难被竞争对手观察透彻。
我们发现有些公司天天有收入，它们的管理效果与决策效果时时能被验证，如饭店、零售、日用品生产公司等；而有些公司须很长时间才能有一笔收入，且收入时间间隔没有固定的规律，它们的管理决策效果不能被时时验证，如工程类公司、农业公司等。
那些公司内接点与外接点经常处于联系状态的公司，可以经常体现出管理与决策的效果，我们称这类公司为热体公司。
那些内接点与外接点不经常处于联系状态的公司，我们称其为冷体公司。
企业界常用大型、中型、小型来表达公司规模，习惯上认为大型企业人多、资本多、资产多，而小型企业人少、资本少、资产少，
大型企业难管理，小型企业好管理。在计划经济时代，对不同行业，
政府还给定了一些指标，用以区别国有公司的规模大小，并分别给予政策。
在市场经济环境中，以公司的外在指标来区别企业规模大小已没有多少现实意义了；我们应以公司的内在生态状况来区别企业规模，用以使资本家与管理者掌握公司的难度区分。
OK模式对公司的规模类型定义如下,
小型公司——管理界内有一个决策母环，且在决策母环上只有部分决策点以子环形式存在。软体部分资本量远远小于硬体部分的资本量。决策过程与管理过程基本上融为一体。
中型公司——管理界内有多个决策母环，且在决策母环只有部分决策点以子环形式存在，软体部分资本量小于硬体部分的资本量；
或管理界内只有一个决策母环，且在决策母环上的决策点绝大多数以决策子环形式存在，部分决策子环上的决策点也以决策子环形式
第七部 OK公司论?
305
存在，软体部分资本量小于硬体部分的资本量。某公司下属三个子公司，分别经营不同的产业，这几个子公司均属本行业的小型公司，
那么，这个公司就属于中型公司；某公司只经营一个产业项目，但在几十个城市有开展同样业务的小型分公司，并与相关产业公司有许多合资合作，那么这个公司也属中型公司。
大型公司——两个以上中型公司组成的公司；或硬体部分为中型公司，但软体部分的资本量大于硬体部分的资本量。这三类公司，
因管理与决策的幅度大小不同、深度不同，其经营难度也有本质上的不同。企业发展的关键是从小型到中型和中型到大型的转折点，
在这些转折点，公司内人与人及事与事之间的联系方式要发生大的整体变化，我们称公司在转折点的变化为公司转型，在每个规模形态内，公司保持一个稳定的生态，企业只发生量变，公司转型时，
公司的生态要发生变化，企业要发生生态质变，转型成功，企业升级，上了一个新台阶。
小型公司生态简单，资本家兼做决策者和管理者，他的精力容易达到两者兼顾，中型公司生态要比小型公司复杂得多，所以，组织机构就要增加，其中强化职能部门或副总经理职位，来分担资本家的管理工作，使资本家能有更多的精力去应付决策问题，或强化企划部门、总会计师、总经济师、总工程师甚至董事会建设，来分担资本家的决策工作，使资本家能抽出更多的精力去应付管理问题；
在大型公司，公司深广度特别大，资本家看不全看不透，他不得不去适度授权，而且一般都是从决策与管理两方面综合授权。
从上述所谈的公司的规模类型、公司的界与体、公司的接点三个方面来看公司的生态状况，我们可分出如下12种公司生态,
1) 小型硬体热体公司。这类公司规模小、天天能计算出经营效果、资本投入与管理顾及是一致的。如几辆出租车规模的出租公司
第七部 OK公司论?
306
就属于这种类型。我们倡导下岗职工自组创业，应鼓励他们设立小型硬体热体公司，较适合他们资本小、精力足、风险能始终看得见的客观与主观条件。
2) 小型硬体冷体公司。这类公司规模小、资本投入与管理顾及在范围上是一致的．经营效果不能经常计量。如小装修公司就属于这种类型。对于哪些有固定工作岗位和收入，但有一定投资能力的人士，适合办这类公司，有业务就做，没业务就停，职工临时聘。
3) 小型软体热体公司。这类公司规模小、资本界大于管理界，
经营效果能经常计量。如由一位钢铁厂股东投资经营的小型金属材料公司。公司将一部分资本投资在上游或下游产业公司，构成了供应条件或销售渠道，使资本更有质量，因而每个大型的企业的周围都会有一些这类寄生的公司在经营着。
4) 小型软件冷体公司。这类公司除了经营效果不能经常计量外，其他情形与上一类基本相同。
5) 中型硬体热体公司。这类公司一般是地区性某行业的骨干企业，它们在公众中较有知名度，人员较多，经营活动频繁。
6) 中型硬体冷体公司。这类公司往往拥有十分独特的技术或渠道，不经常有活动，一般雇员不多，或许没有多少公众知名度，但很有别人意想不到的实力。一些专业的国际贸易公司和风险投资公司属于此类型，有时运筹很长时间做成一笔大买卖，有时运筹期的投入付之东流，它们无论成败都习以为常，有特别的抵御挫折的能力。有些专业技术较强，但市场不经常有的公司，如设备精密的清洗公司，它们的业务几乎无法被别的公司替代，所以利润率特别高，
只要一年做几个工程，就可以丰衣足食了。
7) 中型软体热体公司。这类公司经营活动十分活跃，有深厚的资本关系背景，有一定的地区影响力，有发展潜力。
第七部 OK公司论?
307
8) 中型软体冷体公司。这类公司隐藏性强，触角多，资本侵略性强，更适于投机经营。
9) 大型硬体热体公司。这类公司具有极强的独立性，它们往往以技术或品牌为依托，在一个很窄的行业中有特别高的知名度和影响力，是它所集中经营业务的王牌，经常受到政府的重视。
10) 大型硬体冷体公司。这类公司资本十分雄厚，投资能力强，
在资本密集型或高科技密集型产业中有这类公司。
11) 大型软体热体公司。这类公司往往是某大产业中的终极产品龙头性经营公司，它们会把资本扩散到本产业中的其它产品公司之中，并形成大的联合体或集团。
12) 大型软体冷体公司。这类公司往往是某大产业中的中间产品龙头性经营公司，它们一方面依据不常有的的大批量订单安排经营任务，一方面组织众多的中小公司进行生产制造，为此，它们也会把资本扩散到本产业中的其他产品公司之中，形成左右逢源的企业联盟。
如果将上述12种公司生态再以传统的劳动密集．资本密集和知识（智力）密集三种类型加以区别，则公司的总生态为36种。
我们从36种生态来区别公司，通过公司的大、中、小型区分，
看公司内生态层次的深度和内生态范围的广度；通过公司的硬体与软体区分，来认清公司的各种界限；通过公司的热体与冷体区分，
来判断公司的内外接点状态的区分，来分辨公司所依赖的生产要素的主次。
第七部 OK公司论?
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2、公司战略
null 战略
商界普遍认为，一间公司能从白手起家，通过原始积累后，一步步地成长为一间巨型公司，其背后的动力不是那些表面上的具体项目、具体业务、具体的行动，而是公司的战略。什么是公司战略呢？它应包括哪些内容呢？它要回答哪些问题？
OK模式认为：公司战略的制订目的就是要使公司的内在优势与市场的资源优势最佳地结合起来，使公司长久地利用最丰富的市场资源，最充分地利用自有资源，保持公司快速地可持续发展，这应是公司战略的普遍指导思想；使公司资本能够以最佳的途径生长，
使资本向最有利于吸收知识资本和市场条件资本的方向发展，使资本以最有利于提高资本数量和质量的方式去发展，以资本发展为核心和主线，决定公司未来行为方式、增长模式、项目内容、融投资方案、管理结构、营销策略等的选择，这应是公司战略的价值观；
在公司资本的生长过程中，公司的生态应随之发生变化，为实现公司资本的生长最佳条件，公司从一个生态转入另一种生态，这应是公司战略的行动步骤。
以往，有关公司战略大多停留在专业化、综合化、地区化、全球化的组合之中，定性阐述多，定量分析少，宏观性强，使资本家难以获得要领。而有些战略却具体得很象是对目前公司何去何从的回答，没有长远的指导意义，只是说说而已，到了不远的未来，事过境迁，战略失去了指导意义。
第七部 OK公司论?
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我们从公司的决策环原理出发，探讨了公司资本的数量与质量概念，揭示了资本生长基的概念，引出了资本的环内上下位移与环外自由、水平、垂直位移的五个生长方向，研究了资本的侵略性问题；我们从公司的决策环系形态出发，提出了公司的决策、管理与参与的界现象，进而提出了公司生态概念内涵和36种外延。这样，
我们就可以系统地为公司的战略价值观定位——从OK资本论出发，
确定资本生长路线，我们就可以系统地为公司的战略步骤定位；—
—从OK公司生态类型原理出发，确定公司生态的演化过程。
当然，公司战略也是资本家意志的一种表现形式，所以，公司战略必须服从资本家的兴趣和素质，那些缺乏耐心、不愿费事、不愿意被事业束缚的资本家，就不易选择环内资本位移和硬体热体公司形式，而有些资本家则立志在某行某道专研开拓一生。公司战略又是一个经济时代的产物，它要尊重所涉及时代的大环境，要遵守所涉及时代的商界规则，在20世纪初叶，追求到知识密集化经营的机会极少，而在20世纪末，不面对知识经济的现实又是不行的。
所以，公司战略的基础应是四个部分,
1) 资本家的价值观、基本素质、资本基础；
2) 社会大背景的发展趋势，得出产品生命周期的结论；
3) 资本的生长方向与方式；
4) 资本生长过程中应配套的公司生态环境。
展现在资本家面前的公司战略起码应能够回答资本家以下10个问题,
1),我是否喜欢我的公司的远景？”
2),我是否能够在我的未来公司中发挥资本家应起的作用？”
3),我是否有能力迅速起步，步入战略规定的起点？”
4),对战略中分析的社会未来发展趋势是否在内容上认同？”
第七部 OK公司论?
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5),这种社会未来发展趋势是否真的在战略实施的时间内发生？”
6),我的资本是否能够始终全部用于我的事业？”
7),我的资本能否始终联系社会发展大势下的市场丰富资源？”
8),在我的不同年龄阶段，我将面对什么样的公司场景？”
9),在每一个规定的战役中，如果不能进步，能否可以无危机地原地踏步等待时机？”
10),如果某一战役失败，能否有退路？”
关于资本家自身的条件，我们将在人才论中讨论，关于社会发展趋势的研究是一个非常复杂的命题，本书不进行单独地讨论，本节只对资本生长与公司生态选择结合使传统的战略研究方法有所改进进行讨论。
null 专业化
大量的公司自生下来就绐终从事某一具体的行业，甚至始终经营一种产品，有些公司最终成为某行业的最知名、最具规模、占最大市场份额、最稳定的公司，这种公司就是所谓的专业化公司，它们的战略过程是专业化发展之路，这些专业化很强的公司，也许其所从事的具体产品经营在其所在的大行业中比重很小，也许其市场空间范围始终固守一地，其年创利水平并不高，但由于其产品质量、
名气、成本、人才等突出的优势，使其无可替代，别人无法与之竞争，它不想也不能吃掉其他经营内容的公司，其他经营内容的公司也不能与之在其固有的领域内进行竞争，这种公司经常处于寂寞的无竞争对手的状态。
专业化公司有三种典型的起因或机会,
第七部 OK公司论?
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第一种情况是资本家拥有了独特的、长期不可替代的、社会长期需要的知识资本或市场条件资本，且资本家拥有或借用了充分的资本量，这种情况下产生的专业公司，其初始资本的质量较高。
第二种情况是资本家在劳动者阶段掌握了某一产业的决策环系，并进行了根本性改进或改造，当他获得一定的资本量后，以更优势的知识资本从事此行业，或在原决策环系的基础上，对某些决策点或决策子环进行了创新策划，获得了一定资本量条件后，进行环内位移投资，形成专业化公司。
第三种情况是在市场进行大的结构性调整时，出现了前所未有的新行业机遇，资本家们普遍不具备这个新行业的决策环系，这时，
若某资本家抢先以必要资本投入该行业，他的资本在该行业的知识含量和市场条件含量迅速增加，其他资本家由于启动晚，则无法追赶先行资本家，随着距离的不断拉大，最终先行的资本家成功地缔造了一间从事新产业的专业化公司。
某位云南农民出身的资本家执意要投资兴建淀粉厂，并自认为在全国多如牛毛的淀粉厂家中，他能成为后起之秀。他的理由是淀粉的最佳原材料是土豆，土豆的质量关键是在生长期光照充分，而土豆的库存成本是影响淀粉成本与价格的关键因素。云南高原，光照充分，且年产两季土豆，所以土豆质量好，且库存成本低，云南可耕地有限，这位资本家正是生在云南土豆的主产区，所以他的淀粉公司必然能长久地拥有别人无法拥有的市场条件，必然成为立得住的专业化公司。某位青岛农场主投资了大面积的樱桃林，陆地生产与保护地生产兼做，获得了巨大的成功，且一直无人能与之竞争。
因为樱桃是果中之王，不仅口味好，色泽与形体寓意高，但要求空气中要有一定的温度，年均温度在20度左右，最高温度与最低温度都有限制，所以樱桃最适生长在山东半岛的东侧和辽东半岛的南侧，
第七部 OK公司论?
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范围非常小；樱桃对土壤的要求和对嫁接技术的要求也很苛刻，所谓“樱桃好吃树难栽”，樱桃又不易存储，自然生长的樱桃，其成熟期又十分集中，基本上在6月份，过季节后，樱桃价格会涨到天价。
这位青岛农场主拥有气候条件和土地条件，这些条件是用钱买不到的，他还掌握了保护地栽培技术，所以他在樱桃专业化发展上获得了成功。这两个例子对于农村发展专业化地区经济很有指导意义，
只要某一种农产品在本地区具备了独特的生长条件，那么这个农产品的综合经营出的行业就具有特别的资本质量，其竞争力会十分强劲。
可口可乐公司的专业化是人造的，一切都源于那个神奇的配方。
频谱治疗仪专业公司，靠得是一个国际金奖级的发明专利；张果喜的木雕专业化成功，靠的是自有的独到工艺；麦当劳快餐专业化成功，靠得是已经品牌化了的独特经营模式。
商品世界发展，本质上就是产品的组合与分化的过程。一个大产业的大型代表性产品，如汽车行业中汽车，其构成的大量零部件都是可能产生新的专业化产品公司的，服务业也一样，航运业中分离出来了国际货运代理业，而有些服务业则是从产品行业中分离出来的，如物业管理业是从房地产业中分化出来的，而有些产品则是从服务业中分离出来的，如宾馆业中产生了大量的物料供应与旅游产品。
在一个大产业发展的激升期，产业细化机会特别多，那些投身于大产业中的高级劳动者有条件充分掌握大产业的决策环系，并在产业的快速细分中，脱离资本家，自己以个别决策点为突破，造就自己的专业化公司。
汽车天线大王张连兴的发展过程就是从汽车大行业中细化出了天线专业公司，他在香港汽车天线业独占鳌头。由于他肯大量投资
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设备，设备新则效率高，生产成本低，汽车厂家购买他的产品要比厂家自制便宜得多，成本5美元的天线，出厂价14美元，到代理商手里出售上百美元，所以代理商多，市场扩张快，所以没有人肯投资那么多钱去进攻如此狭窄的市场。
专业化公司模式是资本家原始积累的最有利、最常用的工具，
尤其在新产业大量涌现时，个别产业的超常规发展，使该行业的资本获得了充分的生长空间，并以爆炸式的速度成长起来。有华人首富之称的香港李嘉诚最终以综合化发展模式走上了事业的顶峰，但他在发展初期却是以专业化发展获得原始积累的，那时，他被人们称为塑料花大王。李嘉诚起家于塑料行业，但在他独自创业之初所面临的是种种失败，甚至一度遭遇灭顶之灾，朋友违约失信，银行上门逼款，原料商上门逼债，客户上门连打带闹要求索赔，工人拖家带口上门要所欠工资，李嘉诚苦苦挣扎，从1950年至1955年，
终于活到了还清一切债务的一天，这时的李嘉诚剩下的只有旺盛的精力了。某一天，李嘉诚自修完当天的功课之后，仍像平日那样临睡前随手翻阅一些杂志，当他阅读最新英文版《塑胶》杂志时，发现在不太引人注目的边角地方，刊登了一项有关意大利一家公司利用塑料原料设计制造的塑胶花，即将倾销欧美市场的消息，李马上意识到物质生活需要得到了基本满足之后，精神生活需要便暴露出来，花草是环境美化、激励人们精神的佳品，但自然界的花草有许多管理上的麻烦，塑料花恰好可达到美化环境、管理方便的目的，
所以李预测塑料花时代马上就要来临。1957年春天，休整两年的李嘉诚抱着塑料花行业必将发达的信念飞往意大利去学习塑料花的制作技术。李在意大利以购货商、推销员、工序工人等角色与厂家接触，从而掌握了人工制模、调色、配枝叶、包装、运输等主要生产步骤，并把样品带回香港进行深入研究，做好了大量生产、销售的
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前期准备。正当李的“长江之花”刚刚面市时，认准此行的其他竞争者想把长江小厂扼杀在摇篮之中，他们在长江小厂破旧的外表上做文章，把这个破旧的小厂形象登在报上，想说明这么破旧的厂子是生产不出好产品来的。李变坏事为好事，将计就计，利用这种反宣传，他拿着报纸和样品走访代理商，以事实证明长江的塑料无以伦比，结果使市场渐渐打开。他一手抓广告，尽量多地参加各种展览、展销，一手抓质量，他宣布“从今以后，长江的产品，没有次品”。确实，李以其“价廉、物美、新颖、别致”的产品的特点，赢得雪片般的订单，但他无法接受这些订单，因为他资金紧张，生产规模上不来。此时，李仍处于投入精力促进原始积累进程阶段。一位大订货商在此刻来长江公司要订货，但外商认为长江公司没有规模和资金实力，不敢订约，除非有人来担保，而李无法找到担保者。
第二天，李带着一大堆样品对订购商说：“先生，这八款塑料花是我和公司设计人员昨晚一夜没睡按照你的愿望设计出来的。有五款我想基本上会符合你的要求。另外三款是我考虑到你订的货是为圣诞节准备的。那么，在你的要求基础上再揉进一些东方民族的传统风味，我认为或许也有一些独特之处。所以，全部拿来，供你挑选”。
订货商显然对一夜之间能主持设计八种款式塑胶花以供他挑选的年轻人十分敬佩，为这种执着精神和产品质量而感动，不仅与李签订了长期合同，还提前付款，以解决流动资金紧张问题，从此，李在塑料花行业站稳了脚跟，并有一定实力来与强者竞争。此时美国的塑胶花市场正在大规模扩大，李凭已增加的实力，全力对欧美市场打广告，以寻求更大的合作，快速提高自身在本行业中的地位。一天，他意外地收到了一封来自北美的一家几乎垄断北美塑料花进口市场的大公司电报，欲派一名购货经理来考察工厂，寻求合作。李兴奋地意识到这次将使长江成为香港乃至世界上最大的塑胶花生产
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基地的机会来临了。李连夜召开公司紧急会议，迅速打通一切大量争取银行贷款的途径，购入生产设备，租赁大规模气派的新厂房，
居然在一周内完成旧厂房的搬迁，新厂房的租赁和配套，全新设备的安装等工作，新招工人扩大生产。就这样，李凭“实力”，签订了这笔前所未有的北美大生意。李完成了自50年代初至1955年长达5
年之久的知识积累后，转入塑胶花经营，抓住一次机遇更新改造，
质量突破，又抓住一次机遇实现与北美市场合作，至50年代末，香港成为世界最大的塑胶花产地，李成为香港塑胶花大王，为李日后成就大业提供数千万港元的积累。
当我们在制订专业化公司发展战略时，首先根据资本家的意愿，
要把专业化发展的前景从资本发展和各阶段公司生态两个角度描述清楚，它是否能满足资本家的成就感呢？它是否适合资本家的活法儿呢？资本家同意了，专业化途径才能派上用场。
其次，要对专业化公司的行业前途分析透，社会未来的科技、
政治、文化和经济变化，对本行业会有什么影响。要知道，专业公司的优势与风险都会源于专业化本身，集中一行能成为专家，精于一道，会少遇竞争，但大势不容此行业，则任何资本力量都不能支撑这个行当，过于专，也就几乎没有退路了。所以要正确判断出专业公司的生命周期。
把上述两面三点想明白了，接下来就可以回答此行业的小型公司、中型公司和大型公司三个阶段的生态标准了。在每个阶段上，
公司的冷体与热体选择，硬体与软体选择，会交叉出若干生存模式来，并就资本家状况和社会形势的可能性变化，指出在什么情况下选择什么样的生态模式。
我们以公司的资本投资范围与管理铺盖范围间的比较来设计公司的硬体与软体，公司软硬也有程度之分，专业化公司要将总资本
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在不同分阶段投入多少用于管理范围的产业，投入多少用于相关产业。在资本量十分有限的小型公司阶段，专业化公司一般硬度较高，
即所投资的内容也是管理的对象，这个阶段公司没有剩余的资本分散投资，资本家也没有精力去顾及眼前以外的事情，全力以赴忙于原始积累；当企业在小型阶段，靠市场的小份额就可以生存，但积累到相当资本量之后，公司步入中型阶段，就会招致对手的竞争，
这时就需要某种市场力量的支援或保护，它要通过合股、合作等手段，把资本延伸到供应方产业或购货方产业，也可以把剩余资本追加到原硬体部分，正面与竞争对手竞争。有些公司在从小型向中型转化之前，不主动引起竞争对手的注意力，让公司硬体部分暂时处于停滞状态，同时，秘密地把资本迂回到对自己有支持力的产业公司中，一旦基本生态具备，再去强化硬体部分，实行小型向中型或中型向大型公司转化，这时，竞争对手发现了目标，却只看到了公司生态的局部，更雄厚的实力还在后边助威，对方却难以发现。
有些专业公司为了提高竞争力，拼命地扩大公司硬体部分，只要与自己的产业有关的方面都投资经营，美其名曰“肥水不流外人田”，表面上看来，这家公司加强专业化实力，其实它已进入到了综合化公司形态。两家大厦相邻，且功能与结构也基本相同，甲家大厦老板欲与对手竞争，把底层的裙楼改造成了商场，且自己管理，
乙家大厦老板也将底层的裙楼改造成了商场布局，但他们引来了一家知名的连锁超市来经营，结果，甲大厦老板经营一年赚了100万元，而乙大厦老板商场出租收入赚了80万元，甲大厦老板认为自己在与乙大厦老板竞争中获胜了，第二年，乙大厦老板又开始了第二座大厦的经营，而甲大厦老板把精力完全限制在了原大厦物业管理和商场经营之中了，在战略上甲大厦老板败给了乙大厦老板。甲大厦老板丢掉了专业化发展之路。
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我们以公司生态的活跃程度来设计公司的冷体和热体，其实公司的冷热也是相对的，冷热也有个程度问题。零售业是热体，批发业是相对的冷体，批发兼零售的业态则介于热体与冷体之间。热体公司有生气、有活力，财务稳定，职工心态平衡，而冷体公司则不平稳，有收入时往往是一笔大数目，让人惊喜，而在为远期的下一个生意忙碌时心里没底，不知道公司目前的费用能否被未来收入抵上。习惯于冷体业态的资本家，对冷体十分适应，长达半年之久的无收入状态，一点儿也不影响他们的心境，有收入时也不过份惊喜，
主动拿出一部分来做未来费用，而没收入时，也不惊慌，一如既往地兢兢业业、扎扎实实地忙碌着。在热体公司中管理的任务繁重，
而在冷体公司中，决策的任务繁重。用热体部分来平衡财务，保证公司正常运转，也从中积累一些信息和人才，用冷体部分去争取利润，这种方法经常被专业公司所采用，很有点象足球比赛中的“保平争胜”的战术。
null 公司战略转型
制定与实施公司的战略，关键在于如何设计、规划与实现公司的转型。在这一点上，通常是给定了转型前后的公司两个生态，但没有细致研究与设计转型在时间上、内容上和技术上有哪些特征。
公司转型绝不是一下子从一个生态变成另一个生态，而是需要较长的准备时间，一定的转达变过渡时间，各种生态要素一般不是同步转变，有些要素先转变，而有些要素要拖后。以公司战略转型为分界点，在此分界点之前为一个战略时期，在此分界点之后为新的战略时期或战略步骤，一般地认为公司战略转型是使公司要经历两种生态。这里，我们要提醒决策者，公司在转型时要历经三个生态，
即转型期内的公司生态也应算在其中，尽管这个过渡的生态存在期
第七部 OK公司论?
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与战略相比，时间短暂，但它的特殊性与重要性要求我们要极其认真地对待它。
专业化公司转型要涉及如下四个大转变,
1) 资本家自身要转型，他左手拿着管理权，右手挥着决策权，
他要决定主要下放左手还是右手，下放到什么高度，分几个步骤下放。这是一个十分痛苦的过程，有时放下了又举起来，理性与感性、
理智与情感间要进行一番较量。
2) 社会大趋势背景已为转型奠定了客观基础。人们习惯于为项目和产品进行可行性分析和市场调研，但在战略转型时，却不进行社会与市场分析。当资本家感到自己已无精力管理日益扩大的管理摊子或已无精力全方位负责决策时，他就容易增加管理或决策层次，
这时，他已实质上进入了转型阶段，但这种转型的动力来源仅仅是资本家的精力所限，如果这时，外部条件不具备，其转型会有形式无内容，人员与层次增加了，组织机构放大了，成本上升了，而效率却下降了。成功的资本家一般都把公司层次增加、机构组织转变放在最后，而把转型的外部条件做为转型的第一时机来把握，在外部条件不具备之前，要在组织上控制住规模。一些公司为了争取政府给予“集团”的命名，为了外在的面子，而把一个专业公司多层次化、大型化，为获“集团”之名，付出了战略上颠倒步骤的代价。
3) 要转变公司的软硬度，要知道使公司更硬些，还是使公司更软些为好。硬体公司冲劲强，但在市场上目标集中，对于那些只在某一地区发展，产品的地域空间有限的公司，把公司的资本与管理双重集中于一体，机动力量加强，可能有利于对区域市场的垄断，
如牛奶公司就是这样，其产品的保质期短，只能以本地市场为空间。
软体公司潜力大、迂回能力强，对于那些要跨地区发展的产品公司，
对于那些所依赖的供求渠道有限的产品公司，“深挖洞、广积粮、缓
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称王”不失为一个上策，如果一个传呼专业公司，在有了一定实力之后，能够与电信部门合作，下力量获得电信渠道的优惠供应，然后再扩大公司业务规模，虽然在时间上慢一些，但后劲十足，如果一个快餐公司已小有名气，若加大其公司硬度，则可在一定市场区域内提高了市场占有率，但那十分有限，或加大其公司软度，推广加盟连锁制，则可能在短期内公司在本地市场有停滞的现象，但在更广泛的市场区域有所作为，其成长不可限量。
4) 要转变公司的冷热度。在专业公司的产品市场有限的前提下，改变了公司软硬度，会影响公司的冷热度，在公司管理范围不变的情况下，投资增加了，公司硬度提高了，同时管理者负责的任务也加大了，这时，为了消耗与使用资本，管理的内容就要细化。
一个小型的投资公司可能管理几家公司的股份投资，管理机构主要设项目部、投资部和考核部，这三个部门一年也遇不到几个新项目，
无太多的资本可投资，已投资的公司有限，考核任务也不是经常有的，可谓公司较冷；但当投资公司投资量大了，各部门的工作就可能达到了满负荷，部门间的联系加强了，内接点经常会处于工作状态，如果投资规模再增加，上述核心部门还可能分解，如把项目部分成了产品项目部和服务项目部，投资部分成股份投资部和贸易投资部，考核部分成了管理考核部和决策考核部等，公司内部门间的竞争局面出现了，公司的热度大幅度提高。公司软化一般会导致公司冷度增强，公司把有限的资本用于对相关行业公司的控股、参股或合作的投资，公司销售部只对几个代理商负责，过去门庭若市，
现在少有人登门，营业额可能增加了，但公司的活跃度下降了。
有时，在转型期，由于专业公司的软度与热度同时增加，公司的决策界扩大，公司管理界内又更加活跃。这种情形一般在如下两种情况下容易发生,
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1) 有新资本家加入，公司资本增加，这些新增资本一部分用于相关公司的投资，使公司软化，扩大决策界，另一部分用于公司管理界内投资，提高产品产量．增加产品的花色品种等。
2) 资本的质量突然大幅度增加，如某专业公司获得了国家权威支持，具有了垄断力量，在全国仅此一家的产品可以商用；如某专业公司对产品质量有重大突破，获得了非常先进的发明专利，对同类产品有全方位的提高，从而构成了市场垄断力。
对专业公司的转型期，资本家的思维过程大体上是：改变自我以增强理性、认识社会以借时机、软硬调整以优化结构、冷热调整以协调力量。
在专业公司的转型期的前夕，制订公司战略转型的推理方案的工作顺序大体上是：分析大趋势以确定转型起点、确定软硬度以把握资本走向、调整冷热度以确定管理力度、改变资本家自身以科学施政。
在专业公司的正式转型期，实施公司的战略转型的步骤顺序大体是：资本位移方案实施、管理调整方案实施、资本家自我价值实现方案实施、依社会大背景变化而设置的必要备选方案的实施。
null 多元化
从公司的发展过程看，大部分公司在起家时走了专业化发展之路，但到中后期则经营范围快速扩大，变成了多种行业同时经营的多元化发展的公司。
从公司的某一时刻的静态生态结构看，公司的专业化程度或多元化程度不一样，甲公司专门生产原煤是专业化煤炭公司，乙公司生产、加工煤炭，也是专业化煤炭公司，但甲乙对比，乙公司就成了多元化发展的煤炭专业公司，所以专业化与多元化是一对相对而
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称的概念。
公司多元化发展倾向的起因或动力，大体上有如下四个方面,
1) 资本家的爱好、价值观、知识等多元化。有些资本家对新鲜事物有极大的兴趣，他以资本为工具，去建构不同的世界，供自我价值实现，他们只把公司当成人生过程，在人生结束前的一刻，
把公司积累的财富贡献给了人类慈善事业，他一生的吝啬，只是为了最后一次的大慷慨。而有些资本家只钟爱某一行，他们的追求是在某一领域登峰造极、无以伦比。
2) 社会大环境的变化迫使或诱使公司多元化发展。无论资本家多么钟爱生产经营煤油灯，也无论哪个资本家有多么雄厚的资本量，当电灯科技与产业出现后，煤油灯就必须让位给电灯，如果哪个资本家热爱光明事业，他只好去经营电灯，这是科技变革的趋势所迫使他转变的；在地区保护主义盛行的年代，要使专业公司的小产品走向大市场是十分艰难的，而局限于本地区则市场容量十分有限，较多的资本则只能在本地区投向多种产品或产业，这是政治状况迫使公司多元化发展；在动荡的经济环境中，产业结构经常进行大的调整，今年处于卖方市场，第二年又变成了买方市场，第三年干脆没有市场，为了公司生存，不开辟新路行吗？这是经济结构变化的结果；经营文化产品的更需不断翻新，以适应人们对文化产品的需要不断翻新,以适应人们的文化观经常的转变。另一面，公司以追求利润最大化为目的，一旦出现可实现暴利的新产业，公司资本必然有转移的倾向，在泡沫市场的诱导下，公司有可能发展成四不象的企业，资本家在多个不相关的行业企业中奔波，要经常换脑筋，想召开一个全员大会，不成，因为无论讲什么业务内容，都会有一部分人或大部分人处于旁听，而职能部门就某项生产要素立制度，不得不变成几个版本，因为各行业的情况不一样，难以统一。
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3) 资本的生长必然造就多元化的公司生态。尽管有时公司会把大部分企业或部门卖掉而专心致力于单一的产业，但就总体而言、历史地总结，资本还是要向多领域扩展。为了规模经济，资本要集中，集中到一定程度必然导致规模不经济，专业化发展经常会受市场容量所限或资本家管理能力所限，过剩的资本就迫使资本家找一个新“口袋”把它装起来。
4) 公司生态简化倾向也会导致公司多元化发展。每个资本家都希望公司的生态内外接点越少越好，使自己应付的事物不过份繁杂，都希望公司的层次越少越好，使自己能直接看到公司、直接影响公司，把握权力下放的深度，易于公司稳定。所以，只要能使公司资本通过别人的决策去增长，那么资本家就不去费心决策，把资本寄生在别的资本家的决策界内，股票市场就是为这类资本家准备的，在股票市场中，资本家用买股与卖股来行使股东的决策权，而不用参加公司的决策层去费心决策；只要通过决策就能实现资本增长，则资本家就不会格外招兵买马去具体管理投资项目，决策是思维过程，一个资本家可同时涉足10个领域的决策，可在一年参加
30次董事会议，但他绝对不能同时涉足10个领域的具体管理，不能同时面对30家公司的人财物和产供销操作。
在资本论部分，我们把资本向决策环外转移分成三种情况，即环外资本自由位移、水平位移和垂直位移，而当资本位移到新决策环时，资本可以从资本生长基出发，从必要资本量向充分资本量增长。所以，我们可以认为，公司多元化从资本位移角度看有三种途径或方式,
1) 水平多元化。通过资本环外水平位移的方式实现公司多元化发展。
2) 垂直多元化。通过资本环外垂直位移的方式实现公司多元
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化发展。
3) 自由多元化。通过资本环外自由位移的方式实现公司多元化发展。
那么资本在什么情况下选择什么样的具体资本环外位移方式呢？
在资本论中，我们得出个结论：当对于新的决策环，资本的量与质足以满足资本生长基条件时，资本家才能使用资本位移。
当资本家在某一专业公司经营，发现其掌握的决策环上的某些决策点可做为其他决策环的决策点时，他会去探索资本水平位移的可能性。如一位资本家在完成一座大厦建设以后，对于一、二层公建部分进行经营，他可以用之出租，也可以与免税公司合股成立商场公司，也可以自营商场，这时，资本就有了资本环外水平位移的机会，若坚持出租，则不发生资本位移，若与商场公司合股，则属部分水平位移资本，若自营商场，则属全部水平位移商场。如果这位资本家已决定使公建部分资本环外水平位移，但确定不了合股还是自营，那么他要在资本的量与质上去分析，若自营，除了投入楼层外，还要有其他大量投入，若作为商场经营，大厦的地脚、交通等便是资本质量的决定因素。李嘉诚在成为塑胶花大王之后，因大量租用生产场地，触动了他判断地产业的神经,
60年代的香港，冒险家、投机家、实业家、投资家从世界各地涌入，预示着经济将“起飞”，李进一步预测香港之地会寸土寸金，
经营地产业会大有可为，于是他从塑胶花用场地一点，把资本向塑料行业之外的地产业转移，通过“塑料花＋房地产”的暂短多元化经营之后，把全部资本转入了地产业，后来，因地产业关联着几乎所有行业，加上香港资本市场发达，李嘉诚又从地产业短暂的专业化经营跨入了综合化发展的境地。某国际航运货运代理专业公司经
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过几年的专业化经营成为本地区最大规模货代企业，其公司老板被选为行会会长，老板通过行会了解到货代企业这时都很有效益，但由于大家经营史都不很长，所以大多数公司没有自己的物业，所以，
他以行会的名义邀请各家公司联名建楼，自己的公司为开发商，会员公司预交半款，建成大楼之后再交另半款，由于行会组织，再加上楼价便宜，许多公司预交了半款，这家公司利用这些钱，建起了大楼，除了会员使用的楼层之外，尚有一半楼层供出租出售，这时公司已成功地向房地产业发展了。一些专业公司发展到顶峰之后，
只用品牌就能实现资本的环外水平位移，而一家大型出租公司投资修车场，则是靠资本的市场条件含量来实现资本的水平位移。公司中一切闲置不用的资源，一切可以同时多用的资源（如不饱和运转的多用途设备、厂房、品牌）等，都是资本家环外水平位移资本的工具或切入点。
如果说产业间的供求关系引导了资本环外水平位移的话，那么大小行业间的包容关系引导了资本的环外垂直位移。我们从电话号码簿的黄页分类中可以看出，并列的大行业只有几十种，它们都是诸如房地产、机械制造、化工等大产业概念，在每个大的产业概念内，可细分出许许多多小行业，如在机械制造产业中，可以细分出化工机械、服装机械等几十种，而在化工机械内又可细分成数以万计的各种产品。当资本家生产原煤达到稳定的规模后，一个化工工程师的到来，可能引起资本家用原煤生产煤油的兴趣，这样，一边出售原煤，一边用售不出去的原煤做煤油。一家美发业公司变成美容美发公司也是理所当然的，因为美发是美容的一个组成部分。
无论是资本环外水平位移还是垂直位移，位移后的资本均与原资本所在决策环有这样或那样的联系，有原决策环下的资本支持，
位移后的资本均具一定的侵略能力，这样的公司既有生存的基础和
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本钱，又有发展的机会和动力。所以，水平比垂直位移资本产生的多元化公司较多，也有个别的公司通过资本的环外自由位移，走上了多元化之路，这种情况如同同时建几个专业公司。
资本的位移方法也有多种多样，独资、控股合资、参股合资、
联营合作、股票投资等都是典型的资本位移方法。
一些大型的多元化公司，其资本形成的公司决策界非常大，且每天都在发生变化（如股市资本流动），这种超软体公司的决策人就象阀门一样控制着多个产业的链条，所以，我们有时把这种资本家称为财阀。由于这种大资本家眼界宽、资本的位移渠道多，用现有产业和资本抵押可搅动金融资本，所以他们的投资能力也非常大。
确切地说，资本位移产生的公司多元化现象，称为多元化投资，
如果称某公司是多种经营公司，则不仅资本要多元化，其管理也要多元化。看某公司是不是多元化投资，主要要看公司的软体部分，
而看某公司是不是多元化经营，主要要看公司的硬体部分。
所以，我们称的公司多元化发展，包含着多元化投资与多元化经营两重概念。
资本家亲自投资与管理的公司硬体部分可能是热体的，也可能是冷体的。但资本家只投资资本而不亲自主持管理的软体部分，往往是些热体公司，这是因为热体公司容易被财务分析与业绩预测，
这对于不经常深入公司的资本家来说，更易于远程决策，资本的风险性较小。
综合化公司的战略转型的要点与专业化公司的战略转型的要点基本上是致的。但综合化公司的战略方针，还应格外考虑到公司多元化中的关联度，有时能否设计好公司决策领域与管理内容间的关联方式和关联程度，成为多元化战略转型成败的关键。
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null 公司多元关联度
“一业为主多种经营”是一句商界流传甚久的口号。一般地认为，公司应将绝大多数资本投资于一个行业，而把小部分资本投资于其他产业，可见一业为主的“主”字也有主线的意思，即以一个行业为主线，那么其他种类的经营就要围绕主线展开。
公司的多产业内容是否相互关联与关联得松紧，直接涉及到资本的总体质量和资本家精力能否适应。如果公司的多项投资内容间毫无关联（如既经营水果又经营木工机械），那么，它们之间谁也支持不了谁，资本家必须同时是两个行业的专家，他的时间必须分别给予两个公司。如果公司多产业间有关联（如种植葡萄又生产果酒），
那么，此产业可以给彼产业以销售支持，资本家的葡萄生产经验也是生产果酒的选料知识，他可以用相当于应付单个产业的一倍半时间去应付两个产业。
公司多元关联度有两个含义，一个是资本间的关联度，另一个是管理间的关联度。
资本间关联度大小要看其他产业资本对某一产业贡献的市场条件资本与知识资本有多少，贡献多，则关联度大。
管理间的关联度大小要看公司硬体部分的管理集约性，也就是说要看不同产业或项目，它们的决策环所共用的决策点比重大小，
若共用决策点多，则管理的集约性强，一个人可能有条件从事两个岗位或一个半岗位的工作。
那些多元关联度较大的多元化公司，其硬体部分很象专业化公司，其软体部分很象是专业公司的最佳市场空间，是为专业公司服务的。
我们完全可以抽象假定公司的发展历程,
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1) 资本家掌握了必要的资本，投资了资本生长基，公司进入资本生长过程；
2) 当公司资本达到充分资本量时，公司转入了正常运行期；
3) 当公司达到了经营规模饱和后，资本家将剩余的利润投资在了上下游产业，公司开始软化和多元化。
4) 当公司的软体部分充分膨胀之后，资本家开始把管理内容转移到资本相关的公司，公司的硬体部分开始冷化；
5) 随着公司利润增加和公司冷化，资本家开始有资金和精力去探索新的事业空间，利用资本市场条件，投资于更广的产业，于是一个大型的超软体公司形成了。
